郭台銘创办的鸿海精密工业公司，以其从1974年小型企业成长为全球EMS巨头的历程，展现了其成功的经营策略和全球布局。公司在快速交货和全球供货能力方面具有竞争优势，设有多个国际生产基地。研究探讨了鸿海的企业文化、领导风格以及其在全球市场中的发展及未来目标。

1. 華人之光 郭台銘的鴻海帝國 指導教授 : 丘駿飛 博士 學生 : 王輔良 927636 楊金松 927618 莊進富 927610 趙文裕 927608 李冀民 927625 趙榮華 927621 謝萬雄 927615

2. 第七組全體組員小組討論合影

3. 郭台銘小檔案 現任：鴻海企業集團主席 鴻海精密工業公司董事長 年齡： 54 歲（ 1950 年生） 學歷：中國海專畢業 ■ 2000 年 10 月圍入圍《天下》雜誌「企業家最佩服的企業家」。 ■ 2001 年 6 月美國《富比士》 (Forbes) 「全球億萬富豪」排行榜第 198 名。

4. 鴻海企業沿革： 1974 年 投資資本額新台幣 30 萬元成立「鴻海塑料企業有限公司」生產加工製造塑料成品，主要產品為黑白電視機用之旋鈕，當時員工人數 15 人，月營業額 8 萬元。 1975 年 改名為「鴻海工業有限公司」生產電視機用高壓陽極帽組件。 1981 年 成功開發連接器產品，正式進入連接器領域。 1982 年 投資資本額新台幣 1,600 萬元，更名為「鴻海精密工業股份有限公司」，進入計算機用線纜裝配領域。 1985 年 成立美國分公司，創立 FOXCONN 品牌，首度名列 ( 天下 ) 雜誌台灣製造業 1000 大。 1992 年 成立廣東深圳富士康精密組件廠。

5. 鴻海企業沿革 ( 續 ) ： 1995 年 營業額突破新台幣 100 億，名列 1000 大製造之 65 名。 1996 年 成立 PC 機殼事業單位，進入準系統 (barebone) 領域。 2000 年 於歐洲捷克設廠，成立光通訊事業部，進入光領域。 2001 年 年度營收新台幣 1,442 億，躍居 1000 大製造之第 1 名。 2002 年 1. 美國「商業周刊」 ( 全球科技百強 ) 排名第 3 名。 2. 年度營收新台幣 2,450 億，穩居民營製造業龍頭。 2003 年 年度營收新台幣 3,622 億 ( 約 108 億美元 ) ，全球 EMS 廠 排名第 3 名 ( 第 1 名偉創力 134 億美金，第 2 名旭電 122 億美元 ) 。

6. 鴻海企業沿革 ( 續 ) ： 2003 年 3 月，集團錢塘（杭州）科技工業園成立 5 月，集團沛鑫半導體新廠落成，群創光電新廠動土 二虎三貓一猴 友達 華映 廣輝 彩晶 群創（鴻海） 奇美

7. □ 在台灣，公司的廠區和辦公地點位於台北土城；在中國大陸，公司有兩大生產基地 -- 廣東深圳和江蘇昆山，北京 廠也已於 2002 年完成布建。 □ 公司以台北和中國大陸為主要生產基地，同時也在歐洲和美國建廠，目前正在 捷克 建新廠，也正在考慮將 巴西 作為中南美洲的生產制造中心。 □ 公司最大的競爭優勢在於快速按單交貨，以最快的速度切入市場及全球庫存管控的能力。 □ 公司追求的目標是全球制造及供貨，除了位於台灣的總部，她在亞洲、歐洲和美國的許多大城市都有供貨中心。 □ 公司在歐洲的 蘇格蘭、愛爾蘭 和捷克等地都有生產基地，在美國西海岸 富樂頓、塞浦路斯、聖她克萊來和休斯頓 也建立了研發和制造中心。 □ 公司將不斷建立和完善全球制造和交貨繫統以滿足未來客戶的需求。 鴻海的全球佈局

8. 鴻海集團九大事業群 精密模具與機械加工 網路連接器產品事業群 機電整合元件產品事業群 無線產品事業群 消費電子產品事業群 桌上系統組裝產品事業群 伺服器產品事業群 網路系統整合事業群 新產品事業開發處 全球員工共五萬餘人

9. 2004 年 經營目標 : 未來鴻海業績每年要成長 30% 利潤每年成長 30% 速度每年加快 30% 集團主要 ( 九大 ) 事業群未來兩年營收必須達成 20 億美元的底線

10. 報 告 大 綱 摘要 第一章 緒論 1.1 研究動機 1.2 研究目的 1.3 研究限制 第二章 文獻探討 2.1 企業經營策略 2.2 波特之產業結構分析 2.3 產業發展方向-> EMS 2.4 關鍵成功因素 2.5 策略群組 第三章 研究方法 : 3.1 鴻海企業沿革 3.2 鴻海企業全球怖局的三大策略 3.3 鴻海企業 SWOT 分析 3.4 鴻海企業波特五力分析 3.5 鴻海企業關鍵成功因素 3.6 鴻海企業文化與領導風格 3.7 鴻海企業財務分析 第四章 研究結果 : 第五章 結論與建議 第六章 參考文獻

11. 摘 要 中華經濟研究院研究員辛炳隆表示，近 93% 中小企業的存活率不滿 15 年，美國財富雜誌報導亦指出，中小企業平均壽命不到 7 年，凡此皆說明，中小企業之成功不是人人有機會，而是要堅百忍、破千關，經得起嚴寒考驗者，才能脫穎而出， 「鴻海公司」 1974 年以 30 萬元創立， 28 年後，資本額近 180 億， 90 年營收破 1,442 億， 91 年再成長為 2,450 億， 92 年更飛躍至 3,279 億， 90 年起持續坐穩台灣民營製造業首大， 28 年來，鴻海從一家嗷嗷待哺的小企業，成長為高大壯碩的龍頭企業，影響力更遍及全球，其所累積之經驗、啟示一定有很多值得我們參考、借鏡的地方，所謂「他山之石，可以攻錯」，希望透過本文之探討，複製鴻海成功之格局、佈局與布局，進而放眼天下，再添華人光芒。

12. 第一章 緒論 1.1 研究動機 1.2 研究目的 1.3 研究限制

13. 一、研究動機： 1.OEM 代工對創造台灣經濟奇蹟功不可沒，至今電子業之 OEM 代工在全球仍占有舉足輕重地位，然而，隨著全球景氣之低迷及企業微利時代的到來，不是毛利被稀釋就是被邊緣替代化，而鴻海企業，持續創新求變，不但突破 OEM 代工困境，更積極提升自己成為全球第三大 EMS 廠 (2004 年有機會名列前茅 ) ，其成功的經營策略有值得研究之重大價值。 2. 在蕞爾小島的台灣，要出類拔萃，尚且不易，要建立跨國版圖、爭戰世界，成為國際間重量級企業更是難如登天，而鴻海卻為華人在國際間佔有了一席之地，而要成功運作全球各分公司，其企業文化，領導人風格必然有深入研究之價值。

14. 二、研究目的： 本研究之主要目的包括 以電子代工業為主體，整合過去軌跡及未來趨勢，提供一個適用之經營管理架構。 以鴻海企業為例，驗證其策略與發展，提供企業界完整思考。 以郭台銘先生為師，其領導風範所形塑之價值觀，提供給企業從業人員借鏡。 以 Michael Porter 的五力分析為依據，評估電子代工業廠商之 競爭優勢。

15. 三、研究限制： 雖然本研究之研究目的已經達成，然而在研究過程中，遭遇到一些限制，必須加以說明。 研究方式： 本研究所採用之研究方式為個案資料分析法，其特性屬於敘述性，且相較於一般統計性質 ，數量性質的研究方法來說，具有下列主要特性 : 研究對象少 毋需實驗或操作 探索深入性 適合於知識行程過程中的探討 、分類、或是形成假說的階段 研究者的整合能力之重要性 適合於研究 “為什麼”以及 “如何”的問題 次級資料不足： 因個案公司經營心態相當低調保守，揭露之資料有限，在這種情況下，所能使用資料不多，且研究時間有限 ， 在分析上可能造成偏差。

16. 貳、文獻探討 企業經營策略 波特五力分析 SWOT 分析 EMS( 專業電子製造服務 ) 關鍵成功因素 策略群組

17. 企業經營策略 包含策略的制定 (Formulation) 與策略的執行 (Implementaion) ， (Henderson &Venkatraman,1993) 策略的制定係根據競爭環境所做的產品與市場範疇決策，而執行係為了產品市場之決策所做的能力、結構、與管理活動之調整。

18. 波特之產業結構分析 波特 -- 競爭策略就是創造別人無可取代的地位

19. SWOT 分析 :

20. 產業發展方向-> EMS EMS 定義： EMS(Electronics Manufacturing Services) 國際專業電子製造服務商 根據中山大學企管系劉常勇教授的說法「 EMS 與台灣風行的 OEM 、 ODM 最大的不同在於，他們 除了為客戶提供生產代工的服務外，也積極為客戶提供產品設計、後勤管理、運輸、產品維修、物料管理等周邊服務。 」

21. EMS 快速成長原因 國際品牌大廠無法負擔日顯昂貴的勞動成本，土地成本，乃紛紛尋求代工廠，委外製造。 代工廠藉此培養生產、組裝能力，更進一步引發自我開發的能力。 國際品牌大廠，漸漸將營業重新轉至研發、設計、行銷及通路上，以賺取更高利潤，於是積極尋求更專業的代工廠，進行委外工程。 OEM 或 ODM 代工模式容易被取代，代工廠轉向更專業的代工服務。

22. EMS 的操作模式 專業能力、高技術和服務。 規模經濟 -> 透過生產規模經濟達到成本最低化。 全球運籌能力及區域化趨勢。 擴廠與接單同時進行。

23. EMS 的代表廠商 2002 年全球前五大 EMS 分別為 (1) Flextronics 新加坡偉創力 (132 億美元 ) (2) Solectron 美國旭電 (122 億美元 ) (3) Sanmina-SCI 美國桑米那 (97 億美元 ) (4) Celestica 加商星力達 (85 億美元 ) (5) Foxconn 台灣鴻海 (72 億美元 ) 2003 年全球前三大 EMS 分別為 (1)Flextronics 新加坡偉創力 (134 億美元 ) (2) Solectron 美國旭電 (122 億美元 ) (3) Foxconn 台灣鴻海 (108 億美元 ) 備 註： 2004 年鴻海之經營目標為成為全球最大之 EMS 。

24. EMS 服務架構流程圖 資料來源：鴻海精密，寶來證券整理

25. 關鍵成功因素 : 在大多數的產業中通常有三至六個決定成功與否的因素，一個公司若要成功，必須在這些關鍵的工作上有極佳的表現。 在汽車產業中，款式、有效率的經銷體系、製造成本的嚴格控制是其關鍵成功因素。 在食品加工產業中，新產品開發、良好的配銷系統、有效果的廣告是主要的成功因素。

26. 策略群組 定義 : 同一產業內，具有相似策略能力或策略要素之廠商所組成之集合。 透過策略群組之分析，可將產業中混亂之策略變數簡化為有系統之安排。並有助於分析產業內各公司之動態競爭型態，以幫助企業選擇適合本身核心能力之策略群組或是培養此競爭策略群組中所需的關鍵成功因素。

27. 參、研究方法 一 . 鴻海企業經營策略 二 . 鴻海企業 SWOT 分析 三 . 鴻海企業波特五力分析 四 . 鴻海企業文化與領導風格 五 . 鴻海企業關鍵成功因素 六 . 鴻海企業財務分析

28. 一 、 企業經營策略： 低成本策略 : 自製零組件 規模經濟 製造效率 減少變動成本 具備核心技術 增強產品設計能力 全球運籌

29. 一 、 企業經營策略： 新產品市場擴張策略 : 鴻海企業集團的產品佈局隨時間不斷的延伸 : 電視機扭 (1974) 進入連接器 (1981) 線纜 (1981) 、 PC 機殼 (1996) 、 PC 準系統 (1996) ，並且持續拓展進入新的事業領域。如 : 主機板 (2000) 、桌上型電腦、筆記型電腦、手機、液晶螢幕 、及行動通訊與設備。

30. 一 、 企業經營策略： 與國際電子代工服務大廠的競爭策略 提昇營運效率 於低成本國家設廠，降低成本。 累積巨大產能，提供服務給需要委託生產的廠商 發展自有品牌 ( 主機板  Hoxtek) 在全球建構製造通路 ( 在大陸買下賽博綿密的市場通路 ) 近似戴爾電腦的低成本策略 : 鴻海與戴爾都是當一個新產品市場的技術進入障礙不存在時進入市場，以低成本迅速擴增市場佔有率

31. 目前重要策略： 一地設計 (time to market) 三地製造 (time to volume) 全球交貨 (time to money) 鴻海爭霸全球的布局，主要依三大策略進行

32. 一地設計，與客戶共舞 全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市，例如只要英特爾推出新一代 CPU ，鴻海立即能與之配合，共同發展出與新一代 CPU 匹配的連接器架構。

33. 三地製造，垂直爬升的高效戰鬥機 在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短時間內在亞洲、歐洲、北美三個主要市場製造機地，布置生產所需的採購、製造、工程、品管等各種能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速的擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 魔鬼就藏在細節中

34. 全球交貨，客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 企業活動從研發、行銷、製造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號，郭台銘強調「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數。因此，全球物流追蹤系統永遠是鴻海 ERP 系統最先要完成的項目。

35. 鴻海集團之成長策略 資料來源：鴻海精密，寶來證券整理

36. 資訊產業關聯圖 : 半導體 零組件 軟體 電腦系統 網路 通訊 輸入周邊 輸出周邊 儲存周邊 光電元件

37. 資料來源：力世投顧，寶來證券整理

38. 二、鴻海的 SWOT 分析 威脅： 微利趨勢，稀釋未來獲利能力 跨入品牌及垂直整合，與客戶及客戶形成直接競爭，威脅上下游關係 擴張快速引起同業警覺，加快同業整合擴充因應 全球產業分工更加精細，無法有效掌握細分化產業之核心能力 機會： 國際分工的成形， OEM∕ODM 的趨勢不變，鴻海已具備規經濟規模，完成佈局 經營實力厚實，跨產業佈局進入障礙小 3C 產業持續熱絡，掌握良好成長契機 與國際大廠合作關係良好，新訂單接單機會優於同業 劣勢： 國際化人力仍嫌不足 聚焦於資訊業，風險分散不足 強人式領導，授權不足，管理風險相對偏高 以購併策略擴張企業版圖，企業文化整合難度高 優勢： 強而有力的執行力文化 技術創新與垂直整合能力 人才本土化，人才科技化，人才國際化 掌握零組件核心競爭力創造價格優勢 秉持客戶至上原則，全球快速供貨，滿足客戶

39. 三、鴻海的波特之五力分析 新進入者的威脅 緯創、環隆等代工大廠 桌上型及主機板組裝廠商如技嘉、微星、精英等大陸同質性廠商快速崛起 產業內既有廠商之競爭 華碩、明基、仁寶、廣達在後追趕 國際ＥＭＳ大廠 Flextronics 、 Solectron 、 Sanmina-SCI 、 Celestica 競爭 供應商的議價能力 上游零組件議價能力具主導地位。 客戶的議價能力 模組化後進入門檻低，客戶轉單容易，議價能力高。 客戶掌握大量訂單，有絕對議價優勢。 替代品或服務的威脅 提供零組件及代工服務，替代性不高

40. 四 . 鴻海企業文化與領導風格 一、「變革、創新」是鴻海唯一不變的經營理念 二、強勢的獨特領導風格 三、經營策略

41. 四 . 鴻海企業文化與領導風格 一、「變革、創新」是鴻海唯一不變的經營理念 鴻海公司的創新表現在三方面：包括經營理念的創新、經營方式的創新與製造方式的創新。 早期的鴻海是以價格打入客戶巿場，因此如何降低成本就成為重要課題。但隨著產業發展的趨勢及為得更多客戶的認同與市場佔有率的提升，後來的鴻海改以速度打入客戶巿場。他們希望提供給客戶的服務是速度，而非價錢，特別在資訊電子產品每週跌價高達 2% 至 5% 之際，速度更形重要。 以「科技應用」、「垂直整合」、 「品質精密」的高效率製造技術，為全世界主要品牌的訊息產業者生產硬體產品。

42. 四 . 鴻海企業文化與領導風格 二、強勢的獨特領導風格 1. 以身作則，賞罰分明 不但凡事身先士卒，一馬當先。更要求員工不分層級一起投入研究創新。所以目前鴻海本身所擁有的專利篇數不但在全球產業間名列前矛，更成為獲利能力名列前茅的上市公司以及全球最大電腦連接器供應商。 命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由 強勢領導者，對管理的原則是「以身作則，獨裁為公」。

43. 四 . 鴻海企業文化與領導風格 二、強勢的獨特領導風格 2. 上行下效的鴻海文化 帶人如帶兵，相信擁有一支負責任感的隊伍，充分發揮執行力，產品才能使客戶放心。 永遠是有功先賞下，有過先罰上。 每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。 數字管理 郭台銘的「六選」 : 選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東 , 選策略伙伴

44. 四 . 鴻海企業文化與領導風格 三、經營策略 全球佈局計劃中，「一地設計、三地生產、全球交貨」就成了主要的方向。也希望能以「科技應用」、「垂直整合」、 「品質精密」的高效率製造技術，為全世界主要品牌的訊息產業者生產硬體產品。 鴻海為能全力配合重要策略客戶，在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的中心，以便與客戶同步開發新產品及新產品設計的變更，縮短上市時程爭取客戶對於鴻海開發新產品認證的第一時間，使產品能盡速量產上市。

45. 郭氏語錄 ◎ 天才型的研發人員到全世界哪家公司都令人頭痛，天才就讓他留在天上。 ◎ 管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。 ◎ 執行力，最重要是精神、文化以及個人的責任。 ◎ 執行力就是你一心想把它做好。 ◎ 賣給世界級的客戶，是讓企業競爭力提升的挑戰。 ◎ 我這輩子都在走逆境，沒有逆境，我還不過癮！ ◎ 當年幾乎每個月都挨告，我們的創新就是被告出來的。 ◎ 你對客人的要求，要百分之百的要求自己，哪怕是賠錢，哪怕是當初你沒有料到的要求。 ◎ 我們是窮苦起家，在我看來科學園區許多產業在降低成本、改善品質上仍有許多空間。 ◎ 我認為工作有三個壓力：時間、品質與成本，有壓力，才稱得上是工作，不然就是玩耍。 ◎ 很多人都不相信我六年後要退休，大家不相信的事我一定要做到！ ◎ 我的缺點是直話直說，別人不願扮的壞人都叫我去做，讓我現在常當壞人，萬劫不復！ ◎ 我認為年輕人不論做任何事，第一，要有責任心。第二，一定要學會面對困難、挫折和挑戰。第三，說到就要做到。

46. 五、鴻海企業關鍵成功因素 □ 發展與業界領導廠商的策略聯盟關 係通過與頂尖級 PC 和 IC 公司的親密合作，富士康得以準確地預測市場趨勢，從而先于競爭對手引進新產品。 □ 集中發展全球運籌能力 這有利於富士康快速而有效地對全球客戶需求作出反應。 □ 擴充生產能力 富士康目前在亞洲、歐洲和美國都有其生產基地，不斷擴充現有產能可以增加經濟規模。 □ 增進垂直整合生產流程整合 使富士康更好地控制其產品品質。 □ 保持技術的先進性和產能的靈活性 這樣就增加了富士康的競爭力，使其在面對競爭對手時能領先一步。 □ 新產品研發 富士康將利用其製造專長，永無止境地跨入相關的新領域 。

47. 六、鴻海的財務分析 簡易負債表 損易表 財務分析表

48. 鴻海資產負債簡表 單位 : 萬元 88,733 69,628 55,622 股東權益總額 88,922 64,578 43,426 負債總額 2,781 2,485 2,163 其他負債 20,309 5,590 6,074 長期負債 65,833 56,503 35,118 流動負債 177,655 134,206 99,047 資產總額 276 312 547 其他資產 19,302 15,749 15,247 固定資產 54,116 43,069 34,368 長期投資 103,961 75,075 48,886 流動資產 92 91 90 年度

49. 鴻海歷年損益表 損益表 單位：百萬 單位 : 萬元 9.06 8.18 7.4 每股盈餘 22,829 16,886 13,080 稅後淨利 2,527 2,291 2,009 所得稅 25,355 19,177 15,090 稅前淨利 15,437 10,902 7,216 投資收入 9,590 7,523 6,735 營業利益 10,761 8,942 7,507 營業費用 20,340 16,478 13,979 營業毛利 307,352 228,530 130,154 營業成本 327,692 245,009 144,134 營業收入 92 91 90 年 度

50. 鴻海財務分析表 備註：十美企業股份有限公司於 92.12.29 無預警停工倒閉 -2.0 9.0 8.1 7.4 每股盈餘 ( 元 ) 0 6.9 6.8 9.0 純益率 0 28.8 26.9 26.1 股東權益報酬率 0 14.7 14.5 14.9 資產報酬率 獲利 能力 0.4 2.1 2.1 1.6 總資產週轉率 54.5 24.1 21.7 37.9 平均售貨日數 6.6 15.1 16.7 9.6 存貨週轉率 121.6 58 56.5 67.8 應收款項收現日 3 6.2 6.4 5.3 應收款項週轉率 經營 能力 0 161.1 109.7 78.2 利息保障倍數 55.0 109.8 101.4 93.3 速動比率 75.5 157.9 132.8 138.9 流動比率 償債 能力 60.2 564.9 477.6 404.6 長期資金佔固定資產比 80.1 50 48.1 43.8 負債占資產比 財務 結構 十美企業 92 年度 92 年 91 年 90 年

51. 產業間重要財務比率比較圖 獲利能力 3.80 元 3.21 元 2.66 元 3.84 元 4.61 元 仁寶 5.07 元 5.05 元 8.19 元 9.98 元 12.47 元 華碩 9.06 元 8.18 元 7.4 元 7.11 元 7.06 元 鴻海 92 年 91 年 90 年 89 年 88 年 每股稅後淨利

52. 產業間重要財務比率比較圖 經營績效 42.85% 46.57% -9.70% 10.84% 10.82% 仁寶 15.38% -38.06% 3.48% 9.53% 23.41% 華碩 35.19% 29.09% 26.61% 39.37% 34.76% 鴻海 92 年 91 年 90 年 89 年 88 年 稅後淨利成長率

53. 產業間重要財務比率比較圖 償債能力 210.16% 258.02% 170.64% 131.82% 208.05% 仁寶 271.72% 418.89% 520.02% 535.94% 642.24% 華碩 157.92% 132.87% 138.93% 182.68% 182.03% 鴻海 92 年 91 年 90 年 89 年 88 年 流動比率

54. 產業間重要財務比率比較圖 財務結構 45.04% 48.29% 32.76% 35.49% 24.70% 仁寶 16.83% 14.70% 14.31% 14.76% 13.20% 華碩 50.05% 48.12% 43.84% 45.34% 30.92% 鴻海 92 年 91 年 90 年 89 年 88 年 負帳比率

55. 產業間重要財務比率比較圖 經營能力 5.28 次 6.20 次 5.59 次 8.37 次 7.49 次 仁寶 7.41 次 9.11 次 10.5 次 13.55 次 15.67 次 華碩 6.39 次 6.59 次 5.51 次 5.22 次 4.76 次 鴻海 92 年 91 年 90 年 89 年 88 年 應收帳款週轉率 ( 次）

56. 伍、結論與建議 研究結論 研究建議

57. 一、研究結論 一、持續『創新』經營： ★ 策略大師麥克波特： 我們正面臨一個自「投資導向」的競爭力發展階段，轉變為「創新導向」的階段。 ★ 張忠謀先生： 「創新」才是讓高科技產業存緒的關鍵因素。 鴻海精密秉持持續創新的經營 ( 經營理念的創新、經營方式的創新，製造方法的創新 ) ，才得以從「製造的鴻海」跨越轉型為「科技的鴻海」，從而打穩長期、永續發展的磐石。

58. 一、研究結論 二、『活力』經營： 很多國家都想建立一個成功有效率的高科技產業，但多數都失敗了，而地小人稠，缺乏自然資源的台灣卻在積體電路及資訊產業方面締造了睥睨世界的傲人成果，台灣成功的主要因素就是「活力」，活力代表著勤奮工作，積極進取，充滿彈性，不畏困難，勇於創造和追求卓越等特質。 日本京瓷公司社長稻盛和夫： A PASSION FOR SUCCESS -> 熱誠追求成功 『 走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律 』 -- 已是郭台銘的名言，憑著 驚人的執行力及管理能力，鴻海成為一家“台灣研發、全球製造、世界行銷”的科技公司，所謂「成功的人找方法，失敗的人找理由」，早已深固在每一個鴻海人的心裡。這樣嚴謹的企業文化，讓鴻海一直以效率聞名。

59. 二、研究建議 1. 鴻海精密一步一腳印的走過近 30 年成長歷程，其間郭台銘先生可謂無役不與，我們皆了解若無郭台銘先生的事必躬親，不可能成就鴻海精密的枝葉茂盛，但我們亦認知，每一個人的管理幅度都有侷限，為架構鴻海精密的百年長青基業。我們建議郭台銘先生宜 加大授權並加速企業接班人之培養。 前飛利浦台灣總裁羅益強就指出 , 「 我覺得鴻海要更為壯大 , 的確還需要更多有國際觀的管理好手進入董事會 ! 」

60. 二、研究建議 2. 衡量鴻海精密發展軌跡，從創業之連接器，進而機殼、準系統乃至近期介入主機板，幾乎皆聚焦在資訊相關產業，產業集中度偏高，似宜參考 SBU （ Strategic Business Unit ）的評核方案， 將適當資源規劃投入明日之星型產業，以分散經營之風險。