Hvordan effektiviserer i jeres processer

412 views

Published on

Under overskriften Kom godt i gang med standarder har vi udgivet en række pixibøger, som giver et overblik over, hvordan du arbejder konkret med et emne i forhold til en standard. Bøgerne giver et overordnet indtryk af emner og metodik.

Pjecerne er skrevet til små og mellemstore virksomheder inden for alle brancher.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
412
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Hvordan effektiviserer i jeres processer

  1. 1. Kom godt i gang Hvis I vil vide mere… med standarder Hvordan effektiviserer I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. I jeres processer – uden at miste overblilkket? Tr 3 y ks a 64 g 5 4 1- Kollegievej 6 2920 Charlottenlund Tlf. 39 96 61 01ISBn 978-87-7310-815-4 print Fax 39 96 61 02ISBn 978-87-7310-813-0 pdf www.ds.dk
  2. 2. Oversigt Hvorfor denne pjece?>> Hvorfor denne pjece? Velkommen til Kom godt i gang med standarder. Denne pjece har fokus på, hvordan I kan effektivisere jeres processer. Det forebyg->> Hvor længe skal I kunne holde? ger, at jeres produktions- og serviceapparat bryder ned, manglende>> Effektiv taktik leverancer, og at I ikke kan nå jeres kort- og langfristede mål. Formå->> Systematik skaber overskud let er at inspirere jer til at definere roller, ansvar, mål og processer. Det giver jer effektive styringsværktøjer og sparer jer samtidig for>> Tavleøvelser ressourcer til opfølgning og brandslukning.>> Øvelse gør mester Pjecen er skrevet til små og mellemstore virksomheder, der ønsker>> Gør opgaver til rutiner at lede og styre sine aktiviteter og processer mere effektivt. Pjecen>> Læs ledelsesstandarder tager udgangspunkt i ISO 9001 for kvalitetsledelse, der giver forslag til definition af konkrete mål, fx produktionstid, processer og roller.>> Hvis I vil vide mere… Læs mere om standarden bagerst i pjecen. Vi håber, at I vil lade jer inspirere til at komme godt i gang – eller videre! Der findes flere pjecer i serien Kom godt i gang med standarder. I kan finde dem på webshop.ds.dk, hvor de er gratis at downloade. De kan også bestilles i en printudgave mod et ekspeditions- og for- sendelsesgebyr. Hvis I har spørgsmål til indholdet, er I velkomne til at kontakte chefkonsulent Niels Madelung på nm@ds.dk.
  3. 3. Hvor længe skal Ikunne holde? Effektiv taktikPrøv at betragte jeres virksomhed som et fodboldhold. I en lille For at sikre, at medarbejdernes kompetencer og ressourcer udnyt-og mellemstor virksomhed er direktøren både træner og anfører, tes optimalt, skal I definere jeres processer, roller og ansvar; se fxmedarbejderne er spillere, den økonomiansvarlige eller revisoren er ISO 9001 for kvalitetsledelse. Det forebygger samtidig uvished ogmålmand, mens de love og myndighedskrav, som virksomheden er interne uoverensstemmelser.underlagt, repræsenterer dommer og linjedommer. Jeres nuværen-de og potentielle kunder er tilskuere og fans. En klassisk effektivitetsdræber for både medarbejdere og ledelse er uklarhed, tvivl og overraskelser. Disse kan afhjælpes ved en klarOg nu til spillet. Jeres strategi og budgettet er bolden, og indfrielsen rolle- og ansvarsfordeling, der defineres ved at besvare følgendeaf strategien, herunder opfyldelsen af budgettet, er modstandernes hv-spørgsmål:mål. Der er ligeså mange forskellige mål at score i, som der er målog strategier. >> Hvem? >> Hvad?For at vinde er det nødvendigt, at der vælges den rigtige taktik, og atspillerne får tildelt roller og ansvar. Der skal fx være spillere til enten >> Hvornår?forsvaret, midtbanen eller angrebet. Det skal også besluttes, hvem >> Hvordan?der kan bevare overblikket og træde til, hvis taktikken skal ændresunder kampen. >> Hvorfor? Ledelsen skal afstemme svarene i alle relevante sammenhænge ogDesværre ses det ofte, at der i flere mindre og mellemstore virk- situationer for at undgå, at der opstår konflikter i form af dobbelt-somheder er en uheldig tendens til, at der spilles lilleputfodbold, dækning eller manglende dækning af et ansvarsområde.dvs. at alle spillerne løber efter bolden. Det efterlader områder, derikke er dækket op. Desuden bliver spillerne hurtigere trætte, hvilketmedfører, at holdet ikke har det tilstrækkelige overskud og overbliktil at agere, når det gælder.Hvis I kan nikke genkendende til den erfaring, præsenteres I i detfølgende for nogle gode råd til, hvordan I kommer videre med fokuspå et fælles mål og en klar rolle- og ansvarsfordeling.
  4. 4. Systematik skaberoverskud TavleøvelserAlle virksomheder kan opnå effektiviseringer ved en systematiseret Størstedelen af det forberedende arbejde, der skal skabe funda-tilgang til nye markeder, produktudvikling, kvalitetsforbedring, lager- mentet for varige og målbare effektiviseringer, udføres bedst vedstyring, planlægning, energiforbrug, miljøhensyn og social ansvar- hjælp af det, man kunne kalde en tavleøvelse. Det drejer sig fx omlighed. Det gælder uanset jeres branche, eller uanset om I leverer svarene på de fem hv-spørgsmål, definition af en rolle- og ansvars-et produkt eller en service. Ved at effektivisere jeres tilgang frigør I fordeling samt processer.samtidig ressourcer til at skabe bedre rammer for innovation. Deltagerne i tavleøvelsen bør repræsentere de områder af virksom-I kan bruge ISO 9001 for kvalitetsledelse til at definere regler og heden, som skal designe og gennemføre indsatsen. Ledelsen skalroller for de forskellige indsatsområder og processer. Dermed får I på forhånd have kridtet banen op og lagt taktikken for spillet, herun-samtidig indarbejdet fundamentet for at justere eventuelle afvigel- der opsætte de ønskede mål.ser undervejs. Deltagerne får til opgave at illustrere sammenhænge, afhængighe-For at få det fulde overblik er det vigtigt at definere alle væsentlige der og forudsætninger. Hver aktivitet i en proces har et startpunktprocesser fra starten. De skal betragtes som selvstændige proces- (input), en handling og et resultat (output). Det er væsentligt, atser, der udgør et samlet hele. Når I har defineret alle processerne flowet i processen afspejler den konkrete situation og ikke et ønske-og besvaret de fem hv-spørgsmål, indgår jeres resultater som obli- scenarium. Kunder og andre interessenters medvirken og afhængig-gatoriske rutiner i jeres ledelsessystem. heder skal desuden optræde. Når det pågældende indsatsområde er illustreret, skal deltagerne vurdere, om der eksisterer uoverensstemmelser. Tilsvarende skal de nye aktiviteter indarbejdes, hvor det giver mening. Det er især vigtigt at afstemme en forudgående aktivitets output med den ef- terfølgende aktivitetsforventning til input. Ligeledes er det væsent- ligt at identificere og fokusere på de tidsrøvende elementer og de steder, hvor netop brugen af den rette tid og grundighed er afgøren- de for de efterfølgende aktiviteter og det endelige resultat.
  5. 5. Træning gør mesterSom i andre sammenhænge udvikler de forskellige dele af virk- Det er en forudsætning, at man løbende justerer sin tilgang. Det kansomheden sig, fx medarbejdere, kunder, konkurrenter, love, sam- fx ske hver 6. eller 12. måned ved, at man mødes til et tavlemødearbejdspartnere. og drøfter, om ”det kunne gøres bedre”. Jævnlige tavlemøder kan være med til som minimum at bekræfte spillerne i, at planen holder,Det stiller krav til virksomheden om at kunne tilpasse sig sine indre eller gøre opmærksom på, at der kunne findes andre og bedre løs-og ydre omgivelser. Hvordan kan det tilpasses en struktureret til- ninger eller medføre en hvad-hvis-nu-drøftelse måske inspireret afgang til principper og processer? nogle spirende forandringer i virksomhedens omverden.Det passer fint sammen. For at kunne ændre sig tilpas hurtigt, for- I ISO 9001 for kvalitetsledelse og de andre ledelsesstandarder kal-udsætter det, at ledelse og medarbejdere kender det overordnede des dette for Plan-Do-Check-Act, hvor Check og Act dækker det,mål og formål, og at de ved, hvad det kræver af den enkelte og af der kunne gøres bedre og hvad-nu-hvis samt eksekveringen af be-hele holdet. Der bør også være indbygget milepæle, så man kan slutningerne.evaluere resultater og ressourcer undervejs. Man kunne også sige,at hvis der mangler en fælles forståelse for holdopstillingen, ved For at kunne vurdere, hvor træningen skal intensiveres, skal resulta-den enkelte spiller ikke, hvad der kræves, når træneren fx siger, at terne løbende registreres af de medarbejdere, som er ansvarlige forholdet skal spille mere offensivt. nogle af de centrale aktiviteter.
  6. 6. Gør opgaver til rutiner Læs ledelsesstandarderResultatet af tavleøvelserne skal konkretiseres i klart beskrevne DS/EN ISO 9001:2008, Kvalitetsledelsessystemer – Kravprincipper og processer for organisationen og den enkelte medar-bejder. På den måde kan de lettere implementeres i hverdagen og DS 10001:2010, Sundhedsledelse i virksomheder – Krav til integre-blive en del af de obligatoriske rutiner, der understøtter den nødven- rede ledelsessystemer med styring af sundhedsfremme og forebyg-dige styring. gelse af livsstilssygdommeRutinerne er også med til at spare en betydelig del af den formel- DS/EN ISO 14001:2004, Miljøledelsessystemer – Kravbeskrivelsele ledelse, herunder styring og kontrol, ligesom de forebygger med råd om anvendelse”brandslukning”. DS/OHSAS 18001:2008, Arbejdsmiljøledelsessystemer – Kravbe-Når principper og processer er konkretiseret, kender ledelsen og skrivelsemedarbejderne taktikken for spillet. De ved, hvor de har de andrespillere og kender deres egne roller. I kan anvende både ISO 9001 DS/EN ISO 22000:2005, Ledelsessystemer for fødevaresikkerhed –for kvalitetsledelse og de andre ledelsesstandarder til at formulere Krav til virksomheder i fødevarekædenen taktik til, hvordan I når jeres mål. DS/ISO/IEC 27001:2007, Informationsteknologi – Sikkerhedsteknik-Når I har principper og processer på plads, kender I også hinandens ker – Ledelsessystemer for Informationssikkerhed (ISMS) – Kravroller og ansvar. Det giver mulighed for at lade nogle spillere efter DS/ISO 31000:2009, Risikoledelse – Principper og vejledningaftale agere mere frit i konkrete situationer, fx hvis der er brug for atskabe mere innovation. DS 49001:2011, Ledelsessystem for samfundsmæssigt ansvar – Kravbeskrivelse DS/EN ISO 50001:2011, Energiledelsessystemer – Krav og vejled- ning Køb ledelsesstandarderne her: webshop.ds.dk

×