Sastamala 2009: Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen

1
Laadunhallinnasta laadukkaaseen
johtamiseen
7.12.2009
Juhani Anttila
Venture Knowledgist Quality Integration
http://www.QualityIntegration.biz , http://qiblog.blogspot.com
juhani.anttila@telecon.fi
Nämä sivut on lisensioitu
Creative Commons 3.0 lisensillä
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi
(Ilmoita lähde)

2
xxxx/21.11.2009/jan
Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen
Liiketoimintakeskeisen näkökulman avaaminen laadunhallintaan
1. Lähtöongelmat, käsitteellinen perusta ja perusymmärrys,
mistä on kysymys
2. Laadukas johtaminen
3. Organisaatioidentiteetin turvaaminen
4. Laadukas järjestelmällinen johtaminen
5. Strateginen johtaminen ja johtamisprosessi
6. Operatiivinen toiminta ja tuotteet sekä liiketoiminta-
prosessien hallinta
7. Liiketoimintarealiteetit
8. Tietopohjainen johtaminen
9. Suorituskyvyn arviointi ja kehittäminen
10. Organisaation oppiminen

3
1. Lähtöongelmat, käsitteellinen perusta
ja perusymmärrys, mistä on kysymys

4
Organisaatioiden laaturatkaisuissa on ongelmia!
3235/10.11.2009/jan
• Organisaation johto ei osallistu eikä ole sitoutunut – Laatu on
vain asiantuntija-aihe.
• Johdon ja laatuasiantuntijoiden välinen vuorovaikutus on
tehotonta. Laatuasiantuntijoiden merkitys yrityksen
liiketoiminnan kehittämisessä on kyseenalainen.
• Laatutoteutukset – esim. ns. laatujärjestelmät – eivät ole
liiketoimintalähtöisiä.
• Ihmiset – eivät edes laatuasiantuntijat – ymmärrä eroa
laadunhallinnan (QM - Quality Management) ja
laadunvarmistuksen (QA – Quality Assurance) välillä.
• On paljon erilaisia, erillisiä ja kilpailevia laatumenettelyjä,
joista eivät edes laatuasiantuntijat ole samaa mieltä.
• Organisaatioissa on monia muita asiantuntija-alueita, jotka
kilpailevat keskenään ja myös laadunkehityksen kanssa.
• Laaturatkaisut organisaatioissa ovat vahvasti vain
sertifiointikeskeisiä, eivät liiketoimintaa aidosti kehittäviä ja
tehostavia. Sertifiointi on kaupallistunutta ja menettänyt
uskottavuutensa.
• Laaturatkaisut ovat ensisijaisesti reaktiivisia ja
innovatiivisuutta on hyvin vähän.
• Muodollista ja passiivista dokumentointia korostetaan aidon
liiketoiminnallisen tiedon ja tietämyksen hallinnan sijasta.
Useimmissa tapauksissa
laadun kehittäminen
organisaatioissa ei ole
kiistatta lunastanut
lupauksiaan.
Mitä sitten pitäisi tehdä?
Pieter Bruegel the Elder 1568: Sokeiden marssi (Matteus 15:14)

5
TOIMINTA
ja sen
TULOKSET
Asian selkeä
ymmärtäminen
(Johtavat periaatteet)
Hyvin johdetut
liiketoiminta-
järjestelyt
(Infrastruktuuri)
Tehokkaat
työkalut
(menetelmät, välineet,
teoriat, tms.)
2447/15.11.2009/jan
Liiketoimintaan integroitu laadunhallinta
Suorituskyvyn
erinomaisuus ja
jatkuva myönteinen
kehittyminen
(Ref. Peter Senge)

6
Organisaation kokonaissuorituskyky
Asiakkaihin
liittyvä
suorituskyky
Toiminnan
tehokkuus
• prosessit
• ihmiset
Talouteen
ja markkina-
asemaan liittyvä
suorituskyky
Ekselenssi:
Ylivertainen suorituskyky
suhteessa vertailukohteisiin
Ei-taloudelliset
tosiasiatiedot
Taloudelliset
tosiasiatiedot
0815/10.11.2009/jan (Ref.: Malcolm Baldrige, Balanced Scorecard)
Toiminta: Liiketoimintaprosessit

7
Suorituskyvyn ”ekselenssi”, erinomaisuus,
ylivoimaisuus, ylivertaisuus
Ekselenssin arvioimiseksi liiketoiminnan kokonaissuorituskykyä verrataan
tarkoituksenmukaisiin vertailukohteisiin. Ekselenssiä on, jos suorituskyky:
– Ylittää organisaation asettamat omat tavoitteet.
– Ylittää oman liiketoiminta-alueen muiden organisaatioiden suorituskyvyn:
• on keskiarvoa parempi
• on parhaiden kilpailijoiden joukossa
– On maailman huipputasoa (World Class) otettaessa huomioon kaikki liiketoiminta-
alueet
• edustaa benchmark-tasoa ja parhaita käytäntöjä (best practices)
• on esikuvana kaikenlaisille organisaatioille
3227/3.12.2009/jan

8
Mikä on suorituskykymme?
3623/6.11.2009/jan
Suorituskyky (Performance) – Toimintakyky ja mitä sillä saadaan
aikaan (tuote)
Laatu (Quality) – Missä määrin sidosryhmien tarpeet ja
odotukset täyttyvät
Vaatimusluokka (Grade) – Standardivaatimukset
Palvelutaso (Service level) – Kahden osapuolen sopimat
vaatimukset
Jatkuva menestys (Sustained success) – Jatkuva kilpailukyky
suorituskyvyllä
Eksellenssi (Excellence) – Laatu, joka ylittää haasteelliset
referenssit Täyttää minimivaatimukset
Olla keskinkertainen
Käsitteistö on käytännön
ihmisille - eritoten johdolle -
vaikea ja selkiintymätön.

9
Mitä tarkoitetaan ammattimaisilla
laatuaiheen käsitteillä?
Ammattimaisesti laatuaihetta tarkastellaan jonkin organisaation puitteissa:
 Laatu
– Organisaation kaiken laatutoiminnan tavoite (Tulos)
 Laadunhallinta
– Laadun käytännön toteuttaminen organisaatiossa (Johdettu toiminta)
 Laadunvarmistus
– Sidosryhmien saaminen vakuuttuneeksi, että organisaatio pystyy täyttämään
velvoitteensa ja olemaan laadukas (Viestintä)
3412/15.11.2009/jan

10
Laatukäsitteestä
Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielen
paljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuon
asian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkin
monimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, josta
johtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:
• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisesti
mitattavissa olevia ominaisuuksia.
• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivista
täyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.
• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo
(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.
• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen
subjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.
• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaa
erinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta) tai luksusta.
Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määritelty
kansainvälisessä standardissa ISO 9000.
3413/15.1.2008/jan

11
Mitä laatu tarkoittaa?
Laatu on:
• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä
(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa
• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista
• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa
• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta
2797/17.11.2009/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000
““Missä määrinMissä määrin jokinjokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmientäyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotuksettarpeet ja odotukset”” (*)(*)
Organisaatiomme
Sidosryhmämme: Asiakkaamme
Henkilöstömme
Kumppanimme
Yhteiskunta
Luonto
Tuotteemme
(Tavarat + Palvelut)
Organisaatiossa on aina jossain
määrin laatua. Oleellinen kysymys
on, miten sitä voidaan jatkuvasti
lisätä. Ns. ylilaatu on käsitteenäkin
mahdoton.

12
Laadunhallinta = Laadukas johtaminen
2767/19.11.2009/jan
Laadunhallinta (integroitu):
Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaation
suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmien
tarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen
Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrin
johtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.
(*) Quality management (ISO 9000)
Laatujohtaminen
Laadun johtaminen
TQM

13
Laadunhallintajärjestelmä (Quality Management System, QMS) kuvaa organisaation
järjestelmällistä laadukasta johtamista. Käsite muodostuu seuraavista osista:
1. MS (Management System): Johtamisjärjestelmä
- Järjestelmällinen tapa, jolla organisaation johto määrittelee ja toteuttaa
käytännön toiminnan ja organisaation tavoitteet
2. Q (Quality): Laatu-, laadukkuus
- Johtamisjärjestelmään liittyvä ominaisuus, joka kuvaa, miten järjestelmä
toteuttaa laadun
Laadunhallintajärjestelmä on olemassa ensisijaisesti organisaation omia liiketoiminnan
tarpeita varten.
(Suomenkielinen termi “laadunhallintajärjestelmä” on kovin harhaanjohtava - ja tarpeeton.)
Laadukas järjestelmällinen johtaminen,
laadunhallintajärjestelmä (QMS)(*),
2719/25.11.2009/jan (*) Ref.: ISO 9000 (käsitteet) ja ISO 9004 (QMS)

14
Laadunhallinnan järjestelmällisyys toteutuu organisaation
liiketoiminnan rakenteiden ja toiminnan (prosessien) kautta.
Laadunhallintajärjestelmä on illuusio
- tai keinotekoinen rajoite ja rasite.
Laadunhallinnan järjestelmästä
järjestelmällisyyteen
3707/7.11.2009/jan

15
Laadunhallintajärjestelmä, organisaation
laadukkaan johtamisen standardikäsite
2741/15.12.2005/jan
TQM
CWQC
Laatujärjestelmä
Toimintajärjestelmä
Laadunhallintajärjestelmä on:
• standardoitu käsite, joka kuvaa koko
organisaation laadukasta johdonmukaista
ja järjestelmällistä johtamistoimintaa
organisaation eri tasoilla.
• käsitteenä sekä asiasisällöltään ja
merkitykseltään aiheuttanut paljon
sekaannusta johtuen laatuun yleisesti
liittyvien käsitteiden kirjavuudesta
käytännössä ja monissa alan julkaisuissa.
Laadunhallinnan toteuttamisessa pitäisi näkyä organisaatioidentiteetti ja innovatiivisuus.
Tällöin myös laadunhallintajärjestelmää olisi järkevä kutsua yrityskohtaisella nimellä.
Esim. innovatiivisuutta korostavan yrityksen “laadunhallintajärjestelmä” voisi olla
nimeltään “IBR, Innovative Business Realization”.
Laadunhallintajärjestelmä on käsite, joka organisaatioita kehittävien
ja laadukkuutta arvostavien on syytä tuntea, mutta käytännön tasolla
sitä ei ole tarve kuitenkaan käyttää.
(Ref.: ISO 9000 –standardit)
Laatujohtaminen
Sertifiointi

16
Laadunhallinnan kaksi aluetta
1543/2.11.2009/jan
1. Sisäinen tarve ja suuntaus
- integroitu laadunhallinta (quality management, QM): tavoite business excellence ja
jatkuva menestys (sustained success)
- liiketoiminnan (prosessien) suorituskyvyn jatkuva parantaminen
- yleisenä referenssinä esim. ISO 9004
2. Ulkoinen tarve ja suuntaus
- laadunvarmistus (quality assurance, QA): luottamuksen (confidence)
synnyttäminen liiketoimintasuhteissa sidosryhmien (asiakkaiden) kanssa
- sovitut tuotevaatimukset
- yleisenä referenssinä esim. ISO 9001
Molempia näkökulmia tarvitaan aina käytännön tapauksissa. Laadunvarmistuksen tulee
perustua laadunhallintaan, ja se on siten sen osa-alue.

17
2540/29.1.2007/jan
- QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004)
(yrityksen laadunhallinta, quality management)
- QAA/B, QAB/C Yritysten välinen QA (ISO 9001)
(toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus,
quality assurance)
Yritys C
QMC
Yritys A1
QMA1
Yritys B
QMB
QAB/C
QAA/B
Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA)
johdonmukainen yhteensopivuus (konsistenssi)
QM => Erinomaisuus (Excellence)
QA => Luottamus (Confidence)
Yritys A2
QMA2
Loppu-
asiakas
(käyttäjä)

18
Laadunvarmistus – luottamuksen synnyttäminen
asiakkaalla – perustuu laadunhallintaan
Laadunhallinta Tuotos/Tulos
Syötteet
3233/2.1.2007/jan
Laadunvarmistus
- suunnitelma
- sopimus
Asiakas
Toiminnan
johtaminen
Laadunvarmistus-
viestintä
”e-Sertifikaatti”
Tuotteen
toimituskanava
Laadunvarmistus-
kanava

20
2754x/5.4.2004/jan (Ref.: E. Tanttu,PP)
Mistä ohjeita laadukkaaseen johtamiseen?
“Tätä tietä, sano piru patruunalle.”

21
Johtamisen ja johtajuuden
kehittäminen
2998/10.8.2009/jan
Johtamista on tutkittu paljon ja siitä on kirjoitettu
valtavasti. On olemassa suuri määrä myös toistensa
kanssa kilpailevia johtamisoppeja ja monia erilaisia
johtamisen työkaluja.
Hyvää johtamista / johtajuutta ei voi kuvata millään
yhdellä ainoalla toimintamallilla tai standardilla,
kuitenkin sitä voi ja kannattaa aina kehittää
järjestelmällisellä tavalla.
Johtamisenkin järjestelmällinen kehittäminen voi olla
varmempaa ja tehokkaampaa kuin itsestään
tapahtuva kehittyminen. Tässä sopivat mallit,
työkalut ja standardit voivat olla hyödyllisiä.

22
3435/14.11.2009/jan
Organisaation
laatutoiminnan
toteutusratkaisu
Organisaation
laatutoiminnan
tavoite
Yleiset kansalliset
ja kansainväliset
suuntaukset
“Suurten
opettajien”
opit
Hyvät käytännöt
muista
organisaatioista
Yleiset
standardimallit
Organisaation perusteet ja tavoitteet laadun suhteen
Organisaation sidos-
ryhmien tarpeet ja
odotukset
Jokaisella organisaatiolla on aina omat lähtökohtansa ja tavoitteensa sekä ainutlaatuinen
ja jatkuvasti kehittyvä toteutusratkaisunsa laadun suhteen:
}Toiminta ja tuotteet

23
3323/2.9.2007/jan
Major approaches to solve the problems
of quality management
1. Integration:
– Organizations should implement effective /
efficient and business-relevant quality principles
and methodology embedded within their normal
business management activities for both
strategic management and operational
management
2. Responsiveness:
– Enhancing abilities to adjust quickly to suddenly
altered external conditions, and to resume stable
operation without undue delay
3. Innovation:
– There is no single solution to organizations’
challenges. One should continuously strive for
new organization-dedicated innovative and
unique approaches. Multiple different choices for
quality management should be encouraged in
competitive business environments.
Quality management 
Quality of management
Standard approach 
Our organization’s
unique approach
Dynamic and flexible
business management

24
Good management principles
3009x/3.6.2005/jan
ISO 9000 – Quality management principles:
• Customer focus
• Leadership
• Involvement of people
• Process approach
• System approach to management
• Continual improvement
• Factual approach to decision making
• Mutually beneficial supplier relationships
Malcolm Baldrige - Core values and concepts:
• Visionary leadership
• Customer-driven excellence
• Organizational and personal learning
• Valuing employees and partners
• Agility
• Focus on the future
• Managing for innovation
• Management by fact
• Social responsibility
• Focus on results and creating value
• Systems perspective
EFQM - Fundamental concepts of excellence:
• Results orientation
• Customer focus
• Leadership and constancy of purpose
• Management by processes and facts
• People development and involvement
• Continuous learning, innovation and
improvement
• Partnership development
• Corporate social responsibility
(*) Laadukkaan johtamisen periaatteet
Jokaisessa organisaatiossa tulisi
tarkastella hyvän johtamisen periaatteita
juuri kyseisen organisaation kannalta.
Yleiset johtamisperiaatteet voivat tässä
toimia johdattelevina apuvälineinä.

25
1. Keskittyminen asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin
2. Tulevaisuuden tarpeiden huomioonottaminen
3. Työntekijöiden arvostaminen
4. Organisaation johtaminen ketterien vuorovaikutusprosessien muodostamana
järjestelmänä
5. Liiketoiminnan suorituskyvyn jatkuva kehittäminen uusiutumisen, yhteistoiminnan ja
oppimisen kautta
6. Yhteistoimintakumppanien arvostaminen
7. Yhteiskunnan tarpeisiin ja odotuksiin vastaaminen
3194/2.1.2007/jan
Johtavat periaatteet organisaation johtamiseksi
erinomaiseen suorituskykyyn
Tässä yhteenvedossa on yhdistetty laadukkaan
johtamisen periaatteet ISO 9000 –standardeista
sekä Malcolm Baldrige ja EFQM malleista (”3in1”).

26
Corporate governance – Hyvä hallintotapa
3078/12.12.2005/jan
Yrityksen toiminta käytännössä tavalla, joka vahvistaa
sijoittajien, omistajien ja asiakkaiden luottamusta
yrityksen toimintaan ja markkinoiden toimivuuteen
– … kehittää hallinnointia ja toiminnan läpinäkyvyyttä
– … yhtenäistää yrityksestä annettavaa tietoa ja
tehostaa tiedonkulkua
– … edistää luottamusta
Keskeisiä kysymyksiä:
– Yrityksissä
• Rooli- ja vastuujako eri elinten välillä
(yhtiökokous/omistajat, hallitus, toimiva johto)
– Julkisella sektorilla:
• Raportointitiet
• Luottamushenkilöiden ja asiantuntijoiden
välinen rooli- ja vastuujako
• Toimeksiantajan määrittely
• Päätösten perusta
(Ref.: Taxell, OECD)
Käytännön ohjeita:
• Lainsäädäntö
• Pörssin ohjesäännöt ja muut
määräykset
• Suositukset listayhtiöiden
hallinnointi- ja ohjaus-
järjestelmille
• Omistajakohtaiset periaatteet
• Yhtiökohtaiset työjärjestykset
Kunnan hallintotehtäviä
varten on kunnanhallituksen
alaisia lakisääteisiä
ja vapaaehtoisia lautakuntia
ja johtokuntia.

27
3. Organisaatioidentiteetin turvaaminen

28
Johtaminen kohdistuu aina johonkin
organisatoriseen järjestelmään
• Laadunhallinta on organisaation johtamista
• Johtaminen on organisaation vastuullisessa asemassa olevien tehtävä.
• Laadukas johtaminen tähtää organisaation jatkuvaan menestymiseen
alallaan.
• Johtamisella ohjataan organisaation toimintaa ajassa eteenpäin tarpeiden ja
odotusten mukaisesti.
• Organisaation on kuitenkin aina kiinni omassa ja ympäristönsä kulttuurissa.
1362/13.11.2009/jan (Ref.: ISO 9000)
Mennyt Nyt Tuleva
Yhteiskunnan yleinen kehittyminen
Toiminta-alueen yleinen kehittyminen
Organisaation kehittyminen

29
Persoonallinen johtamisratkaisu
2847/25.10.2009/jan
Organisaation johtamisratkaisu on aina johtajansa näköinen.
– Menestymisen / menehtymisen tapoja ja malleja on lukuisia.
Organisaatiosta riippumattomissa turbulenteissa toimintaolosuhteissa
toimintaolo-suhteissa voi menestyä / menehtyä ilman johtamisen ansiota /
syytä. “Myrskyssä kalkkunakin lentää erinomaisesti.”
Asiantilan tiedostamisella, ymmärtämisellä ja johtamisosaamisella (esim.
riskien hallinta ja jatkuvuussuunnittelu) voi vaikuttaa myönteisesti kaikissa
olosuhteissa.

30
Organisaation suorituskyvyn kehittämisen lähtökohta
on itsensä (liiketoiminnan) ja ympäristön tunteminen
3230/1.11.2009/jan
Identiteetti, organisaation oma kokonaiskäsitys itsestään toimivana kokonaisuutena ja
omien ja toisten havaintojen kohteena:
– Organisaatio itse synnyttää oman kokonaisvaltaisen ykseytensä.
– Organisaation eetos – toimintaperiaatteet, asenteet ja aikomukset – tulee olla
sopusoinnussa ympäristön kanssa.
– Jokaisella organisaatiolla on aina omat luonteenpiirteensä, jotka johtuvat johdosta,
organisaation rakenteista sekä liiketoimintaprosessien toiminnasta ja tuloksista.
Organisaation johdon velvollisuus on ylläpitää ja kehittää organisaation identiteettiä
todellisten toimintaolosuhteiden tarpeiden ja odotusten mukaisesti. Suorituskyvyn
kehittämisen hankkeissa tämän tulee olla lähtökohtana, vaikka on hyödyllistä käyttää
hyväksi myös arvostettuja yleisiä periaatteita, malleja ja esimerkkejä.

31
Organisaatioidentiteetti:
• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:
Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.
Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.
Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.
Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omat
vahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.
Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:
• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saada
sidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.
• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.
• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet
• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.
Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:
• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.
Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saa
syvyyttä.
(Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)3702/27.9.2009/jan
Organisaatioidentiteetti

32
3007/20.11.2009/jan
Laadun-
hallinta
Työturvallisuuden ja
-terveyden hallinta
Ympäristön-
hallinta
Henkilöstön
hallinta
Riskien
hallinta
Talouden
hallinta
Tietoturvallisuuden
hallinta
Ristiriitariskejä: - Strategisella tasolla: Organisaation johdon sitoutuminen
- Operatiivisella tasolla: Prosessien toiminta ja kehittäminen
Tiedon /
tietämyksen
hallinta
Issue X
management
Kilpailevat johtamisopit ja -suuntaukset aiheuttavat
ristiriitoja ja murentavat yrityskokonaisuutta
Laadukkaan johtamisen osa-alueita:
Tarvitaan
Integrointia!

33
Integrating specialized domains of management
standardization and ensuring natural business diversity
3342/20.8..2008/jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)
General
management
responsibilities
and business
system
Risks
Finance
Product
quality
Occupational
health and safety
Security
Environment
Social
responsibility
Ethics
The Finnish model
for integration (MSS)
Organizational diversity
Organizational
identity & privacy

34
Ongelma hallintastandardien käyttäjillä: Standardit
murentavat organisaatioiden identiteettiä
3610/1.9.2009/jan
 On edelleenkin organisaatioita, jotka rakentavat ja ylläpitävät
erityisiä “laatujärjestelmiä” tai “toimintajärjestelmiä”. Tällaista jopa
koulutuksella edistetään.
 Organisaatioiden eri johtamisalueita varten toteutetut
hallintajärjestelmät (perustuen standardeihin tai muihin lähteisiin)
ovat toisistaan erillisiä.
 Sertifiointi vielä edelleenkin ohjaa organisaatioiden eri alojen
standardien toteutuksia.
 Standardien käyttäjillä on monenlaisia (ja myös omituisia)
näkemyksiä standardeista.
 Organisaatiokohtaisista innovatiivisista standardien soveltamisen
toteutusratkaisuista on vähän tietoja.

35
Vapaudu standardeihin ja laatuun!
3649/6.2.2009/jan
Laatu ei synny:
• Valvonnalla, tarkastuksilla
• Laatukäsikirjoilla
• Prosessikaavioilla
• Laatujohtamisella, TQM:llä
• Laatujärjestelmillä, toimintajärjestelmillä, tms.
• Sertifioinneilla
• Sopimuksilla
• Rahalla
Laadussa ei voi koskaan tulla valmiiksi. Sitä voidaan toteuttaa ja kehittää vain ottamalla huomioon
prosessit sekä ihmisten ja organisaatioiden olevat ja tulevat realiteetit ja tarpeet.
Akateemikko Rolf Nevanlinna: ”Millään ulkoisilla järjestelyillä ei voi muuksi muuttaa tosiasiaa, että
työn menestys perimmältään riippuu toiminnan johtajien ja työntekijöiden harrastuksesta, taidosta ja
hyvästä yhteistoiminnasta.”
”Miksi sinä siellä olet?
Tule ulos!” Olet vapaa!
Tietämättö-
myyden
Vankila

36
Standardointi ja organisaatioiden reaalitoiminta
Standardointi X: Aihealue X / Standardielementit X / Konsensusprosessi X
Organisaatio A: Toteutuselementit A: Innovaatioprosessi A
Aihealueen todellinen
käytännön toteutus
3484.27.10.2009/jan
Standardoinnin
aihealue
Standardointi Y: Aihealue Y / Standardielementit Y / Konsensusprosessi Y
Organisaatio B: Toteutuselementit B: Innovaatioprosessi B

37
Standardien soveltamisen trampoliinistrategia
3615x/1.2.2009/jan
Standardit eivät aseta minkäänlaisia rajoituksia
ylivoimaisten ja organisaatio-yksilöllisten
ratkaisujen toteuttamiselle.
– Se on kiinni vain organisaatioiden johdosta
haluta ja pystyä olemaan ylivoimaisesti
erilainen kuin muut.
– Avainkysymyksenä on innovaatioiden
toteuttaminen myös laadunhallinnan ja
laadunvarmistuksen alueilla.
A
B

38
2708/5.11.2009/jan
Yritysidentiteetti <==> Brändi:
Arvoperusta sekä vuorovaikutteinen liikeidea ja brändi
Yritys-
identiteetti
”brändi”
Kenelle (asiakkaat)
Mitä (tuotteet) Miten (tapa toimia)
Arvostukset ja
johtavat periaatteet
Liiketoiminta-
ympäristö:
• Asiakkaat
• Sidosryhmät
• Kilpailijat
• Yhteiskunta
• Luonto
• Vaatimuksia
• Tarpeita
• Odotuksia
• Mahdollisuuksia
Aito yrityskuva,
”brändi”, on seuraus
toimivasta liikeideasta

39
Yritysprofiili
3089x/15.12.2005/jan (Ref.: Malcolm Baldrige)
XYZ Oy: Yritysprofiili:
Lyhyt kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistä vaikutuksista ja liiketoimintaan
kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvaus on hyödyllinen aineisto esim.
strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.
1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,
toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin?
a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet
b. Yrityksen yhteistyösuhteet
2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksen
kilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja sen
kehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvyn
kehittäminen?
a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanne
b. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset
vaatimukset ja haasteet
c. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt

40
4. Laadukas järjestelmällinen johtaminen

41
2748/3.11.2005/jan
3...5
vuotta
1...2
vuotta
Toteutuskeinot
0,4...1
vuotta
Strategiset suunnitelmatYrityksen
tarkoitus
Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen ja
tavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)
Toiminta
juuri nyt
Visio
(tulevai-
suuden
toivetila)
Politiikat
(toiminta-
tapa)
Strategiat
(etenemis-
tapa)
Toiminta-
suunnitelmat,
prosessit
(toimintamalli)
Resurssit,
menettelyt,
dokumentit,
työkalut
Kehitys/muutos-
projektit:
”liiketoiminta-
mallin, prosessien
ja menettelyjen
parantaminen”
Operatiiviset
prosessit:
”Tarkoituksen
päivittäinen
toteuttaminen”
ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)
Tarkoitus
(olemassa-
olon
peruste)
Johtavat
periaatteet
(*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

42
Yksikkö-, osasto-
tms. johtajat
Tukiyksiköiden, funktioiden
johtajat / päälliköt
Prosessien omistajat
Projektipäälliköt
Prosessihenkilöstö
Osuus ajan käytössä
Organisaation
ylin johto
Suuret strategiset
muutokset
Jatkuva
suorituskyvyn
parantaminen
Operatiivinen
toiminta
(korjaava ja
ehkäisevä
toiminta)
3002/12.11.2009/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)
Johtamistasot ja -aiheet
- Johtamista on yli koko organisaation

43
3251/3.1.2007/jan
Laadunhallinnan organisaation laajuinen infrastruktuuri
– Toiminta organisaation eri tasoilla
Liitetoiminta-
yhteisö,
(konserni)
Suunnittelu Tekeminen
(ohjaus ja varmistus)
Oppiminen
(parantaminen)
K U L T T U U R I N E N , N O R M A T I I V I N E N
S T R A T E G I N E N
H E N K I L Ö K O H T A I N E N
Liiketoiminnan
alue (business)
Prosessi
Yksilö tai tiimi
(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
T
U
O
T
E
A
S
I
A
K
A
S
O P E R A T I I V I N E N

44
Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteet
organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)
2600/10.10.2009/jan
TOIMI TARKISTUS-
TULOSTEN
PERUSTEELLA
•Viestintä,
palkitseminen
• Ehkäisevä toiminta
•Parantava toiminta
SUUNNITTELE
TOIMINTA
• Toiminta- / tulos-
suunnitelma
•Toiminta-
periaatteet ja -malli
• Menettelyt ja
menetelmät
TARKISTA, MITEN
ON TOIMITTU JA
MITÄ SAATU AIKAAN
• Arvioinnit
• Katselmukset
TOIMI SUUNNITELMAN
MUKAISESTI
• Menettelyjen
soveltaminen tulosten
aikaansaamiseksi
• Korjaava toiminta
A P
C D
PDCA:n soveltaminen
(“Triple PDCA):
• Toiminnan ohjaus (control)
(rationaalinen, operatiivinen)
• Jatkuva pienten askelten
parantaminen (Kaizen)
(rationaalinen, operatiivinen)
• Suuret muutokset
(breakthrough)
(innovatiivinen, strateginen)
(Ref.: Shewart, Deming, Shiba) (*) Ref.: ISO 9000
PDCA-johtamis-
malli:
P = Plan
D = Do
C = Check
A = Act

45
0930x/16.8.2004/jan
Hallittava
suoritus-
kyky
(esim.
kustan-
nukset)
(1)
Suunnittelu
(3b)
Suurten askelten
parantaminen Uudet
ohjausrajat
(2a)
Ohjaus
(ohjausrajat)
(2b)
Satunnaisten ongelmien
hallinta
(korjaava ja ehkäisevä
toiminta)
Palaute
0
0
Aika
Johtamisen tehtävät (Dr. Juran, Trilogia)
(3b)
Pienten askelten jatkuva
parantaminen

46
Laadunhallinnan ”työkalupakki”,
Esim: Business Excellence Tool Kit
Yrityskohtainen työkalutoteutus:
• Prosessijohtamisen toimintamalli
• Projektijohtamisen malli
• Organisaation suorituskyvyn itsearviointimenettely
• Prosessin suorituskyvyn arviointi (prosessiauditointi)
• Benchmarking
• Strategiakortti - Strategy Scorecard
• Ongelman ratkaisemisen ja suorituskyvyn parantamisen
menetelmä
• (#)
• (#)
1119/2.3.2009/jan
(#) Muiden erityisalueiden työkalut:
- taloushallinto
- henkilöstönhallinto
- riskien hallinta
- markkinointi
- viestintä
- teknologian hallinta, tuotekehitys
- ostotoiminta
- jne
Laadukkaan johtamisen
työkalut ovat erityisesti
tiedon hallintaan ja
hyväksikäyttöön liittyviä
työkaluja.
Organisaatiokohtainen
työkalupakki integroi eri
asiantuntija-alueiden
menettelyt yhteen
organisaation liiketoiminnan
kokonaistarpeiden
mukaisesti.

47
Ammattimaiseen integroituun laadunhallintaan
perustuva organisaation kehittämismalli
3706/10.9.2009/jan
3in1 for Value - menettely tukee organisaatioiden liiketoiminnan kehittämistä 3in1-
periaatteilla ja -menettelyillä, jossa ytimenä on:
1. johtamisen yleisten standardien, esim. ISO 9000:n,
2. suorituskyvyn ekselenssimallien, erityisesti Malcolm Baldrige - ja EFQM-
mallien, sekä
3. organisaation liiketoimintajärjestelmän
vaikuttava ja tehokas vuorovaikutus.
(Ref.: http://www.facebook.com/profile.php?v=info&ref=name&id=532278939#/pages/3in1-for-Value/165716998370?v=info )

48
Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen
(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:
– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä
systeeminä)
– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle
– Tulevaisuusnäkökulma
– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit
– Muutosjohtaminen
(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:
– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”
– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja
projektisuunnitelmien mukaisesti
– Nykyisyysnäkökulma
– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta
Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!
2334/2.8.2005/jan

49
Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinen
organisaation kehittäminen
3201/20.11.2009/jan
Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)
Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja
heikkoudet)
Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja
visiolähtöiset tarpeet)
Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)
Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen
sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy
(Prosessisuunnitelmat ja projektit)

50
Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinen
organisaation kehittäminen
3201/20.11.2009/jan
Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)
Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja
heikkoudet)
Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja
visiolähtöiset tarpeet)
Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)
Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen
sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy
(Prosessisuunnitelmat ja projektit)

51
5. Strateginen johtaminen ja johtamisprosessi

52
Kenelle?
Miten?
Mitä?
Tulevaisuus: 20XX
Visio
Strategia
Organisaation johtamisen tehtävä: Mission
toteuttaminen ja visioon pyrkiminen
275x2/10.8.2005/jan
Organisaation
toimintaympäristö
Mennyt
Toiminta-
ajatus (missio,
liikeidea,
olemassaolon
oikeutus)
Toiminta
nyt: 2009
Operatiivinen ja strateginen johtaminen:

53
Humen Giljotiini
- Laadukkaan johtamisen filosofinen perusinstrumentti
Siitä
- “millaisena asiat ovat”
ei voi tehdä johtopäätöksiä
- “miten asioiden tulisi olla”.
Arvoja, visioita tai päämääriä ei voi löytää olevasta realiteetista!
1793/20.11.2009/jan (Ref.: David Hume 1711-1776, Immanuel Kant 1727-1804)
”Ihmeitä ei tapahdu, ne tehdään.”

54
Strateginen (muutos)johtamisprosessi
2883/8.1.2008/jan
Tavoitteiden ja strategioiden
luominen
Toteutuksen
suunnitteleminen
Toteutumisen
ohjaaminen
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
Tosiasiat,
Ymmärrys,
Näköalat
(visio)
Toiminta
&
Tulokset (*)
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
Analysointi,
pohdiskely
(harkinta),
päättäminen
(*) Muutos liiketoiminnassa

55
Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun
3098/2.11.2009/jan
• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset
• Itsearvioinnit ja auditoinnit
• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)
• Johdon katselmus
• “Aivoriihi”

56
Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset ja
paineet organisaation kehittämiselle
Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkea
käytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,
toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.
Strategisen johtamisen lähtötiedot:
1) Visiosta johdettavat tarpeet
2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet
3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet
Huom:
- Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena
- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)
- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyellä
aikavälillä
- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita
- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä
3016/4.10.2005/jan

57
2841/15.8.2004/jan
Tarpeet, odotukset ja paineet organisaation
kehittämiselle
Organisaation
kehittämisen
tarpeet ja
odotukset
Organisaation
tuotteiden arvo
vastaanottajille
Muutokset ulkoi-
sessa toiminta-
ympäristössä
Organisaation
tunnettuus
Ulkoisten
tarpeiden
tunteminen
Yhteistyö-
kumppanit
Henkilöstön
osaaminen
Työskentely-
tavat
Toiminnan
arvo itselle

58
Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)
2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)
Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO)
tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)
Yksiköiden / toimintojen johdot
(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Yksiköiden / toimintojen johdot

59
Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakas
vyöryttäminen organisaatioon
Organisaation
johtaja
Yksikön
johtaja
Tavoitteet
Prosessin
omistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot
Keinot
Keinot
Päivittäis-
toiminta
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
”Catch-ball”
(strateginen
viestintä)
Muutos-
johtaminen
Päivittäis-
johtaminen
Päivittäis-
toiminta
Päivittäis-
toiminta
Lähtö-
tiedot

  Strategia-
kortti työkaluna

60
2727/20.8.2004/jan
Tasapainon ulottuvuudet strategisessa johtamisessaTasapainon ulottuvuudet strategisessa johtamisessa
• Suorituskyvyn tarkastelunäkökulmat (perspektiivit)
• Toteutunut suorituskyky (tulostunnussuureet) / tuleva
suorituskyky (ajurit)
• Objektiiviset (explicit) / subjektiiviset (tacit, implicit) tekijät
• Pitkä (strateginen) ja lyhyt (operatiivinen) tähtäys
• Kokonaisuus / osat

61 100
%
Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen
d%3210
Oppiminen
ja innovatii-
visuus
c%3210
Liiketoimin-
taprosessit
b%3210Asiakas
a%3210Talous
Paino
-arvo
Saavutettu
tulostaso
Tavoitteen seurantaKeinotTavoiteaihe
Strateginen
näkökulma
Missio:
Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteet
Strateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot
Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajana
Pvm: /Yksikkö: Minun yksikköniOrganisaatio
Strateginen yksikkö
3001/3.3.2005/jan
Strategiakortti (Minun yksikköni)
Tasapainoisetstrategisettavoitteet
yksikkönikehittämiselle
Yksikkönimäärittelemätkeinot
tavoitteidensaavuttamiseksi
Tunnussuureet,tavoitearvotja
jakeinotniidenmittaamiseksi
Tulostensaavutustasot
palkitsemistoimenpiteitävarten
Strategistentavoitteidenmerkityksen
painotus
Minun ja esimieheni allekirjoitukset

62
Toiminnan kehittämisen strategiset projektit
2865/10.9.2009/jan
Strategiset kehittämisprojektit koskevat koko organisaation suorituskyvyn merkittävää parantamista
erityisesti tarkasteltuna tulevaisuuden vaatimusten, odotusten ja haasteiden kannalta.
Strateginen kehittäminen (strategiset muutokset toimintaan) toteutetaan projekteittain:
– Toteutetaan “poikkiorganisatorisina” projekteina”.
– Sovelletaan johdonmukaisia projektinhallinnan menettelyjä.
– Lähtökohtana on organisaation strategia.
– Projektit ovat toimenpiteinä organisaation strategiakortissa (tasapainoisuus).
– Kehittäminen tarkoittaa erityisesti muutosten toteuttamista organisaation prosesseissa.

63
6. Operatiivinen toiminta ja tuotteet
sekä liiketoimintaprosessien hallinta

64
0241x/14.9.2004/jan
Laadun operatiivinen toteuttaminen
Automaatti-
palvelu
Organisaatio:
Prosessit
Info
Lasku
----
----
Liitäntäpinta sidosryhmään
Sidosryhmätransaktiot
(”totuuden hetket”)
Valinta
Myönteiset ja
kielteiset tekijät
Tuote:
Ihmis-
palvelu
Sidosryhmä
(asiakas):
Tavara
Johtaminen
Toimittajien prosessit

65
Tuote koostuu tavarasta ja palvelusta
2898/15.9.2009/jan
Tavaran
arvo-osuus
Palvelun
arvo-osuus
Pelkkä tavara
Pelkkä palvelu
100%
100%0%
0%
Tuote = Prosessien tuotos
= Tavara + Palvelu
Tuottajan prosessit => Tavara
Tuottajan ja vastaanottajan prosessit => Palvelu
Tuotteen vastaanottajalle synnyttämä arvo
perustuu tuotteen tavara- ja palveluosuuteen
yhdessä.
80%20%

66
3391/13.1.2008/jan
Tuote ja sen rakenneosat
Tuote syntyy prosesseilla. Kutakin erityistä tuotetta edustaa yksi piste kuviossa:
Ihmispalvelu Automaattipalvelu
Tavaratuote
P
a
b
c
Tuote synnyttää arvoa vastaanottajalle
yksilöllisellä tavalla rakenneosiensa
kautta.
Kehityksen suunta

67
Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivista
toimintaa ja johtamista
2968/15.1.2008/jan
Jatkuvaa toimintaa organisaation tuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja
liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi hallitaan pysyvästi organisoiduilla
prosesseilla. Prosessien kautta tapahtuvat myös johdonmukaiset yhteydet
organisaation kaikkien sidosryhmien kanssa.
Kertaluontoista, ajallisesti rajattua ja juuri sitä varten määritellyin resurssein
tehtävää merkittävää työtä hallitaan projekteilla, jotka tuottavat ennalta määritellyt
tuotokset. Projektia varten on tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projekti
päättyy. Itse asiassa, projekti on prosessien “surkastunut” erikoistapaus.
– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä
voidaan hallita kokonaisuutena projektiprosessilla.
Laadukkaan organisaation kehittymisessä on avainasemassa organisaation
prosessien ja projektien hallinnan systematiikan kehittäminen.

68
Miksi prosessit ovat tärkeitä organisaation
johtamisessa?
• Asiakaslähtöisyys ja suuntautuminen asiakastarpeiden täyttämiseen
kilpailukykyisesti
• Toiminnan tehokkuus ja kannattavuus, ”mutkattomuus”
• Organisatoristen rajapinta- ja vastuuongelmien välttäminen
• Henkilökohtaisen laadun määrätietoinen kehittäminen
• Prosessi-innovaatioiden tehostaminen
• Reaalioptiohyödyt
0651/4.9.2004/jan
Organisaation strategisesti tärkeät periaatteet ja tavoitteet eivät voi
käytännössä toteutua luonnollisella tavalla ja tehokkaasti ellei niitä ole viety
jokapäiväiseen operatiiviseen toimintaan, ts. organisaation prosesseihin.
Prosessit ovat organisaation laadunhallinnan perusta. Prosessijohtamisen
toimintamalli on tärkein laadunhallinnan työkalu.

69
Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.
3193/10.9.2006/jan
Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:
– Ydinprosessit
– Pääprosessit
– Avainprosessit
– Tukiprosessit
Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja
monesti voivat aiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei
käytännössä ole tarpeen käyttääkään.
Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn
organisaation XYZ liiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti
kutsua XYZ-prosesseiksi ja identifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla,
esim. XYZ-prosessit “Myyminen” ja “Tilaaminen ja toimittaminen”.

70
Organisaatio vaikuttaa ympäristössään
prosessiensa kautta
Organisaatio
(toimija / toimittaja)
Liiketoimintajärjestelmä
2720/7.11.2009/jan
Sidosryhmät
Asiakkaat (B2B, B2C)
ja muut sidosryhmät
Toimintaympäristö
Yleiset olosuhteet ja vaatimukset
Sopimukset,
määräyksetTuotteet
Muut toimijat
Vuorovaikutus-
liitäntäpinta
Kanssakäymis-
tapahtumat
Muut toimi(tta)jat
Vuorovaikutusprosessit(*)
(*) Ref.: R Stacey – Complex processes of relating

71
Organisaation tuotteet ja prosessit
2915/3.1.2007/jan
Organisaatio
TUOTTEET
Mitä tuotetaan sidosryhmille?
(tavarat ja palvelut)
Asiakkaat (Sidosryhmät)
LIIKETOIMINTAPROSESSIT
Liiketoiminnot (Mitä ja miten?)
(organisaation jokapäiväinen toiminta)
Organisaation prosessit ovat toimintaa (tekemistä) tarpeiden ja odotusten toteuttamiseksi
tuotoksilla (tuotteilla) organisaation sidosryhmille suoraan tai välillisesti käytettävissä
olevilla resursseilla (ihmiset, välineet, raha, jne).
Johtaminen Tuki

72
Prosessi:
Reaaliaikainen ”luonnollinen” toimiminen, tekeminen, tapahtuminen,
jne. Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit.
Prosessi on reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta
tapahtuu ihmisten ajattelussa ja puheessa.
Alkeisprosessit:
Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kuten
keskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,
siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,
neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.
Liiketoimintaprosessi:
Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,
sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkin
keskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.
Prosessien kautta organisaation resurssit suunnataan ja järjestetään
toimimaan yhdessä organisaation tavoitteiden toteuttamiseksi.
Prosessien suorituskyky määrää organisaation tuloksellisuuden ja
tehokkuuden. Prosessien kautta tapahtuvat kaikki organisaation ja
sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.
Prosessit organisaatioissa
3619/3.11.2009/jan
On tärkeätä ymmärtää
ero organisaation
prosessien ja struktuurin
Välillä:
Prosessi
(toiminta)
Struktuuri
(rakenne)

73
Tasapaino prosessien ja struktuurin välillä
360624/3.1.2009/jan
Prosessi
(toiminta):
Itsestään
syntyvä,
reaali-
aikainen,
aktiivinen,
taitava,
ohjautuva,
oppiva,
avoin,
elävä Rakenteen
jäykkyys
Toimivuus
Struktuuri (oleva): Suunniteltu, rakennettu, ohjattu,
passiivinen, opetettu, pakotettu, suljettu, kuollut

74
Modern Times (1936): A story of industry, of individual enterprise - humanity crusading in the pursuit of happiness.
3625x/7.2.2009/jan
Business structures and processes
of the enterprice

75
Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnan
yksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu
- Organisaation
prosessiviitekehys
- (Liiketoiminta)prosessi
- Osaprosessi
- Toiminto
- Tehtävä
Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.
0924/7.11.2009/jan

76
A. Strategisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat koko organisaatiota ja
suuntauksena on erityisesti organisaation tulevaisuuden kilpailukyky.
- Toisiinsa kytkeytyneiden liiketoimintaprosessien verkoston (koko
liiketoimintajärjestelmän) hallinta
B. Operatiivisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat organisaation
yksittäisiä päivittäistoimintoja.
- Yksittäisten liiketoimintaprosessien hallinta
Nämä kaksi johtamisen aluetta ovat tarkoitukseltaan hyvin erilaisia ja siksi niitä
varten tarvitaan erilaisia menetelmiä.
Kokonaisvaltainen prosessi hallinta tapahtuu
kahdella tasolla
3708/20.11.2009/jan

77
Prosessien hallinnan perusmenettelyt
1. Prosessien ohjaus
– Olevien prosessien johtamismenettely olevien prosessisuunnitelmien
puitteissa
• Prosessien verkko
• Yksittäiset prosessit
2. Prosessien uudelleensuunnittelu
– Prosessisuunnitelmien parantaminen
0564/15.5.2009/jan

78
= Kumppanit= Organisaatioyksiköt
Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessien
hahmottaminen: Prosessiviitekehys
Markkinat
•mahdollisuudet
•tarpeet
Asiakkaat
•tarpeet
•odotukset
Markkinaprosessit:
Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.
Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.
Asiakasprosessit:
Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamalla
tuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti
Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminen
Tukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen
2867/6.1.2007/jan
Kilpailu-
kykyiset
tuoterat-
kaisut
Laadukkaat
Asiakas-
suhteet
ja -palvelu

79
A comprehensive process management model
0588/28.3.2004/jan
Business performance assessment and review
Process performance assessments (audits)
Inputs
• require-
ments
• needs
• requisites
People
Other
resources Procedures
Work activity
Preventive action,
improvement
Output
data
M
e
a
s
u
r
e
m
e
n
t
Process
outputs
Analysis
Conformity
check
Corrective
action
A P
C D
Re-design and
re-engineering
Internal
data
A business process
Performance control
Other processes
Business
outcomes
Other
processes

80
Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?
- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)
2868/6.11.2009/jan
1. Tarkoitus
2. Soveltaminen
3. Liittyvät dokumentit
4. Prosessijohtamisen käsitteet,
johtavat periaatteet ja tavoitteet
5. Organisaation laajuinen
prosessien hallinnan toimintamalli
6. Organisaation
liiketoimintaympäristö ja
sidosryhmät
7. Prosessien hallinta suhteessa
liiketoimintajohtamiseen
- Prosessien “omistamisen”
periaatteet
- Tavoiteasetanta prosessit /
liiketoiminta
8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,
arviointi ja parantaminen
9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit
Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:
(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto
Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje

81
Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>
Corporation’s business process framework, procedures and tools
Individual / team work
Management
of a single
business
process
Development projects
for improving business
performance
AN OPERATING PROCESS
Process plan
Control, improvement,
and quality assurance
Business management through a process network
• Vision, strategies, business scorecard
=> business plan, process map of the business area
• Process ownership, process definitions
=> process plans, process scorecard
• Strategic performance results and auditing results of
processes, business self-assessments, reviews
=> initiatives and action plans for improvement
•Process or process
map (re)engineering
•Design of the
information systems
for processes
Process management proceduresBusinessProcess
Corporate
People
•Skills
•Tools
1224/10.4.2004/jan
Planning

82
Yksittäisen prosessin hallinta
• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)
• Ohjaus
• Parantaminen
• (Laadun)varmistus
0927/7.1.2009/jan

83
Prosessin toiminta ja toimijat:
• pääosat (aliprosessit,
toiminnot, tehtävät)
• resurssit (organisaatioyksiköt,
henkilöt, tiimit, järjestelmät)
Prosessin
tuotokset (tuotteet)
Prosessin
syötteet
PROSESSIN NIMI
Prosessin omistaja
Prosessin tarkoitus
Suorituskyvyn tavoitteet
• tunnussuure
• seurantatapa
• tavoitearvo
• Mitä
• Kenelle
(asiakkaat)
• Mitä
• Keneltä
(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihin
Rajoitukset tai muut kriittiset seikat
Liiketoimintaprosessin määrittely
(prosessisuunnitelma)
2336/16.1.2005/jan

84
Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)
– Tärkein prosessien hallinnan työkalu
3021/5.1.2007/jan
Huomioon otettavaa:
Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot:Suorituskyvyn tunnussuureet:
Tuotokset:Toiminnot:Syötteet:
Prosessin strateginen suuntautuminen:
<aku.ankka@xyz.fi>
Prosessin tarkoitus:Liiketoimintaprosessi:
<XYZ-prosessi>
Prosessin omistaja:

85
Mikä on projekti?
2855/10.11.2009/jan
Projekti on ajallisesti rajattu, kertaluontoinen ja määritellyin
resurssein tehtävä merkittävä työ, joka tuottaa ennalta määritellyn
tuotoksen (= ainutkertainen prosessi). Projektia varten perustetaan
tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projekti päättyy.

86
Organisaatioissa on aina monenlaisia projekteja
2856/10.9.2004/jan
Kaikissa organisaatioissa on aina jatkuvasti käynnissä projekteja.
Projektit eroavat toisistaan:
• Merkitys
– Strateginen (koko organisaation tulevaa suorituskykyä koaskeva)
– Operatiivinen (jonkin toiminnon tai prosessin sisäistä suorituskykyä koskeva)
• Koko (pieni, keskisuuri, hyvin merkittävä panostus)
• Aihe
– Tutkimus
– Kehitys (tuotekehitys, toiminnan kehitys)
– Suunnittelu
– Toteutus
– Ongelman ratkaiseminen

87
Projektin hallinta
2858/10.9.2004/jan
Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn,
organisointiin, suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä
toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on saadaan aikaan, että projektin
varmasti onnistuu.
Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:
– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita
myös kehitetään jatkuvasti
– Vakiintunut tapa johtaa projekteja
– Projektien hallinnan koulutusta
– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä
– Projektipäälliköillä arvostettu asema
– Prosessiriskien hallinta
Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja
samanlaisia eri organisaatioissa.

88
7. Liiketoimintarealiteetit

89
Uusi perusta organisaation johtamiselle!
2839/2.11.2009/jan
Epävarmuus ja monikäsitteisyys:
 Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja
–ohjautuvissa verkoissa
 Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja
 Toiminta globaalista ja aluepatrioottista
 Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet
 Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet)
 Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen
 Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut
 Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä
asemassa
 Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus
 Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire
(Refs.:D Zohar, R D Stacey)
Varmuus ja ennustettavuus

90
Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot
Suuri Varmuus Pieni
Suuri
Pieni
Sopimussidonnaisuus
Rationaalinen
ohjaus
Poliittinen
ohjaus
Harkintaperusteinen
ohjaus
Kaaos,
hajaantuminen,
anarkia
3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)
Kompleksinen
ohjaus
Kaikki nykyaikasten
organisaatioiden
liiketoimintaprosessit
ovat kompleksisia
vuorovaikutusprosesseja
ja niiden hallinnassa
tulee ottaa huomioon
kuvion (”Staceyn Matriisin”)
kaikki alueet.
“Staceyn Matriisi”

91
Staceyn Matriisin toiminta-alueet
• Rationaalinen ohjaus perustuu toiminnallisiin rakenteisiin ja onnistuu vain pienessä määrin
prosesseissa. Johtaminen on faktapohjaista ja hyödyntää erilaisia ohjausjärjestelmiä ja
menettelyohjeita. Tiukka ohjaus ei arvosta tilannekohtaisia ratkaisuja eikä terveen järjen käyttöä.
• Poliittisluontoisessa ohjauksessa korostuvat erilaiset liittoutumat, neuvottelut ja kompromissit,
jotka ovat tavallisia organisaatioiden johtamisessa. Ratkaisut perustuvat usein henkilöiden
valta-asemaan, intuitiivisiin näkemyksiin ja jälkiselityksiin.
• Harkintaperusteinen ohjaus liittyy erilaisiin kokeiluihin. Sitä on perinteinen suunnitelmallinen ja
jatkuvan kehitystyö, joka hyödyntää olevia malleja ja rationaalista tietoa. Asioista ollaan samaa
mieltä, vaikka ei ole selkeää varmuutta tulosten toteutumisesta.
• Kompleksinen ohjaus on oleellinen organisaatioiden menestymisen kannalta. Se toteuttaa
luovuuden ja innovaatiot sekä toimintamuotoje uusiutumisen. Toimintaa ei voi johtaa pelkästään
rationaalisesti tai faktapohjaisesti. Edellytetään erilaisuuksien ja monimuotoisuuden
hyväksymistä ja hyödyntämistä, joka toteutuu erityisesti ulkopuolisten verkostojen kautta.
• Kaoottiset ilmiöt ovat rasittavia monien organisaatioiden johtamisen kannalta, koska niitä ei voi
perinteisillä johtamiskeinoilla hallita tai edes täysin välttää. Liiketoimintaprosessien
verkostoissa on aina mukana myös tekijöitä ja toimijoita, joista ei edes tarkkaan ole tietoakaan.
Henkilöiden monipuolinen tietoisuus sekä johtamisen joustavuus ja nopeus ovat hyväksi
hankalissa tilanteissa.
3709/2.11.2009/jan

92
Reaalitoiminnan monipuolisuus
1. Mekanistinen
toiminta:
- sarjamuotoinen
- automaattinen
- tarkka kurinalainen
2739/27.10.2009/jan
2. Orgaaninen toiminta:
- rinnakkainen
- monimutkainen
- organisoitu
- vuorovaikutteinen
- verkostotoiminta
3. Dynaaminen toiminta:
- monimutkainen
- kaoottinen
- spontaani, satunnainen
- innovatiiivinen
- virtuaalinen
- vaihteleva
- persoonallinen
(Ref.: Legat)
Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)
sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuen
toiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:
Kompleksisuus
Vaihtelu,
Vapaus-
asteet

93
Toimijan roolia verkossa voidaan kuvata ”verkkokeskeisyydellä”, johon sisältyy toimijan
välimatka ja läheisyys toisiin sekä aktiivisuus ja vaikuttavuus. Verkosto on itsesyntyvä
(emergentti) ja itseohjautuva.
Toimijat verkostossa
3010/15.8.2006/jan
Toimijan vaikuttaminen verkostossa:
• Pääsy = kyky seurata mitä verkostossa
tapahtuu, pääsy verkoston tietoihin
• Tavoittavuus = vaikutusulottuvuus,
kytkeytymisen nopeus toisiin toimijoihin
• Ohjaus = ohjausvoima verkoston toimintoihin
Toimijayhteisö
Yritys
Julkinen organisaatio
Vapaaehtoisorganisaatio
Yksilö (vakituinen yhteistyö
Vierailija (satunnainen
yhteistoiminta)

94
Perinteiset laadunhallinnan keinot eivät
toimi verkostoissa
Laadunhallinnassa - niinkuin muussakin johtamistoiminnassa - on oleellista että
se, joka laatii tavoite- ja menettelymäärittelyjä, on myös täysin vastuussa niiden
toteuttamisesta. Siten kokonaisen verkoston kannalta ei voi toteuttaa perinteisiä
laadunhallinnan keinoja, koska:
– Jokainen verkoston toimija on itsenäinen päätöksenteoissaan toimien omien
tarpeittensa ja intressiensä mukaisesti.
– Verkosto ei voi toimia yhtenäisenä järjestelmänä, jolla olisi yhteiset
arvostukset, tavoitteet, suunnitelmat tai yhteinen johto.
– Verkosto kehittyy itsestään sen toimijoiden omien päätösten mukaisesti.
Verkostoissa on hyödynnetty erilaisia sopimusratkaisuja, mutta niiden
mahdollisuudet ovat rajallisia koskien parhaimmissa tapauksissa vain
laadunvarmistusta mutta ei laadunhallintaa.
Kuitenkin verkoston jäsenet voivat tehdä varkostonlaatustrategioita itselleen ja se
voi olla hyödyllistä niin kyseisen toimijan kuin koko verkostonkin kannalta.
3710/15.11.2009/jan

95
8. Tietopohjainen johtaminen

96
Organisaation toiminnot ja johtaminen
ovat hyvin tietopitoisia
Tieto liittyy välittömästi kaikkiin organisaatioiden sisäisiin ja välisiin toimintoihin
(ts. prosesseihin) ja kaikenlaisiin tuotteisiin (tavaroihin ja palveluihin).
Tiedolla on ratkaiseva asema organisaation johtamisessa:
– Laadukas johtaminen (laadunhallinta) on sisimmiltään liiketoiminnallisesti
tärkeän tiedon hallintaa.
3232/2.12.2006/jan

97
Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:
Kuinka hallita tietoa?
Näkyvillä oleva (explicit) tieto:
- data
- dokumentit
- tallenteet
- tiedostot
2428/3.12.2006/jan
Hiljainen (tacit) tieto:
- tietoisuus, tajuisuus
- osaaminen
- sitoutuminen, teot
Suurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.
Esim. laadunhallintajärjestelmä on pääosaltaan henkinen
järjestelmä, organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.
Tietoinen
Alitajuinen
Vain miljoonasosa ihmisen aivojen
käsittelemästä tiedosta on tietoista!
(Ref.: H. Koivunen)

98
Toiminnan tietopohjainen johtaminen
Mittaaminen
Mittaustieto
Analysointi
Merkitystieto
Pohdinta ja päätöksen teko Vaikuttaminen
(Suunnitelmat
ja
toimenpiteet)
Vaikutukset
2744/25.2.2004/jan
Organisaation toimintarealiteetti (prosessit)
A P
DC
...
Viisaus
- myytit
- arvot
Vuorovaikutus-
ympäristö ”Ba”
Liiketoiminta-
ympäristö
Tosiasiatiedot
Tietämys
- Avoimet tiedot (tallenteet)
- Hiljainen tieto
(osaaminen, ymmärtäminen)

99
Yhteisen tiedon syntyminen:
“Ba” = yhteisölliset olosuhteet
Organisaation yhteinen tieto
2722/14.4.2004/jan (Ref.: Nonaka)
Yksilöllinen
asiayhteys
Yksilöllinen
asiayhteys
Jaettu asiayhteys
Ba:
(löytö + viestintä + järjestely + kokeilu)

100
Tiedon olemuksen muuntuminen:
Hiljainen tieto  Avoin tieto
Tiedon muuntumisprosessi, SECI:
3440/14.1.2008/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)
Hiljainen Hiljainen
Hiljainen
AvoinAvoin
Hiljainen
AvoinAvoin
Kanssakäyminen
(Socialization)
S
Sisäistäminen
Ulkoistaminen
(Externalization)
E
Yhdisteleminen
C
(Combination)
I
(Internalization)
Tietoinen
Alitajuinen

101
Operatiiviset tallenteet
Tukitiedot
Menetelmät ja työkalut
Liiketoimintaprosessien
hallinta
Johtamismalli
ja -infrastruktuuri
Johtamisen
perusteet
Laadukkaan johtamisen dokumentit
3319/16.2.2007/jan

102
Organisaation dokumentit
laadukasta johtamista varten
0350/7.4.2007/jan
Menettelyohjeet, ym asiakirjat
Prosessikuvaukset
Yksikön
johtamisen
periaatteet ja
-käytännöt
Operatiiviset dokumentit
Tallenteet
Tukidokumentaatio
Liiketoiminnat
(yksiköt)
Yhtymä
Liiketoiminnan
johtamismalli
Tukidokumentaatio
Yleiset
menettelyohjeet
Yhtymän
johtamismalli
Yhtymän
suorituskykytallenteet
Yhtymän
johtamisen
periaatteet ja
-käytännöt

103
Traditional IT* supported business operations
Traditional IT is based on distinct users, applications, and systems:
(*) IT = Information Technology
Information / knowledge bases:
• Loose and fragmented paper
documents
• Copied or printed manuals, procedure
documents, record reports, and
certificates
• Fragmented documents and data files
in information systems
• Semi-structured in information
systems or intranets
• Variable share of Office and
HTML documents
• Separate IT systems and applications
• Open Internet information (even
semantic web in the future)
3515/2.12.2008/jan
Exchange of information /
knowledge (communication):
• Knowing / learning individuals
• Physical meetings, seminars,
training events
• Telephone, telefax
• Mailing
• E-mail
• Group working
• Net-meetings
• Searching information from
Internet, intranet, and extranet
• e-Learning

104
Uusi lähestymistapa IT*-tuettuun tietopohjaiseen
liiketoimintaan
3711/20.11.2009/jan (*) IT = Interactive Technology
Uudet tehokkaat integroidut ratkaisut:
• Portaaliratkaisut (sustaining technology):
• Monimutkaisia
• Vaikeita käyttää ja ylläpitää (joten odotukset
eivät välttämättä toteudu)
• Kalliita
• Sosiaalisen median ratkaisut: Web 2.0,
Interaktiiviset verkostoitumisratkaisut
(disruptive technology):
• Yksinkertaisia
• Helppoja käyttää
• Halpoja tai ilmaisia (open source)
Top down:
Teknologia-
keskeisyys
Bottom up:
Ihmis-
keskeisyys
Human inside

105
Performance dimensions of the collaborative
networked work
3169/20.9.2006/jan (Ref.: Peter Gloor: COIN = Collaborative Innovation Network))

106
Yhteisöllinen tietotyöympäristö (Web 2.0)
3712/15.11.2009/jan
Yhteisön jäsenten näkyvyys ja henkilötiedot, jota jäsenet
itse ylläpitävät (Verkostoituminen)
 Linkit:
• Muihin työkaluihin (kalenteri, työlistat,
luettelot, Skype, virtuaaliset kokoukset, jne.)
• Yleiset yhteisöverkostot
• Perustietojärjestelmät
• Tietoympäristön hallinnointityökalut
• Internet-sivut ja dokumentit
 Lisäpiirteitä ja mahdollsisuuksia:
• Aliryhmät
• Nimilaput (Tagging)
•
• Keskustelufoorumit
• Noutaja (Aggregator, RSS-syötteet)
• Tiedon kokoojat (Mashups)
Yhteinen jaettu tietokanta, jota jäsenet täydentävät ja
päivittävät jatkuvasti (kommentit mahdollisia) (Wiki)
Jäsenten viestit perustuen heidän tapahtumiinsa, havaintoihinsa,
pohdiskeluihinsa, ulkaisuihinsa, jne kommentoituina toisten
jäsenten toimesta (Blog)
Julkaisuja tai muita tietolähteitä (Media)

107
xxxx/21.10.2009/jan
https://verkko.dicole.net

108
9. Suorituskyvyn arviointi ja kehittäminen

109
Organisaatioiden suorituskyvyn sumeus
(fuzziness)
0 3010 6040 70 90 100
%
0 = täysin kyvytön
yritys
1 = täydellinen
yritys
Tarinaa
Kilpailukykyä
Alkua
Huipputasoa
Kypsyyttä
0964/7.9.2007/jan
Tehokkuutta
Muutostarve?
Miten toteuttaa
muutos?
Organisaatiot, joilla on
kolmannen osapuolen
sertifikaatti

110
Suorityskyvyn arviointi johtamisen osana
Laadukkaaseen johtamiseen sisältyy aina monenlaista suorituskyvyn arviointia:
• Organisaation kokonaissuorituskyky (prosessien verkosto)
– Strateginen arviointi – arviointi ekselenssimalleilla ja standardimenettelyillä
– Johdon suorittamana itsearviointina
• Yksittäisten prosessien suorituskyky
– Operatiivinen arviointi – prosessien suorituskyvyn arviointi (sisäinen empiirinen
auditointi)
– Riippumattomat (sisäiset) auditoijat
2843x/15.11.2009/jan

111
Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa
0937/27.3.2004/jan
S
C
(3)
A P
C D
(6)
(5)
(4)
M
(2)
(1)
S
C

112
Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi
0938/27.8.2004/jan
Menettely ja soveltaminen
T
u
l
o
k
s
e
t
A = prosessijohtamisen
menettely ja soveltaminen
R = tulokset
100
70
60
40
30
10
0
1009070604030
A
90
80
50
20
100 20 50 80
* Prosessien suorituskykyjakauma
*
Tavoite
* **
*****
R

113
Mitä on itsearviointi?
Itsearviointi on kriittistä ja systemaattista itsetutkiskelua. Itsearviointia
käytetään organisaatio(järjestelmä)n suorituskyvyn kehittämiseksi.
On olemassa monia itsearviointimenettelyjä. Ne voivat olla
sattumanvaraisia, tapaus- tai tilannekohtaisia tai järjestelmällisiä ja
toistettavia tarvittaessa. Järjestelmälliset itsearviointimenettelyt ovat
keskeisiä organisaation laadukkaan johtamisen työkaluja, ja niitä käytetään
muiden johtamistyökalujen rinnalla.
3690/10.8.2009/jan

114
3in1-itsearviointi
Organisaation suorituskyvyn kokonaisvaltainen itsearviointimenettely, jossa ytimenä on:
- 1. laadukkaan johtamisen standardien, esim. ISO 9000:n,
- 2. suorituskyvyn ekselenssimallien, erityisesti Malcolm Baldrige - ja EFQM-mallien, sekä
- 3. organisaation liiketoimintajärjestelmän
vaikuttava ja tehokas vuorovaikutus.
3in1-itsearvioinnissa on otettu huomioon kaikki ISO 9000 -standardien sekä Malcolm Baldrige - ja
EFQM-ekselenssimallien näkökohdat. Arviointimalli on helposti räätälöitävissä
organisaatiokohtaiseksi ratkaisuksi.
Organisaatioiden alkuarviointia varten on kehitetty yksinkertainen arviointimalli 3in1 Start, josta
organisaatio voi jatkaa arvioinneissaan Start-mallia yksityiskohtaisempiin arviointeihin.
Arvioinnin käytännön toteuttamisessa hyödynnetään ZEF-työkalua, jota on myös hyvin helposti
sovitettavissa organisaation omiin liiketoiminnan arviointeihin ja mittauksiin.
3713/10.11.2009/jan (Ref.: http://apps.facebook.com/kehittaa )

115
Arvioinnit ovat merkittävä osa laatutyötä.
ZEF - Tehokas yleiskalu kaikkeen arviointiin
3309x/20.3.2007/jan
ZEF on jokaisen asiantuntijan yleistyökalu. Erilaiset arvioinnit kuuluvat aina kaikkeen
asiantuntijatyöhön. Erityisesti laadunhallinnan alueella on hyvin monipuolisesti
arviointitehtäviä. ZEF on ylivoimainen arviointityökalu tehokkuutensa ja
havainnollisuutensa vuoksi.
Tehokas arviointityökalu on kuitenkin jotain enemmän. Se toimii välineenä asiantuntijoiden
ja muiden ihmisten välillä. Sen avulla asiantuntija voi kommunikoida omasta – ja usein
muille vaikeasta - erityisosaamisestaan toisille ja saada palautteeksi arvokasta tietoa.
Tällaisella työkalulla eri osapuolten hiljaiset tiedot saadaan näkyviksi ja yhteisesti
hyödynnettäviksi. Erityisesti organisaatioissa tämä tulee kysymykseen asiantuntijoiden
sekä johdon ja henkilöstön välisessä kommunikoinnissa.
Esimerkkinä laadukkaan johtamisen työkaluista: 3-In-1 -itsearviointi

117
Esimerkkitulostus ZEF-arvioinnista
Tulosten tulkinta:
1. Toimintatapa reaktiivinen, ts.
ongelmalähtöinen ja korjaavaan
toimintaan perustuva. Tärkeys suuri.
Hajonta kohtuullinen.
2. Käytössä vakiintunut prosesseihin
perustuva toimintatapa ja
järjestelmällinen parantamistoiminta.
Tärkeys varsin suuri. Hajonta
kohtuullinen.
3. Käytössä vakiintunut prosesseihin
perustuva toimintatapa ja
järjestelmällinen parantamistoiminta.
Tärkeä. Vaakahajonta suuri.
4. Toimintatapa reaktiivinen, ts.
ongelmalähtöinen ja korjaavaan
toimintaan perustuva. Tärkeys pieni.
Erittäin suuri yksimielisyys.
5. Jatkuva prosessimainen toiminnan
parantaminen käytössä. Tärkeä.
Pystyhajonta suuri.
3282/19.3.2007/jan
Arviointiaiheet: 1 … 5

118
Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)
ja niiden ratkaisemista?
Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaation
kypsyydestä ja osaamisesta, esim.:
– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletään
niiden olemassaolo
– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista
– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan ja
spontaanisesti oireita poistamalla
– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaisten
ongelmien syitä
– Ehkäistään ongelmia, poistetaan
mahdollisten ongelmien syitä
– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinen
prosessien suorituskyvyn parantaminen,
ns. “Kaizen“ -menettely
– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalit
muutokset prosesseissa
2701/25.8.2004/jan
Ongelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-
tavan mukaan organisaatio voi valita:
• Uusivan eli vähittäisen parantamisen
tavan (incremental) tai
• Uudistavan eli radikaalin
parantamisen tavan (breakthrough,
re-engineering).
Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitä
jatkuvasti vuoronperään painottaen.
Jatkuva ongelmien ratkaiseminen
organisaatiossa toteutetaan
prosessimaisesti. Tässä prosessissa
yksittäisten ongelmien ratkaiseminen
toteutetaan puolestaan projekteina tietyn
työjärjestyksen mukaisesti.
Huom:
Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,
tai konsulteilla!

119
Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä
2698/24.2.2004/jan
Suorituskyvyn nykytila
Suorituskyvyn tavoitetilaOngelma =
Erotus
Liiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.
Prosessin suorituskyky = Toiminta + Tulokset
Liiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että jos
asiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistä
paremmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):
Käytännössä ongelmia
voidaan eri asiayhteyksissä
kutsua myös haasteiksi,
mahdollisuuksiksi tai vain
tapauksiksi tai
tapahtumiksi (incident).
Ongelman systemaattinen
7-vaiheinen ratkaiseminen
(”Probel”)
T1
T7

120
3014/16.1. 2005/jan
PA
DC
Huipputasoa
Kypsyyttä
Kykyä
Alkua
Tarinaa
Organisaation suorituskyvyn jatkuva kehittäminen
Aina valmiina, ei koskaan valmis!
Menestyksen luominen perustuu kilpailuetujen
(ylivoimaisten vahvuuksien) hyödyntämiseen
ja kehittämiseen ja tätä estävien heikkouksien
poistamiseen.
Johtamalla paremmaksi:
Aika
Tehokkuutta

121
10. Organisaation oppiminen

122
Muutoksen aikaansaaminen perustuu
ymmärtämiseen ja osaamiseen
2853x/2.9.2004/jan
Todellisen suorituskykyä parantavan muutoksen toteuttaminen edellyttää
organisaation ja sen olevan toiminnan syvällistä ymmärtämistä. Muutos ei
tapahdu vain organisoinnilla (ns. rakennemuutoksilla) tai päätöksellä, mitä
pitäisi tehdä. Nämä voivat jopa pahentaa tilannetta.
Ymmärtämisen jälkeen tulevat keinot, esim. koskien toiminnan eli prosessien
muutosprojekteja. Rakennemuutosten tulee palvella prosessimuutoksia.
Muuttuminen on organisaation oppimista.

123
Muutos toiminnassa (*)
(*) Ref.: Cranfield School of Management2337/20.8.2002/jan
1. PYSÄHTYNEISYYS
Järkytys - Todellisuus ei
täytä tarpeita tai odotuksia
2. KIELTÄMINEN
Puolustus - Vetäytyminen
vääriin kyvykkyyksiin.
Muutoksen tarpeen
kieltäminen
3. EPÄPÄTEVYYS
Suuttumus, turhau-
tuminen ja sekaannus
- Muutostarpeen
ymmärtäminen,
epävarmuus mitä
pitäisi tehdä
4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN
Suru - Periksi antaminen vanhoille
toimintatavoille / Innostus - Uusien
mahdollisuuksien tiedostaminen
5. KOKEILU
Hapuilu - Uusien tapojen
kokeilu ja onnistumisia
mutta riskeillä
6. MERKITYKSEN ETSINTÄ
Uteliaisuus - Yritys ymmärtää
miten ja miksi uusi toiminta on
entistä parempi
7. INTEGROINTI
Luottamus - Uusi
suhtautuminen ja
käyttäytyminen
tullut toimintatavaksi
Kyvykkyys
Suorituskyky
Muutoksen alku Aika

124
MUUTOS
Tiedot ja
kyvykkyydet
Tietoisuus ja
herkkyys
Suhtautuminen
ja uskomukset
TOIMINTA
(prosessit ja projektit)
TULOKSET
Johtavat
ajatukset
Johtamis-
infrastruktuuri
Menetelmät,
työkalut, teoriat
Organisaation kokonaisvaltainen oppiminen
suorituskyvyn ylivoimaisuuteen
1597/3.3.2004/jan
Suorituskyvyn
ylivertaisuus
(Ref.: P. Senge, Learning organization)
”Muutos-
pumppu”

125
Laadukkaan organisaation
oppimisen viisi” opinkappaletta”
1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa
2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten
3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta
4) ”Joukkue”-oppiminen
5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena ja
sen osien vaikutusten hahmottaminen
2742/17.1.2008/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)
Organisaation
laadukkuuden kehittyminen
on organisaation jatkuvaa
oppimista ja muutosta.

126
2755/5.4.2004/jan (Ref.: E. Tanttu,St)
“Jos päivä meni nin oravakin tuli.”

127
Juhani Anttila, Independent Expert
Independent expert, Venture Knowledgist
• More than 40 years in the field of quality
• 35 years at different quality related positions at Telecom Finland and Sonera Corporation
• Several decades’ involvement with international and national standardization of quality,
reliability, information security and telecommunications
• Many years Assembly Representative and Vice President of the European Organization
for Quality (EOQ)
• A founder and developer of the Finnish National Quality Award, Developer and assessor
of the European Quality Award
• International Academician for Quality (Member of the International Academy for Quality)
• Honorary Member of the Finnish Society for Quality, Honorary Fellow Member of Quality
and Productivity Society of Pakistan
• Board member or chairman in some companies
• Expert adviser in several organizations in quality management, dependability
management, and information security management, and lecturer in some universities
• Expert in projects in some developing countries
• Contributing by writings, lectures, and speeches globally on five continents
3678/3.5.2009/jan (Ref.: http://www.qualityintegration.biz/contacts.html )

Sastamala 2009: Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Sastamala 2009: Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen

Similar to Sastamala 2009: Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen (20)

More from Juhani Anttila

More from Juhani Anttila (20)

Sastamala 2009: Laadunhallinnasta laadukkaaseen johtamiseen