1. 1. Mitä Suomessa pitää tehdä laadun hyväksi?
2. Miten mennään eteenpäin?
Laatuseniorit 28.11.2013
Juhani Anttila

2. Haasteena olomuodon muutos
xxxx/28.11.2013/jan

3. Tilanne laatuseniorien näkökulmasta
Lähtökysymyksiä:
Cheshire cat
1. Mikä on käsityksemme nykytilasta? Meillä mitä ilmeisimmin ei ole selkeää
yhteistä näkemystä, vaan lukematon määrä erilaisia mielipiteitä.
2. Mikä on tavoitteemme tai visiomme, jota kohden haluamme suuntautua ja edetä? Keiden tavoitteiden
mukaan pitäisi edetä? Vrt. Virnukissa (Cheshire Cat) / Liisa ihmemaassa: "Would you tell me, please,
which way I ought to go from here? That depends a good deal on where you want to get to. I don't
much care where -. Then it doesn't matter which way you go."
3. Minkä toimijan näkökulmasta asiaa tarkastellaan? Passiivin sijasta pitäisi tarkastella asiaa sellaisen
aktiivin subjektin kannalta, jonka resursseihin meillä (laatusenioreilla?) on vaikuttamishalua ja -voimaa.
Näkemyksiä kysymyksiin:
a) Pohtiminen aihetta yleisesti koko Suomen kannalta on liian yleistä eikä johda mihinkään.
b) Suomessa on monenlaisia organisaatioita eikä ole mitään tyypillistä organisaatiota. Meillä ei ole koko
Suomea koskevaa tutkimusaineistoa eikä todellista case-organisaatiota tarkasteltavaksi.
c) Emme voi tarkastella aihetta laatukeskuksen kannalta, koska me emme edusta laatukeskusta, emmekä ole
vastuussa Laatukeskuksen toiminnasta. Tähän asti meidän ajatuksiamme ei ole paljoakaan otettu
huomioon Laatukeskuksessa.
d) Aihetta voimme pohdiskella metodologisesti ja oppikirjamaisesti. Tällöin voisi syntyä useita erilaisia
ratkaisumalleja - mikä sinällään ei ole mikään paha asia.
e) Ainoa toimijanäkökulma, josta voimme aihetta tarkastella, on laatuseniorien toiminta. Sen osalta meidän
on valta sanoa, mitä me haluamme tehdä asian hyväksi. Ja silloin myös tiedämme, mitä ovat meidän
omat resurssimme ja mahdollisuutemme toteuttaa ajatuksiamme.
xxxx/28.11.2013/jan

4. Havaintoja laatuseniorien keskustelusta koskien ASQn
laatututkimusta
Suomalaisissa organisaatioissa ei ymmärretä eikä arvosteta organisaatioiden yleistä
lähestymistapaa laadun suhteen (laatuviitekehystä).
- Tällaisen puuttuessa Suomi myös putosi hännille ASQn kansainvälisessä vertailussa.
- Tällainen antaisi yleisen koko organisaatiota koskevan perustan johdonmukaiselle
liiketoimintaan integroidulle laadunkehittämiselle.
Johtopäätöksiä:
- Organisaatioiden laadun perusta puuttuu tai se on rapautunut.
- Laatu ei sisälly organisaatioiden liiketoiminta-agendaan.
- Organisaatioista ei osata kommunikoida ulospäin heidän laatutoiminnastaan.
Liiketoimintaan integroidun laadun kulmakivet:
- Laatutoiminnan periaatteet
- Laatutoiminnan organisointi sekä johdon ja asiantuntijoiden toiminta
- Menettelyt ja työkalut
xxxx/28.11.2013/jan

5. A systems approach: Closing the gaps between the
business imperatives (an organization’s responsibility)
Management
sciences and
doctrines
Z
Y
D
C
B
A
Management
system
standardization
and standards
X
Managing processes
and
business leaders’ actions
A BUSINESS SYSTEM
3946/28.10.2013/jan
Owners’ thinking
A, B, C, D, etc. different specialized
managerial disciplines XXX
Statutory
and regulatory
frameworks and
obligations
O
N
M
Impacting factors:
Concepts, terms,
definitions
Principles, guiding ideas
Requirements
Practices, tools

6. Laadunhallinta = Disipliini?
Oxford Dictionary, discipline:
• the practice of training people to obey rules or a
code of behaviour
• activity that provides mental or physical training
• a system of rules of conduct
• a branch of knowledge
Sanan historiallinen tausta:
• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekä
discipulus = learner ja discere = learn.
• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen ja
kouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.
• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana on
tiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.
Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaen
sillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.
xxxx/1.3. 2013/jan
Disipliinin tunnusmerkit:
• Tiedonalan historiallinen kehittyminen
• “Suuret opettajat” + “Opetuslapset”
• Tiedeyhteisö, kurinalaisuus
• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin
• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)
• Periaatteet
• Tutkimus
• Julkaisut
• Koulutus
• Standardisointi
Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London

7. Management systems standardization (MSS)
Organizations’ business systems may not be standardized generally.
Discipline (XXX) specific standards for management systems:
(A) Discipline-specific management standards for
all business sectors; XXX disciplines:
• Asset management
• Dependability management
• Environmental management
• Information security management
• Occupational health and safety management
• Quality management
• Risk management
• Social responsibility (management)
• etc.
(B) Sector-specific management standards
(Discipline-dedicated):
• Automotive (e.g. quality
management)
• Aviation
• Education
• Electoral bodies
• Energy
• Food safety
• Health care
• Information systems and services
• Local government
•
Existing standards include both (a) requirement standards • Medical devices
Military
and (b) guidance standards.
• Petroleum and gas
Major problems with the management system standards:
• Pharmaceutical companies
• Business-disintegration of texts and in applications
• Road safety
• Mutual inconsistency in concepts, structure, and contents • Ship recycling
• Difficulties of simultaneous disciplines applications
• Software
• Irrelevance to changing business environments
• Supply chain security
• Transportation
• etc.
3922/2.3.2012/jan

8. Quality and quality management
Quality:
“degree to which a set of inherent characteristics (of something) fulfills needs and expectations”
Stakeholder
Outcome
An organization
Quality management:
“coordinated activities to direct and control
an organization with regard to quality”
... taking into account all stakeholders
xxxx/17.8.2013/jan
(Ref.: ISO 9000)
There always are a certain degree of
quality and quality management in all
organizations.
There always are possibilities for
improving quality through enhancing
the effectiveness and efficiency of
quality management.

9. Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA)
johdonmukainen yhteensopivuus (konsistenssi)
QAA/B
QM => Erinomaisuus (Excellence)
QA => Luottamus (Confidence)
Yritys A1
QMA1
QAB/C
Yritys B
Loppuasiakas
(käyttäjä)
QMB
Yritys C
Yritys A2
QMC
- QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004)
(yrityksen laadunhallinta, quality management)
- QAA/B, QAB/C
Yritysten välinen QA (ISO 9001)
(toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus,
quality assurance)
2540/29.1.2007/jan
QMA2

10. ISO 9000 quality management principles, QMP
These principles can be used by senior management as a framework to guide their organizations
towards improved performance. The principles are derived from the collective experience and
knowledge of the international standardization experts:
– Principle 1: Customer focus
– Principle 2: Leadership
– Principle 3: Engagement of people
– Principle 4: Process approach
– Principle 5: Improvement
– Principle 6: Evidence based decision making
– Principle 7: Relationships management
Factually these are principles for all good organizational
management. They are relevant for:
 all areas an organization’s business management
 all expert disciplines wihin business management,
including information security
0
3746/12.10.2013/jan

11. 1
Common structure and text for all management system
requirements standards supports business integration
Discipline XXX management in an organization:
4. Context of the organization
4.1 Understanding of the organization
and its context
4.2 Understanding the needs and
expectations of interested parties
4.3 Determining the scope of the XXX
management system
4.4 XXX management system
5. Leadership
5.1 Leadership and commitment
5.2 Policy
5.3 Organizational roles,
responsibilities and authorities
6 Planning
6.1 Actions to address risks and
opportunities
6.2 XXX objectives and planning to
achieve them
7. Support
7.1Resources
7.2 Competence
7.3 Awareness
7.4 Communication
7.5 Documented information
7.5.1 General
7.5.2 Creating and updating
7.5.3 Control of documented
Information
8. Operation
8.1 Operational planning and control
9. Performance evaluation
9.1 Monitoring, measurement, analysis
and evaluation
9.2 Internal Audit
9.3 Management review
10. Improvement
10.1 Nonconformity and corrective action
10.2 Continual improvement
This structure is a general structure for organizational business management.
All discipline aspects are standardized and implemented to organization’s business
processes according to this structure.
3839/28.10.2012/jan
(Ref.: ISO Directives Annex SL )

12. 2
Quality (of a product) is the result co-created
by the supplier and recipient processes
Connection of an organization and its stakeholder:
Stakeholder
(or interested party)
Organization
Outcome
(Product)
Organizational processes
and structures
Stakeholder processes
and structures
Connecting interface
(interacting processes and
related structures)
Partner
(supplying or
outsourcing)
processes
xxxx/15.2.2013/jan
Process management is the basic prerequisite for
the realization of quality. Process is activities with
results. Structures should support the processes.
Perception and utilization of high-quality outcome
give rise to value and satisfaction.

13. 3
Networked business community
Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth is
sporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizations
because they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc.
The network as a whole is managed
by nobody but each actor has its own
characteristic impact in the network:
• Access = actor’s easiness getting to
the resources of the network
• Reach = actor’s potential wielding
influence in the network
• Control = actor’s ability to control
over the resources of the network
Business clusters
Societies
xxxx/20.1.2013/jan
(Ref.: Valdis Krebs)
Different independent network members:
A national business community
An organization (private, public,
not-for-profit)
An individual

14. Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäisten
toimijoiden prosessien kautta
Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset:
(1)
S
M
M
C
(2)
S
C
(5)
(4)
A
C
S
P
D
(6)
C
(3)
(1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijät
4
xxxx/14.1.2013/jan
(*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)