1. Prospettive del Pricing alberghiero
Revenue Management. Dove stiamo andando
Bit 2013 | 15 febbraio
Vito D’Amico | Ceo & Revenue Manager Sicaniasc.it – Presidente WHR Corporate
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2. Ieri e Oggi
Il Revenue Management è l’evoluzione dello Yield Management, implementato
soprattutto sull’impatto che il Dynamic Pricing ha sul mercato e le conseguenze
della Brand Reputation on line.
•Ma le frontiere del Revenue Management sono molto lontane e ben distanti
dalla mera variazione tariffaria, anche quando applicata correttamente
•Lo «strumento della tariffa» è solamente una delle molte leve utilizzabbili
•Parola d’ordine è «contestualizzare»
•In USA si parla già da tempo del «Total Revenue Management»
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3. …quindi
•Mentre il compito dell’ YM è il controllo dei dati ed il loro uso, il Revenue Management
rappresenta la combinazione dinamica di Prezzo, Marketing e Distribuzione
•In molte compagnie il RM controlla il prodotto, prezzo e distribuzione a volte
assorbendo l’attività di marketing
•IL RM, utilizzando lo storico, i costi variabili e la distribuzione creativa può migliorare
largamente la segmentazione del mercato e quindi aumentare il profitto
•Il RM punta al miglioramento dei profitti di tutti i reparti dell’hotel, generando un
vantaggio competitivo a prescindere dalle dimensioni dell’hotel
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4. Le Tendenze del turismo
•Soggiorni più brevi, ma più frequenti
•Maggiore richiesta di servizi su misura (tailor made)
•Crescente importanza del passaparola (Internet review)
•Diminuiscono i clienti che si lamentano apertamente, ma aumentano coloro che
cambiano hotel
•Grosso sviluppo del dynimic pricing
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5. La «mia» definizione di Revenue Management
“la maniera per vendere il giusto prodotto
(camere, posti, banane, etc.)
al giusto prezzo, nel momento giusto, al giusto cliente”
ma oggi bisogna aggiungere anche…
«con il giusto Canale»
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6. cosa attenzionare per migliorare i margini
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7. La segmentazione
Clientela commerciale (Business/Corporate)
•Tariffa fissa da convenzione (bassissima sensibilità al prezzo)
•Bassissima flessibilità sulle date
•Tutto l’anno, tranne week end e periodi di ferie
•Numero limitato di persone (grossa concorrenza)
•Analisi Competitive Set
Clientela turistica (Leisure)
•Tariffa variabile (altissima sensibilità al prezzo)
•Flessibilità sulle date
•Concentrata nei week end e periodi di ferie
•Teoricamente illimitato (collegamenti, comunicazione, vantaggio economico)
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8. Identificare i «Macro Canali (Source)»
• Web • Diretto
 Olta  Telefono
 Wholesaler  Mail
 WebSite  Walk in
• Business •To/Adv
 Convenzioni  Gruppi
 Gds  Sport
 Business Agency  Religione
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9. I Macro Canali (Source)
…attenzione alle facili tentazioni
Fatto «100» il fatturato di un hotel, dovrà sempre esserci un rapporto di
equilibrio fra i principali 4 Macro canali.
Questo rapporto può variare in base a:
•Mercato di riferimento
•Target
•Segmento
•Location
•Caratteristiche della struttura alberghiera
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10. Nesting
•Prevede un’analisi delle caratteristiche della clientela in base alla sensibilità al
prezzo, alla propensione alla spesa, alla flessibilità delle date
•In alta occupazione il Revenue Manager deve essere in grado di saper scegliere
i segmenti di clientela, i Macro Canali, i canali di distribuzione a più alta
contribuzione o più adeguati al contesto
•L’analisi dello storico è essenziale per effettuare una corretta scelta
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11. Due compagni di viaggio.
Spillage & Spoilage
SPILLAGE
Vengono vendute tutte le camere e si chiudono le vendite con troppo anticipo.
Tariffe troppo basse
Rialzi troppo lenti
Analisi non corrette dello storico
Mancato analisi del Pick Up prenotativo
Mancato controllo di allotment/opzioni
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12. Due compagni di viaggio.
Spillage & Spoilage
SPOILAGE
La tariffa è troppo alta e restano delle camere invendute
Tariffa di partenza troppo alta
Rialzo troppo veloce
Analisi non attenta del Pick Up prenotativo
Cancellazioni improvvise
Mancata analisi dello storico
Errata valutazione di date «evento»
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13. Velocità delle prenotazioni: Pick Up
«Numero di prenotazioni materializzate in un unità di tempo determinata»
•E’ importante tenere sotto controllo l’andamento del Pick Up, anche
giornalmente, per comprendere l’interesse del mercato su uno specifico
periodo/data
•E’ importante rilevare la provenienza dei Pick Up. Ogni Canale può avere un
significato diverso
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14. Nel frattempo ci siamo evoluti…
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15. Forecasting di Vendita diretta.
La disintermediazione
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16. Forecasting di Vendita diretta
•Le attività legate alla vendita diretta, oggi possono fornire importantissimi dati
da elaborare ed utilizzare per sviluppare sia un ottimo previsionale che un
indispensabile strumento di dato storico.
•Tracciare l’andamento delle attività di vendita diretta permetterà di sviluppare
ed implementare in maniera metodica una disintermediazione che permetterà
di ottimizzare sia il Revenue Totale dell’hotel, che la produttività dell’azienda
stessa.
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17. Forecasting di Vendita diretta
•I dati principali relativi alla vendita diretta, che ci indicheranno l’andamento
attuale e ci forniranno un dato storico per il prossimo anno sono due:
RPT: Rifiuto per Tariffa
RPO: Rifiuto per Occupazione
•Sviluppare un Forecast delle vendite dirette, da implementare insieme a tutti
gli altri dati per comprendere l’andamento e soprattutto per sviluppare uno
storico completo, permetterà di fare correzioni tariffarie per l’anno in corso e di
ottimizzare il risultato il prossimo anno
•Lo step successivo, sarà tracciare il Revenue dei reparti «Non Room»,
sviluppandone un forecast attendibile, che poi diventerà un indispensabile
Storico per il successivo anno
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18. Forecasting di Vendita diretta
«La prossima frontiera»
Lo step successivo, sarà «tracciare» il Revenue dei reparti Non Room e
servizi Ancillari
Sviluppare un Forecast sulla base della sorgente, puntando alla loro
ottimizzazione.
Calcolare gli indici Revenue «per person», «per room», etc.
Sviluppare il «Total Revenue Management»
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19. Forecasting di Vendita diretta
«La prossima frontiera»
Si dovranno verificare e tracciare le sorgenti di provenienza come:
Macro Canali
Canali di vendita
Mercati
Periodi
Prodotti/Servizi preferiti per ognuno dei suddetti indici
Trasformare il Forecast dell’anno in corso nello storico dell’anno successivo
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20. Servizi Ancillari
L’insegnamento del segmento «AIR»
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24. …ma torniamo un attimo indietro
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25. RPO – Rifiuto per Occupazione
Agli RPO deve corrispondere sempre piena occupazione. Mediamente
possono anche dipendere da un atteggiamento troppo «Spillage»
•Camere lasciate a clienti abituali
•Cattiva gestione dell’overbooking (tranne eccezioni si privilegia chi arriva
prima)
•Cattivo controllo delle prenotazioni
•Errato calcolo delle variabili distorsive
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26. RPT – Rifiuto per Tariffa
L’Rpt, indica un atteggiamento Spoilage, on un raggiungimento della tariffa di
resistenza con troppo anticipo, oppure una tariffa di partenza troppo alta.
È importante segnalare tutti gli RPT facendo molta attenzione a differenziare:
•RPT delle Bottom Rate (importante prender traccia del numero totale per
eventualmente rivedere la Bottom)
•RPT sopra le bottom rate (valutare il numero degli RPT comparandolo con il
numero delle camere invendute)
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27. Take Away di oggi
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29. Adesso è tutto più chiaro?
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30. Vito D'Amico
Ceo & Revenue Manager Sicaniasc.it – Presidente WHR Corporate
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