Ogni anno il percorso formativo dell’Executive Master in Relazioni Pubbliche d’Impresa della Scuola di Comunicazione IULM prevede la stesura da parte dei partecipanti di un project work. Tratto dal volume “Progetti di comunicazione per la Reputazione Aziendale”, che raccoglie tutti i i project work dell’edizione 2013 del Master, presentiamo il caso dell’Azienda Ospedaliera Martino descritto da un’ex masterina Valeria Arena.

1. e x e c u t i v e
MARPI
REPUTAZIONE AZIENDALE
Caso aziendale: “Azienda Ospedaliera Martino”
di Valeria Arena

2. L’AZIENDA
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L’Azienda Ospedaliera G.
Martino è una realtà
ospedaliera
universitaria, che vede
ogni giorno convivere
attività didattiche e di
ricerca con funzioni
assistenziali.
Fattore, quest’ultimo, che
suscita nella popolazione
un’elevata aspettativa.
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3. IL CASO
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Il 26 agosto del 2010 un grave episodio ha visto
coinvolta l’UOC di Ginecologia e Ostetricia dell’AOU G.
Martino.
La “lite in sala parto”. È con questa espressione che la
stampa ha sintetizzato quanto accaduto.
Ruoli e competenze non rispettate, inadeguata
organizzazione interna,mancanza di comunicazione.
Sono solo alcuni dei difetti emersi dopo una più precisa
ricostruzione dei fatti.
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4. L’OBIETTIVO DEL PROGETTO
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Definire più da vicino le azioni che la Direzione
Aziendale sta portando avanti per innescare un
cambiamento sul piano comportamentale,
aspetto fondante della reputation.
Il progetto intrapreso è volto proprio a dimostrare la
profonda differenza esistente tra immagine e
reputazione.
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5. LA REPUTAZIONE1
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Si forma solo con il passare del tempo e la si può
perdere, ma non la si può migliorare rapidamente
Si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute
dall’organizzazione e quindi sulla storia reale.
1Invernizzi E., Romenti S., Relazioni pubbliche e corporate communication. La gestione dei servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano 2012
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6. ANALISI SWOT DELL’AZIENDA OSPEDALIERA
MARTINO
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7. I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI
ORGANIZZATIVI.
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Le azioni intraprese:
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La sospensione di tutti i soggetti coinvolti nel caso di
malasanità (compreso il primario) e la nomina di un nuovo
direttore.
L’adozione di nuove modalità operative.
La costituzione di un gruppo di lavoro, che ha avuto il
compito di analizzare procedure, protocolli e linee guida per
revisionarle e per redigerne di nuove.
L’adozione di azioni per creare un maggiore clima
collaborativo all’interno della struttura.
La programmazione di incontri periodici per condividere
attività, obiettivi e progetti.
La comprensione del ruolo e delle competenze dei singoli
professionisti.
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8. I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI
ORGANIZZATIVI.
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L’audit clinico:
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L’ascolto di esigenze fino a quel momento non espresse e la
volontà di partecipazione da soddisfare.
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L’audit interno: finalizzati alla revisione delle attività svolte dagli
operatori interni per esaminare e valutare appropriatezza, efficacia e
sicurezza delle prestazioni erogate.
L’audit clinico: direttamente governato da professionisti sanitari e
focalizzato su tematiche relative all’area clinica di riferimento.
L’audit clinico valuta gli scostamenti della pratica clinica rispetto a
standard universalmente riconosciuti.
Si tratta di un processo finalizzato a migliorare le cure offerte al
paziente.
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9. I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI
ORGANIZZATIVI.
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Le procedure:
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La presenza di procedure cliniche assistenziali
codificate, ma nei fatti poco applicate.
• Sono state così riformulate procedure specifiche per
l'accettazione e il ricovero, per l'induzione del travaglio
di parto, di consenso per il parto cesareo e di consenso
per l'isterectomia.
• L'elemento che di certo costituisce una novità rispetto al
passato è legato al termine "condivisione”. La logica
del confronto trova una reale applicazione nella prassi
quotidiana.
• La qualità diventa il parametro misurabile per la
costruzione della reputazione.
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10. I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI
ORGANIZZATIVI.
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Il riassetto dell’organigramma interno e la creazione
di ambulatori dedicati:
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La razionalizzazione delle risorse attraverso una rete
di punti nascita dove vi sia un numero di parti tale da
garantire il giusto standard di sicurezza.
• L’ottimizzazione del rapporto numerico tra
personale e numeri di posti letto.
• L’istituzione di nuove attività ambulatoriali, fino a quel
momento mancanti.
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11. CONCLUSIONI
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L'obiettivo principale è quello di sviluppare la
reputazione aziendale e cioè modificare
comportamenti consolidati nel tempo.
E’ importante agire su due fronti:
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I medici, infermieri, operatori sanitari, personale
amministrativo, che manifestano attraverso le proprie
azioni comportamenti funzionali e realmente efficaci ai
fini della sicurezza e della salute.
• Il "paziente" che è il principale attore che può davvero
incidere sul piano della reputazione. Un paziente che
sempre più spesso dice la sua e che in molti casi
“scrive” per esprimere i propri diritti.
“Patientempowerment”.
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12. e x e c u t i v e
MARPI
Il caso è stato tratto dal libro:
“Progetti di comunicazione per la Reputazione Aziendale”
Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti
Franco Angeli
Edizione 2013
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