1. 스포티파이 개요 2. 조직구조 3. 조직단위별 역할 4. 일반 매트릭스조직과 다른 점 5. 스포티파이식 매트릭스조직의 성공 포인트 Appendix - 매트릭스조직

1. 스포티파이식 매트릭스조직
2020. 2. 20.
1. 스포티파이 개요
2. 조직구조
3. 조직단위별 역할
4. 일반 매트릭스조직과 다른 점
5. 스포티파이식 매트릭스조직의
성공 포인트
Appendix - 매트릭스조직

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1. 스포티파이 개요
 회사 개요
 2006년 설립된 스웨덴 국적의 음원 스트리밍 회사. (창업자: 다니엘 에크, 마틴 로렌존)
 81개국에 서비스. 2억 명 이상의 가입자 중 유료 가입자 1억 명.
 글로벌 음악 스트리밍 시장 점유율 40% (글로벌 1위), 보유 음원수 3,500만곡 이상.
 시가총액: 250억달러(28조4250억원)
 비전 『사용자에게 지속적으로 더 많은 가치를 제공하자』
 경영의 핵심
 바텀업 방식의 혁신을 지속적으로 추구.
 고객 중심적 경영을 하는 것.
 로고
 조직의 이상
 단위 조직에 가능한 독립적이고 자율적인 권한과 책임을 부여해 팀 스스로 고객접점에서 학습과
혁신을 반복, 최선의 솔루션을 이끌어 내는 것.
 스포티파이가 글로벌 1위 음원 기업으로 성장한 비결: 구성원 창의력을 충분히 이끌어내는 조직 구조.

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2. 조직구조
스쿼드
(Squad)
자율경영팀
[10여명]
트라이브(Tribe)
동일 기능의여러 스쿼드 [40~150명]
얼라이언스(Alliance)
여러 트라이브로 구성된 최고경영진 (e.g. 소비자 얼라이언스)
얼라이언스 리더십
[1기술 헤드, 1제품 헤드,
1디자인 헤드]
구성원
여러 트라이브로
얼라이언스 구성
챕터의 멤버가 됨
트라이브 리더십
[1기술 리드, 1제품 리드,
1디자이너 리드]
여러 기술을
가진 구성원을 모아
스쿼드 구성
여러 스쿼드로
트라이브 구성
챕터(Chapter)
챕터 리드가 이끄는
동일한 기술을
가진 직종 그룹
길드(Guild)
비공식 커뮤니티
일종의 CoP
프로덕트 오너

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3. 조직단위별 역할
조직단위 역할 리더십 리더십의 역할
스쿼드
Squad
PJT팀 단위
애자일 조직의 기본 단위로 일반적으로 5~10명으로 구성.
스쿼드 내 다양한 기능을 가진 구성원이 함께 일함.
고객에게 전달되는 하나의 서비스를 처음부터 끝까지
책임지고 개발. 일종의 미니 '스타트업'
임무가 변화됨에 따라 기능의 구성도 변화.
임무를 완료하면 조직을 해체.
회사의 비전, 가치, 방향성에 부합하는 한 일하는 방식 등은
스스로 정할 수 있는 권한과 책임을 갖는다. (독립적인
스쿼드라 할지라도 지켜야 할 목적과 원칙은 존재)
프로덕트
오너
• 스쿼드 멤버로 리더(leader)는 아님.
• 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정함.
• 다른 스쿼드와 협업 시 스쿼드를
대표해 업무를 조율하는 중개자.
트라이브
Tribe
사업부
단위
동일한 임무를 가지는 업무 연관성이 높은 스쿼드를 묶어
상위 조직화.
일반적으로 40~150명으로 구성.
스쿼드 집합인 동시에 필요한 스쿼드를 키워내는
인큐베이터 역할.
스쿼드 간 독립적으로 움직이면서 발생할 수 있는 의도치
않은 사일로 현상 방지.
소속 스쿼드 간 정보공유나 긴장 조율은 트라이브 리드의
명령과 통제가 아니라 정기 세미나와 같은 거버넌스
프로세스를 통해 이루어짐.
트라이브 간에는 회사의 목적과 연결된 관련 업무 추진
과정에서 상호 긴장과 협력을 논의하는 공식 정기 회의체
구성 및 운영으로 이슈를 해소.
트라이브
리드(lead)
• 회사 차원에서 부여된 임무와 가치가
각 스쿼드 안에 잘 녹아 들고 있는지
점검 및 내재화.
• 업무 우선순위를 설정하며, 예산
할당, 다른 트라이브와의 업무 조율,
노하우 공유 등의 역할.
애자일
코치
• 장애를 식별하고 지속적으로 프로세
스를 개선하도록 코칭.
• 애자일 방법론이 효과적으로 구현되
고 조직문화로 자리매김할 수 있도록
구성원들의 멘토, 코치 역할.

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3. 조직단위별 역할
조직단위 역할 리더십 리더십의 역할
챕터
Chapter
기능 단위
트라이브 내에 스쿼드를 가로질러 동일한 직무 전문성을
가진 구성원들을 조직화.
정기, 수시로 모여 해당 분야의 전문적인 내용이나 자신의
분야에서 발생한 이슈를 상시 공유.
e.g.) 웹 개발자 챕터, 테스터 챕처, 백엔드 챕터
챕터
리드(lead)
• 챕터를 책임지며, 전통적인 책임을
가진 챕터 멤버의 라인 관리자.
• 트라이브 내 동일 직군 구성원에
대한 직무적 코칭과 개발.
• 직무상 발생하는 이슈 해소 및 협력,
직무 수행 표준 관리.
길드
Guild
커뮤니티
(CoP)
완전 자율성 조직의 잠재적 단점은 규모의 경제에 대한
손실인데 이를 방지하기 위해 운영하는 비공식 조직으로
회사를 하나로 묶는 접착제 역할을 하는 커뮤니티로 너무
많은 자율권을 희생하지 않으면서 규모의 경제를 실현.
지식, 도구, 코드 및 실습을 공유하려는 사람들의 모임으로
유기적이고 광범위한 '관심있는 커뮤니티'임.
트라이브와 트라이브를 연결하고 나아가 회사의 사회적
연결성을 높이는 연결고리.
업무와 조직 운영 등 회사 내 주요 지식과 정보와 관련된
어젠다를 중심으로 구성.
관련 분야에 속한 구성원은 자동으로 길드에 배정되지만
관심만 있다면 누구나 참여 가능.
챕터는 트라이브에 국한된 반면, 길드는 회사 전체에 적용.
e.g.) 웹 기술 길드, 애자일 코치 길드, 조직 인사이트 길드
길드
코디네이터
• 길드의 행정적 운영을 관리하고,
세부 어젠다에 대한 생산적 토론과
정리, 공유가 활발히 이뤄질 수
있도록 조율.

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4. 일반 매트릭스조직과 다른 점
 이중 보고가 아닌 고객에게 서비스 전달에 초점을 둔 매트릭스조직.
 수직 차원 조직의 역할.
 What: 다음에 무엇을 만들 것인가에 초점.
 프로덕트 오너: 훌륭한 제품을 제공하는 데 중점을 둔 기업가 또는 제품 챔피언.
 서로 다른 기술을 가진 구성원들이 협업하고 자체 구성하여 훌륭한 제품을
제공하는 안정적인 공동 배치 팀으로 그룹화.
 구성원들이 물리적으로 모이며 대부분의 시간을 보내는 장소이기 때문에 더
중요한 조직.
 수평 차원 조직의 역할.
 How: 잘 만드는 방법에 대한 지침 제공.
 챕터 리드: 기술적 우수성에 중점을 둔 교수 또는 역량 리더.
 지식, 도구 및 코드를 공유하기 위한 조직으로 챕터의 임무는 이를 촉진하고
지원하는 것.

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5. 스포티파이식 매트릭스조직의 성공 포인트
 최소단위조직에 규모의 개념 도입.
 독립적으로 움직일 수 있는 다기능 최소단위조직 (스쿼드)을 자율경영이 가능한
수준으로 작게 쪼갬.
 최소단위조직 간의 그룹(트라이브;사업부)도 150명※ 규모를 넘지 않게 적용.
 구성원 간의 공식적, 비공식적 협력과 연대를 자극.
 기능 중심 챕터 조직.
 CoP개념의 길드.
 개인의 성장을 촉진하는 창의적인 운영 시스템 구축.
 챕터 운영.
 일하는 방식과 관련한 코칭-멘토링 전담 애자일 코치.
 매트릭스 조직이 추구하는 본질(환경변화 신속 대처, 고객 중심 등)을 충분히
인식하고 이를 구현할 수 있는 조직 역량과 문화를 우선적으로 갖춤.
※ 던바의 수: 아무리 발이 넓은 사람이라도 진정한 사회적 관계를 맺는 사람은 150명을 넘지 못한다는 것. 옥스포드대 문화인류학자 로빈 던바 교수가 주장한 가설.

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Appendix - 매트릭스조직
 개념
제품(Product) 조직과 지역(Region) 또는 기능(Function) 조직을 매트릭스화하여 조직 구성원들이 2개의
조직에 동시에 소속되도록 하는 조직 형태.
 특성
 두개 이상의 권한 계통이 중첩되는 이중 권한 구조.
 목표달성을 위해서 내부에 과업지향적인 작업집단들을 운영.
 작업 집단은 기능별 부문에서 차출된 다양한 기능 전문가들로 구성.
 머리로 이해하기 쉬우나 실제 운영하기는 어려운 조직.
 장단점
장점 단점/부작용
 제품 관점과 지역 관점을 동시에 관리함으로써
환경 변화에 신속히 대처할 수 있어서 경영환경의
복잡성이 심화된 현재에 적합.
 제품 조직과 지역 조직이 서로 연결됨으로써
조직내의 의사 소통과 그에 따른 공동 의사
결정을 원활히 할 수 있음.
→ 분권화(사업부제)에 따른 사일로 현상 해결.
 시장의 변화에 대하여 즉시 대응이 가능하여
글로벌경영에서 현지화에 유리함.
 너무 복잡.
 리더 간의 역할/책임이 명확하게 구분되지
못하면 업무의 공백 발생.
 기능의 중복으로 인한 과도한 경비 발생, 업무
처리의 지연. (의사결정 속도 저하)
 의사소통을 위한 많은 활동이 필요.
 복수의 명령 계통으로 인해 구성원들이 모호성과
스트레스를 겪게 되고 업무 처리의 혼선 발생.

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재조명 이유 내용
경영 환경의
복잡성 증가
 다양한 제품을 여러 시장에 파는 형태의 복잡한 사업을 하고 있는 기업에서는 단순한
조직 구조로는 시장과 고객의 다양화로 인해 발생하는 복잡성을 해소하기 어렵다.
 복잡한 경영환경에서 기업이 생존하기 위해 현실적으로 필요한 조직구조.
 기업은 불확실성 속에서 활동하는 실체로 단일구조로는 문제를 해결하기 어렵다.
 전 세계에 펼쳐 있는 사업의 기회를 포착하고, 현지 고객들의 욕구와 수요에 대한 파악과
함께 국가 간 또는 사업 간 공동구매나 기술적 효율성을 제고시키기 위한 수단으로
복합적인 조직구조를 갖출 필요가 있다.
동시 달성이
어려워 보이는
목표 및 전략
 동시 달성이 어려운 2개의 목적을 사업 전략에서 추구한다면 매트릭스 구조가 적합.
 규모의 경제를 위해 제품 개발/생산 등은 글로벌 차원에서 통합 대응하고, 현지 시장/
고객에 가깝게 다가가기 위해 마케팅/영업은 지역별로 밀착 대응 전략에 적합한 조직.
시너지 창출과
효율적인 혁신
 사업부제/기능 조직은 명확한 책임이 더 중요한 조직으로 시너지 창출이 용이하지 않음.
 생산효율성에 더해 혁신도 효율적으로 할 수 있으려면 협력형 기업으로의 변신이
필요한데 시너지 창출이란 면에서는 매트릭스 구조가 유리함.
※ 출처: LG Business Insight 2012.5.23. 외 Article 참고하여 정리
기업 구조의 복잡성, 업무의 세분화, 고객의 다변화와 대외 업무 협력의 증가 등 비즈니스모델이
복잡해지면서 이를 효과적으로 관리할 수 있는 시스템으로 매트릭스 조직이 주목 받음.
 매트릭스 조직이 재조명 받는 이유
Appendix - 매트릭스조직

10. 10/10
구분 내용
리더십
 지시 통제형 리더십이 아닌 협력가형 리더십
 부서 관점이 아닌 전사 관점에서 성과를 극대화할 수 있는 방향으로 사고하고 행동.
 이원화에 따른 갈등을 해결할 수 있는 판단기준 정립
- 전사적 관점에서 무엇이 가장 좋은 결과를 가져오는가?
 갈등을 지시가 아닌 설득과 코칭을 통해 해결.
 권한과 지시/통제 대신, 조직의 목표, 프로세스 등에 기반한 협상을 통해 영향력을 발휘하여 상호
협력을 이끌어낼 수 있어야 함.
성과측정
 전체 조직의 성과 창출 관점에서 어떻게 행동했는지 여부 측정.
 객관적인 수치로 측정할 수 없는 '협력적 행동과 사고'를 재무적 성과 못지 않게 중요한 항목으로 평가.
조직문화
 매트릭스 조직이 추구하는 본질을 충분히 인식하고 이를 구현할 수 있는 문화를 갖추는 것.
 기존의 업무 처리 방식이 명령과 복종에 의한 것이었다면 이를 자주적 조정과 협조에 의한 방식으로
전환해 가는 변화 관리 노력.
 공식적인 제도/프로세스 외에 비공식적인 경로를 통해 자발적인 상호 협력과 신뢰 구축.
- 서로 대화하고 협조할 수 있는 분위기, 소통 채널 구축: 다양한 협의체 구성.
- 광범위한 개인간 협력 네트워크를 형성할 수 있는 기회 마련: 비공식조직 CoP 활동 권장.
① 철저한 준비
 충분한 시간과 노력을 들여 장기적인 변화 계획을 수립한 후에 시작.
 조직구조의 변화에 이어 사고 방식과 제도 등을 바꾸는 작업을 지속.
② 상호 협력 시스템 구축
 매트릭스에 내재한 복잡성을 해결할 수 있도록 상호 협력을 이끌어내는 리더십, 성과측정, 조직문화 구축.
 매트릭스 조직의 성공 요인
Appendix - 매트릭스조직