2. Rapport
Advies project DOI:
herinrichting processen
Opdrachtgever College van Bestuur
Projectleiders
Erik Heijdendael &
Jo op den Kamp
Versie 1.2
Datum 2012-12-11
Kenmerk 56488

3. Inhoud
Projectgroep
Uitgangspunten
Projectplan
Samenhang projecten
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Fase 1: IST analyse
Fase 2 en 3: advies SOLL
Organigram aansturing
Fte’s
Overige aanbevelingen
Slot

4. Projectgroep
Dit project kon niet tot stand komen zonder de inbreng en ondersteuning van de projectgroep
leden. Langs deze weg willen wij hen hartelijk danken voor hun steun, inzet en kritische blik.
Namens de directeuren:
Cas Trausel, Paul Goossens, Lambert Schneiders
Namens de staf:
Lei Lebens, Ellen de Graaf, Jo Stefens, Rene Schreijen, Ingrid Ploum, Piet Beckers, Herman
Noppers, Danny Last, Dennis Lymandt, Marlou Stork, John Gulpen, Janet Wilkosz
En natuurlijk alle andere collega’s die met hun afdeling, of tijdens een projectbijeenkomst hun
bijdrage hebben geleverd.

5. Uitgangspunten
Analyse aanleiding
A. Disbalans inkomsten en uitgaven:
- dalende inkomsten door dalende leerlingaantallen
- bezuinigingen overheid
B. Disbalans overhead:
- (gevoel) teveel overhead (meer dan noodzakelijk is voor kerntaken) -> wat zijn de kerntaken?
- (gevoel) te dure overhead (veel boven de norm gewaardeerde medewerkers)
- veel scholen met te weinig kritische massa om ondersteuning tegen werkelijke kosten ook af te
nemen
- te weinig differentiatie naar klanten
- teveel aanbod gestuurd, te weinig vraag gestuurd
C. Disbalans cultuur:
- kernwaarden zijn in de praktijk niet geladen
- cultuur van niet-naleven van afspraken
- integrale verantwoordelijkheid directeuren wordt in praktijk niet zo ervaren
- hoge ambities t.a.v. kwaliteit
Bron: Conquaestor 2011

6. Uitgangspunten
Kantelen organisatie: Subsidiariteit,
decentraal, tenzij verantwoordelijkheden
zo laag mogelijk
Anders en
efficiënter werken
Betaalbare staf

7. Uitgangspunten
Doelstelling projectplan
Werkprocessen stafbureau herdefiniëren, herinrichten ten behoeve van:
besparing
efficiëntere
werkwijze
visie
decentraal, tenzij

8. Projectplan
Projectplanning

9. Projectplan
• Welke producten levert het huidige stafbureau;
• Welke services en diensten vragen de scholen van: Controlling, Office management, HRM, Facilitair, Financiën, O&I en ICT?
• Welke services en diensten vraagt het bestuur van: Controlling, Office management, HRM, Facilitair, Financiën, O&I en ICT?
• Welke services en diensten leveren de scholen zelf?
Fase 1 • Welke diensten ontbreken nog?
• Welke activiteiten worden uitgevoerd door het servicebureau, welke door de school en wie is er verantwoordelijk voor, zodat dit
leidt tot gestroomlijnde processen en een beter product;
• Voor welk soort adviesvraag de school terecht kan bij het servicebureau;
Fase 2 • Inbedding werkprocessen in servicebureau middels een efficiënte aansturingstructuur;
• Welke functionaris wordt eindverantwoordelijk voor de opgeleverde producten;
• Welke minimale basisbezetting is er nodig voor het uitvoeren van de werkzaamheden door het service bureau;
• Aan welke voorwaarden dient voldaan te zijn wil succesvolle implementatie mogelijk zijn. (Over welke kennis en middelen dient
Fase 3 de IMG’er en stafbureau te beschikken om de taken uit te voeren of verantwoordelijk te zijn. Welke minimale kwaliteitseisen
stelt het bestuur).
• Voor de processen waarin de school een taak krijgt wordt het proces op hoofdniveau procesgericht beschreven. De taken van
de school worden uitgewerkt in een werkinstructie.
Fase 4

10. Projectplan
Uitgangspunten (1)
Decentraal, tenzij
Geen dubbel werk
Wat hebben we al? Wat moet er veranderen?
Wat ontbreekt?
Het project beperkt zich tot de (ondersteunende)
werkprocessen van het service bureau en de
raakvlakken hiermee op schoolniveau
Gericht op een duurzame, gezonde en kwalitatief
aan de maat zijnde organisatie, waar
medewerkers tellen en met plezier werken

11. Projectplan
Uitgangspunten (2):
Na kickstart Vaeshartelt (zie hst. 2) is het projectplan nader aangescherpt t.a.v. de uitgangspunten
en projectaanpak :
 zoveel mogelijk bottom up;
 eerst input verzamelen, daarna analyse;
 reshuffle processen na inzicht producten;
 kennis delen en uitwisselen;
 moet leiden tot een duidelijke balans tussen wat scholen willen en kunnen;
 duidelijke structuur;
 meer inzage bij directeuren op ondersteunende processen op staf en school;
 in verbinding tussen school, staf en andere projectgroepen.

12. Projectplan
Out of
scope
De daadwerkelijke
realisatie
De primaire
werkprocessen op
school
De huidige
systemen die op
school en staf
worden gebruikt
Implementatieplan
incl. tijdlijn

13. Projectplan
Status Afgerond Niet afgerond
Fase 1 V*
Fase 2 V
Fase 3 V
Fase 4 X**
* Nog niet in kaart gebracht zijn de ondersteunende processen binnen het (V)SO /
Centrum Ambulante Diensten
** Is voorzien in een doorlooptijd tot maart 2013.

14. Samenhang projecten
Het project herinrichting processen staat in nauwe samenhang met de andere projecten. De
bevindingen en aanbevelingen van de andere projectgroepen zijn gedeeld in de stuurgroep.
Buiten de stuurgroep zijn de projectleiders en projectgroep leden steeds in contact gebleven
over hun bevindingen. De bevindingen en aanbevelingen zijn voor het formuleren van het
eindadvies met elkaar gedeeld en voor zover mogelijk verweven in de verschillende adviezen.
Vertrekpunt voor het bepalen van de herinrichting van processen is de behoefte van de school
en de directeur. Het resultaat van de projectgroepen Gemeenschappen van Scholen en HR zijn
voor die processen die specifiek school ondersteunend zijn leidend geweest in de herinrichting.

15. Samenhang projecten
Pg • Verkennen
Gemeenschappen van GvS
van scholen nieuwe stijl
• Ontwikkelen
Pg HR nieuw profiel
directeur
Pg • Inrichting ondersteuning bestuur
Herinrichting en scholen
processen
PG • Inrichting
Overlegstructuren overleg
PG • Bewaking
cultuur en
Communicatie gedrag

16. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012

17. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
Met de kickstart bijeenkomst HPS op 7 juni 2012, hebben we de aftrap gegeven aan het
project. De kickstart bijeenkomst had twee doelen:
1. het aanscherpen / finetunen van het concept projectplan;
2. start maken met de inventarisatie van de huidige werkprocessen en producten.
Aanpak kickstart:
 brede range aan vragen gesteld
 doel is een goede onderbouwing van het projectplan en de projectdoelen
 iedereen (staf en directeuren) heeft op elke afzonderlijke vraag individueel antwoord
gegeven
 antwoorden zijn verzameld, gerubriceerd en samengevat tot kernpunten
 geeft een goed beeld van wat de algemene bevindingen zijn van de organisatie ten
aanzien van de huidige situatie
Na de kickstart:
 opdracht naderhand voltooid in afdelingsverband
 eindresultaat na bewerking nogmaals gevalideerd in dialoog met directeuren en staf

18. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
Specifiek hebben we aan de stafmedewerkers de volgende kernvragen gesteld t.a.v. de
dienstverlening stafbureau:
Waar krijgen we complimenten voor van onze klanten?
Waar klagen onze klanten over?

19. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
Specifiek hebben we aan de directeuren gevraagd:
Wat gaat er goed in de samenwerking met het stafbureau?
Waar loop je als directeur tegenaan in de samenwerking met het stafbureau?

20. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
De directeuren hebben we ook gevraagd naar welke processen / procedures nu niet goed
verlopen en wat is er aan de hand?
ICT processen
• Ontbreken van beleid, structuur, aansturing, kennis
Sturing
• Algeheel, integraliteit tussen
afdelingen, processen, prioritering
Processen
• Onduidelijkheid taken en verantwoordelijkheden
• Afstemming en integraliteit
• Verantwoording
Communicatie
• Door bestuur, binnen stafbureau

21. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
Samenvattend (1)
Onvoldoende
aansturing
Onvoldoende
Bureaucratisch integrale
afstemming
Samenvattend, klanten
en collega´s hebben
meest last van:
Teveel cijfermatig Onvoldoende
georiënteerd communicatie
Onvoldoende
inlevingsvermogen

22. Vaeshartelt kickstart
2 juni 2012
Samenvattend (2)
De antwoorden op de tijdens de Vaeshartelt gestelde vragen over de kwaliteit van de
dienstverlening dienen bij de herinrichting van de toekomstige ondersteunende processen
als belangrijk richtinggevend kader meegenomen te worden om medewerkers op school en
staf te laten ervaren dat dit veranderproces in uitwerking zal leiden tot een betere
ondersteuning voor directeuren en werkomgeving voor medewerkers van het nieuwe
stafbureau.

23. Fase 1: IST analyse
Procesanalyse
Tijdens de kickstart bijeenkomst is een aftrap gegeven aan het in kaart brengen van alle
ondersteunende werkprocessen en producten van het stafbureau en (reguliere) scholen.
In de periode juni – oktober is veel effort gestoken in het completeren van het dit overzicht.
Alle afdelingen, maar ook de projectgroep HR namens de scholen, hebben hun
ondersteunende werkprocessen en producten in kaart gebracht.
Inmiddels kunnen we stellen dat we voor het belangrijkste deel een voldoende overzicht
hebben van de secundaire processen in onze organisatie. ‘Black spots’ zijn bijvoorbeeld nog
de ondersteunende processen van het speciaal onderwijs. Dat is echter geen bezwaar om
op hoofdlijnen reeds conclusies te kunnen formuleren over hetgeen er geconstateerd is.
In de uitwerking is tevens geconstateerd dat de beschrijving van de HRM processen nog een
nadere finetuning behoeven.

24. Fase 1: IST analyse
Definiëring rollen (1)
Eigenaar
Opdrachtgever Proceseigenaar (tussen / eind) Afnemer
product

25. Fase 1: IST analyse
Definiëring rollen (2)
Geeft kaders aan en houdt toezicht op
Opdrachtgever de output van het proces of oplevering
van het product. Kan ook gebruiker /
afnemer zijn van het (eind)product.
Plant, regisseert, stuurt
aan, bewaakt, signaleert, adviseert, st
Proceseigenaar uurt bij op het totale procesniveau en
legt verantwoording af aan
opdrachtgever.
Eigenaar Plant, regisseert, stuurt
aan, bewaakt, signaleert, adviseert
(tussen / eind) (gevraagd en ongevraagd), initieert en
levert het tussen of eindproduct in
afstemming met de proceseigenaar
product op.

26. Fase 1: IST analyse
O.a. ook verantwoordelijk
voor beleid, monitoren
landelijke richtlijnen of Plannen
beleidswijzigingen.
Regisseren
Bijsturen
/ uitvoeren
Proceseigenaar
Signaleren /
Adviseren
evalueren

27. Fase 1: IST analyse
Elk (ondersteunend) proces, product / dienst is volgens dezelfde systematiek in kaart
gebracht. Tevens is in kaart gebracht evt. derden die betrokken zijn, de systemen en de
frequentie.
Procesnaam
Opdrachtgever
Proceseigenaar
Eindproduct
Tussenproduct
Welke functionaris maakt het (tussen)product?
Ondersteuning
Verantwoordelijk functionaris (tussenproduct)
Wie is de afnemer van het (tussen)product?

28. Fase 1: IST analyse
Opbrengsten IST analyse (1)
Meer inzicht in Meer inzicht in
proces denken bij ondersteunende
staf en directeuren processen
Vergroting kennis Vergroting
bij directeuren t.a.v. bewustzijn t.a.v.
werkzaamheden noodzakelijke
staf dienstenpakket

29. Fase 1: IST analyse
Opbrengsten IST analyse (2)
Meer vertrouwen in
Meer
doorontwikkeling, d
begrip, minder wij-
oor nieuwe
zij
werkwijze
Meer rust in Routemap
organisatie verbeteragenda
Basis voor sturen
op output
Basis gelegd voor SOLL
t.a.v. eigenaarschap en
verbeterpunten!

30. Fase 1: IST analyse
Bevindingen (1)
De belangrijkste bevindingen zijn:
 stroperigheid / bureaucratie in secundaire processen vooral door onduidelijkheid in rollen,
taken, verwachtingen;
 gebrek aan duidelijke aansturing en afstemming;
 gebrek aan integrale systemen;
 onvoldoende afstemming en integrale benadering HRM en Financiën processen;
 onduidelijkheid m.b.t. de invulling van de rol en verwachtingen t.a.v. van consulent HRM /
Financiën;
 huidige processen en producten (2012) zijn conform wat redelijkerwijs verwacht mag
worden van een stafbureau in een organisatie van onze omvang;
De belangrijkste kritiekpunten van schooldirecteuren en medewerkers stafbureau
t.a.v. de diensten en huidige werkwijze van het stafbureau worden gestaafd vanuit de
analyse van de werkprocessen.
De onduidelijkheid in de aansturing leidt tot een beperkte slagvaardigheid,
overbodige bureaucratie en een beperktere efficiëntie en effectiviteit.

31. Fase 1: IST analyse
Bevindingen (2)
Wij hebben geen ‘gekke’ of overbodige producten in het producten-dienstenaanbod van het
stafbureau kunnen ontdekken. De validatieslag op 18 september 2012, waarbij alle
processen en producten per afdeling met alle directeuren stapsgewijs zijn doorgenomen,
hebben dit beeld bevestigd. Dit is een belangrijke constatering omdat dit eerdere aannames
gedaan door Berenschot en Conquaestor ondergraaft.
Tot op heden heeft het gesprek met de directeuren of het CvB ook geen bijzondere
ontbrekende diensten of producten opgeleverd. De conclusie van de projectgroep HR dat de
schooldirecteur, hoewel integraal verantwoordelijk, vooral focus dient te hebben op
onderwijs en personeelszorg en ontwikkeling, sluiten goed aan bij het aanbod producten en
diensten.
In algemene zin kan gesteld worden dat de inventarisatie inzage heeft gegeven in het ‘wat’
en ‘waarom’. Deze bevatten over het algemeen weinig bijzonderheden die aangepakt
moeten worden en waar op korte termijn flinke besparingen mogelijk zijn door het afstoten
van processen en producten, extern of intern (scholen). De financiële en kwalitatieve risico’s
worden terecht afgedekt door bepaalde activiteiten gezamenlijk te organiseren en uit te laten
voeren door ter zake inhoudelijk deskundigen.

32. Fase 2 en 3: advies SOLL
Bevindingen (1)
Het ‘hoe’ is daarentegen wel een punt van aandacht. Met name het aanpakken van de
geconstateerde inefficiëntie bij veel processen, systemen en in de aansturing, waaronder
prioritering in tijd, geld en capaciteit, moet aangepakt worden. Het ontbreekt nu aan een
integrale planning, duidelijke afspraken inzake aansturing, afbakening van
verantwoordelijkheden en integrale afstemming.
De huidige afdelingsstructuur, die functiegericht is ingericht en de versnippering in de
aansturing, versterkt de geconstateerde problematiek.
Een procesgerichte inrichting van de organisatie, met duidelijke afspraken over rollen, taken
en bevoegdheden, onder een vereenvoudigde hiërarchieke aansturing, verhelpt een groot
deel van de geconstateerde structuur problemen in combinatie met planmatig werken,
innovatie en integrale systemen.

33. Fase 2 en 3: advies SOLL
Bevindingen (2)
De projectgroep is inmiddels zover dat een advies uitgebracht kan worden over fase 2 en 3.
Uitgesplitst over 15 november en 6 december heeft er een tweede validatie bijeenkomst
plaatsgevonden met College van Bestuur, directeuren en medewerkers stafbureau.
Tijdens deze bijeenkomsten zijn de resultaten van de IST analyse in samenhang met de
resultaten van de projectgroepen GvS, HRM, overlegstructuren en communicatie vertaald
naar een gewenst ondersteuningsscenario van de scholen. Vertrekpunt is de behoefte van
de schooldirecteur ‘nieuwe stijl’. Daarbij is gezocht naar verschillen tussen de vier soorten
schoolprofielen binnen INNOVO in de ondersteuningsbehoefte.
Deze gewenste ondersteuningsscenario’s zijn vervolgens getoetst aan de wensen en
opdrachtstelling van het bestuur (vertaald in een bestuursvisie), het wettelijk kader,
efficiëntie voordelen en kwaliteitsborging.
Dit gesprek met directeuren is vertaald in een advies t.a.v. de invulling van een nieuw
organigram, waarin de processen en producten die directeuren van een serviceorganisatie
verwachten, zijn ondergebracht.
Gezien het feit dat het bestuur de tweede opdrachtgever voor de serviceorganisatie is, heeft
eerder ook met het College van Bestuur een gesprek plaatsgevonden t.a.v. de huidige en
gewenste ondersteuning.

34. Fase 2 en 3: advies SOLL
Schoolprofielen
INNOVO
• School > 450 ll. 1 directeur
• Zelfstandige school, gedeeld
directeurschap (2-3 scholen)
• Gemeenschappen van
scholen nieuwe stijl
(3-5 scholen)
• Speciaal onderwijs

35. Fase 2 en 3: advies SOLL
Visie DOI Geborgd in
advies?
Duidelijke, consistente kaders -> policy governance V
Subsidiariteit V
Verantwoordelijkheden decentraal, tenzij V
Anders denken, anders werken V
Platte organisatiestructuur V
Focus scholen op primair proces, personeelsontwikkeling en V
personeelszorg
Verbetering dienstverlening aan scholen V
Verbetering van de onderwijskwaliteit, van goed naar V
excellent
Betaalbare en duurzame organisatie V

36. Fase 2 en 3: advies SOLL
Opbrengsten
De implementatie van dit advies leidt niet op korte termijn tot aanvullende substantiële
reducties op personele capaciteit, maar biedt wel kansen om met het juiste formatie beleid
en formatieplanning belangrijke slagen te maken in de nabije toekomst.
Wij zijn ervan overtuigd dat implementatie wel zal leiden tot een organisatiestructuur in lijn
met de visie t.a.v. subsidiariteit en decentraal, tenzij, meer efficiëntie, verhoging van de
kwaliteit van de dienstverlening en uiteindelijk besparingen.
De door het College van Bestuur gekozen aanpak om te kiezen voor een gecombineerde
bottom up / top down aanpak, leidt in ieder geval tot meer vertrouwen en draagvlak.

37. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (1)
Op basis van de bestuursvisie en de betaalbaarheidsdoelstelling, zullen werkprocessen
tussen school- en bovenschoolniveau vooral efficiënter met de juiste kwaliteit en omvang
ingericht moeten worden. De eerder uitgesproken verwachting dat op taakniveau processen
en producten afgestoten kunnen worden naar scholen, met behoud van kwaliteit en daarmee
gepaard gaande lagere kosten, wordt niet gestaafd op basis van de analyse van IST situatie.
Uitgangspunt is:
1. een kanteling van de aansturingorganisatie - de vraag van de lijn is in eerste aanleg
leidend;
2. een kanteling van een functioneel ingericht stafbureau, naar een proces ingericht
ondersteuningsbureau
Het is niet meer de kenniskolom die de organisatie aanstuurt, maar de
proceseigenaren, in opdracht van hun opdrachtgevers (directeuren of bestuur)!

38. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (2)
Ondersteunende processen worden ondergebracht in drie proceskolommen
(schoolondersteuning, bestuurondersteuning, bedrijfsvoering). Het
opdrachtgeverschap van de school ondersteuning ligt primair bij de agezamenlijke
directeuren. Bij de kolommen bestuur en bedrijfsvoering ligt het
opdrachtgeverschap primair bij het College van Bestuur, secundair bij de
beleidsgroepen directeuren.
Naast deze ondersteunende processen zijn er ook processen die samenhangen
met concern-control. Dit is de vierde proceskolom, die echter qua capaciteit
gebruikt maakt van expertise uit de andere kolommen.
School Bestuur
Bedrijfsvoering Concerncontrol
ondersteuning ondersteuning
Proces Proces Proces Proces
A C E G
Proces Proces Proces Proces
B D F H

39. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (3)
De gedachte achter het opknippen van bedrijfsvoering , bestuursondersteuning en
schoolondersteuning, is dat bedrijfsvoeringprocessen overwegend algemeen zijn,
d.w.z. niet INNOVO specifiek.
Daar waar er sprake is van shared services delen met andere besturen, zien wij
vooral in deze processen en producten op korte termijn mogelijkheden. De
processen die ondergebracht zijn in de andere twee kolommen, definiëren veel
meer de INNOVO-kleur.
School Bestuur
Bedrijfsvoering Concerncontrol
ondersteuning ondersteuning

40. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (4)
Ondersteunende processen stoppen niet op de Ruys de Beerenbroucklaan, maar reiken tot
in de scholen. Ons advies is om ook hier te kijken naar kwalitatieve en kwantitatieve
verbeterslagen.
1. Gezien het budgettaire belang van de leerlingadministratie is het van groot belang te
investeren in kennisontwikkeling en begeleiding van de administratieve medewerkers op
school. Gezien de specifieke specialistische aspecten is onze aanbeveling om de
functionele aansturing niet bij de school te beleggen, maar bij de specialist in de
serviceorganisatie.
2. Inventariseer administratieve capaciteit alle scholen, cluster, selecteer en comprimeer
huidige capaciteit. Laat administratie minimaal schooloverstijgend, maar bij voorkeur op
netwerk niveau werkzaam zijn. Focus ligt daarbij op leerlingadministratie,
leerlingverzuim.
Mogelijke aanvullende nieuwe taakgebieden voor administratieve krachten zijn:
- personeel verzuimadministratie
- personeel vervangingen (vervangingsbank)
- administratieve / secretariële ondersteuning netwerkvoorzitters / beleidsgroep voorzitters

41. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (5)
Wij hebben onze bevindingen en adviezen in een nieuw organisatiemodel uitgewerkt.
In hiërarchie is de directeur stafbureau eindverantwoordelijk voor het totaal.
Gezien de complexiteit en integraliteit van de bedrijfsvoeringprocessen, alsmede de span
of control van de directeur stafbureau, adviseren wij om een aparte manager
bedrijfsvoering te benoemen.
Omdat we uitgaan van aansturing op het niveau van procesverantwoordelijke, heeft de
concerncontroller een functioneel inhoudelijk aansturende taak bij een beperkt aantal
processen. De functionarissen die in het proces werkzaam zijn worden echter vanuit de
ondersteunende kolommen ‘geleverd’.

42. Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (6)
De operationele uitvoering vindt plaats vanuit het uitgangspunt van zelfsturende clusters /
professionals, waarbij een senior functionaris het eerste aanspreekpunt is voor de
dagelijkse gang van zaken. Sturing vindt plaats op proces en productniveau, waarbij de
functionaris een grote mate van verantwoordelijkheid heeft om zijn rol in te vullen.
1.
Persoonlijk
leiderschap
Wat verwachten we van
medewerkers?
Vertrouwen
2. 3.
Eigenaarschap Samenwerking

43. Organigram
Structuur en processen service bureau
CvB
Onderwijskwaliteit monitoring
Jaarverslag
Begroting
Concern-Controller
Integrale monitor
Directeur
servicebureau
Manager
Bedrijfsvoering
Schoolondersteuning Bestuursondersteuning Bedrijfsvoering
Debiteuren
Onderwijs school/bestuur ondersteuning Bestuurssecretariaat Crediteuren
Onderwijs professionele ontwikkeling Grootboek
Strategisch beleidsplan Regelgeving soc verz, pensioen, fiscus, verzekeringen
Innovatie en ontwikkeling (onderwijs en ICT) Besluitvorming Formatiebeheer
ICT beheer incl. processen I-coach Marap
Onderwijs bestuursondersteuning Verzuimbeheer
Verhuur en medegebruik Communicatie, PR en evenementen Adm verwerking instroom, doorstroom, uitstroom, mutaties
Beheer en exploitatie bredeschool Treasury
Personeelszorg Personeelsbeleid Verantwoorden doelsubsidies
Personeelsontwikkeling Gezondheidszorg en welzijn Leerlingregistratie
Werving en selectie Bezwaar en beroep Documentatie en info voorziening
(On)gebruiksklaar maken van het gebouw
Innovatie en ontwikkeling (onderwijs en ICT) Aanbesteden
Adm Beheer en exploitatie brede school
Nieuwbouw en/of renovatie Functioneel beheer klachtenmodule plaza
Groot onderhoud
Receptie
Facility/huismeesterschap
ICT/Applicatiebeheer

44. Fte inzet
Vanaf 1-1-2013 wordt huidige inzet fte’s als vertrekpunt genomen voor de verdeling
van de inzet van functionarissen over de kolommen.
School Bestuur
Bedrijfsvoering Control
ondersteuning ondersteuning
Aantal fte Aantal fte Aantal fte Aantal fte
(vast) 8.4* (vast) 8 (vast) 13,1 (vast) 1,0
Aantal fte Aantal fte
Aantal fte Aantal fte
(tijdelijk) (tijdelijk)
(tijdelijk) 0 (tijdelijk) 0
0,6 3,45
* Inclusief 2.42 fte I-coach capaciteit
** N.b. exact aantal fte nog feitelijk controleren.

45. Overige aanbevelingen
Aanbevelingen (1)
1. Werk naast een organisatie strategie ook een innovatiestrategie en planning
uit en maak een nadere analyse t.a.v. de ontwikkeling van omvang en
bekostiging van de drie kolommen in vierjarig perspectief.
2. Verkondig een vacaturestop voor ondersteunend personeel af, tenzij
specialistische kennis geborgd moet worden.
3. Maak maximaal gebruik van natuurlijk verloop.
4. Voorkom versnippering van kennis op kerngebieden.
5. Benoem naast proceseigenaren ook systeemeigenaren.
6. Flexibiliseer de bekostiging naar mate van beïnvloedbaarheid van
vraagarticulatie door opdrachtgevers.
7. Richt een proces innovatie en ontwikkeling (waaronder koppeling onderwijs
en ICT) in meerjarig perspectief in.
8. Benoem een vaste voet ICT beheer capaciteit t.b.v. school – staf en stichting
en maak onderscheid tussen stichtingsbrede beheer – project –
schoolspecifiek.
9. Bekostig schooloverstijgende ICT beheer processen bovenschools i.p.v.
volledig op schoolniveau.
10. Zorg voor een implementatiebudget t.b.v. het innoveren van systemen,
personele ontwikkeling, formatieve ontwikkeling.

46. Overige aanbevelingen
Aanbevelingen (2)
1. Analyseer de processen, producten en noodzakelijke omvang van de huidige
afdeling HRM en de consulenten financiën.
2. Heroverweeg de functie consulent financiën en vorm deze om naar een
functie ‘assistent-control’ waarbij de aandacht ligt bij de bewakende,
adviserende en initiërende taken in de planning en control cyclus en
ondersteuning van bestuur en schooldirecteur.
3. Beleg de verantwoordelijkheid voor het formatiebeheer bij de assistent-
control functionaris(sen).
4. Laat de HRM consulenten zich primair richten op de ‘echte’ HRM zorg
ondersteuningstaken in opdracht van de schooldirecteur.
En:
1. Analyseer de ondersteunende processen speciaal onderwijs.
2. Blijf investeren in cultuur, houding en gedrag, dit dient gericht te zijn op
samenwerking, constructieve feedback.
3. Richt minimaal de volgende permanente beleidsgroepen in:
Onderwijs en HR (schoolondersteuning), Innovatie (bestuursondersteuning),
Financiën en Facilitair (bedrijfsvoering).

47. Overige aanbevelingen
Implementatie
1. Benoem z.s.m. kwartiermaker – beoogd directeur stafbureau en
kwartiermaker – beoogd manager bedrijfsvoering.
2. Geef deze functionarissen de opdracht een implementatieplan op te stellen
gericht op afronding implementatiefase voor 1-7-2013.
3. Werk met medewerkers nadere detaillering t.a.v. rollen, taken en
bevoegdheden gezamenlijk uit.

48. Slot
Marc Lammers,
Hockeycoach,
2x Olympisch goud:
1. Probeer niet van een 3 een 6 te maken, maar van een 7 een 10.
2. Niet harder, maar slimmer werken.
3. Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.