Stakeholder Management

Stakeholdere i HedeDanmark a/s Planteskolen - v/Henrik Thomsen

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning/problembaggrund ............................................................................................................................................ 2

Problemformulering ........................................................................................................................................................... 2

Afgrænsning ........................................................................................................................................................................ 2

Hypoteser ........................................................................................................................................................................... 2

Virksomheden ..................................................................................................................................................................... 2

HedeDanmark a/s, Vision ........................................................................................................................................... 3

Model og metodevalg ......................................................................................................................................................... 3

Problembehandlingsafsnit .................................................................................................................................................. 4

Analyse af om bevisthedsgørelse af relationer, forbedre virksomhedens overlevelsesevne......................................... 4

Jeg antager at strategisk ledelse vil være optimalt for vedligeholdelse og styrkning af virksomhedens relationer. ..... 5

Jeg antager at man kan være på forkant af udviklingen i sin branche, ved at følge og til tider præge og nurse sine
stakeholdere. .................................................................................................................................................................. 9

Handlingsplan ................................................................................................................................................................... 10

Analyse af konkurrenceforholdene i branchen (se bilag 1) ...................................................................................... 10

Analyse af forandringsbehovet (se bilag 2) .............................................................................................................. 11

Vores vision i HedeDanmark a/s er:.......................................................................................................................... 11

Mission for virksomheden: ....................................................................................................................................... 11

Værdier: .................................................................................................................................................................... 11

Kompetencer: ........................................................................................................................................................... 11

Strategiske mål: ........................................................................................................................................................ 12

Strategiudvikling. ...................................................................................................................................................... 12

Strategi implementeriingen ...................................................................................................................................... 13

Konklusion ........................................................................................................................................................................ 14

Litteraturliste .................................................................................................................................................................... 15

Bilag .................................................................................................................................................................................. 15

Maj 2008 Side 1 af 15


INDLEDNING/PROBLEMBAGGRUND

Som del af en stor organisation, der arbejder på mange områder som afdelingens potentielt største eksterne kunder
også arbejder indenfor, kan der fra vore kunders synspunkt syntes interessekonflikter, når vi opsøger dem med
henblik på salg/relationsopbygning.

Den lette løsning herpå kunne være, kun at sælge til interne kunder, samt de eksterne kunder der ikke føler, eller har,
konkurrence fra organisationens andre afdelinger. Flere forhold taler dog imod dette: 1. Salget til interne kunder er
dalende på grund af ændrede interesseområder. 2. Hastig udskiftning af interne indkøbere, og de nye indkøbere har
allerede stærke relationer til eksterne leverandører. 3. Vores største kundepotentiale ligger hos eksterne kunder, der
helt eller delvist føler sig i konkurrence med organisationens øvrige afdelinger.

Den langsigtede løsning må være: 1. Styrke relationerne til interne kunder. 2. Skabe tillid og relationer til eksterne
interessenter. 3. Skabe relationer til arkitekter og andre projekterende.

For at minimere spild, arbejder vi i dag med et minimum af varelager. Der handles ind, efter ordrer, på det frie
marked, fra planteskoler i hele Europa. Dette kræver et ekstremt godt markedskendskab, samt en god og sikker
logistik, da tidsfristen for levering af en ordre, for det meste er maksimum en uge. På den uge, skal vi nå at finde varen
til den rigtige pris, få hele ordren hjem til samling og kvalitets kontrol, samt få den leveret ud til kunden. Dette giver en
meget stram tidsplan!

Virksomheden er ikke stærkere end de stærkeste stakeholder-relationer!
Inspireret af Casper Janns & Frank Dybdal i Stakehold!

PROBLEMFORMULERING

Med baggrund i en analyse af organisationens stakeholder-relationer og mulige fordele ved optimering af disse, vil jeg
udarbejde en prioritets orden samt handlingsplan over, hvordan forholdet til disse relationer indbygges i en fremtidig
strategiplan. Derudover at beskrive hvilken lederrolle(adfærd) der vil være den optimale til dette.

AFGRÆNSNING

Rapporten er alene omhandlende planteskolens have/park afdeling, herefter kaldet virksomheden.

I rapporten arbejder jeg udelukkende med vurderinger af, og muligheder i stakeholder relationer samt beskrivelser af
strategisk ledelse i den forbindelse. Det er en forudsætning at involverede medarbejdere befinder sig i den øverste del
af Maslows behovshieraki og drives af motivationsfaktorerne i Herzbergs to-faktor teori.

HYPOTESER

 Analyse af om bevisthedsgørelse af relationer, forbedre virksomhedens overlevelsesevne.
 Jeg antager at strategisk ledelse vil være optimalt for vedligeholdelse og styrkning af virksomhedens
relationer.
 Jeg antager at man kan være på forkant af udviklingen i sin branche, ved at følge og til tider præge og nurse
sine stakeholdere.

VIRKSOMHEDEN



HedeDanmark a/s har, som et datterselskab under Foreningen Det danske Hedeselskab, til formål på et højt
fagligt og etisk niveau at udvikle naturværdier og naturressourcer i både Danmark og på internationalt plan.

HedeDanmark er Danmarks største virksomhed inden for skovbruget og det åbne landskab og en af landets
førende virksomheder inden for anlæg, pleje og renhold af offentlige og private, bynære grønne områder.

I 2006 opnåede HedeDanmark 1.045 mio. kroner i omsætning. HedeDanmark er dermed en solid virksomhed
med et overskud før skat på 23,6 mio. kroner. Egenkapitalen har dermed rundet 130 mio. kroner.

Vores aktiviteter har sat sine spor i det danske landskab gennem de seneste 140 år. Nye skove er plantet,
læhegn er sat, vandløb er vedligeholdt og restaureret, og nu plejer vi også parker og golfbaner, som danner
rammen om den moderne, aktive borgers fritidsaktiviteter.

Landsdækkende og lokale
Med mere end 1100 medarbejdere fordelt på over 60 lokaliteter er vi landsdækkende i Danmark og samtidig
lokalt tilstede.

Vi er repræsenteret med datterselskaber i Tyskland, Letland, Litauen og de Forenede Arabiske Emirater. Vores
internationale aktiviteter omfatter køb og salg af råtræ, formidling og forvaltning af skovejendomme samt
anlæg og pleje af grønne områder. Vi er orienteret internationalt for at hente inspiration og viden på tværs af
landegrænser.

I HedeDanmark har vi fokus på en løbende udvikling af vores medarbejderes kompetencer – såvel faglige som
personlige – gennem individuelle trænings- og uddannelsesforløb. Hermed søger vi fortsat at være på faglig
forkant inden for det grønne område samt udvikle nye og bedre løsninger til glæde for vores medarbejdere,
kunder og øvrige samarbejdspartnere.

Det danske Hedeselskab er en foreningsbaseret, erhvervsdrivende fond, der står som eneejer af Dalgasgruppen
A/S og datterselskaberne Orbicon og HedeDanmark.

Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret fond med en egenkapital på 580 mill. kr. og med Hendes
Majestæt Dronning Margrethe II som protektor.

HEDEDANMARK A/S, VISION

Vores vision i HedeDanmark a/s er at blive en ledende og nytænkende virksomhed med servicemindede medarbejdere
inden for det grønne område.

I dag er vi blandt de største aktører i Danmark inden for ydelser til skoven, det åbne land, have-parkanlæg og det åbne
rum i byerne – og samtidig blandt de mest nytænkende.

Det nyder vores kunder godt af i form af nye og mere værdiskabende løsningsmuligheder.

MODEL OG METODEVALG



Analysen beror på egne, underordnet samt chefs antagelser.

Vi har hver især:

 Kommet med vores vurdering af de vigtigste stakeholdere for virksomheden. En sammenfatning af disse er
med som bilag 3.
o Ud fra denne er de vigtigste relations forhold blevet valgt, og disse indgår i et egentligt
relationsregnskab, og tages med i rapportens videre bearbejdning. Denne er med som bilag 5.
 Udarbejdet en analyse af virksomhedens konkurrence situation, ved hjælp af Michaels Porters Five Forces-
model. En sammenfatning af disse er med som bilag 1.
 Udarbejdet en kritisk SWOT analyse. En sammenfatning af disse er med som bilag 2.

PROBLEMBEHANDLINGSAFSNIT

ANALYSE AF OM BEVIST HEDSGØRELSE AF RELATIONER, FORBEDRE VIRKSOMHEDENS
OVERLEVELSESEVNE.

Med baggrund i stakeholdere skemaet, bilag 1, samt afdelingens strategiplan, bilag 4, vil jeg hermed argumenterer for
at en kontinuerlig bevisthedsgørelse af nutidige og fremtidige relationer og styrken af disse vil forbedre
virksomhedens overlevelsesevne.

Jeg vil nøjes med at arbejde med de pengebaserede relationer:

 Direktionen
o Er den langsigtede strategi for virksomheden godkendt af direktionen, og ser denne med samme
øjne som os på mulighederne i den relationsforbedrende indsats frem for kun på det øjeblikkelige
økonomiske resultat.
o Ser direktionen en fordel i at have en planteskole internt, med den deraf følgende forbedrede
troværdighed og kontrolmulighed, i forhold til hvad den øvrige branche kan tilbyde, eller kun på
fordele hvis planteskolen leverer højt resultat ved alle aktiviteter.
 Divisionerne
o Synliggør vi fordelene ved intern handel, således at det er klart for enhver at vi bør være førstevalg
af leverandør, såfremt vi kan levere varen.
o Tages divisionernes ønsker og krav i betragtning ved udarbejdelse af nye samarbejdsaftaler
 Interne og eksterne kunder
o Er vi loyale over for vore kunder, behandler og betragter vi dem som sådant.
o Udviser vi en assertiv kommunikations adfærd.
o Er vi på forkant med ny faglig viden, og deler vi den med kunden.
o Fortæller vi kunden om dens muligheder for varer og serviceydelser.
o Spørger vi kunden til råds i forbindelse med udformning af markedsføringsmateriel, modtages
respons og bruger vi input i planlægningsfasen.
o Sætter vi os ind i kundens ønsker og krav til sortiment, kvalitet og services.
o Arbejder vi til stadighed på at være en værdiskabende samarbejdspartner for vores kunde.
 Personale
o Har vi et positivt resultat af medarbejdertilfredshedsundersøgelserne.
o Har vi det rette personale på rette post.
o Er personalet motiveret til løbende videreuddannelse og er de inspireret til selv at opsøge ny viden
om fagets udvikling.



 Leverandører
o Er vi loyale kunder for vore leverandører, behandles og betragtes vi som sådant.
o Har vi synliggjort vore ønsker og krav, hvad angår kvalitet, kvantitet, pris og tid, og efterleves disse.
 Kommunale kunder
o Kender vi de ledende medarbejdere, de medarbejdere der har indflydelse på bestillerne, hos
kommunerne i vores målgruppe.
o Kender ovenstående medarbejdere os tilstrækkeligt til at vide at HedeDanmark er delt op i
forskellige selvstændige forretningsenheder, og til at vide at det er muligt for dem at handle
individuelt med hver af dem.
o Har vi kendskab til de medier og forums, hvor ovenstående medarbejdere henter viden og
inspiration til fremtidige projekter. Har vi selv mulighed for at bearbejde disse.
 Konkurrenter
o Som producent af planteskolevarer og samtidigt grossist over for anlægsbranchen, er en del af vore
konkurrenter også vore kunder. Kan vi skille disse interesser fra hinanden, og har vi en klar politik
over for de konflikter, det kan give.
o Udviser vi assertivt kollegialt adfærd over for disse. Kan vi mødes og diskuterer faglige aspekter uden
forbehold. Tager vi selv initiativ til videndeling.
o Være initiativtagere til skabelsen af en samarbejdsaftale der kan være til gensidig fordel
 Arkitekter
o Har vi kendskab til de medier og forums hvor arkitekter henter viden og inspiration til fremtidige
projekter. Har vi selv mulighed for at bearbejde disse.
o Anbefales vi af arkitekter til forskellige projekter.

Besvarer og bearbejder vi disse spørgsmål mindst en gang årligt, har vi et rigtigt godt redskab til at fastsætte
indsatsområder for det kommende år samt til den langsigtede strategifastlæggelse.
Nye spørgsmål kan komme til, andre kan bearbejdes, men i hovedtræk skal samme skema bruges år efter år.

En udvidelse af dette kan være at man måler på mængden af relationer og styrken af disse i de enkelte kategorier.
Værdierne måles i såvel tidslængden af relationen samt relationens direkte og indirekte indflydelse på virksomhedens
økonomiske resultat. Uddybning finder sted i afsnittet om handlingsplanen.

Ledelsens bedst mulige varetagelse af ejers og dermed investors interesser forudsætter, at hensynet til
1
virksomhedens øvrige interessenter inddrages i ledelsens beslutninger og dispositioner. Dermed menes at vi til
stadighed skal holde os ajour med, hvad der driver vore stakeholdere, samt hvilke interesser de har og kan have i
virksomheden. Denne viden skal vi så kritisk vurdere, om vi vil styre efter, i vores fremtidige strategiske planlægning,
via vores mission, at opfylde vores visionære mål.

Visse stakeholdere kan have så stor indflydelse at det kan være af afgørende betydning for virksomhedens
overlevelse, at disse stakeholdere accepterer og godkender virksomhedens langsigtede strategi og øvrige
aktivitetsplan.

Vi vil behandle andre som vi gerne selv vil behandles!

JEG ANTAGER AT STRAT EGISK LEDELSE VIL VÆRE OPTIMALT FOR VEDLIGEHOLDELSE OG
STYRKNING AF VIRKSOMHEDENS RELATIONER.

1
Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest



Strategisk ledelse drejer sig om at bestemme de langsigtede mål, og dernæst at bestemme med hvad og hvordan man
vil nå disse mål. Det er en langsigtet ledelsesform, der handler om at have det store overblik over såvel egen
virksomhed, såvel som over branchen som helhed og de af samfundets forhold der kan have indflydelse på
virksomhedens fremtidige eksistens.

Det er selvfølgeligt altid godt at have gode økonomiske resultater her og nu. Men har man det på bekostning af egne
værdier og relationernes betydning, kan det være en stakkel frist. Medmindre man er i en eller anden form for
afviklingsfase, vil det altid være bedst at se på, hvad der er bedst for virksomheden på lang sigt, da det kan være at et
dårligt resultat i år med bevaring af relationer og egne værdier, vil være det, der gavner virksomheden bedst for
fremtidig vækst.

For at kunne udføre effektiv strategisk planlægning, er det vigtigt at have et gennemarbejdet forståelses grundlag for
situationen i dag. Hvor er vi? Hvorfor er vi her? Hvad er vores muligheder og trusler? Hvor skal vi hen? Hvordan
kommer vi frem? Hvilke redskaber har vi?

Disse spørgsmål får vi besvaret i fase 1-3 i nedenstående model
2
1. Analyse af konkurrenceforholdene i branchen med Porters ’Five Forces-model’ . I analysen tager vi stilling til
virksomhedens styrke i forskellige situationer under nedenstående punkter. Konklusionen af disse vil senere i
rapporten være med som grundlag for videre bearbejdning af strategien:
a. Konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen
b. Konkurrence fra nye aktører i branchen
c. Trusler fra substituerende produkter
d. Kundernes forhandlingskraft
e. Leverandørernes forhandlingskraft
2. Et grundlag for virksomhedens forandringsbehov, ud fra en kritisk SWOT analyse. I SWOT analysen tager vi
stilling til virksomhedens muligheder og trusler, og prioriterer disse i vurderingsskemaet fra bogen ’Strategi i
vindervirksomheder’. Derudover pointeres virksomhedens stærke og svage sider, som senere vil være med
som grundlag for bearbejdningen af mulighederne og truslerne.
3. Formuleringen af virksomhedens mission, vision, værdi- og kompetencegrundlag er sidste trin inden egentlig
strategi kan udarbejdes.
a. Vision. Det langsigtede mål. Vigtig for synliggørelse at ledelsens ambitioner på lang sigt. Visionen
skal:
i. Være forståelig for enhver der læser den.
ii. Vise udsyn. Give forestilling om fremtidig udvikling.
iii. Have en unik opfattelse af fremtidig udvikling.
iv. Være ultimativ i sin synliggørelse og indforståethed af virksomhedens fremtidige position.
v. Handlekraftig i form af at der er koblingen mellem virksomhedens markedsmuligheder og
kernekompetencer.
b. Mission. Virksomhedens eksistensgrundlag. Missionen er delvis fastlagt på basis af de synliggjorte
behov i Five Forces-modellen og SWOT analysen. Missionen skal:
i. Vise virksomhedens berettigelse på markedet.
ii. Synliggør forretningsområder og hvilke kundesegmenter vi henvender os til nu og på sigt.
iii. Fortælle om hvilke værdier og med hvilke kompetencer vi tilbyder kunderne.
c. Værdigrundlaget. Fælles værdier er udarbejdet i samarbejde med og betyder noget for alle
virksomhedens medarbejdere. Værdigrundlaget danner fundamentet for, at vi kan arbejde gennem
missionen til de visionære mål. Værdierne skal:

2
Se bilag 1



i. Være noget som medarbejdere på alle plan arbejder efter.
ii. Give den enkelte medarbejder mulighed for fortolkning af vejen til opretholdelse af
værdierne.
iii. Ikke sværere at opretholde end at de er inspirerende og motiverende i hverdagen.
d. Virksomhedens kompetencegrundlag er de resurser og styrken af disse, virksomheden har til at opnå
sin visionære position. Kompetencegrundlaget fortæller om den uddannelses- og erfaringsmæssige
sammensætningen af medarbejderstaben med såvel ledere som produktionsmedarbejdere.
For hver medarbejder udarbejdes der en 2 års uddannelses- og karriere plan, så man derved hele
tiden er på forkant med medarbejderens individuelle vision. 2 års planen evalueres og revideres hver
år ved MUS samtalen.
4. I punkt 4 er vi så klar til at begynde den egentlige strategiske planlægning.
a. Første skridt er fastlæggelse af virksomhedens strategiske mål. Disse mål kan vi kalde delmål, på vej
til opfyldelsen af virksomhedens vision. Der skal være en klar kobling mellem ovenstående punkter
1-3 og de strategiske mål. Den strategiske målsætning inddeles i 4 grupper:
i. Det økonomiske perspektiv. Hvordan vurderes vi af ejerne? Økonomimål, der måles i beløb
og nøgletal.
1. Sætter fokus på vores forretningssans, konkurrenceevne og den økonomiske
planlægning.
ii. Kundeperspektivet. Hvordan opleves vi af kunderne? Real- og socialmål, der måles på såvel
relationsstyrke, opgjort i en talværdi efter fastlagte relationsindikatorer som på faktuelle
opgørelser.
1. Skaber et kundeperspektiv, som er virksomhedens grundlag, udtrykt i vision og
mission.
iii. Interne processer. Hvilke processer er især vigtige? Real- økonomi- og realmål, der måles i
beløb og nøgletal, såvel i relationsstyrke, opgjort i en talværdi efter fastlagte
relationsindikatorer som på faktuelle opgørelser.
1. Sætter fokus på interne forretningsprocesser.
iv. Læring og vækst. Hvordan bliver vi alle bedre? Real- og socialmål, der måles på såvel
relationsstyrke, opgjort i en talværdi efter fastlagte relationsindikatorer som på faktuelle
opgørelser.
1. Giver et helhedsbillede af virksomhedens interne arbejdsgange.
b. Den egentlige strategiudvikling vil jeg i denne rapport målrette SCM, ”Supply Chain Management”
og CRM, ”Customer Relation Management” idet jeg både i forhold til rapportens
problemformulering og i forhold virksomhedens resultater på lang såvel som på kort sigt anser disse
som de vigtigste elementer, hvor der stadigt er forbedringsmuligheder.
i. SCM. Som ordet siger, skal vi lede vores netværk af leverandører. I dette tilfælde til et mere
problemløst samarbejde, hvor relationsbåndet forstærkes og gevinsten for begge parter
øges.
1. Danske virksomhedslederes erfaringer: ”98% mener at forsyningskæden er vigtig
eller meget vigtig for virksomhedens konkurrenceevne. Typisk er 60-80% af såvel
3
virksomhedens omkostninger og aktiver relateret til forsyningskæden”
2. Strategisk SCM kan på sigt give mange fordele. Bl.a.:
a. Hurtigere ordrebehandling for både sælger og leverandør.
b. Fastlagt prisstruktur.
c. Der opstår fortrolighed.
d. Leverandøren vil gøre mere for at styrke forholdet.

3
PA Cunsulting Group: SCM Survey 2000 (internet)



e. Færre leverandører og det betyder samtidigt lettere logistik.
ii. CRM. Som ordet siger, skal vi lede vores netværk af kunder. Resultatet af CRM skal være at
skabe mersalg via øget indsats overfor udvalgte kundeemner.
Når man, som os, har valgt ikke at bruge pris differencering som tiltræknings- og
fastholdelses redskab, og når en produkt- og kvalitets differencering heller ikke lurer lige
om hjørnet, skal der andre redskaber i brug for skabe tillid og et loyalt kundeforhold.
Udover CRM strategien, skal der bevares fokus på fornyelse og dynamik i kundeporteføljen.
Medarbejdere på alle plan, i alle afdelinger kan medvirke til forbedring og styrkning af
kunderelationen.
1. Det gode kundeforhold som kan skabes, blandt andet, med CRM som værktøj,
giver flere fordele bl.a.:
a. Kundernes behov for andre leverandører begrænses.
b. Kunden inddrager hjælp fra sælgeren i sine fremtidsplaner.
c. Der opstår fortrolighed. Må på ingen måde udnyttes i sælgers forhold til
andre kunder.
d. Kunden vil fokusere mindre på prisen.
e. Sælger anbefales til andre af kunden.
5. Strategi implementeringen
a. Det er afgørende for forandringens succes, at man går systematisk til værks og ser forandringen som
et projekt med forskellige faser.
i. Det er vigtigt af alle medarbejdere er indforstået med forandringsprocessen og at der er
sammenhæng mellem strategien og implementeringen.
ii. Strategien operationaliseres for den enkelte medarbejder af lederen, der også står for den
daglige opfølgning og kommunikation mellem produktionen og ledelsen.
iii. At der måles på implementeringen og at fremlæggelse af delmålene fremlægges for de
involverede parter.
6. Shareholder value
a. Ringen sluttes! Selv om at det er her frugterne høstes af strategisk analyse, strategiske intentioner
og strategisk handlekraft, så er det også her en ny strategisk analyse, af forhold der påvirker
virksomheden, iværksættes.
b. Ingen ændringer er statiske. Og da slet ikke når det drejer sig om forhold der kan have indflydelse på
aktionærernes investeringer. Virksomheden skal hele tiden tilpasse sig markedets og samfundets
udvikling, og det er hvad enten den vil være differencerende eller følge strømmen.
c. Virksomheden skal altid performe bedst muligt i forhold til ejernes ønsker og formål med den.
Derfor er det også vigtigt af have ejernes accept for, eller deltagelse i udarbejdelsen af,
virksomhedens vision, mission, værdigrundlag og strategiske mål. (aktivt ejerskab)



1 2 3 4 5 6

Mission
Strategiske
mål

Vision Strategi- =
Konkurrence-forhold Forandrings- imple- Shareholder-
i branchen behov Strategi- mentering value
(Porters Five Forces- udvikling
model) (Kritisk SWOT)
Værdi-grundlag

Kompetence-
grundlag
4

JEG ANTAGER AT MAN KAN VÆRE PÅ FORKANT AF UDVIKLINGEN I SIN BRANCHE, VED AT
FØLGE OG TIL TIDER PRÆGE OG NURSE SINE STAKEHOLDERE.

En ønskesituation for stakeholdere management vil være at vi selv er med til at præge udviklingen i branchen. Dette
er en stor men ikke umulig opgave. Den kræver dog en implicit holdning, til vores egen situation og opfattelse af
branchens nuværende standpunkt og bevægelsesretning, for alle af virksomhedens repræsentanter.

Eksempler på stakeholdere der kunne være af betydning i den forbindelse:

 Fagskoler (HedeDanmark a/s har igangsat samarbejde)
o Indflydelse på undervisningsformen, -indholdet, -strukturen, -tidspunktet.
 Tilkendegiver vores holdning, indlede samarbejde om kurser, bestyrelsespost om muligt,
deltage i arrangementer.
 Medier (HedeDanmark a/s har egne journalister og PR afdeling, der løbende påvirker medierne)
o Indflydelse på information der videregives via disse.
 Bidrager opfordrende til medierne med artikler og viden som vi syntes er interessante i
tiden. Samt deltager i offentlig debat om faglige spørgsmål.
 Offentlig myndighed (HedeDanmark a/s er som rådgivende virksomhed på forkant med dette)
o Indflydelse på lovgivende myndigheders beslutninger om regelsæt vedrørende grønne områder i det
offentlige samt ved nyudstykkelser af såvel boligområder som erhvervsområder.
 Bidrage opfordrende/udfordrende med videndeling, erfaringer samt konsekventberegning.
 Højere læreanstalter (HedeDanmark a/s har igangsat samarbejde)
o Indflydelse på den lærdom, fagets fremtidige ledere og beslutningstagere tilbydes.
 Aktivt at deltage i fagets videnskabelige projekter og løbende videregive egen opnået viden
og erfaring.
 Konkurrenter og leverandører
o Vi har ingen ønsker om at være ene på markedet, og heller ingen tro på at vi kan blive
verdensmester i at producere planter til branchen, idet enhver vare, handling, ydelse eller
leverandør kun er verdens bedste, for den der ønsker den sådant. Derfor kunne et samarbejde med
konkurrenter og leverandører om videndeling, sortiment og produkt differencering være nyttigt på
sigt.

4
Model fra bogen Strategi i vindervirksomheder af Jørgen Lægaard og Michael Vest



 Tage initiativ til samarbejdsaftaler med konkurrenter der samtidigt er eller kunne være
kunder.
 Deltage i produktudvikling med vore mest værdifulde leverandører til hver varegruppe.

Opbygningen, vedligeholdelsen og høstning af udbytte af disse relationer har en lang tidshorisont. Dette gør dem dog
ikke mindre relevante at arbejde med, allerede fra begyndelsen af den nye strategi.
For eksempel viser såvel betydningerne og SWOT analysen, at det er af afgørende betydning for virksomhedens
fremtidige eksistens, at vi til alle tider har en veluddannet medarbejderstab. Derfor vil det, at følge såvel de højere
læreanstalter som fagskolerne, og træde ind med vores mulighed for indflydelse hvis udviklingen ikke er acceptabel,
være en absolut nødvendighed.
Medierne er alt, kan alt! Et godt forhold til medierne vil kunne fremme mange processer. For eksempel vil en
artikelrække om grønne rums fremme af det fysiske velvære, uden tvivl skabe et behov og efterspørgsel hos flere
kunder.

HANDLINGSPLAN

I erkendelse af at tiden ikke hænger på træerne, selv ikke i vores branche, vil jeg begrænse indsatsområdet i det
strategiske relationsarbejde til de vigtigste pengebaserede relationer. De mest påvirkelige relationer, som samtidigt
kan have en økonomisk konsekvens for virksomheden.

For overhovedet at komme videre i den strategiske planlægning, skal vi overfor os selv såvel som overfor alle vore
stakeholdere, gøre det helt klart hvor vi vil hen med det vi gør, hvordan vi gør det og med hvad vi gør det.

Jeg har valgt at lade handlingsplanen følge strategiskemaet som vist på side 9 i denne rapport.

ANALYSE AF KONKURRENCEFORHOLDENE I BRANCHEN 5 (SE BI LAG 1 )

 Hvilken konkurrence eksisterer blandt eksisterende aktører i branchen?
o Der er relativ stor konkurrence på markedet. Det skyldes mest at nye aktører og få truede aktører
bruger prisdumpning for fastholdelse af kunder.
 Hvilken konkurrence er der fra nye konkurrenter i branchen?
o Nye konkurrenter har let ved at komme ind på markedet, idet der er lave etableringsomkostninger
og leverandørerne er mange.
 Hvilke trusler er der fra substituerende produkter?
o Medmindre man tænker på andet end planter, er der ingen reelle substituerende produkter, der kan
være en trussel.
 Hvordan er kundernes forhandlingskraft?
o Her vi overordnet i en god situation i kraft af vores solide kendskab til markedet.
 Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft?
o Det er noget forskelligt år for år. De fleste år er der varer nok på markedet og masser af
leverandører der tilbyder sig. Men der er også år, hvor der er mangel på mange varer, så der er det
de der har de bedste leverandørrelationer der får varen.

GENEREL KONKLUSION AF ANALYSEN.

5
Michael Porters Five Forces-model.



 Generelt set er vi i en gunstig situation. Dog er markedet spændt, så der er ikke nogen tvivl om at det er den
der har de bedste kunde- og leverandør relationer der vinder det lange løb.

ANALYSE AF FORANDRINGSBEHOVET 6 (SE BILAG 2 )

 Viser blandt andet at vi, i kraft af vore interne stærke sider, straks kan gå i gang med:
o Skabe relationer til meningsdannere.
 Relationsarbejde. Kan på sigt give præferencer for anbefalinger til leverancer.
o Være mere kundeopsøgende.
 Relationsopbyggende arbejde.
 Den viser også at vi, på grund af vore interne svagheder, har et akut forandringsbehov for:
o Konkurrence fra udlandet.
 Måske vi kunne handle med nogle af disse og dermed forsøge at opnå eksklusivitet.
o Uafhængige aktørers prisdumpning.
 Vi dumper ikke med, så en styrkelse af kunde relationerne vil være nødvendig for at undgå
kundeflugt.

VORES VISION I HEDEDANMARK A/S ER:

 At blive en ledende og nytænkende virksomhed med servicemindede medarbejdere inden for det grønne
område.

MISSION FOR VIRKSOMHEDEN:

 I kraft af kompetente medarbejdere skal vi til hver en tid være i stand til at yde en værdiskabende service for,
og et gensidig tilfredsstillende salg til vore kunder, der er professionelle planteforbrugere og/eller
mellemhandlere.

VÆRDIER:

 Alle handlinger skal være værdiskabende. For planten, kunden, handlen og virksomheden.
 Ingen handling må være uforstående for den udførende medarbejder.
 Med øje for konsekvenserne, skal vi holde omkostningerne nede.
 Lytte og forstå, før vi handler.
 Udviser en højt faglig etik niveau i alle vore dispositioner.

KOMPETENCER:

 Relationsregnskabet, bilag 5, bruges i forbindelse med bearbejdningen af medarbejdernes kompetencer.
 Stor faglig viden samt egenskaber for godt købmandskab er et must for virksomhedens repræsentanter.
 Motiverede medarbejdere der har eller er villige til at modtage den nødvendige uddannelse for udførelsen af
deres funktioner i virksomheden.

7
Altid have medarbejdere på niveau 3, 4, 5 og 6 i virksomheden , på rette sted. For så vidt muligt foretager vi
ikke fastansættelser af personer på niveau 1. Medarbejdere på niveau 4, 5 og 6 deltager ofte i kurser,
seminarer og udstillinger, for at holde sig ajour med fagets udvikling.

6
Kritisk SWOT-analyse



1. Nybegynder, lærer via regler
2. Avanceret begynder, begynder at identificere situationsspecifikke aspekter
3. Kompetent udøver, tager ansvaret og situationen på sig
4. Kyndig udøver, benytter følelser, skøn, fornemmelser og intuition
5. Ekspert, gør det rette på basis af indsigt og erfaring
6. Eliten, kan skabe forandring og udvikling og bryde ”spillets regler”

STRATEGISKE MÅL: 8

ØKONOMISKE PERSPEKTIV

 Omsætningsfremgang på gennemsnitligt 10 % årligt, set over en 3 års periode.
 Nettoavance på >8 %
 Udnyttelse af den potentielt salgbare egenproduktion på >80 %
 Fastholde en rentabel egenproduktion, set i forhold til udelukkende handel på det frie marked eller
outsourcing.
o Relationsregnskabet, bilag 5, bruges i forbindelse med vurderingen af samarbejdet med
produktionsafdelingen.

KUNDEPERSPEKTIV

 Relationsregnskabet, bilag 5, bruges i forbindelse med CRM
 Anerkendes for troværdighed, kvalitet og sikre leverancer.
 Højst 2 produkt reklamationer pr. kunde pr. sæson.
 Mængde af langvarende relationer.
 Vi evner at finde >98 % af forespurgte varer.

INTERNE PROCESSER.

 Vores prisliste skal, for varer på top 100 listen, ramme markedspriser med +/- 8 %.
 Effektivisering i produktionen.
 Effektivisering i sortering og pakning.
 Sikring af logistiks relationer, der pris, kvalitets- og tidsmæssigt er konkurrencedygtig set i forhold til
markedets øvrige muligheder.

LÆRING OG VÆKST

 Efterlev værdigrundlaget.
 Udviklingsplan for alle medarbejdere.
 Fuld medarbejdertilfredshed.

STRATEGIUDVIKLING.

7
Stakehold. Casper Janns og Frank Dybdal
8
Strategi i vindervirksomheder. Jørgen Lægaard og Michael Vest.



SCM

 Relationsregnskabet, bilag 5, bruges i forbindelse med SCM.
 Opret rammeaftaler.
o Åben kalkulation med fast dækningsbidrag for leverandøren eller faste priser for et år af gangen. Der
er fordele ved begge metoder. Fordele over for kunden syntes dog størst ved fast aftalte priser for et
år af gangen.
 Aftal omfang og vilkår for samarbejde.
o Eksklusivaftale med leverandøren.
o Leverandørens indsats for at skaffe varen, til den rigtige pris.
o Lager indsigt.
o Kvalitetssikring.
 Relations vedligehold.
o Hyppige samtaler og gerne 2 årlige besøg.
o Være gensidig inspirationskilde.

CRM

 Relationsregnskabet, bilag 5, bruges i forbindelse med CRM.
 Oprette rammeaftale.
o Opret aftale om rabatter, leveringstid og omkostninger.
o Hvis aftale om åben priskalkulation er indgået med leverandøren, kan der også aftales en med
kunden. Det giver mulighed for bedre priser på mængdevarer.
 Aftale omfang og vilkår.
o Eksklusivitet på nogle varer, ydelser og rabatter.
o Virksomhedens indsats for fremskaffelse og levering.
o Kvalitetssikring.
 Relationsvedligehold.
o Hyppige samtaler og gerne 2 årlige besøg.
o Være gensidig inspirationskilde.
o Forstå kundens ønsker, behov og situation.
o Være en værdiskabende partner.

STRATEGI IMPLEMENTERIINGEN

 Jeg har valgt at bruge John Kotters 8-trins model for implementeringen af forandringerne. Dog med enkelte
ændringer.:
o Etablerer en oplevelse af nødvendighed.
 Via samtaler med alle medarbejdere at få konstateret om der er en bred enighed om at der
er en nødvendighed for forandringer. Er den ikke til stede, kan man til en vis grad, tillade
kriser fejl og økonomiske tab i en sådan grad at oplevelsen af nødvendig fremkommer.
o Oprette en styrende koalition.
 Et stærkt team, der kan formidle og følge op på budskaberne, skal etableres. Det er vigtigt
at det er personer der kan samarbejde og skabe den nødvendige tillid.
o Udvikle en vision og en strategi
 Er i dette tilfælde udarbejdet. Jeg mener at det er for stor en strategisk opgave til at der
skal være for meget rundbords snak og diskuteren herom.



o Formidle forandringsvisionen.
 Vision og strategi skal formidles ud til alle medarbejdere. Dette skal gøres enkelt og
gentagende i et sprog alle kan forstå. Ledelsen og nøglepersonerne skal gå i spidsen for
forandringerne.
o Styrke medarbejdernes kompetencer.
 Uden hjælp fra alle medarbejdere lykkedes handlingen ikke. Skal medarbejdernes
kompetencer udvikles, iværksættes efteruddannelse. Er der nogle der er uvilige til
forandringerne, må de konfronteres med vigtigheden heraf og omvendes eller fjernes fra
virksomheden.
o Generere kortsigtede gevinster.
 Er der tale om en større og meget langsigtet forandringsproces, er det vigtigt at der
forholdsvis hurtigt skabes oplevelser af sejr på vejen. Synliggøre alle mindre gevinster i
processen, så involverede medarbejdere føler at de er på rette vej.
o Konsolidere resultater og producere mere forandring
 Forandringer skaber forandringer. Det er vigtigt at ledelsen bevarer fokus på det
overordnede lederskab og uddelegerer ansvaret for de enkelte projekter ned i gruppen, så
flest muligt får ejerskab til de enkelte projekter og forandringer.
o Forankre nye arbejdsmåder i kulturen
 Forankring af kulturen og ændring af normer og værdier skal først ske når forandringen har
vist resultater.
 Personer der stadigt fastholder gamle værdier og normer skal udskiftes, så deres negative
holdninger ikke påvirker de øvrige medarbejdere.

Er det, som jeg går og gør, noget, som bringer os tættere på målet!
af Jørgen lægaard og Mikael Vest i bogen Strategi i vindervirksomheder!

KONKLUSION

Ud fra opnåede erfaringer, med vigtigheden af relationsopbygning og vedligeholdelse, kan jeg konkludere at der i
HedeDanmark a/s Planteskolens have/park afdeling, er behov for en struktureret iværksættelse heraf.

Der findes ikke nogen facitliste til hvilke relationer der bør styrkes og hvilke målepunkter, der skal være på de enkelte
relationer. Det er op hver virksomhed selv at vurdere disse. Det vigtigste ved at arbejde med dette, er at man vælger,
og fastholder, nogle relationer og målepunkter, der kan bruges i den strategiske planlægning.

Virksomheden har i dag ikke defineret en mission, et værdi- eller kompetencegrundlag, hvilket især er vigtige grundlag
for den strategiske planlægning og målsætning.

Ud fra analyser af konkurrencesituationen i branchen og virksomhedens forandringsbehov, ses det at der, på grund af
markedets situation og virksomhedens svagheder, samt trusler med denne er behov for iværksættelse af en
forandringsproces. Samtidigt ses det at der med virksomhedens styrker og muligheder er processer der straks kan
iværksættes.

Med den stramme tidsplan vi arbejder med i ordregangen, vil det helt klart være en fordel at styrke relationerne til
leverandørerne. Derved kan vi spare tid på indhentning af tilbud, søge hos færre leverandører og spare penge i kraft af
de fordele det giver for begge parter.



LITTERATURLISTE

 Strategi i vindervirksomheder. Jørgen Lægaard og Mikael Vest
 Stakehold. Casper Janns og Frank Dybdal
 Ledelse i praksis. Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup og Anders Kærgård
 I spidsen for forandringer. J. P. Kotter

BILAG

1. Analyse af branchens konkurrencesituation, ved brug af Porters Five Forces-model.
2. SWOT analyse
3. Skema til fortegnelse og førstehåndsvurdering af virksomhedens stakeholdere.
4. Virksomhedens eksisterende strategiplan
5. Styreværktøj for relationsregnskabet

Strategi er ikke en plan.
Men et mønster af organisationens beslutninger og handlinger! Mintzberg


Stakeholder Management

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (9)

Similar to Stakeholder Management

Similar to Stakeholder Management (20)

Stakeholder Management