1. 30 Reseptori 2 2014
– Hukkaa on kahdeksaa eri lajia: ylituo-
tanto, odottelu, tarpeeton materiaalin kul-
jettelu, tarpeeton liikkuminen, tuoteviat,
turha varastointi, ylimääräiset prosessit se-
kä henkilökunnan potentiaalin alikäyttö,
Lam kertoo.
Lean-toimistossa ylituotanto voi tar-
koittaa liiallista sähköpostien määrää, ja
tarpeeton materiaalin kuljettelu on doku-
menttien siirtelyä pöydältä toiselle tai jär-
jestelmästä toiseen. Odottelua aiheuttavat
tarpeettomat rutiinit, ylipitkät kokoukset
sekä päätöstenteon viivästyminen.
– Tuotevikoja ovat väärä informaatio,
väärät päätöksentekokriteerit sekä puut-
teelliset dokumentit, ja tarpeetonta liikku-
mista aiheutuu ihmisten etsimisestä sekä
liian pitkistä matkoista tulostimelle ja tau-
kotiloihin. Turhaa varastointia voi aiheut-
taa suuri tavarantoimittajien määrä tai
liian monet ostotilaukset. Ylimääräisiä pro-
sesseja taas ovat liian monet luvat, hyväk-
symiskäytännöt ja salasanat, Lam selittää.
Valmentajia, ei pomoja
– Lean-ajattelu tulisi sisällyttää yrityksen
perustoimintatapoihin sekä nykyisiä että
tulevia työntekijöitä varten. Meidän tulee
rakentaa sitä neljällä eri tasolla: infrastruk-
tuurina, motivointitapana, kyvykkyyksinä
sekä johtamistapana, Lam tähdentää.
Parannusten kehittämistä varten tulee
luoda oma infrastruktuuri. Motivaatiota ja
osallistumishalua ei luoda palkitsemalla
uusista ideoista rahallisesti, vaan antamal-
la työntekijöille työkalut ja valtuutus on-
gelmien ratkaisemiseen sekä opettamalla
heille tarvittavat taidot.
– Jotta saisimme ihmiset osallistumaan,
kerromme heille kuinka päätöksenteko-
prosessi toimii, ja kuuntelemme heitä.
Magnus Korsgren ja Tung Lam
tuovat Lean-ajattelua Oriolan
Suomen toimintoihin.
L
ean-ajattelulla luodaan jatku-
van kehittämisen kulttuuri, jossa
työntekijät nähdään asiantunti-
joina omassa työssään.
– Kehittämisen keskiössä on
asiakas sekä se, minkä asiakas
katsoo tuovan lisäarvoa itselleen. Asiak-
kaat voivat olla sekä ulkoisia että sisäisiä,
kertoo Oriola AB:n kehityspäällikkö Mag-
nus Korsgren.
– Meidän täytyy katsoa yrityksen toimin-
taprosesseja ja kysyä itseltämme: Mikä on
sellaista, mikä itse asiassa luo asiakkail-
le lisäarvoa? Kaikki muu on hukkaa, ja sii-
tä täytyy vähitellen päästä eroon, Korsgren
sanoo.
Korsgrenin mukaan Lean-ajattelussa ei
ole kyse projektista, vaan pitkän tähtäimen
investoinnista, jonka tulisi olla osa yrityk-
sen liiketoimintaa.
– Uutta tapaa tehdä asioita ei saa aikaan
napin painalluksella eikä pakolla, vaan en-
Lean-ajattelu on
Oriolan uusi jatkuvan
kehittämisen malli.
Työn huolellinen
suunnittelu vähentää
hukkatyötä, jolloin
aika kuluu oikeisiin
asioihin eli lisäarvon
tuottamiseen
asiakkaille.
lisäarvoa asiakkaalle
Lean tuo
teksti LEENA KOSKENLAAKSO
kuva PEKKA NIEMINEN
[ oriola nyt ]
MIKÄ ONTÄMÄN
LEHDEN PARAS JUTTU?
Mistä aiheista haluaisit
lukea lehdessä lisää?
Vastaa kyselyyn osoitteessa
www.oriola.fi/eReseptori.
Palkintona vastaajien kesken
arvotaan xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx.
Reseptorin viime lehden
suosituimmiksi jutuiksi nousivat:
1. Kroonisen sairauden riski
syntyy varhaislapsuudessa
2. Sisäloiset kuriin
Onnetar suosi tällä kertaa
Marjatta Mäkistä Korpilahdelta
ja Nina Ronimusta Pirkkalasta.
He saivat palkinnoksi Avènen
YsthéAl-sarjan tuotepaketin.
Onnea voittajille!
Asetamme päätöksenteon kynnyksen
mahdollisimman alas – aivan ruohonjuuri-
tasolle asti, Lam sanoo.
– Johtaminen on hyvin erilaista Lean-
yrityksessä. Suurin ero on esimies-päälli-
kön roolissa: hänen tehtävänään on auttaa
työntekijöitä saamaan aikaan tuloksia. Esi-
miehet kysyvät alaisiltaan miten voisivat
auttaa heitä, Korsgren korostaa.
Lean-yrityksessä ei ole pomoja. Heitä
kutsutaan esimiehiksi tai valmentajiksi.
Ongelmien ratkaiseminen siirretään
Lean-yrityksessä pois neuvotteluhuoneesta
esimerkiksi varastoon. Korsgrenin mukaan
kyseessä on valtava kulttuuriero.
Yksi käytettävä työkalu on nimeltään
5S-menetelmä. Sillä edistetään työpisteen
siisteyttä, järjestystä ja kurinalaisuutta,
ja siihen kuuluu viisi eri toimintoa: sort-
teeraus, systematisointi, siivous, standar-
disointi eli rutiinien kehittäminen ja seu-
ranta.
Miten asiakas hyötyy
Asiakkaat hyötyvät tarpeettoman hukan
poistamisesta muun muassa palvelujen
tuottamisen lyhenevinä läpimenoaikoina.
Se tuo lisäarvoa asiakkaille ja nostaa asia-
kastyytyväisyyttä.
– Meillä Ruotsissa työntekijät ovat kehit-
täneet monia ideoita, joilla on esimerkiksi
parannettu palettien ja keräilytrukkien kä-
sittelyprosesseja ja nopeutettu toimituk-
sia. Yksinkertaisilla ideoilla kuten käytävän
leventämisellä on estetty tavarankeräilyn
ruuhkautumista. Ja erittäin suurta lisäar-
voa asiakkaillemme loi kehittämämme uusi
kuljetusmenetelmä kylmäkuljetusta vaati-
ville rokotteille. Sen ansiosta asiakkaiden ei
enää tarvitse palauttaa meille käytettäväksi
kelpaamattomia rokotteita, Korsgren sanoo.
– Olemme myös onnistuneet vähentä-
mään asiakasauditoinneissa havaittujen
puutteiden määrää 50 prosentilla, ja tänä
vuonna aiomme vähentää niiden määrää
vielä puoleen nykyisestä. Ajatuksena on
nostaa suoritustasoa jatkuvasti. |
sin täytyy saada johto sitoutumaan asiaan
ja luoda pitkän tähtäimen suunnitelma.
Ihmiset haluavat luonnostaan osallistua
asioiden kehittämiseen.
Toisen maailmansodan jälkeen auton-
valmistaja Toyota alkoi käyttää toiminnas-
saan Lean-ajattelua. Tänä päivänä Lean-
ajattelua käytetään tuotanto- ja palvelu-
teollisuudessa, sairaaloissa, kunnissa ja
lentokentillä, ja nykyään puhutaan Lean-
yrityksistä sekä Lean-toimistoista.
Kahdeksan eri hukkalajia
Ruotsin Oriolassa on jo neljän vuoden ajan
käytetty Lean-ajattelua toimintaproses-
sien hiomiseen ja lisäarvon tuottamiseen
asiakkaille. Nyt toimintamallia ollaan
tuomassa Suomeen, ja sen toteuttamisesta
vastaa Oriola Oy:n uusi Lean Manager Tung
Lam. Ennen Oriolaa hän on työskennellyt
vastaavissa tehtävissä useissa suomalaisis-
sa ja ulkomaisissa yrityksissä.
Kerro
mielipiteesi
tästä
lehdestä
– Hukkaa on kahdeksaa eri lajia: yli
dottelu, tar
Reseptori 31