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プロダクトマネージャ
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Namito Satoyama

⾃⼰紹介

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Video Market Corporation
執⾏役員 VP of Engineering
Product Manager
Twitter: @ns_twt
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Namito Satoyama
Profile
⿊帯エンジニアが教えるプロの技術
Android開発の教科書
(共著︓SB Creative)
ステップバイステップで⼒がつく
Googleアシスタント
アプリ開発⼊⾨
(共著︓ソシム)
Speaker
Developers Summit 2019 / 2017
Interop Tokyo Conference 2018
Android Bazaar and Conference 2019 Spring…etc
GDG DevFest Tokyo 2016

プロダクトマネージャとは

品質
コスト
スケジュール
ユーザ課題
事業課題
開発課題
プロジェクトマネジメントプロダクトマネジメント
n 開発課題だけに対応しても事業成⻑す
るかわからない
n 特に⾃社事業においては様々な課題の
解決が求められる
• ユーザー獲得
• 課題の分析/解決
• 事業収益モデルの創出…etc
n 「開発に責任を持つ」というプロジェ
クトマネージャーのノウハウだけでは
対応できなくなっている
事業観点で幅広い視野でサービスをマネジメントすることを
「プロダクトマネジメント」と呼ぶ
プロジェクトマネジメント or プロダクトマネジメント

プロダクトマネジメントにおける課題領域
n マネージャが意識すべき要素は以下の４つ
• 「プロダクト」
• 「ユーザ」
• 「ビジネス（事業）」
• 「開発者」
n それぞれの状況を観測しながら、⼀番効果の⾼
い部分から優先順位をつけて施策実⾏を⾏う
引⽤︓https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/
p プロダクトマネジメントトライアングル
作って終わりではなく、事業成⻑のために
数多くの課題変数から「今」注⼒しなけれ
ばいけないことを意思決定し続けることが
プロダクトマネジメント

まず何を⾏うか︖

エレベータピッチ︓
重要なステークホルダに対して15秒
〜30秒でプレゼンするスキル
あなたなら、社⻑や株主に対してどの
ように説明するでしょうか︖
• 事業数字は何を伝えれば適切か
• 課題設定できているか
• 対策と⽅向性は的を得ているか
事業の状況
事業の課題対策と⽅向性
エレベータピッチできますか︖

まずはこれをやりましょう
プロダクトを客観的に評価する
ユーザ価値を明確に定義する
優先度を元に開発を⾏う

プロダクトを客観的に評価する

まずはビジネスモデルを整理する
広告収益モデル
課⾦収益モデル
ブランディング
モデル
例）ユーザ数 x 広告Click数が主な収益ドライバ
例）ユーザ数 x 平均課⾦額が主な収益ドライバ
例）ユーザ数 x 認知率が主な⽬標ドライバ
n メディア系アプリの例

モデル
例）ユーザ数 x平均課⾦額な収益ドライバ
ユーザ数は何を⾒れば
良いんだろう︖

アプリにおけるユーザ数の考え⽅
n アプリダウンロード後のアプリの利⽤ユーザ推移
インストール後x⽇
利⽤ユーザ数
初⽇ダウンロード数≒初⽇利⽤ユーザ数
n ダウンロードから数⽇経過すると、
多くのユーザは離脱する
n アプリの離脱＝アンインストール
n アプリの場合はダウンロード数は
ユーザ数を表す指標にはなりにく
い
初⽇ダウンロード数≠○⽇後利⽤ユーザ数

n xAU（アクティブユーザ）を⾒る
⽇
利⽤ユニークユーザ
n とある時間間隔の利⽤ユニークユー
ザ数を集計したものを
「アクティブユーザ数」と呼ぶ
n メディア系のアプリでは⽇次のユ
ニークユーザを集計した、
DAU（Daily Active User）
を指標として取ることが多い
⽇時の利⽤ユニークユーザ＝DAU

n xAU（アクティブユーザ）を⾒る
⽇
利⽤ユニークユーザ
n 週に⼀度コンテンツ追加があるよ
うなサービスの場合、週⼀の利⽤
動向のほうが変化を追いやすい場
合がある
n 必ずDAUでサービスを評価する必
要はない。特性に合わせて以下の
ような指標を⾒る場合もある。
p WAU（Weekly Active User)
p MAU（Monthly Active User）

モデル
例）ユーザ数 x平均課⾦額が主な収益ドライバ
それぞれ個別の指標は
どう考えればよいの︖

■KGI (Key Goal Indicator)
■KPI (Key Performance Indicator)
重要⽬標達成指標︓サービスの
最終⽬的の達成を計測
（収益、認知度・・・）
重要業績評価指標︓サービスの
最終⽬的に⾄る過程を計測
（ユーザー規模/⼀⼈あたりの売上…）
KPIツリー
■KGIとKPIの関係性を構造的に表⽰
サービス評価指標

KPIツリー
n 広告収益モデルのサービスの売上を可視化（簡易な例）
広告売上 DAU
⼀⼈あたりの広告
クリック数
新規インストール数
継続利⽤率
⼀⼈あたりの広告接触数
x
⼀⼈あたりの広告クリック率

KPIツリー
n 課⾦収益モデルのサービスの売上を可視化（簡易な例）
課⾦売上 DAU
⼀⼈あたりの
平均売上
新規インストール数
継続利⽤率
ひとりあたりの
購⼊画⾯接触数
x
⼀⼈あたりの
購⼊決定率

KPIツリー
n 課⾦収益モデルのサービスの売上を可視化（詳細な例）
課⾦売上 DAU
⼀⼈あたりの
平均売上（⽇次）
新規
インストール数
継続利⽤率
⼀⼈あたりの
購⼊画⾯接触数
⼀⼈あたりの
購⼊決定率
⾃然流⼊
プロモーション流⼊
⾃社流⼊
翌⽇継続率
◯◯⽇後継続率
SNS流⼊
施策A
施策B
施策C
施策D
施策E
施策F
施策G
施策H
トップ画⾯CTR
コンテンツ検索数
購⼊画⾯滞在時間施策I

サービスの数値共有 n Dailyの数値をSlackで共有
サービスの数値を⾒る⽂化づくり
n 主要なKPIをダッシュボード
化し、⽇次で⾒る
n 毎朝のDaily Scrum（朝会）
で数値確認するなど
• DAU
• 画⾯別PV
• 購⼊額
• クラッシュ率…etc

ユーザ価値を明確に定義する

数多くの課題領域が存在する中で、場
当たり的に⾏動してもうまくユーザー
に届かない
1. 時間軸でプロダクトに⼀貫性がな
くユーザー体験に不整合が起こる
2.結果的に事業価値に寄与できない
プロダクトの価値＝未来像
を定義し、全員で共有する
することが何よりも⼤事
未来像＝ぶれない価値
コアバリュー
を持ち共有する
ユーザに価値を届けるのは
難しい

コアバリューとは
プロダクトがユーザーに対して
責任を持つ体験価値
特性︓コアバリューは「⽣きている」
i. 短期的にはユーザーにとってぶれない
ii. プロダクトをつくる上での指針となる
iii.ユーザーの価値観や市場環境の変化と
共に⾒直すべきもの

コアバリューを定義するためのステップ例
ユーザーのインサイトを得る
ユーザーを知る（定性/定量調査）
⾃分たちがやる意義を定義する
コアバリューを設定する

ユーザを知る（定量/定性調査）
定量調査定性調査
ターゲットユーザーに対するインタ
ビューや⾏動観察によりユーザーの意識
の掘り下げを⾏う
実際のプロダクトの利⽤ログや、市場分
析データ、アンケート結果などを元に、
統計的なユーザーの⾏動傾向を探る
ターゲット
ユーザ
プロダクトユーザユーザログ
結果を元にユーザーのニーズ
や深層⼼理を整理する
■ ユーザ調査の種類

ユーザのインサイトを得る
■ インサイトは「ユーザの潜在的な欲求」
例）アンケートの結果「コンテンツが⾼いから買わない」
という意⾒を得た場合
① 値段を下げたら買ってくれるのか︖
② 好きなコンテンツなら⾼くても買ってくれるのか︖
「⾃分にあった濃い体験を得ることができるなら購⼊する」
• コスパに⾒合う「お得な体験」
• 好きなものだけに投資する「個⼈最適化された体験」

⾃分たちがやる意義を定義する
■ インサイトを踏まえて我々がサービスを⾏う意義を考える
• なぜ私たちがやるのか
• なぜユーザーから必要とされるのか
• なぜ未来に向けて必要となるのか
具体例︓
• 他社と⽐較して圧倒的な作品配信本数を持っているから
• 場所にこだわらない快適な再⽣環境を提供できるから
• 好きなコンテンツに最短で出会える環境を提供できるから
• エンターテイメントの需要は無くならないから

コアバリューを定義する（例）
私たちはサービスを通じて
「ユーザが環境を気にせず、安⼼して、簡単に、
動画を楽しめるサービス」
を提供する
n 環境を気にせず︓⾼い再⽣品質/再⽣⽅法
n 安⼼して ︓⼀貫したサービスポリシー
n 簡単に ︓情報到達の最短化（検索/サジェスト）
/シンプルかつ必要⼗分な情報の提供

コアバリューを設定するメリット
ユーザーに届く価値が最⼤化される
課題領域の解決に⼀貫性が出る
環境の変化に柔軟に対応できる

優先度を元に開発を⾏う

例えば
n ⼀部のレビューや問い合わせ
に過度に反応して突然調査タ
スクが発⽣
n 複数の⼤規模案件が並⾏で動
いている
n ⾒積もりタスクを雑に依頼さ
れる
レビューで強
い指摘が…
ディストリ明
⽇までにお願
いしますー
施策いつリリ
ースできます
かー︖
適切に導けない場合
• 事業成果がなかなかあがらない
• ⽣産性が低下
• チームのモチベーションに影響
開発チームには余⼒はない

n 開発に関わる課題をすべてリ
スト化し、優先順位をつける
n ⼀定のタイムボックス内では
ToDoを組み替えない
n タイムボックスの存在を元にス
テークホルダ間で合意をする
ビジネス
課題
カスタマ
ー課題
開発課題
バックログ
ToDo
不可侵
組織外
ステークホルダ
合意合意
正しく優先順位をつける

Scrum
n タイムボックス化（Sprint化）
• 柔軟性の確保
• 差し込み案件によるスイッチ
ングコストの最⼩化
n ⾃分たちでの作業⾒積もり
• コミットメントによる責任感
の醸成
• より現実的な作業⼯数の模索

まとめ

まとめ
nプロダクトマネージャ≒事業責任者
• 事業を客観的に説明できるか（現況、課題、⽅向性）
nプロダクトを正しく評価する
• アプリの利⽤者はDL数では正しく測れない
• 事業の特性を分解して評価軸を追っていく
nユーザに対してどのような価値を提供するのか
• プロダクトを通じて正しくユーザとコミュニケーション
n 優先順位を決めて無駄なく最短で結果を出す

サービスの成⻑モデル
新規流⼊ユーザ
離脱ユーザ
アクティブユーザ
サービスの⽋陥

サービスの品質をあげることが
何よりも⼤事

お知らせ

7⽉にFlutterアプリ（iOS版）を出します

Thanks︕

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