Documentul analizează importanța procesului decizional în managementul firmelor, subliniind că deciziile reprezintă esența activităților manageriale și influențează semnificativ eficiența operațiunilor economice. Se discută despre diversele tipuri de decizii manageriale, cum ar fi cele strategice, tactice și curente, precum și despre rolul acestora în atingerea obiectivelor organizației. De asemenea, se evidențiază necesitatea unei cunoașteri aprofundate a sistemului decizional pentru a asigura o orientare rațională și o aplicare eficientă a deciziilor.

1. PROIECT LA MANAGEMENT
SISTEMUL DECIZIONAL IN PERSPECTIVA MANAGERIALA
REALIZATOR:Luchian Mirela
ECTS –grupa III

2. SISTEMUL DECIZIONAL IN PERSPECTIVA MANAGERIALA
Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul cum sunt concepute si
aplicate deciziile depinde, în mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara în firma.
În procesul managerial al firmei, componenta sa decizionala ocupa o pozitie deosebit de
importanta. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specificitate manageriala si un
impact mare în toate planurile activitatilor si rezultatelor firmei.
NOŢIUNI DE BAZĂ
Conceptul de decizie manageriala
Definitia deciziei
În management, menirea actului decizional consta în directionarea constienta a activitatii
economice si sociale a societatii comerciale. Prin continutul, natura si rolul sau, decizia se
afirma ca nervul vital al managementului economiei unitatii. Înfaptuirea deciziei constituie un
proces de schimbare a realitatii, a resurselor naturale, financiare si umane de care dispune
unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la realizarea
optimului economico-social al regiei autonome sau societatii comerciale. Perfectionarea
managementului societatii comerciale, solutionarea complexa a marilor probleme economico si
sociale, întreaga activitate manageriala curenta si de perspectiva este legata într-un fel sau
altul de adoptarea si realizarea deciziilor.
Decizia reprezinta o veriga în procesul managerial. În acelasi timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul sau culminant.
Expresie concreta a functiilor managementului societatii comerciale, a obiectivelor
unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se înfaptuiesc obiectivele. Subordonata
obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita pentru
atingerea obiectivului, act în care se includ actiunea, mijloacele si caile de atingere a
obiectivului. În fapt, decizia apare ca o solutie aleasa de manager, din mai multe variante
posibile, pe baza unor informatii semnificative, în scopul coordonarii si reglarii activitatilor
subordonate, precum si al controlului si previzionarii lor. Rezulta, deci, ca decizia apare ca un
proces implicit prin care un titular de functie face o analiza si alegere ce afecteaza comporta-
rea altor titulari de functii si contributia lor la realizarea obiectivelor societatii comerciale.
Rolul deciziei în managementul societatii comerciale
În procesul managerial al societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc
obiectivele derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele co-
respunzatoare, se armonizeaza actiunile si comportamentele executantilor, se adopta
perfectionarile si corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii în societatea
comerciala.
Functionarea economiei societatii comerciale în consens cu imperativele optimului
economico-social se afla în strânsa dependenta de calitatea procesului decizional. Sunt
frecvente situatiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica ma-
nageriala si, în aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de directionare si formare a
viitorului societatii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercita o influenta activa
asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale salariatilor cu patronatul, le schimba în
anumite limite, astfel ca ele sa contribuie într-o masura sporita la dezvoltarea si cresterea
fortelor de productie si la satisfacerea cît mai completa a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societatii comerciale este subliniat de faptul
ca prin intermediul ei se determina locul fiecarei verigi organizationale a societatii

3. comerciale, a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor preconizate. Tot
cu ajutorul deciziilor se coordoneaza în spatiu si timp resursele si se asigura ritmicitatea în
realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizeaza o situatie de alegere sub forma unei imagini mentale
sau a unui model explicit. în cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui sa i se
implementeze elemente ce reprezinta o functie a experientei managerului si a celuilalt
personal de conducere, a caracterului selectiv al perceptiei si a judecatii acestora, aplicate la
datele situatiei problemelor economice si sociale ale unitatii. Daca la aceasta adaugam si
cunoasterea aprofundata a continutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
rationala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea
deosebita a deciziilor manageriale pune în evidenta necesitatea cunoasterii tipologiei acestor
decizii în vederea rationalizarii componentelor sale, pentru adoptarea si aplicarea unor decizii
calitativ superioare.
Tipologia deciziilor manageriale
Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si practica.
Deciziile pot fi clasificate(tabelul 1.) în functie de nivelul de elaborare, continutul si domeniul
de aplicare, gradul de cunoastere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc.
Alegerea criteriilor de clasificare este determinata de nevoile teoretice si practice ale manage-
mentului unitatii economice.
Tabelul nr.1.
Tipologia deciziilor
(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999)
Nr. crt. Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
1 Orizont si
implicatii
strategice -se refera la o perioada
mai mare de un an, de
regula 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau
derivate;
- vizeaza fie ansamblul
activitatilor firmei, fie
principalele sale
componente;
- adesea se adopta la
nivelul managementului
superior în grup; - se
integreaza în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
Aprobarea efectuarii
unei investitii în
societatea comerciala
"X", în valoare de 50
milioane lei, în vederea
construirii unei noi
sectii de productie în
care se va realiza
produsul "y", asigurân-
du-se o îmbunatatire a
structurii de productie
si o crestere anuala a
cifrei de afaceri cu 200
mii. lei.
tactice - se refera de regula la
perioade cuprinse între 2-
0,5 ani;
contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
derivate 1 si 2;
Stabilirea de catre
Directorul tehnic, cu
avizul consiliului de
administratie, a intro-
ducerii unei noi tehno-
logii "a" în sectia y,

4. Nr. crt. Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
-vizeaza fie ansamblul
de activitati, fie câteva
activitati cu implicatii
apreciabile asupra celor-
lalte domenii;
- se adopta la nivelul
managementului supe-
rior, în grup sau
individual;
- se integreaza în politici,
programe si planuri
anuale, si semestriale.
- în primul semestru al
anului urmator, ceea ce
va determina o scadere
a costurilor pe produs
de 30%.
curente - se refera de regula la
perioade de maximum
câteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
individuale, specifice si,
mai rar, derivate 2;
- predomina în exclusi-
vitate la nivelul manage-
mentului inferior si mediu.
Repartizarea zilnica a
sarcinilor de productie
"y", pentru a fi realizate
de membrii echipei "x",
de catre seful de
echipa "z".
2. Esalonul
mana-gerial
superior - se adopta de esalonul
superior al managemen-
tului (organismele de
management participativ,
managerul general);
- o parte apreciabila sunt
decizii strategice si
tactice;
Aprobarea contractarii
de catre directorul
comercial a cantitatii
"x", din materia prima
"y", în vederea
satisfacerii unei
comenzi inedite a unui
partener din Franta.
mediu - se adopta de esalonul
mediu al managementului
alcatuit din sefii de ser-
vicii, sectii si ateliere;
- majoritatea sunt curente
si tactice;
Trecerea realizarii
sarcinii "x", de la
inginerul "y" la
tehnicianul "z", de catre
seful sectiei A, în
vederea accelerarii
realizarii sarcinii "u" de
catre inginerul "y".

5. Nr. crt. Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
inferior - se adopta de catre
esalonul inferior al ma-
nagementului alcatuit din
sefii de birouri si echipe; -
sunt numai decizii
curente;
Trimiterea la banca a
economistului "x", de
catre seful de birou "y",
în vederea obtinerii de
informatii privind noua
metodologie de
obtinere a creditelor
curente.
3. Frecventa periodice - se adopta la anumite in-
tervale, reflectând
ciclicitatea proceselor
manageriale si de
productie;
- majoritatea se refera la
activitatile de productie;
- este posibila utilizarea
pe scara larga de modele
si algoritmi în funda-
mentarea lor.
Elaborarea de catre
economistul "x" a
necesarului de
aprovizionat pentru
materia prima "y", în
vederea întocmirii
proiectului programului
anual de aprovizionare
tehnico - materiala al
societatii comerciale.
aleatorii - se adopta la intervale
neregulate, fiind dificil de
anticipat;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potentialul
decizional al decidentului;
Aprobarea normelor de
consum la noul produs
X de catre directorul
tehnic.
unice - au un caracter excep-
tional, nerepetându-se
într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potentialul
decizional al decidentului.
Aprobarea de catre
consiliul de
administratie a
consolidarii fundatiei
sectiei l ce nu rezista
trepidatiilor noului
motor "x" în curs de
montare.
4. Posibilitatea
anticiparii
anticipate - perioada adoptarii si
principalele elemente
implicate se cunosc cu
mult timp înainte; -
predomina în firmele
conduse stiintific; - sunt
în cvasitotalitate
periodice.
Idem de la decizia
curenta

6. Nr. crt. Criterii de
clasificare
Tipuri de
decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
imprevizi-
bile
- perioada adoptarii si
principalele elemente
implicate se cunosc doar
cu putin timp înainte;
- depind decisiv de
intuitia si capacitatea
decizionala ale mana-
gerilor implicati.
Aprobarea de catre
consiliul de adminis-
tratie a consolidarii
fundatiei sectiei I ce nu
rezista trepidatiilor
noului utilaj "x" în curs
de montare.
Privind actiunile din punctul de vedere al continutului functional, deciziile manageriale se
pot diviza în decizii de planificare, organizationale, de coordonare, de stimulare si control.
Putem întâlni decizii ce se refera concomitent la câteva functii ale managementului regiei
autonome sau societatii comerciale. Cu toate acestea, în fiecare decizie putem distinge functia
dominanta a managementului.
În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifica în strategice, tactice, operationale.
Deciziile strategice stabilesc orientarile ele perspectiva, în sensul ca se refera la o perioada
mai mare de un an, se adopta în colectiv, vizeaza ansamblul activitatii economice a societatii
comerciale sau principalele sale componente si urmaresc realizarea obiectivelor
fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc în viata obiectivele
derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioada mai mica de un an si se refera la o
activitate sau subactivitate a societatii comerciale. Ocupându-se de solutionarea problemelor
curente, deciziile operationale sunt , de regula, decizii repetative, de rutina, se refera la
perioade scurte, de maximum câteva saptamâni, se adopta de cadrele de conducere medie
sau inferioara clin societatea comerciala, vizeaza îndeplinirea obiectivelor specifice si
individuale, sau a atributiilor si sarcinilor.
În functie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte si de risc.
În cazul deciziilor certe, poate fi anticipata cu precizie evolutia variabilelor implicate, acestea
pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmarita cu maxima concretitudine. Spre
deosebire de prima grupa, la deciziile incerte evolutia variabilelor poate fi anticipata cu
aproximatie, acestea sunt putin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor
urmarite nu prezinta suficienta concretitudine. În cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizarii
obiectivelor este redusa, evolutia variabilelor este dificil de anticipat, desi o parte din
variabile pot fi controlate.
În legatura cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitatii de risc în
realitate, urmata de consecintele financiare respective apar necesare masuri pentru prevenirea
aparitiei consecintelor negative. Dintre acestea mentionam: a) crearea unui fond special de
acoperire a actiunilor afectate de un grad mare de incertitudine; b) contractarea de asigurari
împotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legaturi unice-exclusive; d)
folosirea prognozei economice si a cercetarii operationale; e) experimentarea la scara redusa
a solutiilor asupra carora s-au luat decizii; f) pentru operatiile care se întind pe o perioada mai
lunga sa se stabileasca mai multe variante care sa poata fi aplicate la momentul potrivit.
Dupa sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale si
colective. Deciziile individuale se adopta de catre un singur cadru de conducere, potrivit unor
norme care stabilesc limitele interventiei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile
colective au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societatii comerciale si implicit
dezvoltarea si progresul ei. Se adopta la nivelul adunarii generale a actionarilor, consiliului de
administratie si comitetului de directie, constituie modalitatea de realizare a managementului
participativ si implica un efort si un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de
creativitate în grup, iar adoptarea lui asigura cunoasterea opiniilor existente într-o anumita

7. problema si a argumentatiilor corespunzatoare. Sub aspect functional, activitatea colectiva în
luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pâna la participarea colectiva efectiva.
Conditii situationale si cerinte
Proces rational de alegere a unei linii de actiune în scopul de a ajunge la un anumit
rezultat, decizia implica existenta anumitor conditii principale si anume:
a) existenta unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate si
însotite de un sistem riguros de masurare a realizarii lor;
b) existenta mai multor alternative de actionare din care sa se aleaga solutia pentru
atingerea obiectivului;
c) existenta factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adica cei legati de resursele
de timp, mijloace banesti, resurse de munca, posibilitati de productie si altele, a celor tehnici
întelegând prin acestia factorii legati de analiza inginereasca si de elaborare a cerintelor fata
de caracteristicile tehnice ale obiectelor (gabarite, greutate, rezistenta, fiabilitate, precizie,
conditii de temperatura s.a.), precum si a celor sociali, în care includem si pe cei umani cu
implicatiile ce decurg din etica si morala umana. Existenta acestor conditii are incidente
deosebite asupra cadrului organizatoric al societatii comerciale în sensul ca orice componenta
a acestui cadru conditional sau orice actiune desfasurata în perimetrul lui trebuie sa concorde
deplin cu conditiile situationale expuse mai sus.
Pe plan functional, managementul în conditii eficiente al societatii comerciale pune în
fata procesului decizional necesitatea respectarii de catre manager si de catre organele
colective de conducere a unui ansamblu de cerinte:
a) fundamentarea stiintifica a deciziei pentru managementul societatii comerciale pe
baza studierii realitatilor economice si sociale ale unitatii si în concordanta cu legitatile
specifice ale etapei de tranzitie la economia de piata;
b) dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei de catre adunarea generala a
actionarilor, consiliul de administratie, comitetul de directie sau de câtre manager cu
autoritatea informationala, generata de valoarea profesionala si capabila, sa asigure calitatea
si eficienta deciziei, precum si aplicarea ei cu efort minim;
c) realizarea principiului fundamental al managementului societatii comerciale si
anume al unitatii de decizie si actiune prin integrarea deciziilor pe verticala (corelarea deciziilor
luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare si inferioare) si
pe orizontala (corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale societatii comerciale
similare activitatii implicate, deci a deciziilor adoptate de managerii situatii pe acelasi nivel
ierarhic);
d) încadrarea în perioada decizionala optima, printr-o abordare previzionala echilibrata
si bazata pe analiza corelativa a factorilor calitativi si temporali, subordonata obiectivelor
cuprinse în cadrul planului de dezvoltare a societatii comerciale;
e) asigurarea unei formulari clare, concise si care sa cuprinda obiectivul si parametrii
operationali (modalitatea de actiune preconizata, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul
de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finantare, eficienta scontata).
Factorii primari ai deciziei manageriale
În managementul societatii comerciale mecanismul decizional se bazeaza pe doua
elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant în care
este adoptata decizia.
Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenta
forului de decizie, prezentat printr-o persoana (managerul, presedintele consiliului de

8. administratie, presedintele comitetului de di-rectie) sau printr-un colectiv (consiliul de
administratie, comitetul de directie).
Ca instrument managerial si relatie social-umana, decizia manageriala pune în miscare
personalul societatii comerciale obligându-l sa actioneze într-o anumita modalitate, pentru ca
la termenul stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de oameni si se
transpune în viata tot de oameni. Ea reprezinta un act de vointa, dublat de o angajare a
personalitatii forului decizional. Daca la aceasta adaugam elementele de responsabilitate si
cele de risc obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie manageriala.
În ultimii ani, în domeniul managementului unitatilor economice s-au înregistrat profunde
schimbari, generate în principal de faptul ca problemele de decizie au fost amplificate cantitativ
si sub aspectul cerintelor calitative. În procesul de elaborare a deciziilor apar destul de
frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de eficienta maxima, a
justificarii lui si a cailor de atins. Decizia declanseaza o actiune, una singura din mai multe
posibile cu excluderea celorlalte, încât ea comporta o mare responsabilitate. Elementele de
optiune si grija pentru eficienta întregii activitati a societatii comerciale constituie aspecte
principale ale oricarui act ele decizie manageriala.
În procesul decizional, factorul uman, decidentul continua sa aiba un rol dominant. În
acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta
considerabila. Latura psihologica a persoanei care participa la procesul de evaluare a deciziilor
posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii
personalitati a omului, a vointei si responsabilitatii sale. Ca atare, devine necesara cunoas-
terea particularitatilor individuale ale personalului care raspunde de luarea deciziilor. în
legatura cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pilda:
imaginatia, capacitatea de a reactiona, obiectivitatea, obisnuinta documentarii si spiritul de a
continua actiunile începute.
Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interrelatia dintre acestea si procesul
decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire întelegându-se
ansamblul elementelor capabile sa, puna pe decident în stare sa-si asume cu competenta
sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva, în acest scop simularea deciziei se
dovedeste a fi instrumentul eficace. Metoda de învatamânt activ, utilizarea ei asigura formarea
si dezvoltarea de aptitudini economice la manager. Cu ajutorul acestei metode el reuseste sa
abordeze societatea comerciala ca un sistem si sa cunoasca interdependentele dintre
principalele activitati manageriale implicate, capata posibilitatea de testare a diferitelor variante
de strategii si politici de dezvoltare a unitatii, experimenteaza utilizarea unor pârghii economice
de baza în vederea cresterii eficientei activitatilor societatii comerciale sau regiei autonome.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devina din ce
în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii rationale (sistemul de
planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a personalului, dezvoltarea
suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automata a datelor, ridicarea
nivelului tehnic al productiei materiale, dezvoltarea cercetarii uzinale, dezvoltarea cooperarii
economice, tehnice si de productie internationale si altele), dar pot si defavoriza acest proces
(sporirea dimensiunii societatii comerciale, reducerea ciclului de viata a produselor si
tehnologiilor, perisabilitatea sporita a cunostintelor economice, tehnice si stiintifice, cres-
terea competentei pe piata externa, criza de materii prime si de energie si altele). De retinut
ca pe planul deciziei, aceste elemente se traduc într-un spirit de variabile, ce apar si se
schimba deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cît mai rationala, sa evalueze
cu un grad sporit de precizie elementele implicate, stiut fiind ca, chiar erorile mici pot atrage
irosirea unor imense mijloace umane, materiale si banesti. In acelasi timp, trebuie ca deciziile
sa devanseze actiunile urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregatirea
corespunzatoare a conditiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor sa
se soldeze cu o eficienta ridicata.
Etapele si bazele metodologice ale elaborarii si realizarii deciziei
manageriale

9. Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzator toate problemele puse
managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul determinarii solutiei celei mai
eficiente, procesul de informare-analiza-gândire ce se finalizeaza prin luarea unei decizii tre-
buie sa se desfasoare într-o oarecare succesiune logica, rationala, respectarea acestei
succesiuni oferind apreciabile garantii în privinta calitatii deciziei luate.
Etapele procesului decizional managerial
Procesul luarii si transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale:
1) etapa de pregatire a deciziei, în cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila în conditiile existente si de luare
propriu-zisa a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere si control al deciziei.
Prima etapa, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de
pregatire a deciziei) este deosebit de complexa. Ea este precedata de câteva masuri de
clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. In cadrul acestei etape au
loc câteva faze care conduc la elaborarea unor solutii-variante, fiecare prezentând avantaje si
dezavantaje în raport cu care se face evaluarea solutiilor: a) definirea problemei si a
domeniului ce o genereaza, a implicatiilor posibile asupra altor domenii precum si stabilirea
scopurilor a caror realizare se urmareste prin decizia care va fi adoptata; b) clarificarea tuturor
elementelor necesare pentru solutionarea problemei si determinarea factorilor principali si
secun-dari care pot influenta natura solutiilor ce urmeaza a se stabili; c) formularea ideilor
privind fiecare din solutiile ce se pot imagina pe baza întregului material strâns; d) ana-liza
situatiei pentru a evidentia solutia cea mai avantajoasa si care sa constituie subiectul deciziei.
Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime si luare a deciziei comporta
urmatoarele faze: a) compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din solutiile-
variante ce se au în vedere; b) estimarea consecintelor fiecareia din solutiile-variante; c)
determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al avantajelor si
dezavantajelor ce le cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptarii deciziei manageriale, o
constituie supravegherea aplicarii solutiei si controlarea modului ei de realizare. In numeroase
cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic în atentia managerilor, deoarece acestia îsi
formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a fost elaborata corespunzator ea trebuie sa
se realizeze exact cum a fost prevazuta. Ca faze principale ale acestei etape retinem: a)
motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila realizarii deciziei în conditii optime; b)
transmiterea deciziei, însotita de instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere
corecte si operative; c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de îndru-
mare si ameliorare.
Bazele metodologice ale elaborarii deciziei manageriale
Metodologia elaborarii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,
alegere si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de
bogat si include metode de analiza, modelare, masurare, calculare, expertiza, investigatii
psihosociologice si altele. În utilizarea acestor metode un rol deosebit revine tratarii
sistematice.
Cu ajutorul metodelor se reuseste sa se aprecieze cu o precizie mai mica sau mai mare
valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere: a) perfectionarea
stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei alternative propuse; b)
stabilirea valorii ponderii factorilor implicati de diferite criterii; c) oferirea de solutii pentru

10. rezolvarea situatiilor conflictuale si eliminarea unor erori; d) efectuarea de studii de
comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicarii deciziei; f) stabilirea dependentelor
economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a deciziei; g) sporirea rationalitatii
procesului decizional managerial în ansamblu sau a diferitelor faze componente.
În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza metode si tehnici specializate
si metode universale.
Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure rationalizarea procesului de
elaborare a deciziei în ansamblul sau si se utilizeaza în cazul situatiilor decizionale de mare
complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta categorie de metode fac parte: a)
arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe,
consta în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot
afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea
unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate; b) tabelul decizional, forma
evoluata a schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza în cazul unor decizii cu
obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta
si operativitatea deciziilor; c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic,
face posibila prevederea caracteristicilor functionarii elementelor manageriale fara a lucra în
sistemul real, ci în modelul acestuia.
Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. Aceste
metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Dintre
acestea, metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar în cadrul acestora metodele
bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare în fundamentarea stiintifica a
deciziilor manageriale.
Exemple de grafice privind conceptul sisitemului decizional
In figura 2 este prezentata schema privind conceptul sistemului deciziona,
.
Fig. 2 conceptul sisitemului decizional

11. In figura 3 este prezentata schema privind adoptarea unei decizii-procesul circular.
Fig.3 Adoptarea unei decizii-procesul circulara