Quản trị nhân sự của một doanh nghiệp bất kì

1. TIỂU LUẬN:
Quản trị nhân sự có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay một
doanh nghiệp nào

2. LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa đến nay, con người không chỉ là thành viên của xã hội mà còn là
nhân tố rộng nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất. Tầm quan trọng của yếu
tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức, dù chúng có tầm vóc
lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển
nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới
riêng biệt. Nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ
trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề
này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp.
Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói
đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn,
trang thiết bị hay thiếu mặt bằng… mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ
năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự
hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành
công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự
thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến
lược con người và chính sách nhân sự của họ. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc
biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” và
quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có
mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

3. I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP:
1. Khái quát về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
1.1. Khái niệm:
Từ trước tới nay chúng ta thấy rất nhiều ý kiến cho rằng quản trị nhân sự là
một trong những lĩnh vực then chốt,chủ đạo trong doanh nghiệp.Vậy quản trị nhân
sự trong doanh nghiệp là gì?
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những phương
pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh
nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong
doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nói
một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt
động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển
chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động.
1.2. Mục tiêu của Quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nhân sự phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau:
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.
- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm,giáo dục, động viên người lao động
phát triển văn hóa, nghề nghiệp, phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực
quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu
quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
mục tiêu kinh doanh.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Tổ chức thực hiện có
chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt
động kiểm tra giám sát. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả

4. năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân của họ về việc
làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.
Tóm lại, quản trị nhân sự phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát là: Sử dụng
hiệu quả yếu tố nhân lực và bồi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc
của các thành viên trên tất cả các mặt.
1.3.Nội dung của quản trị nhân sự:
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ
bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng
lãnh đạo, chức năng kiểm tra.
Bên cạnh đó chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các
quan điểm quản trị nhân sự trong việc ra các quyết định và điều hành doanh
nghiệp. Ngoài ra chúng ta cũng phải nắm rõ các nguyên tắc cơ bản của quản trị
nhân sự được quy định trong Hiến pháp nước CHXHCN Việt Nam và Bộ luật Lao
động.
Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn
bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
 Hoạch định nhu cầu nhân sự.
 Tuyển dụng nhân sự.
 Đào tạo nhân sự.
 Bố trí và sử dụng nhân viên.
 Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên
chuyển.
 Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ
thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên như thông
qua thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động.
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự:
2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài.
- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài: các yếu tố tăng trưởng kinh tế,
bùng nổ, suy thoái, khủng hoảng, sự phát triển khoa học - công nghệ, tỷ lệ
thất nghiệp trong các vùng...

5. - Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế: thành lập các tổ chức liên kết kinh tế,
xoá bỏ hang rào thuế quan…
- Các yếu tố văn hóa cũng như giá trị công việc của người lao động: các đức
tính, đặc điểm của người lao động tác động từ yếu tố văn hoá…
- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ cho các doanh nghiệp: thông qua các
văn bản luật, ngoài luật, dự thảo kinh tế…
- Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức
- Qui mô, cấu trúc tổ chức và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng
như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp.
- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ
gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
- Các yêu cầu của công việc: về năng lực và tính chất công việc…
2.3. Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo:
- Thị trường lao động: sự trao đổi tiến tới các thoả thuận về mua bán sức lao
động, các yếu tố thị trường về cung-cầu, giá cả tiền lương…
- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty.
- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động,tay nghề ra sao, chỉ
vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa, có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn
hay không…
- Vai trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động.
II. NỘI DUNG CỤ THỂ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP:
1. Hoạch định nhu cầu nhân sự:
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".Hoạch định không phải là những con

6. số cứng nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp,của thị trường mà
đưa ra những hoạch định hợp lí hơn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả
lời những câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả
những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ
tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;
3. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4. Lập kế hoạch thực hiện;
5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước:
 Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong
tương lai, doanh nghiệp của bạn: Mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực
hiện những hoạt động gì? Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Sản xuất ở
qui mô như thế nào? Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực
của doanh nghiệp, bao gồm:
- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: Khi nào thì cần?
 Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực:

7. Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân
lực hiện có tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,
năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. Khi phân tích, bạn
cần căn cứ vào các yếu tố sau:
 Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan
hệ công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,
kỷ luật…)
 Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý.
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực:
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với
nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự
dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
 Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện:
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

8.  Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Khi đánh giá, bạn cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch.
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp
cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.3. Một số phương pháp xác định cầu nhân sự:
 Phương pháp phân tích.
 Phương pháp xác dịnh dựa vào mối tương quan giữa lao động giữa lao động
cần dùng với một số chỉ tiêu,kỹ thuật khác.
 Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động.
 Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời
gian với lao động chính.
Ví dụ: Hoạch định nhân sự ở Tập đoàn FPT:
Đối với FPT công ty luôn chú trọng vào công tác hoạch định vì hoạch định
là vấn đề quan trọng với sự sống còn của công ty.Hoạch định đúng các vị trí
còn thiếu và các vị trị làm tốt và chưa tốt để có những chính sách phù hợp như
tuyển dụng,đề bạt… Thông qua các vị trí mà công ty đang cần tuyển, chúng ta
có thể hiểu phần nào về cách thức hoạch định và mô tả các vị trí công việc của
họ.
Sau đây là một ví dụ minh họa trong việc hoạch định của FPT:
 Account Manager (Mã số FMD-AM0909):
Mô tả công việc:
- Tìm kiếm,phát triển các thông tin quan trọng về thị trường Việt Nam cũng
như quản lý và duy trì hệ thống các khách hàng và các nhà buôn hiện có.

9. - Tổ chức và đào tạo đội ngũ bán hàng, quản lý và hỗ trợ đội ngũ bán hàng
hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Liên kết chặt chẽ với các đại lý quảng cáo để bán các chương trình quảng
cáo trên phương tiện truyền thông.
- Lập kế hoạch bán hàng hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
- Xây dựng và duy trì được hình ảnh tốt đẹp của công ty tới tất cả đối tác
kinh doanh trong và ngoài nước.
- Cung cấp dịch vụ sau bán hàng và thực hiện công việc một cách cẩn thận để
đáp ứng nhu cầu hiện có hoặc sắp có của khách hàng cũng như các khách
hàng tiềm năng, khách hàng sắp tới.
- Giám sát và kiểm tra để đảm bảo khách hàng hài lòng với chất lượng sản
phẩm và việc giao hàng đúng thời gian.
- Cung cấp các thông tin phản hồi và xem xét tất cả những phàn nàn và sự
không hài lòng của các khách hàng.
- Tiếp cận khách hàng tiềm năng và phát triển việc kinh doanh.
- Phát triển ý tưởng và chiến lược cho các phòng: Quan hệ công chúng/
Event and Marketing / Phòng quảng cáo thật hiệu quả
- Thực hiện đề xuất có tính cạnh tranh và trình bày điều đó với khách hàng
thật ấn tượng để đạt được hiệu quả.
- Thực hiện/Phối hợp với đội ngũ tổ chức để chuyển ý tưởng/chiến lược
thành thực tế.
- Giữ liên lạc với khách hàng để báo cáo về các dự án,cơ hội kinh doanh mới.
- Báo cáo với Giám đốc hỗ trợ khách hàng
Yêu cầu:
- Bằng cử nhân, ưu tiên bằng thạc sĩ.
- Có hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực Bán hàng quảng cáo, PR hoặc lĩnh vực
liên quan.
- Có kinh nghiệm về quảng cáo và ưu tiên có kiến thức về marketing.
- Ưa nhìn.
- Có khả năng lãnh đạo, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,
đàm phán, phân tích và quyết định dựa trên kinh nghiệm.

10. - Có tính độc lập cao, tinh thần làm việc theo nhóm tốt.
- Là người tham vọng, có chiến lược và năng động.
- Kỹ năng giao tiếp và trình bày tốt bằng cả tiếng Anh và tiếng Việt.
- Sử dụng máy tính thành thạo.
2. Tuyển dụng nhân sự:
2.1.Khái niệm tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn và chấp nhận số người tự nguyện gia
nhập vào cơ quan, đơn vị sau khi xác nhận người đó có đủ điều kiện và tiêu chuẩn
đáp ứng yêu cầu thực tế của vị trí việc làm cần bổ sung lao động.
2.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng:
Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là điều kiện trung tâm thắng lợi chung của
doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp cho tổ chức tránh được những thiệt
hại và rủi ro trong quá trình thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.Tuyển dụng nhân lực tốt cũng là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt
động quản lý nhân lực khác.
2.3.Yêu cầu của tuyển dụng:
Công tác tuyển dụng phải gắn với mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, phải xuất
phát từ các kế hoach về lao động. Tuyển dụng những người có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc.Tuyển dụng những người
có sức khỏe, có kỉ luật, trung thực gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
2.4.Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ:Tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp. Hình thức thu hút: Thông báo tới từng nhân viên về vị trí công việc cần
tuyển,những thông tin về nhiệm vụ công việc và các yêu cầu về trình độ.
Ưu điểm:
 Tiết kiệm chi phí.

11.  Nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh
thần trách nhiệm.
 Dễ dàng, thuận tiện hơn trong những ngày đầu thực hiện công việc.
 Tạo động lực thi đua rộng rãi giữa các cá nhân, cho họ thấy khả năng
thăng tíến trong công việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo.
Nhược điểm:
 Dễ dẫn đến tình trạng trì trệ, lạc hậu, không cải thiện được chất lượng
của nhân lực.
 Những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác, chia bè phái, khó làm việc.
- Nguồn từ bên ngoài: Tuyển nhân viên từ các hãng khác nhau hay các ứng
cử viên tự nộp đơn xin việc. Hình thức thu hút: Qua sự giới thiệu của cán
bộ công nhân viên, quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển sinh
viên tốt nghiệp từ các trường đại học, các hình thức khác…
Ưu điểm: Tạo điều kiện đổi mới và phát triển đội ngũ nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhược điểm: Tốn chi phí, tốn công đào tạo, định hướng phát triển.
2.5.Quy trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng nhân sự là quá trình đánh giá những người dự
tuyển theo những khía cạnh khác nhau để có thể tìm ra những người phù hợp
với công việc. Có thể kết hợp sử dụng nhiều phương tiện, phương pháp khác
nhau để tuyển dụng nhân lực như: đơn xin việc, trắc nghiệm phỏng vấn…
Nội dung quy trình của tuyển dụng nhân sự thường được tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:

12. Trong bước này cần phải :
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, phân công trách nhiệm.
- Nghiên cứu các văn bản lien quan đến tuyển dụng của nhà nước của doanh
nghiệp.
- Xác định tiêu chuẩn lực chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Có thế áp dụng một hoặc các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
 Quảng cáo trên ti vi, báo đài.
 Thôg báo qua các trung tâm, dịch vụ lao động.
 Yết thị trước cổng của doanh nghiệp.
Thông báo ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ cho mọi thông tin cần thiết cho ứng
cử viên: tuổi đời, giới tính trình độ văn hóa, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, lương...
Bước 3:Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Nghiên cứu hồ sơ có thể tiếp tục loại bỏ bớt một số ứng cử viên hoàn toàn
không đáp ứng đựợc các tiêu chuẩn công việc, từ đó không phải làm tiếp các thủ
tục khác trong tuyển dụng. Do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ:
Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm:
Các hình thức trắc nghiệm:
 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết
 Trắc nghiệm tìm hiểu các sự khéo léo và thể lực của ứng cử viên
 Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích
 Trắc nghiệm về thành tích
 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

13. Bước 6: Phỏng vấn lần 2:
Phỏng vấn là cuộc đàm thoại tỉ mỉ và chính thức được dùng để tìm hiểu
đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện như: trình độ, các đặc điểm cá nhân
như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và phẩm chất cá nhân thích hợp cho
công việc.
Bước 7: Đánh giá về trình độ và tiểu sử làm việc:
Mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn của các thông tin mà các
ứng cử viên đã cung cấp qua hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Có thể sử dụng nhiều
cách như: điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với cơ sở đào tạo hoặc những nơi
mà người dự tuyển đã làm để thẩm tra.
Bước 8: Đánh giá về y tế và trình độ sức khỏe:
Đảm bảo cho người làm việc mới có sức khỏe đáp ứng được yêu cầu của
công việc và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình người
lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm…
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng:
Ra quyết định tuyển dụng đánh dấu chấm dứt cho quá trình tuyển chọn và
sự chấp nhận công việc của người được tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng của
doanh nghiệp là khác nhau căn cứ vào những chỉ tiêu nhất định mà doanh nghiệp
đặt ra.
Sau đây là quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT được đưa ra tham khảo:
Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT:
Lựa chọn hồ sơ:
Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so
với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ được lựa chọn

14. sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.
Thi viết:
 Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm:
o IQ
o GMAT
o Tiếng Anh
 Các môn thi chuyên môn:
o Chuyên môn: tuỳ theo từng vị trí tuyển dụng có các môn chuyên
môn khác nhau. Riêng các vị trí developer sẽ thi một trong các môn
sau: Java, C++, VB, SQL, Network, dotNet, VC++
o Tiếng Nhật (chỉ áp dụng cho các vị trí yêu cầu tiếng Nhật)
 Hình thức thi: thi trắc nghiệm, riêng tiếng Nhật có thêm phần thi dịch
Nhật Việt, Nhật Anh
 Thời gian thi: IQ (20 phút), GMAT (30 phút), tiếng Anh (60 phút), Chuyên
môn (10-45 phút tuỳ từng môn), tiếng Nhật (120 – 150 phút)
 Điểm đạt:
o Tổng (IQ + GMAT) ≥ 20 và không có môn nào dưới 8/20;
o Tiếng Anh:
 Đối với các vị trí Đảm bảo kinh doanh (kế toán, hành chính,
nhân sự, thư ký, kinh doanh…): 23/50, riêng vị trí tiếng Nhật
điểm tiếng Anh chỉ tham khảo.
 Đối với các vị trí Sản xuất (developer, tester…): 18/50
o Tiếng Nhật: 5/10
o Chuyên môn: 4/10

15. o Chỉ những ứng viên thi đạt mới được hẹn tham gia phỏng vấn, thời
gian nhận thông báo trong vòng 7 ngày kể từ ngày thi.
Phỏng vấn:
Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua
buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có
thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không. Một số vấn đề
chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc
(độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư
duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học
tập, kinh nghiệm, kỹ năng... Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể
hỏi Công ty các vấn đề liên quan. Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn
một buổi phỏng vấn. Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được Công ty
thông báo kết quả trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.
Thoả thuận hợp đồng:
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi
đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp
đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc…
Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của
cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.
3. ĐÀO TẠO:
3.1. Khái niệm:
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự
biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng
lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi
mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc, và thái độ đối với công ty.
Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và đào tạo
cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng cao trình độ lao

16. động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ, đào tạo định hướng cho hiện tại,
chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng
và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc; còn đào tạo cho phát triển nhân sự là
đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân
viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.
3.2. Vai trò của việc đào tạo:
Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân
viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong
thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ
kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo. Việc đào tạo
không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng
chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức.
Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.
3.3.Những yếu tố để có một chương trình đào tạo thành công:
Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần
lưu ý những điểm sau:
 Xem đào tạo là sự đầu tư.
 Xác định đúng nhu cầu.
 Xây dựng một văn hóa học tập.
 Tập hợp ý kiến.
 Bắt đầu với một nhóm nhỏ.
 Lựa chọn người hướng dẫn và tài liệu.
 Tìm một địa điểm phù hợp.
 Làm rõ các mối liên hệ.
 Không giới hạn việc đào tạo.
 Đánh giá kết quả.
3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới:

17. Hiện nay, theo những số liệu tổng hợp, trên thế giới tồn tại 8 phương pháp đào tạo:
 Formal classes: Đào tạo thông qua hình thức trường lớp
 360o Feedback: Là một chuỗi phản hồi từ người này qua người khác để thu
về kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân mình.
 Mentoring: Đây là quá trình học hỏi lẫn nhau giữa người nhiều kinh
nghiệm và người ít kinh nghiệm hơn trong một tổ chức/ công ty.
 Action Learning / Outdoor challenges: Đào tạo qua những hoạt động ngoại
khóa, qua những trò chơi vận động.
 Job Assignment: Đây là phương pháp đào tạo qua trải nghiệm. Sẽ có những
đầu việc được đưa ra và mỗi người sẽ lựa chọn công việc phù hợp với sở
thích và năng lực của mình và thực hiện những công việc đó. Sẽ có người
hướng dẫn và giám sát.
 Reflection: Những người được đào tạo được coi là những người tập sự và
có người theo dõi. Vai trò của người theo dõi là sẽ ghi lại những công việc
và quá trình thực hiện công việc của người tập sự. Qua những ghi chép này,
vào cuối kỳ tập sự, người tập sự sẽ được xem cuốn băng quay lại chính
mình và phân tích chúng.
 Leadership Culture workshops: Đào tạo qua việc tổ chức các buổi hội thảo
và những người được đào tạo sẽ trở thành người tổ chức, người lãnh đạo.
 Shared resources: Là cách chia sẻ nguồn tài liệu, tri thức. Tất cả sẽ cùng
tập hợp và chia sẻ những tài liệu mà mình có tạo thành một kho kiến thức
chung để cùng đọc và suy ngẫm, thảo luận.
Ở đây, chúng ta sẽ đề cập sâu về phương pháp Mentoring qua mô hình
được áp dụng ở Học viện lãnh đạo – FLI – thuộc Fsoft của tập đoàn FPT.
3.5.Ví dụ về một mô hình đào tạo: Phương pháp Mentoring ở FLI ( Học
viện lãnh đạo) thuộc Fsoft – Tập đoàn FPT:
Các nghiên cứu về quá trình tiếp thu kiến thức ở người lớn cho thấy: chỉ 20 -
30% kiến thức được đào tạo trên lớp học, 70-80% còn lại là học qua trải nghiệm

18. thực tế. Chính vì thế, việc đào tạo giờ đây không chỉ dừng lại ở phương pháp mở
lớp truyền thống mà tập trung nhiều hơn vào hướng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ,
gợi mở cho người học các huớng giải quyết vấn đề. Tại FPT, từ khi Học viện Lãnh
đạo được manh nha hình thành ở FSoft tới nay, song song với các khóa Leadership
Building, FLI luôn triển khai các hoạt động đào tạo 2.0 như FLI Blog, FLI Club,
FLI Talk, FLI Wheel...được triển khai. Mentoring cũng là một trong những số đó.
Vậy Mentoring là gì?
Theo wikipedia, mentoring được hiểu là mối quan hệ được gây dựng, duy trì và
phát triển trên cơ sở 1 người có kinh nghiệm (mentor) trợ giúp cho 1 người ít kinh
nghiệm hơn (mentee). Ở FLI, mentoring được hiểu là mối quan hệ huynh đệ, được
tạo dựng bởi mentor (huynh-người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết hơn ở một lĩnh
vực nào đó) và mentee (đệ-người có ít kinh nghiệm hơn và mong muốn tìm hiểu
về lĩnh vực đó), nhằm tạo điều kiện cho mentee được học hỏi từ mentor qua sự chỉ
dẫn, gợi ý, định hướng của mentor.
Trong mối quan hệ mentoring, còn có một nhân vật hỗ trợ là điều phối viên -
người giúp tạo dựng, duy trì và hỗ trợ cho các cuộc trao đổi, tiếp xúc giữa mentor
và mentee. Điều phối viên với 2 nhiệm vụ chính: hỗ trợ xúc tiến, thúc đẩy quan hệ
giữa mentor-mentee và báo cáo, ghi nhận, chia sẻ thông tin về chương trình, đóng
góp một vai trò quan trọng, không thể thiếu. Điều phối viên cần là những người có
kỹ năng giao tiếp tốt, chu đáo và linh hoạt. Họ giúp mối quan hệ mentoring được
gây dựng và duy trì một cách tự nhiên, không gượng ép. Đồng thời cũng chia sẻ
thông tin, kết nối hoạt động của các nhóm mentor-mentee riêng rẽ vào những hoạt
động chung của chương trình.
Định kỳ, chương trình mentoring được đánh giá bởi chính những thành viên,
các chỉ số như số cuộc gặp được thiết lập, effort của các bên, hiệu quả của những
lần trao đổi...được đo đạc ở mức độ tương đối, những thành viên tích cực được
vinh danh & trao thưởng.
Những lợi ích:

19. Tham gia mentoring, mọi người đều nhận thấy, không chỉ mentee học hỏi
được từ mentor, mà còn học được từ những mentee khác và đặc biệt, mentor cũng
có thêm kinh nghiệm nhờ chính những mentee của mình. Những vấn đề rắc rối
được tư vấn cách giải quyết, những câu hỏi được gợi mở câu trả lời, những mối
quan tâm chung được chia sẻ không chỉ trong công việc, mà cả trong cuộc sống.
Vận hành mentoring cũng có chi phí thấp hơn nhiều so với các lớp đào tạo
kỹ năng truyền thống. Vì là một chương trình informal, mentoring được hỗ trợ
kinh phí cho việc trao đổi gặp gỡ mentor – mentee một cách hợp lý, ngoài ra
mentoring có thể tận dung được các tools 2.0 như blog, forum… cho việc trao đổi
vấn đề, chia sẻ thông tin.
Và những khó khăn:
Thành công của chương trình dựa trên chính bản thân mentor, mentee. Nếu
họ là những người cởi mở, có mối quan tâm chung, sẵn sàng chia sẻ, biết lắng
nghe và tôn trọng ý kiến cá nhân, mối quan hệ sẽ phát triển rất tốt đẹp và sẽ rất
hữu ích cho không chỉ mentee mà cả mentor.
Đa phần đối tượng tham gia chương trình đều là cán bộ quản lý, thời gian
khá eo hẹp. Việc này dẫn đến một hạn chế là cả hai phía khó bố trí thời gian cho
nhau, đôi khi các thành viên còn chưa chủ động ở điểm này. Chính vì mentoring là
mối quan hệ linh hoạt và “inforrmal” nên việc duy trì rất phụ thuộc vào chính
những người tham gia chương trình. Các quy định, chế tài tỏ ra không hiện thực &
hiệu quả. Nếu bản thân những người tham gia chương trình không nhận thức được
ý nghĩa và có nhu cầu chia sẻ thực sự, họ sẽ nhanh nản và tự động rút lui hoặc bị
đào thải khỏi chương trình.
TT Các bước tiến hành Người thực hiện
1. Đăng ký chọn mentor/mentee Mentee/Mentor

20. 4. Bố trí và sử dụng nhân lực:
Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố cấu thành nên
sự thành công của công tác quản trị nhân sự. Nếu như bố trí và sử dụng nhân lực
không hợp lý thì cho dù quá trình hoạch định, tuyển dụng và đào tạo có tốt đến
đâu chăng nữa, hiệu quả sử dụng nhân sự vẫn không thể được như mong muốn và
thậm chí, còn tạo ra những hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí nguồn nhân lực.
4.1.Khái niệm:
Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản
trị nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.
4.2.Nội dung phân công:
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo
số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng
và sở trường của họ.
2. Ghép mentee, mentor Điều phối
3. Ký THỎA THUẬN mentoring Mentor/Mentee
4. Phát thẻ mentoring Điều phối
5. Thiết lập các cuộc trao đổi Mentor/Mentee
6. Hỗ trợ quá trình trao đổi của mentor và mentee Điều phối
7. Lập báo cáo định kỳ Điều phối
8. Họp Midterm review Điều phối + mentor + mentee
9. Đánh giá, kết thúc chương trình Điều phối + mentor + mentee

21. Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công
lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho
phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ
chuyên môn của công nhân.
- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và
phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại
công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ
lành nghề của công nhân.
- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm
nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh
tế, kỹ thuật, hành chính... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao
động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính
được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.
5.Đánh giá nhân sự:
Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự
doanh nghiệp. Đây là điều kiện tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bố trí
sử dụng, đào tạo, thăng tiến.
Căn cứ để đánh giá: đánh giá nhân viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau :
- Mục đích ,khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu .
- Kết quả phân tích công việc và bảng mô tả công việc.
- Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên.
- Năng lực thực tế của nhân viên.
Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, song có thể nêu một số phương
pháp chủ yếu sau:

22. Phương pháp 1: Dùng phiếu kiểm tra:
Phiếu kiểm tra tự trả lời, nội dung các phiếu kiểm tra thường nhằm mục đích
thu nhận các thông tin cơ bản như: năng lực, kinh nghiêm làm việc, khả năng tiến
bộ, nguyện vọng.
+ Năng lực: được xây dựng trên cơ sở phân chia những tiêu chuẩn về nghề
nghiệp chuyên môn và khả năng cần thiết khác để thực hiên các chức năng quản
trị.
+ Kinh nghiệm làm việc: kinh nghiệm, kỹ năng thực tế của các cá nhân có
phù hợp với chức vụ, công việc đang đảm nhận hay không, có tác động gì tới công
việc đang làm.
+ Khả năng tiến bộ: tự đánh giá những đặc trưng chính về tính cách và việc
hoàn thiện tính cách phù hợp với việc phát triển năng lực.
+ Nguyện vọng: thành tích sẽ đạt tới, kinh nghiệm sẽ tích lũy, nguyện vọng
bồi dưỡng, đào tạo, thăng tiến, những khó khăn trong công việc cần được giúp đỡ.
Các kết luận cơ bản để đánh giá nhân viên thường là :
- Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào ?
- Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không ?
- Khả năng giới hạn của anh ta đến đâu ?
- Ai có thể thay thế anh ta?
Để khẳng định mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó cần xây dựng hệ thống
câu hỏi chính trong phiếu đánh giá. Sau khi thu thập thông tin, những người có
trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người cần
được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém.Những nhân
viên kém không được xét đề bạt mà cần được đào tạo, đào tạo lại.
Phương pháp 2: Phương pháp tổng hợp:
Bao gồm nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu nhận được, sát hạch
(viết ,vấn đáp)

23. - Nghiên cứu tiểu sử bao gồm: trình độ văn hóa,các mối quan hệ gia đình,tình
trạng sức khỏe,nhu cầu,sở thích chủ yếu, trí tuệ ,trình độ giao tiếp . . .
- Đánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin,phân loại thông tin và
giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận
đánh giá. Các kết luận đánh giá hàng năm phải được ghi chép, lưu trữ trong
hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên.
- Sát hạch nhân viên: có thể sử dụng 2 hình thức sát hạch
+ Sát hạch viết: mỗi người được giao tự dự thảo một đề án, một báo cáo
hoặc một văn bản giao dịch.
+ Sát hạch vấn đáp: được thực hiện bằng các hình thức: tọa đàm, phỏng
vấn, tranh luận nhóm.
Phương pháp 3: Thang đo đánh giá đồ họa:
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực
hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một
thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan
trực tiếp và liên quan không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của
từng loại công việc mà các đặc trưng được lụa chọn có thể là số lượng, chất lượng
của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy…
Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục
hoặc thang đo rời rạc. Có thể chia thành các thứ hạng: Xuất sắc, khá, trung bình,
dưới trung bình, kém.
Ví dụ: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm.
Xuất sắc Khá Đạt yêu
cầu
Dưới
mức yêu
cầu
Mức độ
tối thiểu
Khối lượng công việc 5 4 3 2 1

24. Phương pháp 4: Phương pháp danh mục kiểm tra.
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về
các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.
Ví dụ:
- Hợp tác với đồng nghiệp.
- Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn.
- Ghi chép sổ sách cẩn thận.
- Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ.
- Không tiếp thu phê bình…
Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu họ cảm thấy phù hợp với đối tượng
đánh giá.
Phương pháp 5: Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi
cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này
được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Phương pháp 6: Các phương pháp so sánh:
Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người với những đồng nghiệp trong bộ phận. Sự so sánh này
Chất lượng công việc 5 4 3 2 1
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1

25. thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công
việc tổng thể) của từng người lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau
đây là 2 phương pháp thường được sử dụng:
- Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá
phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo
những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phảI được đánh giá là “ kém”
20% số nhân viên phảI được đánh giá là “ khá”
20% số nhân viên phảI được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phảI được đánh giá là “ trung bình”
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải
so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo
từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc
và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên
trong bảng xếp hạng ( hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần
nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Phương pháp 7: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu:
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo
STT Nhân
viên
2 3 4 5 6
1 Hoa 1 1 4 1 1
2 Huyền 3 4 2 2
3 Hương 4 3 3
4 Hạnh 4 4
5 Hưng 6
6 Thành

26. sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các
thông tin phản hồi cho họ. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và
nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu
kỳ đánh giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm ).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện
công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự
xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của
người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành
động thậm chí cả mục tiêu công việc.
6. Thuyên chuyển, thăng tiến:
Hai nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tâm lí làm việc của người lao động
chính là tiền lương và địa vị. Động lực thúc đẩy họ nỗ lực làm việc nhằm mục đích
được thăng tiến vào vị trí thích hợp. Nhưng nếu được thỏa mãn quá dễ dàng sẽ
không tạo động cơ tích cực, còn không được thỏa mãn đúng dắn thì lại là nguyên
nhân kìm hãm sự phát triển của người lao động. Do đó, thực hiện thăng tiến phải
thích hợp nhằm phát triển năng lực của công nhân.
Ta có thể thực hiện các bước thăng tiến như sau:
Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng đào tạo.
Bước 2: Phân tích năng lực của đối tượng để xác định nội dung,hình thức
đào tạo.
Bước 3: Đề ra nội dung đào tạo cụ thể dựa trên năng lực hiện tại của đối
tượng với trình độ cần đạt.
Bước 4: Lập kế hoạch đào tạo.
Bước 5: Thực hiện kế hoạch đào tạo.
Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra.
Bước 7: Thăng cấp ,nâng bậc.
Ta có thể thấy rõ mối quan hệ giữa đánh giá,đào tạo và thăng tiến qua sơ đồ:

27. Đi cùng với thăng tiến là thuyên chuyển công việc. Thuyên chuyển là thay
đổi từ công việc này sang làm công việc khác, từ vị trí này sang vị trí khác.
Thuyên chuyển có thể là thăng tiến hoặc bị giáng cấp hoặc chuyển đổi ngang
hàng. Dù trong trường hợp nào thì cũng cần có giai đoạn làm quen với môi trường
và công việc mới. Giai đoạn này diễn ra nhanh hay chậm, tốt hay không tốt là phụ
thuộc vào khả năng và kinh nghiệm của mỗi người. Trong việc xác định nhu cầu
và giới hạn đào tạo, cần phải xem xét đến vấn đề này.
KH kinh doanh
KH cán bộ
Quản trị nhân sự
-Thăng tiến
-Tuyển chọn
-Thay đổi chức vụ,công
việc.
Tuyển
chọn
Đánh
giá
quản
trị
Dự định
các chức
vị quản
trị đào
Lập
chương
trình

28. III.THÙ LAO LAO ĐỘNG:
1.Khái niệm và các mục tiêu của hệ thống thù lao:
1.1.Khái niệm:
Thù lao là một khoản mà người lao động được nhận thông qua mối quan hệ
thuê mướn giữa họ và tổ chức, cá nhân khác.
1.2.Cơ cấu thù lao:
-Thù lao tài chính:
 Thù lao cơ bản: thù lao cố định mà người lao động nhận được một
cách thường kì dưới dạng tiền lương
 Các khuyến khích: khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao
động thực hiện tốt công việc (phụ thuộc loại cv, mức độ thực hiện cv,
trình độ, thâm niên,…)
 Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động (bảo hiểm, lương hưu,…)
-Thù lao phi tài chính:
 Nội dung công việc
 Mức độ thách thức của công việc
 Yêu cầu về trách nhiệm trước khi thực hiện công việc
 Tính ổn định của công việc
 Môi trường làm việc
 Điều kiện làm việc tốt
 Chính sách hợp lí và công bằng của tổ chức
 Lịch làm việc linh hoạt
………………
1.3.Các mục tiêu của hệ thống thù lao:
-Mục tiêu chung:

29.  Thu hút và gìn giữ được người giỏi phù hợp với yêu cầu công việc
 Động viên,khích lệ lao động thực hiện công việc tốt nhất
-Mục tiêu cụ thể:
 Phải hợp pháp
 Phải thỏa đáng
 Phải đảm bảo
 Phải hiệu quả và hiệu suất
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao:
2.1.Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:
 Thị trường lao động
 Luật pháp
 Tình trạng của nền kinh tế
 Công đoàn
 Văn hóa xã hội
2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức:
 Khả năng tài chính
 Quan điểm,triết lí trong trả lương
 Lĩnh vực,ngành doanh nghiệp hoạt động
 Cơ cấu,quy mô doanh nghiệp
 Trình độ khoa học,kĩ thuật của doanh nghiệp
2.3.Yếu tố thuộc về công việc:
 Kỹ năng
 Trách nhiệm
 Sự cố gắng
 Điều kiện làm việc
2.4.Yếu tố thuộc cá nhân người lao động:
 Mức độ hoàn thành công việc
 Thâm niên công việc
 Kinh nghiệm

30.  Lòng trung thành
 Tiềm năng
3. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động:
 Công bằng nội bộ hay công bằng bên ngoài
 Thù lao cố định hay thù lao biến đổi
 Thù lao theo KQTHCV hay theo chức danh
 Thù lao thấp hơn hay cao hơn thị trường bên ngoài
 Thù lao tài chính hay thù lao phi tài chính
 Trả lương công khai hay trả lương kín
 Thù lao tập trung hay phi tập trung
4. Xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp:
4.1. Các quyết định về tiền công:
 Quyết định về mức trả công
 Quyết định về cấu trúc tiền công
 Quyết định về tiền công của cá nhân
4.2. Đánh giá công việc:
-Là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của
mỗi công việc trong tổ chức.
-Mục đích;loại bỏ những sự không công bằng trong trả lương và trả
lương một cách chính xác.
-Điều kiện đánh giá hiệu quả:
 Có kết quả phân tích công việc tốt
 Sử dụng một phương pháp khoa học
 Có hội đồng đánh giá,đảm bảo sự cân đối giữa các yếu tố bên trong
và bên ngoài tổ chức.
-Tổ chức đánh giá công việc:
 Tiến hành phân tích công việc

31.  Viết các bản mô tả công việc
 Viết bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
 Đánh giá giá trị của các công việc
-Sắp xếp thứ tự các công việc
4.3.Trình tự xây dựng hệ thống trả công:
-Bước 1:Xem xét mức lương tối thiểu do nhà nước quy định
-Bước 2:Khảo sát mức lương hiện hành trên thị trường
-Bước 3:Đánh giá công việc
-Bước 4:Xác định các ngạch tiền công và mức tiền công cho từng ngạch
-Bước 5:Mở rộng ngạch thanh nhiều bậc
5.Các hình thức trả công lao động:
Theo quy định tại Điều 58 Bộ luật lao động thì người sử dụng lao động có
quyền chọn các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng), theo
sản phẩm, theo khoán nhưng phải duy trì hình thức trả lương đã chọn trong một
khoảng thời gian nhất định và thông báo cho người lao động biết. Hình thức trả
lương theo quy định tại Điều 7 Nghị định 114/2002/NĐ-CP được quy định cụ thể:
- Tiền lương theo thời gian (tháng, tuần, ngày), áp dụng đối với những
người làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, những người làm
công việc theo dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị và những người làm các
công việc mà trả lương thời gian có hiệu quả hơn các hình thức khác.
- Tiền lương theo sản phẩm, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao
động, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao.
- Tiền lương khoán, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao
động,căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành.
5.1.Hình thức trả công theo thời gian:
Là tiền lương được trả căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian làm việc

32. của công nhân. Có hình thức tính tiền lương đơn giản theo suất lương cao hay thấp
và thời gian làm dài hay ngắn quyết định; lại có hình thức tính tiền lương kết hợp
giữa thời gian với tiền khen thưởng khi đạt hoặc vượt chỉ tiêu chất lượng và số
lượng.
Ví dụ Sony,Kodak,Microsoft,FPT…
5.2.Hình thức trả công theo sản phẩm:
Là việc trả lương cho công nhân (nhóm công nhân) theo số lượng sản phẩm
sản xuất ra (đơn vị tính là chiếc, kg, tấn, mét...) thường được phân ra các loại sau:
- Trả lương theo sản phẩm trực tiếp: là tiền lương trả cho từng người công nhân
bằng tích số giữa số lượng sản phẩm sản xuất ra với đơn giá.
- Trả lương theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với một số công việc sản xuất theo
phương pháp dây chuyền hoặc một số công việc thủ công nhưng có liên quan đến
nhiều công nhân.
- Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: chỉ áp dụng đối với một số công nhân phục
vụ mà công việc của họ có ảnh hưởng lớn đến thành quả lao động của công nhân
chính hưởng theo sản phẩm.
- Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến: là hình thức trả lương phần sản lượng trong
định mức khởi điểm tính theo đơn giá bình thường; phần sản lượng vượt mức khởi
điểm sẽ tính theo đơn giá cao hơn.
- Trả lương theo sản phẩm có thưởng: là trả lương sản phẩm trực tiếp kết hợp với
chế độ tiền thưởng.
Ví dụ : IKEA,IBM,…..
5.3.Hình thức khoán:
Cũng là một trong hình thức trả lương theo sản phẩm, áp dụng cho những
công việc không thể định mức cho từng chi tiết, bộ phận công việc mà thường giao
khối lượng công việc tổng hợp và phải hoàn thành trong một thời gian nhất định.
Ví dụ: các công ty xây dựng thường áp dụng hình thức này

33. 6.Các khuyến khích tài chính:
6.1.Mục đích:
Tác động đến hành vi làm việc,tăng năng suất lao động
6.2.Thách thức:
 Phát sinh quan niệm tiêu cực
 Phát sinh mâu thuẫn nôị bộ ảnh hưởng tới sự hợp tác,chất lượng
công việc
 Nhiều yếu tố làm tăng năng suất ngoài dự kiến,ngoài tầm kiểm soát
 Tăng stress
6.3.Các chương trình khuyến khích:
Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố
các nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng những người
đã có đóng góp công sức cụ thể cho công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ
gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể
cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được.Có chương trình khuyến khích
sau:
 Khuyến khích cá nhân,tổ,nhóm:
o Tăng lương
o Tiền thưởng(Công ty LD khách sạn Metropole là một ví dụ. Bà
Nguyễn Thị Dung - Chủ tịch CĐ Công ty LD - khẳng định: Thu
nhập CBCNV khách sạn đạt 3,5 triệu đồng/người/tháng, thưởng tết
thì năm sau cao hơn năm trước. NLĐ đã nhận tháng lương thứ 13 và
đến kỳ lương tháng 1.2006 được nhận nốt tháng lương thứ 14 (công
ty có thể cho thêm 50USD/người). Trước Tết, CĐ cùng chuyên môn
sẽ tổ chức dạ hội cả ngày cho CBCNV và con em họ, với chi phí
12.000-15.000USD.)Kỉ lục: Ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch
HĐQT CTCK Sài Gòn (SSI) cho biết, năm nay quỹ khen thưởng
phúc lợi của SSI lên tới 200 tỷ đồng (tương đương với 20% lợi

34. nhuận sau thuế). Như vậy, nếu chia cho 400 lao động trong Công ty
thì trung bình mỗi người lĩnh gần 500 triệu đồng)
o Phần thưởng(Hiện nay HSBC đang có chương trình khuyến khích
các nhân viên bán ô tô. Cứ giới thiệu được thành công 3 khách (3
xe) vay mua ô tô tại HSBC thì sẽ đượ khen thưởng 1 ô tô vàng trị
giá 2,8 triệu.
o Các chế độ trả công khuyến khích.
 Các chương trình phạm vi toàn cầu:
o Phân chia lợi nhuận(Bà Nguyễn Thị Kim Thanh, Chủ tịch HĐQT
LITA BOLZANO GROUP cho biết sẽ dành 40% lợi nhuận sau
Thuế năm 2008 tặng thưởng cho CBNV các phòng ban)
o Bán cổ phần cho người lao động(công ty Trần Anh đã chuyển đổi
mô hình từ công ty TNHH sang mô hình công ty cổ phần và đang tổ
chức chào bán cổ phần đợt 1 cho các nhân viên đang làm việc tại
công ty)
7.Các phúc lợi cho người lao động:
 Phúc lợi bắt buộc:
 Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra
theo yêu cầu của phấp luật
 Được quy định cụ thể trong Bộ luật lao động của nhà nước
 Phúc lợi tự nguyện
Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra tùy thuộc vào khả năng của
tổ chức.Rất đa dạng và là yếu tố quan trọng thực hiện các chức năng của phúc lợi
 Các phúc lợi bảo hiểm
 Các phúc lợi đảm bảo
 Tiền cho những giờ không làm việc
 Lịch làm việc linh hoạt(nhân viên của Konec được làm việc
linh hoạt theo thời gian miễn là hoàn thành nhiệm vụ đúng
thời hạn)
(Có thể tham khảo thêm những quy định về việc trả lương cho người lao

35. động trong Bộ Luật Lao động hiện hành của Việt nam.)
IV:HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP:
Để đạt được mục tiêu quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì cũng như các
quá trình qt trên lĩnh vực khác, chúng ta cần tổ chức được bộ máy quản trị đảm
bảo các hoạt động của hệ thống theo định hướng về có kết quả cao,đó là việc tổ
chức các phòng ban,các nhóm để thực hiện các chức năng chuyên môn.
1. Cấp doanh nghiệp:
Dựa vào nội dung chủ yếu của QTNS,thông thường DN cần 4 bộ phận hoạt động:
tuyển chọn nhân sự, lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, thực hiện các mối
quan hệ với người lao động. Các phòng có chức năng riêng nhằm thực hiện nội
dung phương pháp quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
1.1 . Phòng tuyển dụng:
Nhiệm vụ chính là tuyển nhân viên mới,thông tin quảng cáo chính xác nhu
cầu số lượng, chất lượng lao động, sàng lọc bớt những người ko đủ tiêu chuẩn, tổ
chức tuyển chọn, cố vấn cho thủ trưởng ra quyết định tuyển chọn.
1.2 . Phòng lương và phúc lợi:

36. Nhiệm vụ chủ yếu là tổ chức phân tích việc trả lương,trả công cho người
lao động,quản lí thực hiện các chương trình phúc lợi.
1.3. Phòng đào tạo và phát triển:
Nhiệm vụ chính là nâng cao năng suất,chất lượng lao động của công nhân
nhân viên:
1.4.Phòng quan hệ nhân sự:
Nhiệm vụ chính là giải quyết các mối quan hệ giữa người lao động với
nhau,với cấp trên, tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, đảm bảo an toàn sức
khỏe người lao động.
Với các công ty lớn, ta có thể xem sơ đồ tổ chức các phòng ban:
Có thể các chức năng trên đó được tổ chức trong phòng ban có tên khác
như : phòng tổ chức –lao động hay phòng lao động-tiền lương.
Ở các doanh nghiệp nhỏ,có thể ko tổ chức phòng ban lớn nhưng các chức
năng trên vẫn phải được thực hiện đầy đủ.
2. Cấp phân xưởng:
Từ cấp phân xưởng ko có chức năng tuyển dụng từ bên ngoài mà chỉ quản
lí nhân viên nội bộ đã được doanh nghiệp tuyển dụng. Chức năng chính về quản trị
nhân sự nội bộ phân xưởng thuộc về quản đốc phân xưởng, có thêm sự trợ giúp
của nhân viên thống kê. Nhiệm vụ: phân công, bố trí, sử dụng lao động, kiểm tra
kỉ luật lao động, kiến nghị đánh giá đào tạo, thăng tiến công nhân, nhân viên trong
phân xưởng, kiến nghị áp dụng mức tiền lương, phúc lợi cho công nhân.
Giám đốc
Trưởng phòng
tuyển dụng
Trưởng phòng
lương và phúc lợi
Trưởng phòng đào
tạo và phát triển
Trưởng phòng
quan hệ nhân sự

37. 3. Cấp tổ sản xuất:
Theo dõi việc chấp hành kỉ luật lao động, năng suất lao động của từng công
nhân sau đó kiến nghị việc thưởng phạt, phân công bố trí, tạo quan hệ cộng sự
trong phạm vi từng tổ, nhóm.
V: CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ:
Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, việc quản lý nhân sự sẽ
trở nên thuận lợi hơn rất nhiều nhờ các phần mềm hỗ trợ. Các phần mềm này nếu
được sử dụng hợp lý sẽ trở thành công cụ đắc lực cho những nhà quản trị nhân sự.
Dưới đây là 2 trong số những phần mềm hệ thống đang được sử dụng.
1. Hệ thống ERP áp dụng ở Tập đoàn Hoa Sen:
ERP là Enterprise Resource Planning: Quản lý nguồn lực doanh nghiệp.
ERP được định nghĩa là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module
Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều

38. hành tác nghiệp. Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng
đa phân hệ nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp.
Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và
điều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh
và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản
lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo…Thêm vào đó, như một
đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là
một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao
khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của
các nhân viên.
2. Hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp FPT – iHRP:
Giải pháp FPT.iHRP được thiết kế và xây dựng trên nền tảng công nghệ
hiện đại áp dụng theo tiêu chuẩn chất lượng phần mềm quốc tế CMMI, hoạt động
trên môi trường web-based. Có thể ứng dụng trên môi trường LAN/WAN/Internet
tạo ra sự linh động cũng như tiện lợi trong quá trình sử dụng.Để đảm bảo cho hệ
thống hoạt động an toàn và bảo mật, thì mỗi một hệ thống cần phải có các chức
năng quản trị cho phép người quản trị có thể thực hiện việc quản lý, điều hành và
kiểm soát của Doanh nghiệp. FPT.iHRP cho phép người quản trị quản lý chi tiết
đến từng chức năng,dữ liệu và thiết lập quyền sử dụng, truy nhập một cách chặt
chẽ.

39. KẾT LUẬN
Một vị giám đốc từng nói: “Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài
điều: Đó là về con người. Tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay
muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử
dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của
con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi
trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh
của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không
thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói, quản trị
nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến
những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc
và văn hóa riêng biệt.

40. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp – NXB ĐH Kinh tế quốc dân – 2008.
2. Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB ĐH Kinh tế quốc dân – 2008.
3. Tài liệu đào tạo của dự án Cracking Class ver 1 của Vicongdong thuộc Tập
đoàn FPT.
4. Điều 58 – Bộ luật Lao động.
5. Điều 7 – Nghị định 114/2002/ NĐ- CP.
6. Website:
7. Các tạp chí và bài viết chuyên ngành khác.

41. MỤC LỤC
Lời mở đầu…………………………………………………………………….1
I. Tổng quan về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………………...2
1. Khái quát về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………………2
1.1.Khái niệm…………………………………………………….2
1.2.Mục tiêu của quản trị nhân sự………………………………..2
1.3.Nội dung của quản trị nhân sự………………………………..2
2. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự……………….....3
2.1.Các nhân tố môi trường bên ngoài…………………………...3
2.2.Các nhân tố thuộc về tổ chức………………………………....3
2.3.Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo……….3
II. Nội dung cụ thể của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………......4
1. Hoạch định nhu cầu nhân sự………………………………………4
1.1.Khái niệm………………………………………………….......4
1.2.Quy trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………4
1.3.Một số phương pháp xác định cầu nhân sự……………….......6
Ví dụ hoạch định nhân sự ở Tập đoàn FPT………………………..6
2. Tuyến dụng nhân sự……………………………………………….7
2.1.Khái niệm tuyển dụng…………………………………….......7
2.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng………………………………7
2.3.Yêu cầu của tuyển dụng……………………………………….8
2.4.Nguồn tuyển dụng………………………………………….....8

42. 2.5.Quy trình tuyển dụng………………………………………….9
Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT……………………......10
3. Đào tạo……………………………………………………….....12
3.1.Khái niệm……………………………………………….......12
3.2.Vai trò của việc đào tạo……………………………………..12
3.3.Những yếu tố để có một chương trình đào tạo thành công…12
3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới………………………13
3.5.Ví dụ về mô hình đào tạo: Phương pháp Mentoring ở FLI
( Học viện Lãnh đạo) thuộc Fsoft – Tập đoàn FPT………….13
4. Bố trí và sử dụng nhân sự………………………………………..16
4.1.Khái niệm…………………………………………………….16
4.2.Nội dung phân công………………………………………….16
5. Đánh giá nhân sự…………………………………………………17
6. Thuyên chuyển,thăng tiến………………………………………...21
III. Thù lao lao động…………………………………………………….23
1. Khái niệm và các mục tiêu của hệ thống thù lao………………...23
1.1.Khái niệm…………………………………………………….23
1.2.Cơ cấu thù lao………………………………………………..23
1.3.Các mục tiêu của hệ thống thù lao…………………………...23
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao………………………………...23
2.1.Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài………………………….24
2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức……………………………………...24

43. 2.3.Yếu tố thuộc về công việc……………………………………24
2.4.Yếu tố thuộc cá nhân người lao động………………………...24
3. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động…24
4. Xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp…………………24
5. Các hình thức trả công lao động…………………………………25
5.1.Hình thức trả công theo thời gian……………………………26
5.2.Hình thức trả công theo sản phẩm…………………………...26
5.3.Hình thức khoán……………………………………………..26
6. Các khuyến khích tài chính………………………………………27
7. Các phúc lợi xã hội cho người lao động…………………………28
IV. Hệ thống quản trị trong doanh nghiệp……………………………..29
1. Cấp doanh nghiệp……………………………………………….29
2. Cấp phân xưởng………………………………………………...30
3. Cấp tổ sản xuất………………………………………………….30
V. Các công cụ hỗ trợ………………………………………………...31
1. Hệ thống ERP áp dụng ở Tập đoàn Hoa Sen……………………..31
2. Hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp FPT – iHRP……………31
VI. Kết Luận………………………………………………………………..32
Tài liệu tham khảo………………………………………………………….33