Il documento analizza l'evoluzione dello smart working in Italia, dalla sua origine legata al telelavoro fino ad oggi, evidenziando gli effetti su vari aspetti come il conflitto lavoro-famiglia, la soddisfazione lavorativa e le relazioni interpersonali. Viene anche discusso l'impatto delle modalità di lavoro agile sulle performance aziendali e le implicazioni per il futuro, sottolineando la necessità di studi longitudinali e l'importanza delle caratteristiche personali nel contesto del lavoro agile. Infine, il documento offre indicazioni pratiche per un'efficace implementazione dello smart working nelle organizzazioni.

1. SMART WORKING IN ITALIA:
ORIGINI, DIFFUSIONE E
POSSIBILI ESITI
di Ferdinando Toscano e Salvatore Zappalà
Estratti da un articolo in stampa presso la rivista
Psicologia Sociale (Il Mulino)

2. Obiettivi della rassegna
1. Smart working in Italia: origine e diffusione
2. Lavoro agile e ricerca. Possibili effetti su:
• Conflitto lavoro-famiglia
• Soddisfazione lavorativa
• Identificazione e commitment organizzativi
• Relazioni interpersonali
• Prestazione lavorativa
3. Smart working, presente e futuro: osservazioni per la
pratica e possibili piste di ricerca

3. Prima del lavoro agile:
telelavoro nel mondo e in Italia
1973: l’Ing. Jack Nilles conia, negli USA, i
termini telecommuting (“telependolarismo”)
e telework (“telelavoro”)
1999 e 2001: D.P.R. n. 70 e la Deliberazione
dell’Autorità per l'informatica nella Pubblica
Amministrazione n. 16 introducono, in Italia,
il telelavoro nella P.A.
2004: Accordo Interconfederale tra sindacati
e Confindustria recepisce l’Accordo-Quadro
Europeo sul telelavoro del 2002 e introduce il
telelavoro anche nel settore privato
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

4. Dal telelavoro al lavoro agile
• Legge 81 del 2017: il “lavoro agile” è una “modalità di
esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita
mediante accordo tra le parti, … senza precisi vincoli di
orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di
strumenti tecnologici per lo svolgimento dell'attività
lavorativa” (Art. 18).
In Italia, è «agile» il lavoro:
- Svolto lontano dal posto di lavoro
e/o
- Svolto senza vincoli ai consueti orari di lavoro
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

5. Molta flessibilità… molte denominazioni
• «Lavoro agile» o «smart working»,
termine introdotto e poi abbandonato
durante l’iter parlamentare ma molto
ripreso dai media
Definizione solo italiana
All’estero, espressioni diverse a
seconda di caratteristiche specifiche di
flessibilità (lavoro svolto in mobilità,
mediato da ICT, etc.)
SMART WORKING
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

6. Lo smart working in Italia
(Osservatorio PoliMi, 2017, 2018, 2019)
Lavoratori in smart working in Italia:
• 480.000 nel 2018
• 570.000 nel 2019
58% grandi imprese, 12% PMI e 16% PA coinvolte da progetti di
lavoro agile nel 2019
Gli spazi scelti sono, di solito:
• Casa (80%)
• Altre sedi aziendali (74%)
• Spazi di co-working (58%)
• Luoghi pubblici (52%)
Solitamente, circa 4-8 giorni lavorati in smart working al mese
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

7. Possibili esiti dello S.W.
• In letteratura quasi nessuno studio sullo smart
working inteso «all’italiana»
• Molti studi sul telelavoro ed altre forme di
flessibilità assimilabili al lavoro agile
• Di seguito una rassegna sui principali costrutti
indagati in relazione al lavoro agile
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

8. Lavoro agile e conflitto lavoro-famiglia
• Hill, Erickson, Holmes e Ferris (2010) presentano uno studio su quasi
25mila lavoratori in 75 diversi paesi:
Lavorare da casa sembra associato ad una riduzione del conflitto
lavoro-famiglia. Effetto maggiore se i lavoratori hanno più controllo
sulla pianificazione oraria e se riescono ad organizzare il proprio
tempo personale e di lavoro
• Allen, Golden e Shockley (2015):
Telelavoro ha effetto limitato sulla riduzione del conflitto lavoro-
famiglia. Possibili miglioramenti mitigati dal fatto che la persona,
per lavorare, “resta a casa tutto il giorno”. Forse lo smart working
riduce il conflitto lavoro-famiglia ma sembra favorire il conflitto
famiglia – lavoro, specie nelle donne.
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

9. Lavoro agile e conflitto lavoro-famiglia
• Gajendran e Harrison (2007):
Serve tempo perché il lavoratore si adatti alla flessibilità.
Conflitto L-F appare minore in chi lavora a distanza da più di 1
anno, rispetto a chi utilizza tale modalità di lavoro da meno
tempo
• Allen, Johnson, Kiburz e Shockley (2013):
Relazione tra telelavoro e conflitto lavoro-famiglia non
influenzata da genere, presenza di coniugi/figli in casa e dalle
ore di lavoro settimanali
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

10. Lavoro agile e soddisfazione per il lavoro
• Correlazione bassa tra flessibilità e soddisfazione
verso il lavoro (r=.10) (Gajendran & Harrison, 2007)
• Su 30 lavori considerati, 17 riportavano una
relazione positiva, 12 non evidenziavano alcuna
associazione e uno addirittura una relazione
negativa (de Menezes & Kelliher, 2011)
• Relazione non lineare tra flessibilità e
soddisfazione: 15 h/sett. tempo ideale. Oltre, la
soddisfazione sembra ridursi, specie in lavoratori
poco orientati al risultato (Virick, DaSilva, & Arrington, 2010)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

11. Lavoro agile, identificazione e commitment
• Possibile relazione curvilinea tra flessibilità e
commitment: troppo telelavoro riduce impegno
verso la propria organizzazione (Caillier, 2012)
• I lavoratori che si sentono fisicamente isolati, si
sentono poco inclusi e valorizzati dalla loro
organizzazione e ciò genera bassa identificazione
(Bartel, Wrzesniewski, & Wiesenfeld, 2012)
• Relazione tra uso moderato flessibilità e
identificazione dei lavoratori (Thatcher & Zhu, 2006)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

12. Lavoro agile e relazioni personali
• Se telelavoro poco frequente, nessun effetto sulle relazioni con i
colleghi; se molto usato, effetti negativi (in media, r = -.19)
Relazioni con il superiore migliorano con flessibilità, a prescindere da
quanto è adottata (r = .12) (Gajendran & Harrison, 2007)
• Perché relazioni con i colleghi potrebbero peggiorare?
I telelavoratori potrebbero considerare le relazioni con i colleghi
poco importanti (Golden, 2006), il non vedersi con i colleghi potrebbe
generare frustrazione (Cooper & Kurland, 2002) o gelosie (Pyöriä, 2011)
• Inoltre, alcuni lavori potrebbero risentire più di altri perché
richiedono maggiore interdipendenza tra persone (Golden & Veiga,
2005)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

13. Lavoro agile e prestazioni
• Studio in cui i capi percepivano aumento produttività, ma disconferme da
percezione dei lavoratori flessibili e indicatori oggettivi (Baltes et al., 1999)
• 156 imprese spagnole mostrano relazione positiva tra prestazione aziendale
e % di lavoratori in telelavoro (Martínez-Sánchez et al., 2007, 2008)
• In letteratura tutti gli studi sono cross-sectional: impossibile tracciare
conclusioni in termini causali! (Allen et al., 2015)
• Unico studio longitudinale noto, ad ora (Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015):
242 addetti call center di un’agenzia viaggi con 16mila lavoratori.
Chiamate aumentate del 13%: 9% dovuto a maggior tempo lavorato durante
il turno. 4% attribuito ad ambiente più tranquillo.
A 2 anni, però, i telelavoratori avevano ricevuto meno promozioni rispetto
agli altri e molti erano tornati al lavoro normale.
“Lontano dagli occhi, lontano dal cuore”?
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

14. (Alcune)
Osservazioni per la pratica
• Lavoro agile: tentativo di regolamentare flessibilità ma soprattutto nuovo
modo di operare e di funzionare delle organizzazioni:
1. Nuova cultura gestionale
2. Nuova leadership dei dirigenti, ma anche nuovi processi e procedure
organizzative
3. Job crafting: smart worker agente di cambiamento del suo lavoro
• Ragioni lavoro agile: benessere per lavoratori, ma anche esigenze
organizzative
• Non tutto lo smart working è uguale: ad es., quantità di ore lavorate in
maniera agile può portare ad esiti diversi
• Work-life balance ma anche rischio invasione: tutelare il distacco dal lavoro
• Smart working come risorsa per alcuni «tipi» di lavoratori (es., leva per i
giovani, supporto per gli anziani)
3. SMART WORKING: PRATICA E STUDI

15. Studi futuri
• Ruolo delle caratteristiche personali:
es. ruolo capacità di pianificazione, senso di
responsabilizzazione ed altre qualità individuali
• Caratteristiche dello smart working. Considerare:
Quanto in un mese? Di che qualità? Con quali risorse
organizzative? Quanto coinvolge gli altri?
• Necessità di studi longitudinali e tramite diario per
delineare le causalità tra lavoro agile e suoi effetti
3. SMART WORKING: PRATICA E STUDI

16. Università di Bologna – Dipartimento di Psicologia
Gruppo di Ricerca ICT-ON
Responsabile Prof. Salvatore Zappalà
Per saperne di più:
Toscano F., Zappala' S. (in stampa). Smart working in Italia: origini, diffusione e
possibili esiti. Psicologia Sociale.
salvatore.zappala@unibo.it
ferdinando.toscano2@unibo.it