1. 2009
Procesoptimering ved
medarbejderskabt
innovation
Inddragelse af medarbejderne
Afleveret: d. 14. Maj 2009
Institut: IBC, Kolding
Uddannelse: Akademiuddannelse for ledere
Hold: LUE07
Opgavetype: Hovedopgave
Fag: Ledelse
Vejleder: Lars Lønberg
Af Henrik Thomsen
HedeDanmark a/s
14-05-2009

2. Indhold
1. Indledning .................................................................................................................................................. 3
1.1. Problemstilling .................................................................................................................................. 3
1.2. Formål................................................................................................................................................ 3
1.3. Problem.............................................................................................................................................. 3
1.4. Afgrænsning ...................................................................................................................................... 4
1.5. Problemformulering .......................................................................................................................... 4
1.6. Hypoteser........................................................................................................................................... 4
2. Metode- og teoriafsnit ............................................................................................................................... 5
2.1. Præsentation og legitimering ............................................................................................................. 5
2.2. Præsentation af empiri ..................................................................................................................... 22
3. Virksomheden.......................................................................................................................................... 23
4. Undersøgelsesafsnit ................................................................................................................................. 25
4.1. Analyse af empiri (eller diskussion af teori).................................................................................... 25
4.2. Resultater ......................................................................................................................................... 27
4.3. Delkonklusioner .............................................................................................................................. 34
5. Diskussionsafsnit ..................................................................................................................................... 35
5.1. Vurdering og kritik af metode og teori ............................................................................................ 35
5.2. Diskussion af resultater ................................................................................................................... 36
5.3. Vurdering af min lederrolle ............................................................................................................. 36
6. Konklusionsafsnit .................................................................................................................................... 37
6.1. Påstand............................................................................................................................................. 37
6.2. Pointer.............................................................................................................................................. 37
6.3. Be- eller afkræfte hypoteser ............................................................................................................ 37
6.4. Handlingsplan .................................................................................................................................. 38
6.4.1. Analyse af produkternes værdikæde ............................................................................................ 39
6.4.2. Analyse af optimeringsbehovet ................................................................................................... 39
6.4.3. Økonomiske mål .......................................................................................................................... 40
6.4.4. Implementeringen (Kotter) .......................................................................................................... 40
7. Afslutnings- og perspektiveringsafsnit .................................................................................................... 42
7.1. Perspektivering ................................................................................................................................ 42
7.2. Afslutning ........................................................................................................................................ 43
8. Litteraturliste ........................................................................................................................................... 45
9. Bilag ........................................................................................................................................................ 45
Side 2 af 61

3. 1. Indledning
1.1. Problemstilling
I planteskolen har der været en noget turbulent tid gennem de sidste 4 år. Dette skyldes ikke mindst
nye ejere, skiftende ledere, indsnævring af sortiment og produktions størrelse. Her er det et
problem, dels at skabe forslag til, og dels at få skabt ejerskab for de procesændringer, der allerede
findes og som vil optimere produktionen og dermed mindske produktionsomkostningerne.
Produktionsmetoderne i planteskolen bærer i mange tilfælde præg af, at være noget forældede.
Dette kan til dels skyldes manglende tilstedeværelse, af leder/ejer gennem flere år, svære
økonomiske problemer gennem flere år, og dels manglende udvikling/uddannelse af medarbejderne.
Eksempel: På trods af gentagne klager over de beskæringsmetoder, der anvendes på planteskolen,
fortsætter man med at bruge disse på den overvejende del af produktionen. Dette sker endog, selv
om at kundernes ønsker til beskæringsmetoder, er langt mindre ressourcekrævende. I dette tilfælde
kunne opgaven gå på at finde de rette tidspunkter og metoder at udføre den ønskede beskæring.
Mange af arbejdsopgaverne i træproduktionen bliver i dag udført i en begrænset periode af året.
Dette gør det svært at holde en fast medarbejderstab året rundt, og ofte har man været nød til at
hjemsende personale i visse perioder af året. I perioder med manglende arbejdskraft på
arbejdsmarkedet, har man af den grund mistet rutinerede medarbejdere.
Skyldes dette manglende engagement og den manglende innovationslyst, at medarbejderne ikke
kender værdien af de enkelte processer og dermed vigtigheden af den enkeltes indsats i den samlede
værdikæde? Og / eller skyldes det at medarbejderen ikke kender, og har fået ejerskab for,
HedeDanmarks værdier? Og / eller skyldes det at motivationen og erfaringsgrundlaget ikke er til
stede i tilstrækkeligt omfang? Eller skyldes det noget helt andet?
1.2. Formål
Svarene på disse spørgsmål skulle gerne lede til, at vi finder metoder til at øge medarbejdernes
innovationslyst, med henblik på løbende at komme med forslag til forbedringer af de enkelte
processer i træproduktionen på Planteskolen Lillemark. Vi tror på at procesoptimeringsmetoder, der
er skabt på baggrund af ideer fra medarbejderne selv (de der arbejder med opgaverne til dagligt),
dels er de der skaber størst værdi, og dels er de optimeringsprocesser, der er lettest at gennemføre.
Et andet ønske ville være at få arbejdsprocesserne fordelt ud over hele året, så det derved bliver
lettere at holde en fast, og mindre, medarbejderstab.
Udover den ønskede procesoptimering formoder jeg også, at det vil skabe en større arbejdsglæde
blandt alle medarbejdere, da de selv har været med i alle leddene af optimeringsprocessen. En
egentlig forbedringscyklus kan hermed være startet.
1.3. Problem
Andre træplanteskoler, især i Danmark, har de samme problemer, med en manglende innovation af
produktionsmetoderne og en deraf følgende, ulige fordeling af arbejdsbyrden året igennem.
Jeg ved ikke, hvad der skal til, for at skabe et større ejerskab for arbejdsopgaverne, en større
innovationslyst og mindske vores produktionsomkostninger.
Side 3 af 61

4. Ledelsesstilen jeg arbejder med, vil være støttende (S3) og delegerende (S4)1. Den optimale kultur,
blandt medarbejdere og ledelse, vil i denne forbindelse være, at vi hele tiden befinder os i en
tilstand, hvor vi er i stand til at lære. Vi skal lære, og ikke kun af hinanden og af fortiden, men også
af nuet. Vi skal hele tiden reflektere over det lærte, lære af det, og ikke holde os tilbage med nye
vinkler på de lærte metoder og processer. I en situation som den vi er i nu, hvor det handler om at
gøre en produktion rentabel, få vendt et stort, gentagende underskud, til et 0 eller et overskud, skal
vi være beviste om, at intet skal være statisk. Hverken strategien, den 5 årrige produktionsplan eller
hidtil anvendte arbejdsmetoder er statiske, idet det jo er disse, der har medført det store underskud.
Jeg vil bruge mentoring og coaching som redskaber, stimulere medarbejdernes motivationsfaktorer,
i min stræben efter at få lavet Lillemark om til en lærende organisation.
I denne forbindelse tager jeg udgangspunkt i at sikre os at ingen opgave, ingen af HedeDanmarks
værdier og ingen punkter i HedeDanmarks adfærdskodeks, ikke er eksplicit forklaret for, og
indarbejdet hos, enhver medarbejder. Datagrundlaget for undersøgelsen(spørgsmål om
foranstående), vil bestå af såvel kvalitative som kvantitative, stimulidata og ikke-stimulidata,
indsamlet ved interviews, spørgeskemaer og ved observation. Disse data vil, bl.a. ved brug af en
univariat analyse og individuel tolkning, danne grundlag for skabelsen af et egentligt værktøj, til
kontinuerligt at styrke medarbejdernes innovationslyst.
1.4. Afgrænsning
På baggrund af rapportens omfang, har jeg valgt at stoppe det egentlige analysearbejde og
undersøgelserne når dette ”forprojekt” er fuldført. ”Forprojektet” stopper, når vi i processen når til
igangsætning af de første fremkomne forslag til procesoptimering. Dog vil konklusion baseret på
observation af denne igangsætning også medtages i rapporten.
Resultaterne af de egentlige procesoptimerende tiltag analyseres ikke.
Processen med udarbejdelse og beskrivelsen af produkternes værdikæde beskrives ikke i denne
rapport. Baggrunden for dette er, at denne proces ikke er en del af problemstillingen. Den
udspecificerede værdikædeanalyse, se bilag 4 på side 53, beskriver i sig selv kompleksiteten i
denne produktion.
1.5. Problemformulering
Kan medarbejdernes ejerskab for arbejdsprocesserne og en optimering af disse øges, og kan der
skabes en mere innovativ arbejdsplads, på baggrund af en værdikædeanalyse af de mest påvirkelige
led i kæden, en eksplicitering af denne samt af HedeDanmarks værdigrundlag. Og hvad kræver det
af ledelsesmæssige ressourcer.
1.6. Hypoteser
1. Jeg formoder at en grundig redegørelse af den enkelte medarbejders værdi i værdikæden /
arbejdsprocesserne ikke er eksplicit forklaret/indforstået.
2. Jeg formoder at medarbejderen ikke kender, og ikke har fået ejerskab for, HedeDanmarks
værdier.
1
Hersley & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelsesstil.
Side 4 af 61

5. 3. Jeg formoder at motivationen og/eller erfaringsgrundlaget ikke er til stede i tilstrækkeligt
omfang hos alle medarbejderne, til at de føler sig i stand til, at bidrage med forslag til
produktions optimering.
4. Jeg vil påvise at mindst 50 % af medarbejderne gerne vil og kan bidrage med ideer til
forbedringer af arbejdsprocesserne, når de bliver spurgt.
5. Jeg vil påvise af vi har de ledelsesmæssige ressourcer, der er nødvendige til denne
optimeringsproces.
1. Et diagram af Venn om Innovation. Fra webside: www.effectiveui.com
2. Metode- og teoriafsnit
2.1. Præsentation og legitimering
 Af fremgangsmåde
 Af anvendte undersøgelsesmetoder
 Af anvendte teorier
 Af begrebsdefinitioner
 Af faglige normer og praksis
Ethvert job er af betydning, når det udføres med betydning.
Citat af Oliver Wendell Holmes, Jr. (1809-1894)
Side 5 af 61

6.  Fremgangsmåde
Før mit første egentlige møde med medarbejderne, om dette projekt, udleveres et spørgeskema, der
skal belyse medarbejdernes viden og holdninger før projektet. Dette spørgeskema udarbejdes
således at det er muligt at smmenholde det med et evaluerende spørgeskema, efter dette
”forprojekt” Se bilag 6, side 55 .
På mit første møde med medarbejderne om optimeringsprocessen, skal samtalen og dialogen dreje
sig om forståelse for, og opfattelse af HedeDanmarks vision og interne værdier. Jeg vil fortælle /
vise disse som de er skrevet, og fortælle / vise dem med andre ord, således at de lettere forstås i
sammenhæng med divisionen, Planteskole. Vi skal herefter diskutere opfattelsen af disse, vision og
værdier, så vi til sidst når frem til en fælles opfattelse, der svarer overens med de af selskabet
HedeDanmark a/s, mente betydninger.
På mødet vil jeg uddele en beskrivelse af HedeDanmark a/s vision og værdigrundlag, se bilag 1 på
side 46. Beskrivelsen er både i den oprindelige ordlyd og i omskrevet form, med ord der passer
bedre til sammenhængen i divisionen, Planteskole. Denne beskrivelse skal danne grundlag for en
diskussion om emnet, og derved øge medarbejderens bevidsthed om såvel visionen, som værdierne
i HedeDanmark a/s. Har medarbejderen ikke været præsenteret for disse tidligere, vil det dog i de
fleste tilfælde kræve nogen refleksion om emnerne, inden man kan sige, at man identificerer sig
med disse.
Bevidstheden om HedeDanmark a/s vision og værdigrundlag, vil yderligere blive forstærket, når
medarbejderen ugentligt, i 5 uger i træk, i et spørgeskema, vil blive bedt om, at beskrive sit arbejde
set i forhold til disse, se bilag 2 på side 48.
HedeDanmark a/s adfærdskodeks, se bilag 3 på side 49, vil ligeledes, holdt op mod værdierne, blive
diskuteret, med det mål at se sammenhængen og vigtigheden for overholdelsen af disse.
Adfærdskodeks præsenteres i oprindelig form for medarbejderne. I diskussionen vil vi drage
paralleller til planteskolens hverdag, og evt. omformulere ordlyden af adfærdskodekset.
Adfærdskodeks, vision og værdigrundlag, vil efterfølgende blive hængt op i frokostrummet, og de
enkelte punkter vil løbende blive bragt til diskussion.
For at anskueliggøre problemstillingen i optimeringsprocessen, vil en værdikædeanalyse, se bilag 4
på side 53, dels i en overordnet version og dels i en udspecificeret version, blive præsenteret og
forklaret. Den grundige specifikation af et af leddene i værdikæden, skal øge medarbejderens
bevidsthed om de hidtil anvendte arbejdsmetoder.
På 3. dagen efter præsentationen af ideen, afholdes et gruppe interview. Under interviewet vil
spørgsmål til selve præsentationen og ideen blive belyst. Jeg vil også spørge om medarbejdernes
forståelse for HedeDanmarks værdier og produkternes værdikæde.
Jeg vil i indkøringsperioden, de første 5 uger befinde mig mere end sædvanligt ”i marken”. Dette er
for at hjælpe medarbejderne, dels med at finde den rette tankegang til dette formål, og dels for at
observerer hvordan HedeDanmarks adfærdskodeks og værdier følges. I perioden vil jeg fungere
som en coach for medarbejderne, og i stedet for at komme med ideerne til medarbejderne, vil jeg
hjælpe dem til selv at fremme den innovative tankegang. Med udvisning af assertiv adfærd, vil jeg
med få spørgsmål og aktiv lytning, forsøge at øge medarbejderens bevidsthed om de daglige
handlinger og fagets metoder. Jeg vil få medarbejderen til at tænke over hvorfor de gør som de gør,
om de vil blive ved med dette, og hvis ikke, hvad der så skal til for at de ændre adfærd og
Side 6 af 61

7. arbejdsmetoder.
Induktion, en efterfølgende refleksion, beskrivelse og konklusion på denne observations periode, vil
være medvirkende til besvarelse af mine hypoteser. Jeg anser denne del for særdeles vigtig, da
medarbejderens handlinger og holdninger ikke kan skjules her, som de kan i de beskrevne
udtalelser. Vigtig er observationsperioden også, fordi jeg i denne periode har tid til, ikke kun at
præge medarbejderen via mentoring, men også til at hjælpe dem på vej med en øget bevidsthed via
coaching.
Efter indkøringsperioden, på 5 uger vil jeg bede medarbejderne om at udfylde et evaluerende
spørgeskema, der udarbejdes til direkte at besvare hypoteserne. Jeg vil med 2-3, forskelligt
formulerede spørgsmål, spørge direkte ind til de opstillede teser i mine hypoteser. Dette vil jeg gøre,
dels for at få et sikkert og validt datagrundlag i besvarelsen af mine hypoteser, og dels for at se om
der er flyttet på medarbejdernes bevidsthed, ved at arbejde med værdier og en innovativ tankegang.
Igen efter indkøringsperioden på de 5 uger, vil jeg præsentere et forslag til, den fremtidige plan for
indsamling, bearbejdelse og evaluering af innovative forslag, der skal sikre en positiv udvikling af
arbejdsprocesserne i produktionsenheden, Planteskolen Lillemark. Se bilag 8, på side 57.
Til dette projekt, og i min fremtidige ledelse af planteskolen, vil min lederstil være værdibaseret
ledelse, i en demokratisk og medarbejdertilpasset ledelsesform. Jeg vil bestræbe mig på at opbygge
Planteskolen Lillemark som ”en lærende organisation”.
Den lærende organisation er en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe
de resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor nye og udvidede måder at tænke på bliver
næret, hvor den kollektive stræben er sat på fri fod, og hvor alle organisationens medlemmer til
stadighed lærer, hvordan man lærer sammen2.
Coaching vil bruges som et redskab i mine bestræbelser på at opnå såvel 1. grads læring som 2.
grads læring og i nogen grad, 3. grads læring3.
 Undersøgelsesmetode
Jeg har valgt at gøre brug af metodetriangulering, som er en samtidig anvendelse af
forskellige metoder i den samme undersøgelse.
Triangulering er anvendt som metode, da dette vil give et mere validt grundlag at danne
konklusioner på. Samtidigt muliggør metodetriangulering også, at projektet vil blive belyst
fra flere sider, samt at der sikres et mere nuanceret billede af projekthelheden.
Metodetrianguleringen giver mulighed for, at de forskellige metoder kan supplere hinanden
og give ny indsigt i forståelsen af det problem, der undersøges.
1. Forundersøgelse. Se bilag 6, side 55. Struktureret opbygget med specifikke lukkede
spørgsmål. Kvantitativ og objektivt data. Hypoteser 1-5
2
Kilde: Peter Senge: The fift discipline, Century Business, 1990
3
Defineret af Argyris og Schön i bogen Organizational Learning, Addison-Weslay, 1978
Side 7 af 61

8. a. Der er valgt lukkede spørgsmål, for at få præciseret medarbejdernes viden og
holdninger, inden projektet. Svarmulighederne i spørgeskemaet er ”ja/nej”, og
derved får jeg direkte mulighed for at måle på resultatet, og efterfølgende
sammenligne dette med det evaluerende spørgeskema.
Spørgsmål. Begrundelse Hypotese
direkte
Kender du HedeDanmarks værdier? Er medarbejderen tidligere blevet præsenteret 2
for HedeDanmarks værdier.
Hvis ja, forstår du så HedeDanmarks Hvis de er præsenteret, har fremlæggeren så 2
værdier? sikret sig, at disse er gjort eksplicitte.
Kender du HedeDanmarks Er medarbejderen tidligere blevet præsenteret 2
adfærdskodeks? for HedeDanmarks adfærdskodeks.
Er bevidst om din adfærd, i forhold til Er medarbejderen i stand til at danne 2
HedeDanmarks adfærdskodeks: paralleller mellem sig selv og HedeDanmarks
adfærdskodeks. 2, 3
Hvis disse kendes, føler du så at du burde
tilpasse din adfærd?
Kender du begrebet værdikæde? Havde arbejdslederne, eller andre, forklaret 1
produkternes værdikæde før dette projekt.
Eller er begrebet kendt fra andre
sammenhæge.
Kan du se ideen med planlægning ud fra Er kendskabet til værdikæde indforstået, 1
denne tankegang? således at medarbejderen forstår, hvorfor den
daglige planlægning udføres som den gør.
Er du nogensinde kommet med ideer til Har man tidligere arbejdet med 3, 4
forandring? procesoptimering ud fra medarbejdernes
Vil du fremlægge flere ideer i fremtiden, ideer. 3, 4
når disse opstår?
Er nogle af dine ideer iværksat? 3, 4
Er du bevidst om effektiviteten / Har medarbejderen en holdning til, om de 1, 2, 3
ineffektiviteten af nuværende nuværende arbejdsmetoder og – opgaver, er
arbejdsopgaver? effektive.
Syntes du at Planteskolen Lillemark har Skal / bør der ske nogle ændringer, set med 5
brug for forandring: medarbejderens øjne.
Syntes du at Planteskolen Lillemark har 5
brug for optimering af processer?
2. Præsentation af ideen ”Procesoptimering ved innovation”.
a. Ifølge J. P. Kotter4, skal der skabes en oplevelse af nødvendighed, en slags
brændende platform, for at der kan komme gang i forandringerne i en virksomhed.
Den brændende platform er i dette tilfælde klar for enhver:
4
John. P. Kotter, Learning Change, 1997
Side 8 af 61

9. i. Den tidligere ejer og leder gennem 15 år er afskediget, da han ikke formåede
at skabe en forandring, der kunne gøre planteskolen til en rentabel forretning.
ii. Ovenståendes efterfølger havde et år som leder, og blev derefter degraderet,
mest på grund af personlige udfordringer, der bevirkede at han ikke kunne
passe hans job 100 %.
iii. Forretningen har givet underskud i alle de 4 år HedeDanmark a/s har ejet den.
iv. Den nuværende finanskrise, med det deraf vigende salg, gør at vi skal dyrke
planterne længere tid end hidtil. Dette gør at vi får flere store træer i
produktion end vi hidtil har haft, og heraf vil arbejdsmængden og -behovet
fordeles anderledes.
v. Det samtidigt stigende pres, fra konkurrerende virksomheder i udlandet, gør
at vore produktionsomkostninger, på trods af ændrede produktionsvilkår,
ikke må stige, tværtimod.
3. Spørgeskema. Se bilag 2, side 48. Struktureret udformet skemaer. Kontroversielle, såvel
positive som negative svarmuligheder. Kvalitativ og subjektivt data. Hypotese 2-4
Begrundelse for valg af spørgsmål.
Spørgsmål i spørgeskema. Begrundelse Hypotese
direkte
Har du i den forløbne uge, udført opgaver, Øge medarbejderens bevidsthed om 1
som du ikke kunne se, eller vidste, sammenhængen mellem deres opgaver og
formålet med? værdikæden.
Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i Øge medarbejderens bevidsthed om 2
den forløbne uge, har udført, der sammenhængen mellem faktiske handlinger
overholder/lever op til HD´s værdier. og virksomhedens værdier.
Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i 2
den forløbne uge, har udført, der ikke
overholder/lever op til HD´s værdier.
Nævn ideer til forandring af: I sammenhæng med ovenstående 2 1, 3-5
spørgsmål, opfordres medarbejderen til at
Værdikæden komme med forslag til forandringer.
Rutiner
Metoder Forandrings forslagene kan også være
generelle forslag, der er opstået på andet
tidspunkt, men som ikke har været
offentliggjort før.
Nævn noget af det som du syntes fungerer Der skal ikke ændres blot for ændringens 1, 5
helt optimalt, i forhold til: skyld. I medarbejderens refleksion over
ovenstående spørgsmål, kan bevidstheden om
Værdikæden nuværende effektivitet også ”opdages”. Det
Rutiner kan være opgaver, hvis betydning ikke har
Metoder forstået før, hermed bliver eksplicit.
Side 9 af 61

10. 4. Interview. Rammeinterview med gruppen. Vil give kvalitativ såvel som subjektivt data.
Resultat af reflekterende observation herunder, vil også anvendes som data (ikke-stimulidata
fra indirekte projektive data). Hypotese 1-5
Spørgsmål i interview. Begrundelse Hypotese
direkte
Er der forståelse for projektets Var præsentationen af projektet vel 5
nødvendighed. tilrettelagt, og var synliggørelsen af ”den
brændende platform” eksplicit forklaret.
Kendte du til HedeDanmarks værdier. Efter at have reflekteret over præsentationen, 2
kan medarbejderen så sige at HedeDanmarks
værdier eksplicitte forklaret ved
gennemgang. Eller har man bare, ubevidst,
levet op til nogle lignende værdier.
I generelle træk, syntes du så at du/vi Bevidst eller ubevidst, lever medarbejderne 2, 5
lever op til HedeDanmarks værdier. så op til HedeDanmarks værdier.
Kan du se ideen med arbejds- Var præsentationen af produktet, set i en 1, 3
tilrettelægning ud fra en værdikæde værdikæde sammenhæng, vel tilrettelagt og
sammenhæng. eksplicit forklaret.
I generelle træk, fornemmer du så at det Bevidst eller ubevidst, er de daglige opgaver 5
daglige arbejde er struktureret efter så udført ud fra produkternes beskrevne
værdikæde sammenhæng. værdikæde.
Var præsentationen af ideen udført Var min lederrolle og præsentationsteknik 5
forståeligt. acceptabel
Tror du at vi hermed kan gøre en forskel Medarbejderne har 2 gange tidligere været 3-5
for de samlede produktions omkostninger. med til lignende projekter. Disse blev stoppet
i utide, på grund af ressource mangel eller på
grund af for omfangsrig og langsigtet
undersøgelses periode.
5. Observation. Redskaber fra coaching og mentoring teorier, vil anvendes samtidigt med
observationsrunden. Det er ikke hensigten, at udføre en egentlig coaching session, der ender
op med handlingsplan for videre bearbejdelse. Meningen er blot at få medarbejderen til at
indse at udvikling og forandring skal komme fra dem selv.
Jeg vil i hele perioden befinde mig så meget som muligt i marken, dels for at følge
udviklingen, og dels for at virke støttende i det nødvendige omfang. Forslag og ideer, uden
at jeg selv har dem, kan i mange tilfælde fremprovokeres via spørgeteknikker. Det vil være
vigtigt at være der til at støtte og diskutere disse forslag straks.
Kvalitativ og subjektivt data vil komme som resultat af refleksion af observationen. (ikke-
stimulidata fra indirekte projektive data). Hypotese 2, 4-5
Handling Understøtter
hypotese
Side 10 af 61

11. Observation:  Medarbejderens evne til at udføre en given opgave hensigtsmæssigt. 2
 Generel orden på planteskolen. 2
 Medarbejderens adfærd overfor kollegaer. 2
 Det færdige produkts kvalitet. 1
 Medarbejderens generelle engagement i udførelsen af en given 2
opgave.
Coaching:  Hvad laver du lige nu? 1
 Hvorfor gør du det? 1
 Hvorfor gør du det nu? 1
 Er det du gør lige nu, set i en værdikæde sammenhæng, fornuftigt? 1
 Hvorfor / hvorfor ikke? 1
 Hvad skulle der til, for at du kunne bidrage med ideer til at sænke 3
vores produktions omkostninger?
 Er du klædt ordentligt på, uddannelsesmæssigt, til at udføre den 4
opgave du laver lige nu?
3
 Hvis ikke, hvad skal der så ske for at du kunne blive det?
4
 Hvordan kan du gøre en forskel, for at skabe mere værdi for såvel
produktet som for virksomheden og kunden?
 M.m.
Jeg vil bruge spørgsmålene, eller nogle lignende spørgsmål, når jeg
”tilfældigt” bevæger mig rundt i produktionen. Medarbejderne vil ikke
på forhånd blive adviseret om formålet med denne ekstra
opmærksomhed og baggrunden for disse spørgsmål.
Mentoring:  Vise medarbejderen hvordan en opgave kunne løses, hvis denne er i 2, 3, 5
tvivl.
 Vise medarbejderen hvordan en opgave kunne løses, hvis denne løser 4, 5
en opgave på en, for mig at se, uhensigtsmæssig måde.
 Selv være et godt eksempel, når det drejer sig om at leve op til 2, 5
HedeDanmarks værdier.
 Påpege når der ikke leves op til HedeDanmarks værdier, og forklare 2, 5
hvordan handlingen kunne være gjort anderledes.
 I det hele taget, at stille min viden og erfaring til rådighed på et niveau, 5
der matcher medarbejderens.
Kort sagt, jeg viser mig som et godt eksempel i alle henseender, og stille
spørgsmål når medarbejderne ikke gør deres bedste og/eller lever op til
HedeDanmarks adfærdskodeks og værdier.
6. Evaluerende spørgeskema. Se bilag 7, side 56. Struktureret opbygget med specifikke
lukkede spørgsmål. Kvantitativ og objektivt data. Hypoteser 1-5
a. Der er valgt lukkede spørgsmål, for at få præciseret medarbejdernes opfattelse og
oplevelse af projektet. Svarmulighederne i spørgeskemaet er ”ja/nej”, og derved får
jeg direkte mulighed for at måle på resultatet, og derved effekten af projektet.
Spørgsmål. Begrundelse Hypotese
direkte
Side 11 af 61

12. Kender du HedeDanmarks værdier? Var HedeDanmarks værdier, vist og eller 2
forklaret før dette projekt.
Forstår du HedeDanmarks værdier? Efter at medarbejderen har haft tid til at 2
reflektere over dette, vil jeg hermed få belyst
om værdierne er forstået.
Er du blevet mere bevidst om din Efter tid til refleksion over dette, vil jeg 2
arbejdsmæssige adfærd? hermed få belyst om medarbejderen har
Er du blevet mere bevidst om din adfærd, forstået HedeDanmarks adfærdskodeks, og 2
socialt på arbejdspladsen? betydningen af dette.
Har du, efter dette projekt er startet, ændret Har opmærksomheden på HedeDanmarks 2, 3
adfærd? adfærdskodeks, bevirket at ændring var
nødvendig.
Kender du begrebet, værdikæde? Havde arbejdslederne, eller andre, forklaret 1
produkternes værdikæde før dette projekt.
Kan du se ideen med planlægning ud fra Er produkternes værdikæde eksplicit 1
denne tankegang? forklaret, så medarbejderen forstår hvorfor
den daglige planlægning udføres som den
gør.
Er du kommet med ideer til forandring? Har projektet virket! Har det skabt 3, 4
innovationslyst hos medarbejderen i en sådan
Vil du fremlægge flere ideer i fremtiden, når grad at denne selv har deltaget med ideer og 3, 4
disse opstår? kommentarer.
Er nogle af dine ideer iværksat? 3, 4
Er du, efter start af dette projekt, blevet mere Har denne fokus fået medarbejderen til at 1, 2, 3
bevidst om effektiviteten / ineffektiviteten af reflekterer over nuværende arbejdsmetoder
nuværende arbejdsmetoder og – opgaver? og – opgaver, i en sådan grad at disse
vurderes.
Kan dette projekt føre til forandring? Har dette projekt virket. Og tror 5
medarbejderen på at det fremadrettet kan føre
Kan dette projekt føre til optimering af til at planteskolen bliver til en mere innovativ 5
processer? arbejdsplads.
7. Implementering af den fremtidige model. Se bilag 8, side 57. Strukturerede, kontroversielle
spørgsmål. Positivt, negativt. Kvalitativ og subjektivt data. Hypotese 4-5
a. I den fremtidige model, vil det være frit for medarbejderen, hvor ofte de skal/må
komme med input. Input behandles og vurderes løbende, på det ugentlige
medarbejdermøde.
b. Medarbejderne afleverer forslag og kommentarer på et skema, se bilag 8, side 57. De
forslag der vedtages, til videre bearbejdelse, på de ugentlige møder, føres over på et
egentligt arbejdsskema, se bilag 10, side 61.
Spørgsmål. Begrundelse Hypotese
direkte
Side 12 af 61

13. Har du udført opgaver, som du ikke kunne Er planlægningen, rutinerne og metoderne 1
se, eller vidste, formålet med? eksplicit forstået af såvel medarbejderne som
af mellemlederne.
Det er godt at stille spørgsmål til en opgaves
udførelse. Det viser engagement og
indlevelse hos medarbejderen.
Input her diskuteres og behandles direkte på
uge møderne.
Eksempler på handlinger du har udført, der Input her kan være fordi medarbejderen er 2
ikke overholder/lever op til HedeDanmarks blevet bevidst om, ubevidst at have handlet
værdier. imod HedeDanmarks værdier.
Medarbejderen kan også være blevet pålagt
at handle imod HedeDanmarks værdier.
Input her diskuteres og behandles direkte på
uge møderne.
Ideer til forandring af: Medarbejderne skal til stadighed, løbende 3-4
komme med, og selv fremlægge ideer, der
kan være proces optimerende.
Ideer fremlægges af skaberen, og diskuteres
på det næstkommende ugemøde. Er der
enighed om at en ide skal afprøves, laves
hurtigst muligt derefter en handlingsplan for
dette.
Handlinger, rutiner og metoder der fungerer Det kan være nye handlinger, rutiner og 1-2, 5
helt optimalt: metoder, men det kan også være gamle
handlinger, rutiner og metoder der først
opdages at være optimalt fungerende.
Det er vigtigt også at få disse diskuteret, det
kan øge bevidstheden og øge evnen til læring
og motivationen til skabelsen af nye
forbedringer.
Input fremlægges af ”opdageren”, og
diskuteres på det næstkommende ugemøde.
Skematisk set, kommer data til bearbejdning for senere konklusion, fra nedenstående teknikker.
Primære data Under- Sekundære data
støtter
Stimulidata Ikke-stimulidata hypotese
Kvalitative Ustrukturerede samt Observation af adfærd. 1-5 Billedserie af
data semistrukturerede interviews. produktionen
omkring en af
Strukturerede spørgeskemaer. problemstillingerne.
1-5
Projektive teknikker i APV.
diskussion af værdier.
Indirekte teknikker. 1-2,5 Artikler
Side 13 af 61

14. Kvanti- Strukturerede spørgeskemaer og 3-4
tative data interviews.
 Af anvendte teorier
Den lærende organisation.
Iflg. Peter Senge5 er der 5 discipliner, der skal fungerer i sammenhæng, for at man kan opnå en
lærende organisation.
Jeg har valgt denne teori, fordi jeg mener, at enhver forretnings værste fjende, er vanetænkning.
Vores bevidsthed skal hele tiden motiveres til tænkning, til at have visioner og missioner. Vi skal
motiveres, ikke tvinges, til at se på virksomheden, ja på hele vores verden, som en sammenhæng, og
hele tiden lære af den virkelighed vi ser der.
Vanetænkning er for mig at se, det samme som ikke at tænke. En vane er en handlingsform, der
udføres automatisk, uden bevidst planlægning / tænkning. Kun ved at tænke ”ud af skabet”, stille
spørgsmål, skabe fælles visioner, og se den fulde sammenhæng, kommer man ud af denne
ødelæggende handlingsform.
Organisationer hvor folk til stadighed udvider deres evne til at skabe de resultater de
virkelig ønsker, hvor nye og ekspansive mønstre for tænkning plejes, hvor kollektiv
stræben er sat fri, og hvor folk til stadighed lærer at se det hele i den fulde sammenhæng.
iflg. Peter Senge er dette en lærende organisation.
1. Systemtænkning
a. Har medarbejderne ingen ”systemtænkning” – det vil sige, agerer de kun ud fra deres
egen situation og ikke forstår systemet som helhed, viser erfaringerne at medarbejderne
skyder skylden for de uhensigtsmæssige udfald på de andre spillere. Senge illustrerer
dette ved en generel tese: ”Mangel på systemtænkning medfører en syndebuk-
mentalitet”. Peter Senge mener at det i en vis forstand, er det mennesker, der skaber
systemerne, men samtidigt skaber systemerne også handlinger. hans pointe, at systemet
determinerer handlinger i det omfang, de mennesker, der indgår i systemet, ikke forstår
systemet i sin helhed. Først når medarbejderne forstår systemet, kan de frigøre sig fra
det, dvs. tænke ud af skabet og ændre systemet.
Mennesker i et system handler oftest ud fra en eller anden form for lokal rationalitet
(dvs. uden systemtænkning). Det kan medføre, at de handlinger, der umiddelbart er
fornuftige ud fra en lokal betragtning, ofte skaber utilsigtede konsekvenser andre steder i
systemet.
2. Personlig mestring (Personal Mastery)
a. Denne disciplin er iflg. Senge, en stadig proces, hvor den enkelte medarbejder arbejder
på at blive ”et helt menneske”. Det vil sige, at man forsøger, at se hvad der er det helt
rigtige i enhver situation og i systemet, for at opnå de resultater man virkelig ønsker.
5
Peter Senge, “The Fifth Discipline”, 1990
Side 14 af 61

15. b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Det skal
komme indefra den enkelte selv. ”Man skal ønske det, for at ønske det!” Man skal have
den erkendelse at ”Ægte stræben er altid rettet mod noget større end mig selv”
3. Mentale modeller
a. Mentale modeller er de bevidste eller ubevidste billeder af verden, som vi bygger vore
handlinger på.
b. Det kan være svært, men nødvendigt at ændre de mentale modeller. Svært fordi nogle er
ubevidste, nødvendigt fordi verden til stadighed forandrer sig. Senge siger, at først når
man er i stand til at se forskellen på ”mine tanker om verden” og ”verden”, bliver man i
stand til at stille spørgsmål ved de mentale modellers gyldighed, lære og forme nye
tanker og modeller.
4. Fælles visioner
a. En ægte fælles vision er, når organisationens medlemmer ønsker visionen i sig selv uden
nødvendigvis at kunne se deres bestræbelser som vejen til ”noget andet”.
b. En fælles vision er ikke en statisk regel som organisationens medlemmer skal have
hængende over hovedet. En fælles vision er et grundlæggende udtryk for ”noget vi
virkelig gerne vil opnå”. Denne vision er ikke statisk, og vil til stadig skulle
omformuleres, ligesom at selve organisationen til stadighed også vil forandre sig i form
af medlemmernes sammensætning.
5. Team-læring
a. Den lærende organisation skabes ikke af individuel læring og handling. Dens succes
afhænger af gruppens evne til at skabe de resultater, som medlemmerne inderst inde
ønsker. Succesen for gruppelæring afhænger af gruppens kommunikative evner inden
for områderne dialog og diskussion.
b. I en dialog betragter man sine tanker som antagelser, hvis rigtighed undersøges og som
man hermed sigter mod, via refleksion, at nå frem til erkendelse af. I dialogen betragter
man dermed deltagerne som iagttagere af deres egne tanker. I en dialog er tillid vigtigt,
udvisning af assertiv adfærd er derfor nødvendigt.
c. I diskussionen præsenterer deltagerne sine synspunkter og forsvarer dem. Via dialog, når
man frem til, den af gruppen, mest hensigtsmæssige løsning, og alle får derved ejerskab
for denne. Igen er assertiv adfærd nødvendigt for at gruppen når frem til en bæredygtig
løsning, der ender op med organisatorisk læring.
Human Relationsteori6
Denne teori er nært sammenhængende med McGregor´s teori om X- og Y-syn på medarbejderne,
Maslow´s behovspyramide og Herzbergs to-faktor teori.
Jeg har valgt at arbejde med denne teori, fordi jeg mener at ledelsens tilstedeværelse, synlige
interesse for medarbejdernes velfærd, støttende og delegerende adfærd, er det der skal til for at
skabe motiverede og engagerede medarbejdere. Specielt i et projekt som dette, der alt andet lige, vil
ende op med en del forandring i medarbejdernes hverdag, er der behov for forandringslystne,
ansvarlige og initiativrige medarbejdere.
I teorien arbejder man med, hvilke sociale faktorer der skal være til stede for at medarbejderne vil
bidrage maksimalt for at opfylde virksomhedens mål. Alle sociale forhold, som kan anspore de
ansatte til at arbejde mere effektivt, anses for at være positivt.
6
Baseret på Hawthorne - eksperimenter, udført i 1927-32 i Chicago
Side 15 af 61

16. Man fandt hurtigt ud af, at uanset hvilke faktorer man ændre, vil effektiviteten forøges, alene på
grund af den opmærksomhed medarbejderne får i den forbindelse. Man arbejder derfor nu, med at
finde måder at integrere de ansatte i beslutningsprocesserne. Herved undgår man for det første
eventuelle konflikter, og for det andet vil medarbejdere som har deltaget i beslutningerne, bidrage
bedre til opfyldelse af virksomhedens mål.
I sin enkelthed, kan man sige at Human Relationsteorien går ud på: Mellemmenneskelige relationer,
der føles betydende eller forpligtende, giver en positiv gensidig afhængighed, der vil medvirke til,
at parterne, ud fra følelsen af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverer sig i
arbejdet og dermed yder en større indsats.
McGregor´s teori
McGregor7 arbejder med to forskellige medarbejdersyn, og derved måden man leder på. Ledere
opdeles i 2 grupper, alt efter hvordan de anskuer sine medarbejdere, X-syn og Y-syn.
Begrundelsen for at nævne denne teori, er at jeg vil påvise at kun ved at se på medarbejderne med et
Y-syn, kan gennemføre et projekt som dette. Hvis jeg, som leder, så på medarbejderne med et X-
syn, ville det føles meningsløst, at gennemføre forandringsforslag, baseret på ideer af disse
medarbejdere. Tror man ikke på sine medarbejderes evner til jobbet og til videreudvikling af
virksomheden, er det i virkeligheden lederens evner til udvælgelse og ansættelse af medarbejdere
der er et problem.
X-syn.
Ledere med X-syn, der i bund og grund er præget af manglende tillid til sine medarbejdere, tror at
de:
 Helst undgår at arbejde, da dette medfører ubehag.
 Gerne vil styres i alle arbejdsmæssige sammenhæng.
 Kun har et arbejde fordi det giver tryghed i tilværelsen i øvrigt.
På baggrund af disse antagelser og dette menneskesyn, føler ledere med X-syn det nødvendigt at
indføre forskellige former for kontrol og overvågningssystemer. Lederen er sikker på at han før
eller siden, vil få ret i sine antagelser, om at medarbejderne ikke kan og vil udføre sit arbejde, efter
virksomhedens ønsker.
Y-syn.
Ledere med Y-syn, der i meget højere grad har tillid til sine medarbejdere, tror at de:
 Ser på arbejdet, så naturligt som leg og hvile.
 Aktiveres bedst ved selvkontrol og selvstyring.
 Selv er i stand til at udvælge mål, og arbejde ud fra disse.
 Gerne vil tage et ansvar, hvis det gør arbejdet mere meningsfuldt.
 At de evner, at tænke selvstændigt og kreativt.
En leder med disse antagelser om sine medarbejdere, har det langt lettere, en ledere med X-syn,
med at delegere ansvar. Samtidigt har denne leder også større grad af gensidig tillid fra sine
medarbejdere, og de deraf styrkede relationer.
7
Douglas McGregor, Theory X and Theory Y, 1960
Side 16 af 61

17. Maslows behovspyramide8
Behov betyder ifølge 'Ordbog over det Danske Sprog': "det at trænge til eller have nødvendig brug
for, behøve noget; trang (til noget, som ikke godt kan undværes); fornødenhed." Et behov er altså
noget som skal tilfredsstilles for at noget kan overleve, blive ved med at eksistere, vokse eller
udvikle sig. For at et behov kan blive tilfredsstillet kræver det motivation og handling.
Maslow har inddelt disse behov i 2 hoved kategorier, fysiske behov og psykiske behov, 5
underkategorier, fysiologiske behov, behov for tryg- og sikkerhed, sociale behov, egobehov og
endeligt selvrealiseringsbehov.
Ifølge Maslows antagelser, dækkes disse behov nedefra og op, i en hierarkisk orden. Han mener at
for at kunne få dækket, eksempelvis ens egobehov, skal man i forvejen have dækket ens sociale
behov samt ens behov for tryghed / sikkerhed og de fysiske behov.
Det højeste niveau i Maslows behovspyramide er selvrealiserings behovet. For at kunne deltage
aktivt i ”en lærende organisation”, skal man befinde sig på dette niveau, og dermed altså have
opfyldt alle de underliggende behov. Det er på dette niveau, man befinder sig når man får brugt sine
evner, og arbejder med det man virkeligt gerne vil, på en involverende måde. Her har man også
overskud til at søge udfordringer, og trang til at udvikle sine evner.
"Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller
tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet - men du skal
vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav."
Antoine de Saint-Exupéry, fransk forfatter: - om motivation
8
Abraham Maslow (1908-1970)
Side 17 af 61

18. 2. Maslows behovspyramide. Fra webside: www.systime.dk
Herzbergs9 motivationsteori. 2 faktor teorien.
Som leder må man se på sammenhængen i de menneskelige behov, og de faktorer der driver
behovene hos sine medarbejdere. Behov er en psykisk tilstand, som det enkelte menneske selv
skaber og sætter grænser for, bevist eller ubevist. De fleste af de faktorer der kan vedligeholde og
motiverer disse behov, kan man som leder og arbejdsgiver være med til at præge og stille til
rådighed. Det være sig fysiske faktorer som løn eller arbejdsforhold, eller det kan være psykiske
faktorer som ansvar og anerkendelse. Kun når alle vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer
er på et fornuftigt niveau, er man motiveret til at deltage aktivt i ”en lærende organisation”
Herzbergs to-faktor teori bygger på 2 overordnede faktorer:
 Vedligeholdelsesfaktorer. Omfatter forhold, der vedrører rammerne omkring arbejdet fx.
lokaler, løn, fysiske rammer, kollegiale forhold ect.
 Motivationsfaktorer. Omfatter forhold, der vedrører arbejdets indhold fx. anerkendelse,
ansvar, beslutninger mm.
9
Frederick Herzberg (1923-2000)
Side 18 af 61

19. Herzbergs motivationsteori
Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer
 Arbejdsforhold  Mulighed for vækst, avancement
 Mellemmenneskelige relationer  Handlemulighed
 Løn  Ansvar
 Sikkerhed i arbejde  Anerkendelse
 Status  Selve arbejdet
 Ledelsesteknik
Herzbergs to-faktor teori kan sidestilles med Maslows behovspyramide. I så tilfælde skal
vedligeholdelsesfaktorerne sammenlignes med de nederste trin i Maslows behovspyramide, og disse
skal være opfyldt før man kan arbejde med motivationsfaktorerne.
Ifølge Herzberg, er de mest motiverende faktorer:
 Selve arbejdet. Eks. meningsfyldt arbejde.
 Præsentationen. Eks. man opnår succes'er i sit arbejde. D.v.s. at man kan udføre arbejdet
tilfredsstillende, både overfor virksomheden og overfor en selv.
 Mulighed for vækst. Forfremmelse, efteruddannelse m.m.
 Ansvar. Indflydelse, involvering, delegering m.m.
Kun når alle andre vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer er på et fornuftigt niveau, er
man motiveret til at deltage aktivt i ”en lærende organisation”
Hersey & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelsesstil10
Hersey & Blanchards teori bygger på de grundlæggende principper, at lederen skal tilpasse sin
lederstil til medarbejderens kvalifikationer. En leder skal således ikke have en ledelsesstil generelt,
men derimod en ledelsesstil der er tilpasset hver medarbejder eller hvert team/gruppe.
Denne teori har jeg valgt at beskrive, fordi den understøtter min ledelsesstil, som er en værdibaseret
medarbejdertilpasset ledelsesstil. Jeg mener at man med fokus på virksomhedens værdier og
holdninger, skal tilpasse sin ledelse til medarbejdernes behov. Medarbejdere der vil, og har en
holdning til deres job, kan meget mere, hvis de får lov til selv at forme deres hverdag og arbejdsplan
i øvrigt.
I nedenstående skema, vises de forskellige ledelsesstile:
S1. Instruerende. Urutineret, manglende faglige kvalifikationer og måske endog umotiveret. Her
kræves nærmest en autoritær og instruerende ledelsesstil, hvor lederen tager alle
beslutninger.
S2. Trænende. Lidt rutine, nogle kvalifikationer og måske deraf lettere umotiveret. Lederen går i
dialog med medarbejderen omkring arbejdsmetoder og formål. Lederen udviser en trænende
og moderat støttende ledelsesstil.
S3. Støttende. Rutineret, gode kvalifikationer og motiveret. Medarbejderen kan selv, og bruger
mest lederen som støtte der hvor rutine og faglige kvalifikationer er mindst. Lederen udviser
en støttende ledelsesstil.
10
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson, Management of Organizational Behavior, 1993
Side 19 af 61

20. S4. Delegerende. Højt rutineret og med faglige kvalifikationer, der i mange tilfælde ligger over
lederens. Motivationen er i top. Lederen, der typisk ikke selv har løsningen, fremlægger et
problem eller en opgave for medarbejderen, der selvstændigt finder løsningsmetoder.
Ledelsesstilen er delegerende.
Forventningerne til medarbejderne i ”den lærende organisation”, vil være at deres jobmodenhed,
jævnfør nedenstående skema, vil være M3 og M4. Ledelsesstilen bør således være S3, støttende og
S4, delegerende.
Ledelsesstil
Støttende adfærd
Delegerende Støttende Trænende Instruerende
Høj
Samarbejde om beslutninger. Begrænset Informationer om Overtagelse om
Lavt samspil om medinddragelse om beslutninger. beslutninger.
opgaveløsning. beslutninger. Stort samspil om Meget detaljeret styring af
Mindre samspil om opgaven. opgaveløsningen.
opgaven.
Coaching. Mentoring.
Motivationsfaktorer. Vedligeholdelsesfaktorer.
Lav
S4 S3 S2 S1
Lav Styrende adfærd Høj
Gode Medarbejderens kvalifikationer Dårlige
Demokratisk Ledelsesform Autoritær
Høj Middel Lav
M4 M3 M2 M1
Jobmodenhed
 Af begrebsdefinitioner
Procesoptimering
Når jeg skriver procesoptimering i denne rapport, mener jeg såvel den samlede proces i et
produktionsforløb som årets samlede arbejdsopgaver og de enkelte arbejdsprocesser. Ordet
Side 20 af 61

21. procesoptimering skal således ikke forstås udelukkende som optimering at de enkelte processer i
produktionsforløbet.
Produktionen af træer er en langstrakt proces, der ofte tager 7-10 år. I den periode er der rigtigt
mange arbejdsprocesser pålagt det enkelte træ. I forbindelse med denne rapport, kan
procesoptimering for eksempel hentyde til:
 Ændringer i produktionsforløbet.
 Optimering af de enkelte processer ved nye metoder og/eller maskiner.
 Ændring af de samlede rammer og rammerne for de enkelte opgaver.
Kort sagt, alt hvad der kan gøre produktet bedre, optimere processerne til at kunne udføres billigere
og af færre medarbejdere.
Innovation
CBS11 definerer innovation således: Innovation opstår, når teknologi og opfindelser kombineres
med forretningsforståelse i bestræbelsen på at løse reelle udfordringer og problemstillinger.
Det er i virkeligheden en rigtigt god beskrivelse af mine tanker om innovation i denne rapport.
Forretningsforståelsen skal forøges, eller fremrykkes i medarbejdernes tankegang, således at ideer
til såvel teknologiske som ikke teknologiske opfindelser, der kan løse reelle udfordringer og
problemstillinger i produktionsforløbet, fremprovokeres.
 Udfordringerne er eksempelvis:
o Gammel maskinpark.
o Sæsonbetonet arbejde.
 Problemstillingerne er eksempelvis:
o For høje omkostninger for tidligt i produktionsforløbet.
o Manglende erfaringer med nye arbejdsmetoder.
Forbedringscyklus.
Her mener jeg, at medarbejdere der befinder sig i toppen af såvel Maslows behovspyramide som
Herzbergs motivations faktorer, også alle har en jobmodenhed på M3 og M4. Disse medarbejdere
vil være så motiverede, at de til stadighed, vil komme med ideer til procesoptimering, lære af disse
og heraf få nye ideer. Kort sagt en forbedringscyklus, der med tiden måske aftager i farten, men
som forhåbentlig aldrig ender.
Univariat analyse
Analyse på en variabel. Her anvendes søjlediagram, til at vise variationsbredde på før og efter
resultater.
1. – 2. – 3. grads læring
1. gradslæring. Handler mest om effektivitet og om hvordan man opdager og retter fejl inden for
organisationens nuværende form.
11
Copenhagen Business School
Side 21 af 61

22. 2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,
eksisterende processer og kultur er velfungerende. Disse, sammen med strategien, tages op til
overvejelser og rettes om nødvendigt.
3. grads læring. En proaktiv læringsform, hvor man lærer af de to foregående læringsformer, og
samtidigt reflekterer over om problemet er problemet, eller om organisationens hidtidige praksis og
strategi har en berettigelse i sin nuværende form.
I forbindelse med denne rapport, ser vi på planteskolen som en selvstændig organisation, selv om
den blot er en lille del af en samlet koncern / organisation.
Dette gør jeg fordi at planteskolen, set med mine øjne, er en selvstændig organisation, i og med at vi
har vores egen virksomhedsstrategi. Vi er således selv ansvarlige for hvordan vi opnår et
tilfredsstillende resultat overfor vort moderselskab, om det skal være i planteskolens nuværende
form eller om den skal ændres fremadrettet.
3. Baseret på Argyris og Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978
 Af faglige normer og praksis
I undersøgelsens første 5 uger, blev der lagt op til at medarbejderne hver fredag skulle aflevere et
selvstændigt udfyldt spørgeskema. Jeg har givet tilsagn om at denne proces ikke behøvede at køre
helt stringent. Dette er gjort af flere grunde:
Der er meget stor spredning på medarbejdernes sammensætning set i forhold til alder, faglige
kvalifikationer, ansvarsområde og skolemæssige baggrund. Ligeledes er undersøgelsen foretaget
lige midt i den travleste periode med udlevering af planter, hvorfor jeg har måttet være lidt fleksibel
med hensyn til tids afsætning til opfølgning på afleveringer af de enkelte spørgeskemaer.
2.2. Præsentation af empiri
Empiri, erfaring til læring af denne undersøgelse og sammenfattende rapport, vil fremkomme på
følgende måde:
Empiri, erfaring til læring
Side 22 af 61

23. Metode Empiri
Indledende spørgeskema / forundersøgelse. Repræsentative konklusioner af medarbejderens
viden og holdning før projektets start. Resultat skal
også bruges i en univariat analyse med
evalueringsskema.
Præsentation og gruppe interview Illustrerende konklusioner, der fortæller om
medarbejdernes førstehånds reaktioner på projektet
og de emner der vil blive behandlet heri.
Spørgeskemaer i 5 uger Repræsentative konklusioner på sammenfatninger
af spørgeskemaernes resultat.
Gruppe interview Repræsentative konklusioner på medarbejdernes
indtryk af undersøgelsernes resultat på dette
mellemstadie.
Observationer i undersøgelsesperioden. Repræsentative konklusioner på observationer
foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer.
Er hensigten forstået, og bliver der arbejdet med
ideerne.
Evaluerende spørgeskemaer Repræsentative konklusioner på projektets 1. Del,
der vil vise om der er skabt, eller vil ske en
forandring efter dette projekt.
Igangsætning af tiltag Repræsentative konklusioner på medarbejdernes
entusiasme og deltagelse i ændringsforløbet.
Observation efter undersøgelsesperioden Repræsentative konklusioner på observationer
foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer.
Har projektet virket, og har det ændret på
medarbejdernes adfærd i arbejdssituationer.
3. Virksomheden
HedeDanmark a/s har, som et datterselskab under Foreningen Det danske Hedeselskab, til formål på
et højt fagligt og etisk niveau at udvikle naturværdier og naturressourcer i både Danmark og på
internationalt plan.
HedeDanmark er Danmarks største virksomhed inden for skovbruget og det åbne landskab og en af
landets førende virksomheder inden for anlæg, pleje og renhold af offentlige og private, bynære
grønne områder.
I 2008 opnåede HedeDanmark 1.200 mio. kroner i omsætning. HedeDanmark er dermed en solid
virksomhed med et overskud før skat på 33 mio. kroner. Egenkapitalen har dermed rundet 178 mio.
kroner.
Vores aktiviteter har sat sine spor i det danske landskab gennem de seneste 140 år. Nye skove er
Side 23 af 61

24. plantet, læhegn er sat, vandløb er vedligeholdt og restaureret, og nu plejer vi også parker og
golfbaner, som danner rammen om den moderne aktive borgers fritidsaktiviteter.
Landsdækkende og lokale
Med mere end 1150 medarbejdere fordelt på over 60 lokaliteter er vi landsdækkende i Danmark og
samtidig lokalt tilstede.
Vi er repræsenteret med datterselskaber i Tyskland, Letland, Litauen og de Forenede Arabiske
Emirater. Vores internationale aktiviteter omfatter køb og salg af råtræ, formidling og forvaltning af
skovejendomme samt anlæg og pleje af grønne områder. Vi er orienteret internationalt for at hente
inspiration og viden på tværs af landegrænser.
I HedeDanmark har vi fokus på en løbende udvikling af vores medarbejderes kompetencer – såvel
faglige som personlige – gennem individuelle trænings- og uddannelsesforløb. Hermed søger vi
fortsat at være på faglig forkant inden for det grønne område samt udvikle nye og bedre løsninger til
glæde for vores medarbejdere, kunder og øvrige samarbejdspartnere.
Det danske Hedeselskab er en foreningsbaseret, erhvervsdrivende fond, der står som eneejer af
Dalgasgruppen A/S og datterselskaberne Orbicon og HedeDanmark.
Side 24 af 61

25. Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret fond med en egenkapital på over 600 mio. kr.
og med Hendes Majestæt Dronning Margrethe II som protektor.
Planteskolen
HedeDanmarks planteskole er en af Europas største planteskoler. Traditionelt er vi mest kendt for
produkter inden for skov-, hæk- og læplanter samt salg og produktion af planter til juletræer og
pyntegrønt. En stor del af skov-, hæk- og læplanterne producerer vi således selv på Brøndlundgård,
men en stor del tilkøbes fra de bedste danske og udenlandske producenter.
På Brøndlundgård råder vi over et areal på 125 ha og producerer årligt mellem 5 og 8 mio.
salgsplanter. Personalet udgør 24 årsværk.
Vi har dog i de senere år udvidet vores aktiviteter til også at omfatte produktion og handel med
have- og parkplanter. Alt lige fra stauder til de største allétræer. En stor del af vores allétræer
produceres på vores planteskole, Lillemark. Men også her købes en del til fra de bedste producenter
i Nordeuropa.
På Lillemark råder vi over ca. 29 ha og producerer årligt mellem 30.000 og 40.000 stk. salgsfærdige
træer. Personalet udgør 6 årsværk.
Vores produktionsform er under konstant udvikling for vedvarende at finde
rationaliseringsmuligheder og for at optimere på den mest miljøvenlige produktionsform, både når
det gælder brugen af personale, maskiner og kemikalier.
HedeDanmark a/s, Vision
Vores vision i HedeDanmark a/s er:
”at blive en ledende og nytænkende virksomhed med servicemindede medarbejdere inden for det
grønne område”
4. Undersøgelsesafsnit
4.1. Analyse af empiri (eller diskussion af teori)
Empiri, erfaring til læring
Metode Empiri
Indledende spørgeskema / forundersøgelse. Repræsentative konklusioner af medarbejderens viden og
holdning før projektets start. Resultat skal også bruges i en
univariat analyse med evalueringsskema.
En kontrolleret opsamling, hvor medarbejderne, uden
indbyrdes dialog, tydeligt viste deres personlige viden og
holdninger.
Observation af medarbejdernes adfærd og udtryk, ved
præsentationen af dette skema. Har også givet brugbar
kvalitativ data.
Side 25 af 61

26. Præsentation og gruppe interview Illustrerende konklusioner, der fortæller om
medarbejdernes førstehånds reaktioner på projektet og de
emner der vil blive behandlet heri.
Medarbejdernes reaktioner og udtalelser har hjulpet mig
meget i min vurdering af deres daværende viden,
motivation og forandringsparathed.
Hypotese 1-3 kunne ikke besvares uden dette
gruppeinterview, ligeså er jeg sikker på, at den dialog der
opstod i kraft at hele gruppen var til stede, hjalp flere af
medarbejderne.
Spørgeskemaer i 5 uger Repræsentative konklusioner på sammenfatninger af
spørgeskemaernes resultat.
På grund af sæsonens ekstreme travlhed, hvor langt
størstedelen af tiden er gået med ekspedition, har flere af
medarbejderne haft svært ved at tænke kreativt om
produktionsmetoder og optimeringsforslag i det hele taget.
Der har været en klar forskel i detaljeringsgraden af
besvarelserne set over perioden. De sidste 3 ugers
besvarelser har været overbevisende mere klart udtrykt,
hvilket giver udtryk for at medarbejdernes kreative
tankegang er blevet ansporet til det bedre.
Gruppe interview Repræsentative konklusioner på medarbejdernes indtryk af
undersøgelsernes resultat på dette mellemstadie.
Diskussionen var meget anderledes i denne anden omgang
med gruppeinterview. Her blev slet ikke diskuteret hvorfor,
men udelukkende, hvordan og hvornår.
At afholde dette ”mellem status” møde, som et gruppe-
interview, har gjort talen mere afslappet og dialogen helt fri.
Det har belyst for mig, hvilket engagement medarbejderne
lægger i projektet.
Observationer i undersøgelsesperioden. Repræsentative konklusioner på observationer foretaget
blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Er hensigten
forstået, og bliver der arbejdet med ideerne.
Evaluerende spørgeskemaer Repræsentative konklusioner på projektets 1. Del, der vil
vise om der er skabt, eller vil ske en forandring efter dette
projekt.
En mere kontrollerende opsamling, hvor medarbejderne,
uden indbyrdes dialog, tydeligt har vist deres opfattelse af
projektet og dets virkning.
Igangsætning af tiltag Repræsentative konklusioner på medarbejdernes
entusiasme og deltagelse i ændringsforløbet.
Det var vigtigt for medarbejderne at se, at vi virkeligt mente
Side 26 af 61

27. noget med dette projekt. Igangsætning af de første
optimeringsforslag, har nuanceret mit billede af
medarbejdernes motivationsniveau, engagement og
forandringslyst.
Observation efter undersøgelsesperioden Repræsentative konklusioner på observationer foretaget
blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Har projektet
virket, og har det ændret på medarbejdernes adfærd i
arbejdssituationer.
Denne periode har ikke været lang. Men den har alligevel
givet mig fornemmelser for, om motivationen og
engagementet var forbigående, eller om det var vedvarende
forbedret.
4.2. Resultater
Resultat af indledende spørgeskema / forundersøgelsen.
Spørgsmål. Besvarelse Hypotese
direkte
ja nej
Kender du HedeDanmarks værdier? 1 7 2
Hvis ja, forstår du så HedeDanmarks 0 8 2
værdier?
Kender du HedeDanmarks 2 6 2
adfærdskodeks?
Er bevidst om din adfærd, i forhold til 2 6 2
HedeDanmarks adfærdskodeks:
Hvis disse kendes, føler du så at du burde 5 3 2, 3
tilpasse din adfærd?
Kender du begrebet værdikæde? 1 7 1
Kan du se ideen med planlægning ud fra 0 8 1
denne tankegang?
Er du nogensinde kommet med ideer til 2 6 3, 4
forandring?
Vil du fremlægge flere ideer i fremtiden, 1 7 3, 4
når disse opstår?
Er nogle af dine ideer iværksat? 1 7 3, 4
Er du bevidst om effektiviteten / 0 8 1, 2, 3
ineffektiviteten af nuværende
arbejdsopgaver?
Syntes du at Planteskolen Lillemark har 4 4 5
brug for forandring:
Syntes du at Planteskolen Lillemark har 4 4 5
brug for optimering af processer?
Side 27 af 61

28. Resultat af gruppeinterview.
Handling Resultat
Præsentation og gruppe interview Starten af præsentationen, var præget en del af ”nå, nu
igen”. Men inden præsentationen var afsluttet, var
medarbejderne klar over at denne gang skal der handling
på, med det samme.
Præsentationen af værdikæde tankegangen, åbnede klart
øjnene for flere af medarbejderne. Det var nyt for dem, og
lysten til at arbejde mere i dybden med dette viste sig, klart
til stede.
HedeDanmarks værdier og til dels også adfærdskodeks, var
ukendt for de fleste af medarbejderne. På opfordring er
disse hængt op i frokoststuen, og dette tager jeg som et
udtryk for at interessen for at reflektere og lære er til stede.
På trods af lidt betænkeligheder fra et par af medarbejderne,
endte det op med at alle viste sig motiverede til at
gennemføre projektet.
Efter tilbagemeldingerne på de uddelte spørgeskemaer. Se bilag 9 side 58
Spørgsmål i spørgeskema. Resultat.
Sammenfatning af ugentlige afleveringer i 5 uger. Gnsn. 6
deltagere hver uge.
Har du i den forløbne uge, udført opgaver, Heldigvis kan man sige, kom der kun 8 svar ind, på dette
som du ikke kunne se, eller vidste, formålet spørgsmål.
med?
5 svar beroede på manglende kommunikation om opgaven.
3 svar beroede på misforståelser af såvel HedeDanmarks
værdier som produkternes værdikæde, og omhandlede
fejlhandlinger som ikke skulle have været udført.
Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i den Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderne har
forløbne uge, har udført, der overholder/lever overvejet hvilke handlinger, som lever op til
op til HD´s værdier. HedeDanmarks værdier, der kan forventes med en normal
arbejdsindsats, og hvilke der må anses for at være
ekstraordinære.
12 besvarelser. Heraf:
- 5 beskrivelser af ekstraordinær arbejdsindsats.
- 7 beskrivelser på ekstra gode adfærd.
Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i den Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderne har
forløbne uge, har udført, der ikke overvejet hvilke handlinger, som ikke lever op til
overholder/lever op til HD´s værdier. HedeDanmarks værdier, der er udført på en almindelig
arbejdsdag.
12 besvarelser. Heraf:
Side 28 af 61

29. - 3 beskrivelser af medarbejder ikke var opmærksom.
- 9 beskrivelser på dårlig adfærd.
Nævn ideer til forandring af: Medarbejdernes forslag til forandringer på planteskolen.
Nogle er tydeligvis gamle forslag, der blot ikke var taget op
endnu. Alle er gode og konstruktive forslag, der vil kunne
gøre en forskel af den ene eller anden størrelse.
42 forandringsforslag fordeler sig således:
Værdikæden Værdikæde, 11 forslag, der kan forbedre produktionens
værdikæde.
Rutiner Rutiner, 19 forslag, heraf 3, der mest er af motiverende
karakter. Forslag, der kan forbedre nogle arbejdsrutiner.
Metoder Metoder, 12 forslag der kan forbedre nogle arbejdsmetoder,
så de kan udføres hurtigere, bedre eller mere sikkert.
Nævn noget af det som du syntes fungerer Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderen har
helt optimalt, i forhold til: overvejet nogle arbejdsmetoder og handlinger, og fundet
dem uforbederlige som situationen er lige nu.
Eksempler på 15 handlinger som syntes uforbederlige
Værdikæden Værdikæde, 1 kommentar, der vidner om, at en del af
produkternes værdikæde fungerer optimalt.
Rutiner Rutine, 9 kommentarer, bevidner at mange rutiner er
velfungerende.
Metoder Metode, 5 kommentarer, der bevidner at flere
arbejdsmetoder virker mere end tilfredsstillende.
Resultat af gruppe interview. Disse resultater er essensen af længere diskussioner.
Spørgsmål i interview. Besvarelse
Er der forståelse for projektets Der er generel interesse for projektet, mest på grund af den
nødvendighed. indeværende krise, lederens degradering og produktionens
omlægning.
Dog er der forud for projektets opstart ikke den store
optimisme at spore, idet medarbejderne 2 gange tidligere
har været involveret i lignende projekter, der begge er
stoppet halvvejs.
Det der har bevirket at medarbejderne alligevel deltager
med oprejst pande i dette projekt skyldes at projektet køres
helt internt, hurtigt og af kendte kollegaer(undertegnede)
Kendte du til HedeDanmarks værdier. Ingen kendte til, eller var introduceret for HedeDanmarks
værdier, til stor forundring for medarbejderne.
Der var stor tilfredshed med formuleringen af disse værdier.
De fleste medarbejdere kunne, i deres egne og
HedeDanmarks handlinger og væremåde genkende
Side 29 af 61

30. værdierne.
Medarbejderne syntes at det er betryggende at
virksomheden har tænkt disse tanker, og nedskrevet dem.
En kom med forslag om at logo for disse værdier, skulle
synliggøres i alle HedeDanmarks markedsføringsmaterialer.
Alle medarbejdere, med en undtagelse, var tidligere blevet
præsenteret for HedeDanmarks adfærdskodeks. Der kom
dog forslag om at der burde foretages en årlig evaluering på
HedeDanmarks adfærdskodeks. Flere medarbejdere kunne
godt komme med eksempler hvor adfærdskodeks ikke
bliver taget ad notam.
Også her syntes medarbejderne, at det er betryggende og
godt, at virksomheden har tænkt disse tanker, og nedskrevet
dem. Ud over at gøre HedeDanmark til en bedre
arbejdsplads, kan et adfærdskodeks også medvirke til at
hindre uønskede omkostninger.
Adfærdskodekset burde, ifølge et forslag fra 2
medarbejdere, også synliggøres i alt HedeDanmarks
markedsføringsmateriale.
I generelle træk, syntes du så at du/vi I generelle træk, ja. Flere mente dog at det kunne knibe lidt
lever op til HedeDanmarks værdier. med kreativiteten og forandringslysten i de perioder hvor
der er allermest travlt. Andre kommenterede dette med at
sige at det heller ikke er meningen at man skal/behøver at
være det i disse tider.
Der var lidt mere utilfredshed med egne præstationer, når
det drejer sig om overholdelsen af HedeDanmarks
adfærdskodeks.
Punkterne vedrørende: at udvise ansvarlighed, at behandle
andre som jeg selv vil behandles og at være positiv og
imødekommende, syntes tit at blive misligholdt. Der var
enighed om at alle ville tænke over HedeDanmarks
adfærdskodeks i fremtiden.
Kan du se ideen med arbejds- Umiddelbar logisk tænkning, men sjovt at se det på papir!
tilrettelægning ud fra en værdikæde Smart, men kan kun bruges som rettesnor!
sammenhæng. Det er levende planter vi arbejder med!
- Disse var nogle af kommentarerne om dette emne.
Der var dog enighed om, at det kan bruges som rettesnor til
arbejdsplanlægning. Men ikke til omkostningsberegning,
idet mange af årets opgaver, på grund af upåvirkelige
faktorer, ikke kan planlægges før man står foran opgaven.
I generelle træk, fornemmer du så at det Tankerne må i det mindste være tænkt, men om de er
daglige arbejde er struktureret efter skitseret som dette, syntes tvivlsomt.
værdikæde sammenhæng.
De seneste år måske, hvor der er kommet andre
arbejdsmetoder og andre rækkefølger for udførelsen af visse
Side 30 af 61

31. opgaver.
Var præsentationen af ideen udført Ja. Men ikke uden den efterfølgende diskussion, hvor flere
forståeligt. uafklarede spørgsmål blev besvaret.
Tror du at vi hermed kan gøre en forskel Forhåbentligt virker det denne gang!
for de samlede produktions omkostninger. Måske!
Vi holder dig op på det!
Ja!
Resultat af min øgede tilstedeværelse i undersøgelsesperioden.
Handling Resultat
Observation Min observation i planteskolen har vist følgende:
 Medarbejderens evne til, at udføre en Arbejdsopgaver bliver løst tilfredsstillende, set i forhold til
given opgave på en hensigtsmæssig måde. den viden og erfaring medarbejderne har, og måden
planteskolen hidtil har været ledet.
 Generel orden i planteskolen. I travle perioder nedprioriteres orden, og sløsethed opstår.
Det tager tid efter de travle perioder at komme tilbage på ret
køl.
 Medarbejderens adfærd overfor kollegaer. Medarbejderne udviser generelt en god assertiv adfærd over
for hinanden.
 Det færdige produkts kvalitet. Kvaliteten er generelt i bedring. Dog ses det i travle
perioder at der slækkes på kontrollen.
 Medarbejderens generelle arrangement i De fleste deltager med stort arrangement og ansvarlighed i
udførelsen af en given opgave. alle opgaver. Dog er der nogle få, der i travle/trætte
perioder, forsøger at undgå deres del af det hårde arbejde.
Coaching Når jeg har mødt en medarbejder i færd med sine opgaver,
har jeg indledt dialogen. Først lidt small talk, hvorefter
 Hvad laver du lige nu? dialogen fik en coaching karakter:
 Hvorfor gør du det?
 Hvorfor gør du det nu?  Udførelsen af den konkrete opgave.
 Er det du gør lige nu, set i en værdikæde  Medarbejderens ansvar og indflydelse.
sammenhæng, fornuftigt?  Planteskolens fremtid.
 Hvorfor / hvorfor ikke?  Medarbejderens jobfunktioner på Planteskolen.
 Hvad skulle der til, for at du kunne bidrage  Medarbejderens fremtidsplaner.
med ideer til at sænke vores produktions
omkostninger? De fleste medarbejdere syntes at det var godt med denne
 Er du klædt ordentligt på, personlige snak, og havde tydeligt gå på mod til at udvikle
uddannelsesmæssigt, til at udføre den sig i deres job. De medarbejdere er højt motiverede, til at
opgave du laver lige nu? dette projekt skal gøre en forskel. De er deltagende, og
 Hvis ikke, hvad skal der så ske for at du ønsker at udvikle sig på alle nødvendige områder.
kunne blive det? To personer var først noget skeptiske, og stillede sig noget
 Hvordan kan du gøre en forskel, for at uforstående over for disse spørgsmål. De medarbejdere er,
skabe mere værdi for såvel produktet som på nuværende tidspunkt, ikke motiveret til at udvikle sig i
for virksomheden og kunden? jobbet. De havde dog lyst og gå på mod, til at blive bedre til
 M.m. de nuværende arbejdsopgaver, og til at deltage med
optimeringsforslag, i det omfang de selv kunne se en
Side 31 af 61

32. arbejdsmæssig gevinst for dem selv!
Mentoring Det er helt tydeligt at interessen for at udføre sit arbejde
rigtigt har været større i denne periode, end den har været
 Vise medarbejderen hvordan en opgave før.
kunne løses, hvis denne er i tvivl.
 Vise medarbejderen hvordan en opgave Arbejdsopgaver som man har udført i årevis bliver vurderet
kunne løses, hvis denne løser en opgave på nøje, og der spørges ind til, om det nu også er rigtigt at de
en, for mig at se, uhensigtsmæssig måde. bliver lavet således. Vi har en dialog om mulighederne, og
 Selv være et godt eksempel, når det drejer har sammen fundet de muligheder, som vi mener, der er at
sig om at leve op til HedeDanmarks foretrække.
værdier.
Jeg har været med under varemodtagelse og vareudlevering,
 Påpege når der ikke leves op til
og har vist mig som et eksempel på hvordan kunde- og
HedeDanmarks værdier, og forklare
leverandør modtagelse kan gøres. Efterfølgende har vi haft
hvordan handlingen kunne være gjort
en dialog om hvordan det plejer at foregå, kontra hvordan
anderledes.
dette foregik.
 I det hele taget, stille min viden og erfaring
til rådighed på et niveau, der matcher Har befundet mig en del i hallen, ved fyraftens tide, og
medarbejderens. hjulpet medarbejderne med at rydde op, og gøre klar til
næste dag. Vi har haft en dialog om hvorfor det ikke plejer
at være sådan, og om fordelene ved at gøre det.
Denne del har i det hele taget været en positiv oplevelse for
alle parter. Det at jeg har åbnet op for min viden omkring
det faglige, har helt klart forstærket den gensidige respekt
og forståelse.
Resultat af igangsætning af de første forbedringsprocesser.
Handling Resultat
Igangsætning af tiltag Forandringslysten, motivationen og medarbejdernes
engagement var enormt, for at medvirke til igangsætning af
de første forandringsprocesser.
Selv om at der i denne omgang var tale om små
forbedringer, med hurtigt synligt resultat, var det tydeligvis
vigtigt for medarbejderne at se disse.
De 3 første optimeringsprocesser er gennemført:
1. Ændring af papirgang ved ordrehåndtering. Har
medført en mere smidig håndtering, med færre
misforståelser og fejl.
2. Køb af maskiner til jævning af veje og rækker. Har,
ud over det visuelle, medført at flere andre
arbejdsgange bliver hurtigere mere effektivt udført.
3. Ugentlige planlægningsmøder. Øger
Side 32 af 61