연구자율성 등을 확보하는 리더십 공간의 확보를 통해 창의성 넘치는 과학 시스템을 구축하자

1. 과학 리더십 공간과 연구자율성
- 해외 선진연구기관 사례 분석 -
2015. 2. 11.
권기석
(한밭대 / 과학정책연구소)
선진공공 연구기관 운영체제 세미나, 한국화학연구원
www.spru.re.kr

2. I. 과학리더십 공간
- 과학의 본질과 역사의 교훈
- 과학에 리더십이 중요한가?
- 리더십 공간 : 분석 틀
II. 과학리더십 공간 분석과 연구 자율성
- 사례분석의 틀
- 해외 공공연구기관 사례 분석
III. 결론 및 시사점
Contents
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3. I. 이론적 배경 : 과학리더십 공간

4.  Science is a complex process of theorizing, experiment,
publishing and criticism (Popper, 1972)
 Scientific Paradigm (Kuhn, 1996)
 CUDOS, Reputation-based rewarding system (Merton,
1973)
 Republic of Science, Personal Knowledge (Polanyi, 1969 &
1974), Tacit Knowledge (Nonaka & Takeuchi, 1995)
-> learning through practice and culture
과학의 본질, 자율성과 지식의 진보
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5.  16,7C – Royal Society of London for Improving Natural
Knowledge (1662), gentlemen and patronage
 18,9C – Professionalization in France
 19C – Institutionalization in Germany (e.g. laboratories and
seminar in universities)
 20C – Departments combining teaching & research in US
universities, Decentralization & Competition
 20C – Sustainable science system in Japan
 J. Needham : Bureaucracy based on Confucianism and
failure of Scientific Revolution in China
=> 국가적 장점을 극대화하는 제도, 리더십 공간을 구축
과학사의 교훈
– 자율적 연구공동체의 성장과 진화
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6. - 과학리더십은 과학자, 시설, 노하우 등을 활용하여
새로운 지식을 생산하는 transformation process
- 과학자들의 자발적 노력과 집단적 활동을 조직적/국
가적 과학적 성과로 연계
- 다양한 연구인력을 한 방향으로 몰아주어 시너지를
발생시키는 magnet
과학 리더십 왜 중요한가?
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7. 과학기술자도 리더십이 필요한가?
 과학기술연구에도 팀워크나 공동연구가 중요, 과학기술
자의 경우, 이미 국제협력에 따른 공동연구를 수행
 연구네트워크가 노벨상에 중요(임경순, 2008)
 과학에 비용에 많이 드는 거대과학 등장
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=001&aid=0002832431
 과거에도 커뮤니티가 매우 중요 (영국의 왕립과학아카데
미)
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8. 과학자 리더십 모형의 구성
 리더십의 5차원과 하위역량 (조기숙, 2011)
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도덕이 중요
업적에 대한 요구
사람기술 필요
조직문화적응
글로벌 마인드

9.  특성론적 접근 : 효과적인 리더의 특성 탐색
- 가정 : 효과적인 리더는 일련의 특성 가짐
 행동론적 접근 : 부하에 대한 리더의 행동
- 가정 : 어떤 리더행동이 모든 상황에 효과적
 상황적응론적 접근 : 리더십유형과 상황(부하능력 등) 관계
- 가정 : 모든 상황에 적합한 유일 최선은 없다
 최근의 리더십 : 전방위, 능력존중, 인간존중, 변화주
 한계 : 리더십의 효과성에 있어 제도보다는 인간에 초점
리더십 이론의 발전과 한계
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10. 글로벌 수준에서 어떤 정책으로
과학을 리드할 것인가?
과학리더십과 리더십공간
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과학자 개인
연구기관
국가
리더십 공간
(Leadership
Space)
어떤 조직과 거버넌스 및 제도가
과학을 활성화하는가?
어떤 연구자가 훌륭한 과학리더
인가?
글로벌 과학리더십의
역사적 변천
과학자집단 역량
극대화 조직운영
지식
과학자의 리더십
양성과 역량강화
높은 교육 수준 | 열정과 높은 만족감 | 호기심과 창의
력, 도전 정신 | 다양한 취미와 재능 | 뒤늦게 만난 멘토 |
전공에 관련된 깊은 이해 (조기숙, 2011)

11. 과학리더십과 리더십공간
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과학자 개인
연구기관
리더십 공간
(Leadership Space)
어떤 조직과 거버넌스 및 제도가
과학을 활성화하는가?
과학자집단 역량
극대화 조직운영
지식
 조직수준의 과학리더십 공간
- 최우수과학자의 선발
- 연구주제 선정 (사람 vs. 주제)
- 조직, 인력, 예산의 운영
- 연구탁월성의 책임성

12.  Suh (2005): compressed and unequal scientification
(process rather than why), dependent scientification
(periphery as an error), democracy and reflexibility
 Song(2011): internal (quantitative growth, focus on
applied research, weak u-i-g relations, few national
leaders from scientists); external (low social status,
scientists as governmental agents, scientists-centered
thought, weak contribution to society)
 Song(2002): industrial development (policy goal),
increasing input factors (policy measures),
bureaucratic control (policy culture)
한국은?
Characteristics of Korean Science (Policy)
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13. II. 리더십 공간 분석과 자율성 :
해외 공공연구기관사례

14.  독일 과학 진흥이 목적인 비영리 연구 기관의 연합회(1911년 발족, 48년 조직화)
- 연방 정부와 주 정부로부터 자금 지원(총 예산의 85%, 15%는 경쟁적 예산).
- 공익 증진을 위한 기초과학에 방점, 특히 혁신적이거나 자금과 연구기간
많이 소요되는 연구 분야를 중점적으로 지원
- 약 80개의 연구 기관으로 구성. 일반적인 공공 관심에 관한 기초 연구 수행
- 이사장, 경영위원회(이사장, 부이사장, 감사, 평의원 2명), 본부, 평의회(평의원
32명), 총회, 과학심의회로 구성
- 전신인 카이져 빌헬름 연구소를 포함하여 32번 노벨상 수상(단일기관 최다)
** the Times Higher Education Supplement rankings :
자연과학 세계 1위, 공학분야 세계 3위
(1위 미국 A&T, 2위 Argonne National Laboratory)
막스플랑크연구회 사례
(Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e. V.)
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15.  최우수 과학자의 선별과 신뢰
- 오로지 연구 우수성에만 집중, 정치적 혹은 외부의 압력과 영향을 철저히 배제
- 모든 막스플랑크 연구소는 독립된 주제를 연구, 새로운 주제 선정시 내외부
전문가와 합의를 통해 Director를 선정(the Harnack Principle : 예산지원O 간섭x)
 연구주제 선정의 자율성 / 조직, 인력, 예산의 자율성
- 혹독한 평가를 통해 선정된 연구자에게 연구주제를 비롯한 모든 권한을 이양
** 독일 헌법 5조 명시(독립된 연구 및 선발된 연구책임자에 대한 대폭적인 지원)
- Director는 연구진 구성, 장비구입, 예산운용에 있어 전권을 행사
 연구탁월성과 책임성
- 각 연구소(Director)는 2년에 한번씩 250명의 국제전문가의 질적/정성적 관점의
엄격한 Peer Review를 거침(자율적 연구의 보장과 혹독한 평가는 동전의 양면)
* 2년간 연구성과 & 향후 2년 계획 발표, 탈락과제 및 미흡과제는 예산 삭감
막스플랑크연구회 사례
(Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e. V.)
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16.  이스라엘과 유럽 9개국, 즉 10개국의 정부간 조약에 기초하여 1974년 설립
- 룩셈부르크는 2007년에 회원국 가입, 호주는 2008년에 준회원으로 가입
** 각 연구소는 개별적 연구영역을 가짐
(독일<하이델베르크 및 함부르크>, 영국, 프랑스 및 이태리 등)
 설립목표 미국이 강력하게 지배하고 있는 분자생물학의 균형을 바로 잡기 위함
**CERN같은 초국가적 연구 센터를 만드는 것을 목표로 설립
 주요임무 : 분자생물학 기초연구, 기술 및 장비 개발,
 시설 및 서비스 제공, 다각적 교육프로그램 제공
및 기술이전 임
유럽분자생물연구소 사례
(European Molecular Biology Laboratory)
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17.  최우수 과학자의 선별과 신뢰
- 젊은 연구자(Post Doc. 등)의 아이디어와 역량을 기준으로 선발
** 전세계를 대상으로 연구리더를 모집하고, 내외부 전문가 회의를 통해 선정
- 세계적인 명성을 이미 확보하고 있는 EMBL의 연구리더로 선발되었다는 의미는
연구자의 커리어가 이미 최고 수준이라는 것을 보장하며 글로벌 수준에서 경쟁
** EMBL 과제 수행 후 막스플랑크연구회(대형연구과제)나 대학으로 진출
 연구주제 선정의 자율성 / 조직, 인력, 예산의 자율성
- 선발 시 연구주제 당위성을 검증 받았기 때문에, 인력구성을 비롯한 연구자율성
최대한 보장(독일 연구환경의 전통이 아닌, global standard).
250명의 박사과정생의 경우 독자적 연구과제 수행
** 연구장비가 필요할 경우 왜 필요한지에 대한 사유서만으로 구입
 연구탁월성과 책임성
- 각 리더는 연구가 종료되는 5년 차에 검증을 받으며, PeerReview가 가장 중요함
우수한 연구성과가 입증될 경우 4년 추가 연장 계약(최대 9년 EMBL 근무가능)
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유럽분자생물연구소 사례
(European Molecular Biology Laboratory)

18.  Dr. Paul Ho : 천문학 불모지 대만에서 20년 만에 세계
적 연구소로 발돋움
 대만의 기술력을 활용 글로벌 프로젝트 참여, 최고의
연구환경을 통해 일류 과학자 유입
 연구소 내 영어공용화, 질적 평가
 Bottom-up 방식의 국제공동연구
대만천문물리연구소(ASIAA) 사례
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19.  최우수과학자의 영입과 신뢰 : Dr. Paul Ho의 영입은 연구소의
글로벌화에 중요한 역할을 하였음. 이에 리위안저(총통 직속
AS 원장 역임) 등 과학자 신뢰로 전폭적 지지가 중요한 역할을
하였음. 최고의 연구환경을 통해 일류 과학자 유입하는 선순환
구조를 확립함. 관련하여 리더급 학자 유치를 위해 해외에서
저명한 중국인 과학자나 공동연구를 통한 유치 등 전략적 접근
 우수과학자의 인적 속성에 따른 연구주제 선정, 총통 직속 과
학원 원장 리위안저의 지원을 통한 연구소의 자율적 운영
 질적 성과 측정 지표는 물론 국가에 서비스와 멘토링 관점에서
함께 평가
대만천문물리연구소(ASIAA) 사례
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20. III. 결론 및 시사점

21. 21
과학자 개인
연구기관
국가
연구자와 기관이 과학 리더십을
발휘하는 Leadership Space 를 확
보하는 제도적 개혁, 환경구축이
중요
자율성
지식
글로벌화
평가개선
책임성 확보
탁월성
긴 호
흡
신뢰
VS.
결론 및 정책적 함의
한국의 장점 활용을 극대화하는 제도화 모색

22. 결론 및 정책적 함의
한국의 장점 활용을 극대화하는 제도화 모색
22
 연구문화 개선 : 과학자 신뢰 강화, 평가제도 합리화
 연구자율성 확대 : 인력과 예산의 탄력성 확보, 탁월성
확보, 과제의 제안과 채택
 국제협력 강화 : 기술적 장점을 활용한 협상력 강화, 해
외과학자 정주환경 확보
 지속가능한 학문후속세대 양성 : 최고의 과학시설 제
공, 독립적 연구자를 양성하는 문화 강화

23. 결론 및 정책적 함의
기술역량 바탕으로 과학을 추격하는 웜홀전략
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 한국의 장점인 기술역량, 과학장비 구축 경험을 바탕으로
글로벌 과학협력
 빅사이언스 프로젝트 협력을 통한 노하우 공유 및 과학흡
수, 네트워킹 강화
 장점을 활용한 catch-up 성공 및 forging ahead 기회 확보
 이제 science question driven research 가 필요
 이를 위해 사이언스에서 대등한 협력 내지 리더십을 확보
하기 위한 기술과 구분되는 과학의 특성 고려 별도의 공
간 구축이 과제로 남음 (*조직수준에서 적용-천문연)

24.  함승덕/양다승(2012), 한국대통령의 과학기술 리더십 연구, 한국정
치학회보, 46(1), pp.142-173.
 조기숙(2011), 여성과학자의 글로벌리더십, 이화여자대학교출판부
 Karl Popper(1972), Objective Knowledge: An Evolutionary Approach,
London: OUP.
 Polanyi, M. (1974), Personal Knowledge: Towards a Post-Critical
Philosophy , University Of Chicago Press.
 Merton, R. [1942](1973), “The normative structure of science”, the
Sociology of Science, pp. 267-268.
 Thomas S. Kuhn (1962), The Structure of Scientific Revolutions.
Chicago and London: University of Chicago Press.
 I. Nonaka and H.Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford
Uinveristy Press.
주요 참고문헌
24

25. Thank you !
www.spru.re.kr