Il documento offre cinque strategie per migliorare l'efficienza di un sistema qualità e ridurre i costi. Queste includono la riorganizzazione dei processi, la gestione dei costi di qualità, l'attivazione di miglioramenti continui, la diminuzione dei tempi di attraversamento, e la definizione di standard lavorativi. Inoltre, evidenzia l'importanza di affrontare sprechi e costi non necessari per ottimizzare le operazioni aziendali.

1. DIMINUIRE I COSTI CON IL SISTEMA QUALITA’

2. 5 COSE CHE POTETE FARE CON IL SISTEMA
QUALITA’
CI SONO CINQUE COSE CHE POTETE FARE PER UTILIZZARE MEGLIO IL VOSTRO
SISTEMA QUALITA’:
1.
RIORGANIZZARE I PROCESSI ELIMINANDO LE ATTIVITÀ CHE NON SONO A
VALORE AGGIUNTO E GLI SPRECHI
2.
INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITÀ, IN PARTICOLARE DIFETTI, NON
CONFORMITÀ, RECLAMI, OPERAZIONI RIPETUTE
3.
ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO PER UNA RIDUZIONE COSTANTE E
CONTINUA DEI COSTI
4.
DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO DEI PRODOTTI
5.
DEFINIRE GLI STANDARD DI LAVORO

3. RIORGANIZZARE I PROCESSI
Persone
input
trasformazione
materiali
SI PUO’ INTERVENIRE SULLE 4 M:
MANODOPERA
MATERIALI
MACCHINARI
METODI
Attrezzature
Software
Hardware
output
metodi

4. RIORGANIZZARE I PROCESSI
VUOL DIRE INDIVIDUARE LE FUNZIONI PRIMARIE PER LE QUALI
L’ATTIVITA’ È STATO CONCEPITA E LE FUNZIONI SECONDARIE CHE
SERVONO A MIGLIORARLA SIA DAL PUNTO DI VISTA TECNICO, CHE
DA QUELLO ORGANIZZATIVO
ATTIVITA’
FUNZIONE
PRIMARIA
NON ELIMINABILE
NON ELIMINABILI
FUNZIONE
SECONDARIA
COMPLEMENTARI
LA RICONFIGURAZIONE CONSISTE NELL’INDIVIDUARE MODI
CREATIVI PER SVOLGERE LA STESSA FUNZIONE DI BASE PER IL
CLIENTE

5. RIORGANIZZARE I PROCESSI
SPRECHI
A
T
T
I
V
I
T
A
'
NR
S
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V
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SPRECO STRUTTURALE
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G
I
A
ALLINEAMENTO
ASPETTATIVE
4M
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I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
OSSERVAZIONI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SI PUO’ UTILIZZARE UN FOGLIO COME QUESTO PER ANALIZZARE LE
ATTIVITA’ CHE FANNO PARTE DEL PROCESSO
F
O
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N
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R
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C
L
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T
E

6. INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITA’
LA MANCATA QUALITÀ COSTA ALL’AZIENDA IN MOLTI MODI:
 PRODOTTI DIFETTOSI
 RILAVORAZIONI
 RIPARAZIONI
 CONTENZIOSI CON IL CLIENTE
 RESI DAL CLIENTE
 PERDITA DI CLIENTI
 SCARTI
 SFRIDI
 SOVRACONSUMI DI MATERIALI
 MOVIMENTAZIONI INUTILI
ETC
POSSIAMO USARE IL RESPONSABILE DELLA QUALITA’ E IL SUO STAFF
PER ANDARE A CACCIA DI QUESTI COSTI

7. INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITA’
ECCO DEGLI ESEMPI DI ERRORI IMPIEGATIZI:
• PERSONE CHE ASPETTANO IN ANTICAMERA LA FINE DI UN'ALTRA
RIUNIONE;
• RIUNIONI CHE COMINCIANO IN RITARDO PERCHÉ I PARTECIPANTI NON
SONO PUNTUALI;
• RITARDI OCCASIONATI DA UN GUASTO DELLE ATTREZZATURE (LE
SEGRETARIE VANNO A FARE DELLE FOTOCOPIE IN UN ALTRO UFFICIO
NON FUNZIONANDO LA LORO ATTREZZATURA);
• ERRORI DI REGISTRAZIONE (UN ERRORE NEI DECIMALI);
• ERRORI DI COMUNICAZIONE (I QUADRI HANNO TRASCURATO DI DARE
AI COLLABORATORI ISTRUZIONI PARTICOLAREGGIATE O NON HANNO
VERIFICATO SE ESSI HANNO CAPITO BENE COSA CI SI ASPETTAVA DA
LORO);
• FIRME MULTIPLE DA PARTE DELLA DIREZIONE

8. ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
A
C
A
C
A
C
A
C
P
D
P
D
P
D
P
MIGLIORAMENTO
D
MANTENIMENTO
COSI’ DEMING DESCRIVE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
LA COSA INTERESSANTE E’ CHE POSSIAMO FARLO A TUTTI I LIVELLI
DELL’AZIENDA

9. ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI
IDENTIFICARE
IL
PROBLEMA
ANALISI DI PARETO
ESAMINARE LA
SITUAZIONE E
LA SUA STORIA
ISTOGRAMMA
IDENTIFICARE GLI
ELEMENTI CARATTERISTICI DEL PROBLEMA
PROBLEMA
DIAGRAMMA
CAUSA - EFFETTO
1 2 3 4
A
B
C
TOT
RACCOLTA DATI
CARTA DI CONTROLLO
RICERCARE LE
CAUSE PIU’
IMPORTANTI
X
R
STUDIARE
LA
SOLUZIONE
METTERLA
IN
OPERA
CONTROLLARE
I RISULTATI
SI
STANDARDIZZARE
LA
SOLUZIONE
DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
TOT

10. DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO

11. DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO
INTERRUZIONI DEL FLUSSO DOVUTI A TEMPI DI ATTESA,
MANUTENZIONI DEI MACCHINARI, COLLI DI BOTTIGLIA, ALTI
TEMPI DI SET-UP, RILAVORAZIONI E COSI’ VIA AUMENTANO IL
LEAD TIME E QUINDI I COSTI DELL’AZIENDA.
IL LEAD TIME PUO’ ESSERE:
DI PROGETTAZIONE
 DI PIANIFICAZIONE
 DI PRODUZIONE
 DI TRASPORTO
 DI FATTURAZIONE

12. DEFINIRE GLI STANDARD
LO STANDARD SERVE A MANTENERE SOTTO CONTROLLO I
PROCESSI; GLI STANDARD COMPRENDONO PARAMETRI E
PROCEDURE OPERATIVE
LO STANDARD:







RAPPRESENTA IL MODO MIGLIORE, PIU’ FACILE
E SICURO PER FARE UN LAVORO
OFFRE L’OPPORTUNITÀ PER COMUNICARE E
CONSERVARE CONOSCENZE ED ESPERIENZE
FORNISCE UN MODO PER MISURARE UN
RENDIMENTO
MOSTRA LE CORRELAZIONI CAUSA EFFETTO
FORMA LA BASE PER IL MANTENIMENTO E IL
MIGLIORAMENTO
FORNISCE OBIETTIVI E INDICA I COMPITI
OPERATIVI DA RAGGIUNGERE ALLE PERSONE
È UN MODO PER MISURARE LE PRESTAZIONI

13. DEFINIRE GLI STANDARD
LO STANDARD PUO’ ESSERE
FISICO (LA QUANTITÀ DI MATERIALE IMPIEGATA NELL’UNITÀ DI
PRODOTTO),
DI TEMPO (IL TEMPO LAVORO IMPIEGATO PER UNITÀ DI
PRODOTTO),
DI PREZZO ( IL PREZZO MEDIO DI ACQUISTO DELLA MATERIA
PRIMA) ETC.
UN MIO CLIENTE CHE È RIUSCITO A MIGLIORARE I TEMPI DI
ASSEMBLAGGIO DEI COMPONENTI DI POCHI SECONDI HA AVUTO
UN RISPARMIO DI 70.000 EURO ALL’ANNO

14. PER SAPERNE DI PIU’
KAIZEN COSTING, COME UTILIZZARE I METODI KAIZEN PER
DIMINUIRE I COSTI
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15. Durante un incendio nella foresta , mentre tutti gli altri
animali fuggivano un colibrì volava in senso contrario
con una goccia d'acqua nel becco
Cosa credi di fare- gli chiese il leone-Vado a spegnere l'incendio- gli rispose il volatile
Con una goccia d'acqua?
Gli rispose con un ghigno irridente il leone
E il colibrì proseguendo il volo rispose
Io vado a fare la mia parte