Het Lean Projekt

1,221 views

Published on

Eksamensopgave i Lean projektledelse

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,221
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Het Lean Projekt

  1. 1. Procesoptimering isalgs- / indkøbsafd.Samtidigt at styrke leverandørrelationerAfleveret: d. . juniInstitut: HedeDanmark akademietUddannelse: Lean projektlederHold: Hold 3Opgavetype: HovedopgaveFag: Lean projektledelseVejleder: Søren Strunk-Sørensen og Ole Grunnet Af Henrik Thomsen HedeDanmark a/s - -
  2. 2. Indhold Indledning .................................................................................................................................................. Problemstilling .................................................................................................................................. Formål ............................................................................................................................................... Problem ............................................................................................................................................. Afgrænsning....................................................................................................................................... Problemformulering .......................................................................................................................... Hypoteser........................................................................................................................................... Begrebsdefinitioner ........................................................................................................................... Faglige normer og praksis ................................................................................................................ Virksomheden .................................................................................................................................... Forløbet...................................................................................................................................................... Indledende metodevalg ...................................................................................................................... Opstart ........................................................................................................................................... Analyse og Leanprincipper ............................................................................................................ Leandesign og mobilisering......................................................................................................... Leanimplementering .................................................................................................................... Konklusionsafsnit .................................................................................................................................... Påstand ............................................................................................................................................ Pointer ............................................................................................................................................. Be- eller afkræfte hypoteser ............................................................................................................. Afslutning......................................................................................................................................... Bilag .......................................................................................................................................................... Overordnet VSM ................................................................................................................................ Specificeret VSM (tilbud)................................................................................................................... Skema over processen at lave et tilbud .............................................................................................. Skema over processen at lave et tilbud, NYT ..................................................................................... Den lærende organisation ................................................................................................................. 1. – 2. – 3. grads læring..................................................................................................................... Rundt om Lean huset ....................................................................................................................... Målpunkter ......................................................................................................................................
  3. 3. 1. Indledning 1.1. ProblemstillingDe sidste 3 år, har finanskrisen bevirket at nybyggeri stort set er stagneret. Dette har bevirket at der har derværet mindre og færre nyanlæg hvori der indgår planter. Have- parkafdelingens ordrer/leveringer, harovervejende været små til mellemstore, sammenlignet med årene før.Vi har haft mange små og mellemstore leverandører, af den årsag at vi gerne vil kende vores produkt så godtsom muligt, og for at undgå for mange fordyrende led i værdistrømmen. Men nu, hvor ordrerne fortrinsvis ersmå til mellemstore, så er hjemtagelserne, fra de mange små til mellemstore leverandører, små, mange ogderaf dyre i transport omkostninger. Ydermere er de mange små hjemkøb meget tidskrævende for vores egenlogistik- og lager afdeling.Mange producent leverandører er ok i perioder med store ordrer. Men i disse tider hvor ordrerne er flere ogmeget mindre er vi ofte til mere besvær end gavn hos de små og mellemstore producenter. Dette bevirker atvi ikke altid får de bedste priser, og at det til tider tager lang tid i det hele taget at få en pris fraleverandørerne.En meget stor del af vores tid går med at udfærdige tilbud til vore kunder, heldigvis for det. For at skaffeplanter, og for at finde den mest korrekte markedspris til disse ordrer / forespørgsler, så går der meget tidmed at afsøge markedet i såvel Danmark som Tyskland og Holland. Men som tiden er nu, så selv om at vi fården bedste indkøbspris, resulterer det ikke altid i laveste kostpris når hjemtagelsesfragt er indkalkuleret.Mange små ordrer tager meget længere tid end færre større ordrer. Denne tid mangler vi i dag til opfølgningpå tilbud og ordrer, og til såvel opsøgende som plejende kundebesøg. 1.2. FormålMed løsningen af ovenstående problemstillinger, er det vores ønske at:  At vi kan afgive et tilbud hurtigere til kunden.  At den samlede kostpris på vores indkøbte planter bliver lavere.  At vi kender kostprisen på > 80 % af vore varer, for et år af gangen.  At vi får færre leverandører.  At vore hjemtagelsesomkostninger sænkes med 20 % eller mere.  At tiden der forbruges på udfærdigelse af tilbud / ordrer sænkes med 0 % eller mere.  At vi får mere tid til opfølgning af tilbud/ordrer og kundebesøg.Udover den ønskede procesoptimering, formoder jeg også at det vil skabe en større arbejdsglæde blandt allede medarbejdere der berøres af forbedringerne. Stor arbejdsglæde = stor ansvarlighed for vel udført arbejde =færre fejl, bøvl og reklamationer. 1.3. Problem”Enhver er sig selv nærmest” Sådan har det været i lang tid blandt producenter, leverandører ogplanteforbrugere. Den der har varen sælger til den der gerne vil købe, give mest for varen og giver mindstbøvl. Ikke mange tænker i langsigtede relationer, måske fordi at der altid er stor forskel på udbud ogefterspørgsel eller omvendt.Vi vil med dette projekt skabe så stærke leverandørrelationer at den gensidige loyalitet er 100 %. Fordeleneog gevinsten for begge parter, skal være så eksplicit beskrevet at der etableres et egentligt partnerringsamarbejde hvor en forbedringscyklus, til begge parters gavn, er igangsat. 1.4. AfgrænsningPå baggrund af arbejdspres i perioden og projektets omfang og mængden af personer og firmaer der skalinvolveres heri, har jeg valgt at rapportens faktiske indhold stopper efter det egentlige analysearbejde og nårbaggrund, indhold og krav til konceptet er beskrevet og klar til at blive igangsat.
  4. 4. Konklusion vil således alene være baseret på selve projektarbejdet dertil, ligesom at resultaterne af deegentlige procesoptimerende tiltag kun beskrives ud fra forventningerne.Processen med den endelige udarbejdelse af konceptmaterialet / udbudsmateriale beskrives ikke i dennerapport. Baggrunden for dette er at denne proces ikke er en del af problemstillingen. Den udspecificeredeværdikædeanalyse, se bilag , beskriver i sig selv kompleksiteten i denne udarbejdelse. 1.5. ProblemformuleringKan salgs- indkøbsprocessen optimeres ved at skabe tæt relation til leverandører, uden at vi misterkonkurrencedygtighed, med det resultat at vi får mere tid til relations skabende og plejendekundekontakt. 1.6. Hypoteser 1. Jeg formoder at en eksplicit beskrevet samarbejdsaftale kan sikre et værdiskabende samarbejde med leverandør for et år af gangen. 2. Jeg formoder at tidsforbruget til udarbejdelse af tilbud/ordre kan sænkes med > 30 %. 3. Jeg vil påvise at der bliver tid til at forøge kundebesøgene med 100 % 4. Jeg vil påvise at vores konkurrencedygtighed ikke udfordres, selv om at vi får et fast samarbejde med færre men større leverandører. Figur : Fra webside: http://www.michaelooi.net 1.7. Begrebsdefinitioner  LeanAf nogle kaldet ”Sund fornuft sat i system” Dette rammer i store træk også tanken bag Skab et flow iprocessen, der fjer unødvendige handlinger og omkostningsforøgelser af produktet.Man skal til stadighed have fokus på hvad der giver værdi for kunden, man skal skabe det optimale flow iværdikæden der svarer til afsætningen.  KaizenMed fokus på det optimale flow i værdistrømmen, skal man med medarbejdernes forslag, indflydelse ogindsats, konstant skabe løbende forbedringer For at være ”ægte” Lean, skal dette helst ske uden nyeanlægsinvesteringer.Lean og Kaizen er efter min holdning inspireret af og en videreudvikling af ”Den lærende organisation”, sebilag og ” , og grads læring”, se bilag  Forbedringscyklus.Når hensigtserklæringen med, og betingelserne i en sådan partneraftale, er endeligt udarbejdet i samarbejdemed kunde og / eller leverandør, hver for sig, og med os som centrum, vil der naturligt skabes ejerskab foraftalen. Relationerne vil være så motiverede at de til stadighed vil komme med ideer til forbedring af aftalen,
  5. 5. lære af disse og heraf få nye ideer. Kortsagt, en forbedringscyklus, der med tiden måske aftager i farten, mensom aldrig ender.  ProcesoptimeringNår jeg skriver procesoptimering i denne rapport, mener jeg såvel, den samlede proces i et salgsforløb, somårets samlede arbejdsopgaver og de enkelte arbejdsprocesser. Ordet procesoptimering skal således ikkeforstås udelukkende som optimering at de enkelte processer i salgsarbejdet.Salgsprocessen, der her ses som en selvstændig proces, er egentlig frugten af hele salgsarbejdet.Salgsarbejdet / salgsgrundlaget omfatter fortrinsvis opbyggelsen samt vedligeholdelsen af et solidtmarkedskendskab, samt opbyggelsen samt vedligeholdelse af solide kunderelationer, der i sæsonen for salg,ikke skal sælges til, men som ”bare køber” I forbindelse med denne rapport, kan procesoptimering foreksempel hentyde til:  Ændringer i indkøbsforløbet.  Optimering af de enkelte processer ved nye metoder..  Ændring af de samlede rammer og rammerne for de enkelte opgaver.Kort sagt, alt hvad der kan gøre produktet (handlen) bedre, optimere processerne til at kunne udføresbilligere og på kortere tid.  Den lærende organisation se bilagJeg har valgt at præsentere og diskutere denne teori, fordi jeg mener at enhver forretnings værste fjende, ervanetænkning. Vores bevidsthed skal hele tiden motiveres til tænkning, til at have visioner og missioner. Viskal motiveres, ikke tvinges, til at se på virksomheden, ja på hele vores verden, som en sammenhæng, oghele tiden lære af den virkelighed vi ser der.Vanetænkning er for mig at se, det samme som ikke at tænke. En vane er en handlingsform, der udføresautomatisk, uden bevidst planlægning / tænkning Kun ved at tænke ”ud af skabet”, stille spørgsmål, skabefælles visioner, og se den fulde sammenhæng, kommer man ud af denne ødelæggende handlingsform."Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer ellertilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet - men du skalvække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav."Antoine de Saint-Exupéry, fransk forfatter: - om motivation  1. – 2. – 3. grads læring, se bilagLæring hvori man ikke kun retter fejl, men også ser på årsagerne til fejl og til de overordnede mål oghensigter med processen i sin helhed. 1.8. Faglige normer og praksisI projektets opstart var vi midt i årets travleste sæson hvor vi arbejder med ordrebehandling 10-14 timerdagligt. Vi var inden sæson opstart i gang med tavlemøder med fast interval på 14 dage. Frøet til Leantankegangen var således sået inden projekt opstart. Jeg har givet tilsagn om at denne proces ikke behøvede atkøre helt stringent. Dette er gjort af flere grunde: Selv om at den største tidsbesparelse er at finde i afdelingens eget arbejde, og at resultatet af forbedringerne tilfalder afdelingen, involverer den flere andre personer. Disse personer skal udvælges nøje og bearbejdes til at være indforstået på partner tankegangen. Dette vil tage nogen tid og kan derfor først udføres uden for sæsonen. Ligeledes er undersøgelserne foretaget lige midt i den travleste periode med ordre og tilbudsbearbejdning, hvorfor jeg har måttet være lidt fleksibel med hensyn til tids afsætning til opfølgning på tilbagemeldingerne vedrørende analyserne.
  6. 6. Ethvert job er af betydning, når det udføres med betydning. Citat af Oliver Wendell Holmes, Jr. (1809- 1.9. VirksomhedenHedeDanmark a/s har, som et datterselskab under Foreningen Det danske Hedeselskab, til formål på et højtfagligt og etisk niveau at udvikle naturværdier og naturressourcer i både Danmark og på internationalt plan.HedeDanmark er Danmarks største virksomhed inden for skovbruget og det åbne landskab og en af landetsførende virksomheder inden for anlæg, pleje og renhold af offentlige og private, bynære grønne områder.I HedeDanmark a/s har vi fokus på en løbende udvikling af vores medarbejderes kompetencer – såvel fagligesom personlige – gennem individuelle trænings- og uddannelsesforløb. Hermed søger vi fortsat at være påfaglig forkant inden for det grønne område samt udvikle nye og bedre løsninger til glæde for voresmedarbejdere, kunder og øvrige samarbejdspartnere.Det danske Hedeselskab er en foreningsbaseret, erhvervsdrivende fond, der står som eneejer afDalgasgruppen A/S og datterselskaberne Orbicon og HedeDanmark. Det danske Hedeselskab er i dag envelkonsolideret fond med en egenkapital på over 600 mio. kr. og med Hendes Majestæt Dronning MargretheII som protektor.PlanteskolenHedeDanmarks planteskole er en af Europas største planteskoler. Traditionelt er vi mest kendt for produkterinden for skov-, hæk- og læplanter samt salg og produktion af planter til juletræer og pyntegrønt. En stor delaf skov-, hæk- og læplanterne producerer vi således selv på Brøndlundgård, men en stor del tilkøbes fra debedste danske og udenlandske producenter.På Brøndlundgård råder vi over et areal på 125 ha og producerer årligt mellem 5 og 8 mio. salgsplanter.Personalet udgør 24 årsværk.Vi har dog i de senere år udvidet vores aktiviteter til også at omfatte handel med have- og parkplanter. Altlige fra stauder til de største allé træer.Planteskolens produktionsform er under konstant udvikling for vedvarende at finde rationaliseringsmuligheder og for at optimere på den mest miljøvenlige produktionsform, både når det gælder brugen afpersonale, maskiner og kemikalier.HedeDanmark a/s, Vision”at blive en ledende og nytænkende virksomhed med servicemindede medarbejdere inden for detgrønne område” 2. Forløbet 2.1. Indledende metodevalgJeg har valgt at arbejdsgangen i procesoptimeringen skal følge Valcons forløbsmodel.Valget på denne metode er faldet på grund af at den er overskueligt inddelt i logiske faser, der sikre at allehar mulighed for at have overblik over hvor vi er i forløbet.
  7. 7. Figur : Valcons forløbsmodelTil dette projekt, og i min fremtidige ledelse af salgsafdelingen, vil min lederstil være værdibaseret ledelse, ien demokratisk og medarbejdertilpasset ledelsesform. Jeg vil bestræbe mig på at opbygge relationer medsåvel kunder som leverandører og medarbejdere, som ”en lærende organisation ”, hvor vi hele tiden lærer af,og søger at forbedre samarbejdet og hinandens muligheder.Den lærende organisation er en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabede resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor nye og udvidede måder at tænke på blivernæret, hvor den kollektive stræben er sat på fri fod, og hvor alle organisationens medlemmer tilstadighed lærer, hvordan man lærer sammen1. 2.1.1. Opstart  Brændende platformDen brændende platform er i dette tilfælde til at få øje på. Afdelingens omsætning og indtjening er kun ca. % af de stratetiske mål.At den lave omsætning i første omgang er et resultat af finanskrisen, og det deraf dalende behov for have-park planter, er kun en ringe trøst. Man kan sige at vi har haft tid nok til at omstille os, at finde nye markeder,at opsøge nye kunder, og tilpasse vore omkostninger til den lave omsætning.Man kan påstå at vore ustrukturerede salgs- indkøbsproces har taget alt den tid der skulle til for at vi kunnetilpasse os den nye markeds situation.  Stratetisk betydningDet er af afgørende stratetisk betydning at vores omsætning og indtjening stiger. Vi er i en uholdbar situationover for såvel kunde som leverandør og ejere. Over for kunden er vore priser i den dyre ende, vores1 Kilde: Peter Senge: The fift discipline, Century Business, 199
  8. 8. salgsproces er for lang og vi er for lang tid om at levere varen. Over for leverandøren, stiller vi for store kravi forhold til den pris vi vil give og i forhold til det køb vi foretager. Over for ejeren, står investeringen iafdelingen ikke mål med det lille bidrag vi leverer.  Udarbejde planer for projektDer skal frigives tid, for at vi kan komme videre i vores kamp om det strategiske mål. VSM, se bilag og , viser klart at det er indkøbs funktionen der bruges mest tid, og at det er her der er noget at spare,samtidigt med at det kan skabe værdi for kunden.  Fastlæg gevinstGennemførslen af leanprojektet vil frigive noget tid, som her er betragtet som gevinsten. Hvad nøjagtigtgevinsten skal bruges til, det vil sige hvad skal tiden investeres i, for at skabe mest mulig værdi for såvelkunde som afdeling og ejer, skal diskuteres og fastlægges så det når den viser sig, straks kan bruges.  Bemande projektAfdeling er ikke stor, så ”alle ” medarbejdere (inkl. undertegnede) i afdeling deltager.  Opstart projektProjektet blev opstartet ved en brainstorming seance om hvilke muligheder der er for optimering afindkøbsfunktionen. 2.1.2. Analyse og Leanprincipper  Træne projektgruppeFør første egentligt møde i denne del af forløbet, havde jeg udarbejdet en VSM, se bilag , over heleværdistrømmen i en ordreproces, samt i den af delprocesserne vi selv har mest indflydelse på.Først præsenterede jeg et uudfyldte VSM skema, og forklarede filosofien bag og arbejdsmetoden med den.Da dette var indforstået, blev den udarbejdede VSM fremlagt, se bilag . Her forklarede jeg mineantagelser og vurderinger af tidsforbruget i de enkelte processer. Mine forud indtagelser af bøvl og spild blevsynliggjort og diskussionen om hvilke processer der i virkeligheden er bøvl og hvilke der ikke kan undværes,blev indledtTræning af projektgruppe udføres, ved til stadighed at træne medarbejdere i Lean tankegangen. Vedtavlemøder hver 14. dag, fremlægges status på strategiske målepunkter, se bilag , status på igangsatteforbedringstiltag generelt i afdelingen, status på forbedringer i forhold til sidst målte VSM ligesom at nyeforslag diskuteres og igangsættes løbende.  Analysere processer, systemerFigur : Stærkt forenklet VSM
  9. 9. Når det store ønske er mere tid, så var det naturligt at se på de processer hvor der blev brugt mest tid. Det varklart i kontakten med leverandører ” x hvorfor” analyse af den meget kontakt til leverandører belyserhvorfor vi i dag bruger al den tid, men ikke om vi får det ønskede ud af den.Figur : 5 x hvorfor analyse af tidsmangelSom en anden hjælp til at forstå den nuværende situation, udarbejdes ligeledes en fiskebens analyse over detstore tidsforbrug. Igen en belysning af nutidssituationen, og ikke af om vi får det ønskede ud af den.Figur : Fiskebens analyse af tidsmangel  Identificere spild og forbedringerEfter grundig diskussion om faktiske hændelser gennem hele tilbuds forløbet, viser det sig at der i større ellermindre grad er ”spild, bøvl og besværligheder” i alle delprocesser, se bilag og .Når denne ”spild, bøvl og besværligheder” er identificeret, er det let at se hvor forbedringer er tiltrængtNogle forbedringstiltag iværksættes straks, andre kræver mere planlægning og involvering af flere parter ogkan derfor først igangsættes senere.VSM tilpasses løbende, så forbedringer visualiseres og gevinsten kan hjemtages.Som det ses tydeligt i skemaet, se bilag , så er det i processer som vedrører kontakt eller samarbejde medleverandører, der tager længst til, og hvori der naturligt er størst mulighed/risiko for ”spild, bøvl ogbesværligheder”  Sammenfatte analyser og definere leanprincipperVen nærmere vurdering af den tid der bruges i tilbudsprocessen, se bilag , så kan al den tid der bruges,deles op i 5 kategorier:
  10. 10. 1 Opperationel tid. 0 % Spild 92,75 2 Systemtid. 50 % Spild 31,75 3 Søgning efter varer. 100 % Spild 110,00 4 Kalkulation. 0 % Spild 15,00 5 Bøvl. 100 % Spild 37,50 287,00 Samlet tid der kan spares 163,38  Opperationel tid. Den tid der bruges til delprocesser og som ikke kan undværes.  Systemtid. EDB mæssige rutiner, der i sig selv ikke er opperationelle.  Søgning efter varer. Tid der bruges til søgning af standardvarer. Der er taget højde for at alle varer ikke er standard varer.  Kalkulation. Tiden der bruges til den endelige kalkulation, når alle varer og fragtpriser er kalkuleret.  Bøvl. Den tid der bruges, som ikke hører til eller ikke fører til fremme af processen.163,38 minutter vil der i gennemsnit kunne spares i processen. En lille del kan spares væk straks ved f.eks. atlave telefon fri timer i forbindelse med udarbejdelsen af større sager. Størstedelen heraf vil dog kunne sparesalene efter gennemførelsen af dette første projekt.Efterfølgende forventer jeg at indførslen af Kaizen, fører til løbende forbedringer af øvrige processer også, såden, her kaldet, opperationelle tid vil blive optimeret.  Prioritere indsatsområder og evaluere projektmålDet overordnede indsatsområde vil være, i første omgang, at skabe bedre og stærkere relationer til voreleverandører. Leverandørerne med deres evne og vilje til at supplere os med den rigtige kvalitet til denrigtige pris og til tiden, er 100 % proportionalt med vores succes hos kunderne.Udover at leverancer af god kvalitet til tiden, giver mindre spild i form af kassation og gen køb/fragt, giverdet også et godt og hurtigt flow i varemodtagelsen og i forbindelse med videreforsendelse. Derved sparesikke alene tid i salgs- og indkøbsprocessen, også lager- og logistikafdelingen sparer tid på dette. Mål: Inden 1. august, at have aftale med leverandør om priser og leverancer på 80 % af de varenumre som vi har solgt af de sidste 2 år.Et andet tiltag der kan spare noget tid, er at optimere på varekartoteket. Det tager lang tid at oprette varer iAxapta, og det sker til størstedelen af forespørgslerne, at der skal oprettes et antal nye varer. Der iværksættes
  11. 11. en undersøgelse af hvorvidt det er muligt, f.eks. to gange årligt, at opdatere varekartoteket med listen overnationale plantenavne. Hvis plantenavnene er i Axapta, skal kun de forskellige størrelser oprettes, og det erden hurtigste del af vareoprettelsesprocessen. Mål: Inden 1. august, at have opdateret varekartoteket med liste fra Florainfo.Andre afdelinger i HedeDanmark a/s har anskaffet et CRM system, og er i skrivende stund i færd medimplementeringen af dette. Når implementeringen er afsluttet, erfaringerne draget og systemet tilrettetherefter, vil vi undersøge muligheden for at kunne bruge det i have- park adelingen også. Formål med CRMsystem, er bedre at kunne styre og dele oplysninger om relationerne (kunder og leverandører), ligesom at derkan opsættes en plan for opkald og besøg m.m.. Mål: Inden 1. januar 2012, at have iværksat implementering af CRM for planteskolen.Hidtil har det være urealistisk dyrt at integrere en webshop med Axapta. Nu er der lavet adskillige løsninger ivæsentlige billigere systemer, så en investering heri kan stå mål med afdelingens størrelse. Udviklingen iwebshops og folks brug af disse er gået fantastisk hurtigt, og mange af vore kunder vil gøre brug af dettetilbud når muligheden findes. Undersøgelse af pris og mulighed iværksættes. Samtidigt iværksættes enundersøgelse blandt 20 tilfældigt udvalgte kunder, om hvorvidt og til hvad de vil bruge en webshop. Mål: Inden 1. januar 2012, at have iværksat integration af webshop med Axapta, som så er klar til brug senest 1. august 2012.  Opstille plan for design og implementering 2.1.3. Leandesign og mobilisering  Opstart designgrupper og designe løsninger (inkl. designanalyser)Designløsningen omhandler udelukkende optimeringen i forhold til leverandørkontakten, og prisfastsættelsen af standardvarer. Løsningen udarbejdes af ”Hele afdelingen” undertegnede + ansat
  12. 12. Løsningen, der er meget tillids basseret, kræver deltagelse og accept fra flere eksterne virksomheder. For atgøre hensigten med samarbejdsaftalerne fuldstændigt ekspliciterede, kræver det en nøje specificeretsamarbejdsaftale på tysk, engelsk, og danskDer skal udarbejdes et aftalegrundlag der bl.a. omfatter følgende:  Hvilke varer der er omfattet af leveringsgarantien?  Priser pr. stk. for omhandlende varer.  Købs- loyalitetsgaranti fra vores side..  Hvilken periode aftalen gælder.  Mulighed for forlængelse af aftale.  Leveringsdage og bestillingsfrist i forhold til disse.  Leveringsbetingelser.  Håndtering af reklamationer.  Betaligsbetingelser.Liste over top 600 varenumre for de sidste 2 år udskrives med antal. Listen opdeles i varekategorier ogbruges som grundlag i udbudsmaterialet. Udbudsmaterialet udleveres til 3 leverandører inden for hvervaregruppe. Nogle leverandører kan byde på flere varegrupper. Alle leverandører der er med iforhandlingerne er på forhånd godkendt til at være mulige leverandører.Den af de 3 leverandører der kommer med det bedste tilbud vælges som fast samarbejdspartner for det næsteår til alle varer i den eller de valgte varegrupper. Pris vægter 80 %, øvrige betingelser vægter 20 %.  Udarbejde træningsmaterialeDer skemalægges tavlemøde, af 20 minutters varighed, hver 2. uge. Inden dette møde opdateres skemaermed målpunkter, se bilag . Rutiner for fremskaffelsen af disse måltal udarbejdes.  Gennemføre straks-implementeringerEt lille tiltag, der kan give nogen hjælp i form af ro til større opgaver, er at vi hver især booker f.eks. en fastformiddag om ugen uden telefoner. Den anden tager så alle telefoner i tidsrummet, laver så meget af detindgående arbejde som muligt og sender mail med de resterende opgaver. Men hensyntagen til den andenskalender, kan der, når behovet er der, også lukkes for telefoner i andre perioder.  Planlægge implementering, inkl. roller og ansvarFor at understrege vigtigheden og seriøsiteten i projektet med samarbejdsaftaler, anmodes et møde med deinteressante leverandører. Samtidigt fortælles om den overordnede hensigt med mødet. Detaljeredeoplysninger og udbudsmaterialet, udleveres først ved mødet. Ligesom at vi selv begge deltager i mødet, vil vibede om, på mødet, at tale med både vores kontakt på stedet og gerne dennes overordnede. 2.1.4. Leanimplementering  Træne medarbejderePlanteskolen er delt op i 2 afdelinger, skov- læplanter og have- og parkplanter. Vi sælger alle hinandensplanter, men e kun specialister i hver vores afdeling. For at sikre at alle kender til aftalen og dens indhold,fremlægges de endelige kontrakters indhold på et fællesmøde hvor alle medarbejdere fra såvel salg/indkøb,lager som logistik er med.Her tydeliggøres faste samarbejdspartnere for de forskellige plantegrupper, de aftalte leveringsdage og fragtog emballage aftalerne. Salgsmedarbejdere instrueres i nye indkøbsmetoder, så vi fra starten kan overholdevores aftaler.Kollegaer i skov- læplanteafdelingen, logistik afdelingen og lager afdelingen opfordres til, ligesom vi ogleverandørerne, løbende at komme med forbedringsforslag til samarbejdsaftalernes enkeltdele. Internt villedet være formålstjenligt at bringe forslag til have- parkplanteafdelingens tavlemøder.Rundt i Leanhuset, se bilag , vil blive brugt som daglig styre redskab. Normer og regler skrevet heritilpasses løbende, nåd der viser sig et behov herfor.
  13. 13.  Implementere og tilpasse løsninger samt løbende opfølgning på daglig drift og resultatskabelseAutomatiserede indkøbsfunktioner oprettes i det omfang det er muligt. Blandt andet er det muligt at taste fastindkøbspris og fast leverandør ind på de varegrupper og varer hvor der er lavet aftale. Vi tager ugentligtkontakt med involverede parter for at følge op på effektiviteten af de nye rutiner. Løsningerne tilpassesløbende, og når der er behov for det, tilføjes ændringer i kontrakten.  Gennemføre leanevalueringLean tankegangen, og specielt VSM har været en øjenåbner for alle. Det satte straks tanker i gang, ogforslagene til forbedringer står nærmest i kø for at blive udført.Lykkedes procesoptimeringen som forudset, se bilag , så er der hurtige gevinster at tage hjem. Der ernaturligt grænse for hvor meget man kan skære af tiden. Men erfaringsmæssigt, så vil forbedringsforslagene,efterhånden som deltagernes overskud bliver større, senere vende om til egentlige forbedringsforslag i stedetfor optimeringsforslag.  Udarbejde langsigtet plan for Lean / Kaizen og realisering af gevinsterVed tavlemøder, hver 14. dag, følges op på målepunkter, se bilag . Her igangsættes løsningsforslag til depunkter der afviger fra de ønskede mål, eller ikke hastigt nok bevæger sig derhen imod.Vi skal holde hinanden op på at det altid er muligt at forbedre eller optimere processerne. Vi skal især haveoptimerings- forbedringsforslag når vore mål ikke nås til tiden. Men vi skal også optimere / forbedre påmåltal der nås, for at sikre fastholdelsen af succeserne.Erfaringerne med måltal, udover økonomiske nøgletal er begrænsede, så vi skal have ekstra fokus på at devalgte måltal er brugbare i forhold til optimeringer og forbedringer af processerne. Også de kan tilpasse efterbehov.Realiseringen af gevinsterne, som i dette tilfælde er tid, skal gå 50/50 til opsøgende og plejende salg og tilplejende kontakt med leverandører. Realiseringen iværksættes straks den viser sig. 3. Konklusionsafsnit 3.1. PåstandMed baggrund i en værdikædeanalyse, af de mest påvirkelige led i kæden, en eksplicitering afdenne samt af virksomhedens værdigrundlag, kan der skabes en mere innovativ arbejdsplads hvoralle engagere sig i, løbende at komme med forslag til optimering og forbedringer.Ud over at skabe en mere innovativ arbejdsplads, skabes også større arbejdsglæde, samlet set størreengagement og færre sygedage. 3.2. PointerUd fra de opnåede erfaringer, med vigtigheden af en eksplicitering af processernes værdikæde, kanjeg hermed konkludere at dette er af stor betydning hvis man ønske at have en innovativarbejdsplads. Alene gevinsten i form af mere motiverede, engagerede og ansvarsbevistemedarbejdere, gør det værd at bruge endda noget tid på dette. Med de samme hensigter, så skalvirksomhedens leder udvise en ægte, ærlig og medfølt værdibaseret, medarbejdertilpasset ogdemokratisk ledelsesform, hvis man vil have succes hermed. 3.3. Be- eller afkræfte hypoteserHypoteser 1. Jeg formoder at en eksplicit beskrevet samarbejdsaftale kan sikre et værdiskabende samarbejde med leverandør for et år af gangen. o Korrekt. Kontrakter er ikke underskrevet endnu. Men ud fra mundtlige tilkendegivelser, er det også i leverandørernes interesse at få en sådan aftale.
  14. 14. 2. Jeg formoder at tidsforbruget til udarbejdelse af tilbud/ordre kan sænkes med > 30 %. o Korrekt. Se bilag og . Der kommer endog tidsbesparelser på endnu mere. 3. Jeg vil påvise at der bliver tid til at forøge kundebesøgene med 100 % o Korrekt. Fra før 287 minutter pr. store sag til 129 minutter pr. store sag, som vi laver i gnsn. 4 stk. af hver, om ugen i sæsonen.. Dette giver tid til 3 kundebesøg om ugen, udover dem vi i forvejen har. En forøgelse på 240 %. 4. Jeg vil påvise at vores konkurrencedygtighed ikke udfordres, selv om at vi får et fast samarbejde med færre men større leverandører. o Er endnu ikke be- eller afkræftet. 3.4. Afslutning  Pointer og påstandePå trods af formodet påpasselighed, gennem alle årene med alle arbejdsprocesser, viser det sig atder stadig er penge at spare. Ved at inddrage medarbejderne i alle beslutninger, vedrørendearbejdsprocesser, finder man ikke alene store besparelser, man opnår mere tilfredse medarbejdere.Ganske vist kan man planlægge meget fra et skrivebord. Værdikædeanalyse, produktionsplaner,gennemsnits tider for arbejdsprocesser, risikoanalyse m.m.. Alt dette er rigtigt godt, og giver et godtoverordnet overblik over den øjeblikkelige situation og de historiske tal. Men de der kan ændrefremtiden, er de der faktisk skal udføre de pågældende arbejdsprocesser, medarbejderne. Og de vilgerne, faktisk så gerne at deres engagement, motivation og ansvarsfølelse for virksomheden og densprodukter stiger i stor grad, hvis de inddrages i planlægnings- og beslutningsprocesserne.  VærdienVærdien af projektet har været tilfredsstillende, set i forhold til det tidspunkt det er udført. Projektetfortsætter efter afslutning af denne rapport, og jeg forventer at effektiviteten af dette bliver bedrenår vi kan have den fulde opmærksom hed på specifikke arbejdsprocesser. Motivationen hosmedarbejderne er til stede, ikke mindst efter udsigten til mere kunde- og leverandør kontakt i stedetfor taste arbejde ved PC.Værdien af ideen / konceptet er, efter min mening brugbar i mange former for virksomheder. Iprincippet alle virksomheder. Før dette projekt, havde jeg ikke selv overvejet Lean i ensalgsorganisation, slet ikke i vores, som efter flere års dårlige indgroede vaner, føltes til at virke heltoptimalt. Lean kan bruges over alt, af alle!  Kort konklusionHedeDanmarks værdier er fuldt integreret i dette projekt:  Troværdighed, assertiv adfærd  Dynamik, motiverede medarbejdere  Engagement, ansvarsbevidste medarbejdere  Kreativitet, rådføring medarbejdere og ledere imellem  Forandringslyst, innovation skabt af medarbejderne selvGevinsten er tid. Tid til fastholdelse og forstærkning af planteskolens eksistensberigelse.
  15. 15. 4. Bilag4.1. Overordnet VSM
  16. 16. 4.2. Specificeret VSM (tilbud)
  17. 17. 4.3. Skema over processen at lave et tilbudProcessen at lave et tilbud. Før Lean tiltag. Tid i alt i min. 292Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min. Delaktivitet 155,5 Spild, bøvl og besværligheder 136,5 Konsekvens Tid at spare 155,5 1 Modtager tilbud i mail indbakke 5 - 20 12,5 2 Tjekker kunde 1 - 10 5,5 Soliditer, CVR register, Hjemmeside Findes ikke i officielle kanaler. 10 - 20 15 Ved opring husker kunde ikke alt. Henter manglende oplysninger om kunde. Ventetid. Opgaven fralægges midlertidigt. Opringning igen. 3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30 Taster tilbud. Mange varer findes ikke i system. 20 - 40 30 Forkerte navne. Sort ikke vigtigt. Tid Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering. Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure. Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes. 4 Søger varer hos leverandører. 40 - 60 50 Findes ikke hos kendte leverandører. 20 - 40 30 Findes ikke. Tid 2. & 3. prioritet leverandør opsøges via tlf. for hurtig svar. Heri nødvendig smalltalk tid. Må ringe til kunde eller evt arkitekt for at søge alternativ. Aflevere mangelfuldt tilbud Sender forespørgsler via mail/fax til kendte 5 leverandører. 10 - 20 15 Vi er ikke 1. prioritet kunde hos alle leverandører. 10 - 30 20 Lang svartid hos nogle leverandøre. Nogle leverandører må rykkes for svar. 6 Bearbejder indkøbstilbud 10 - 20 15 Ufuldstændigt tilbudt. 10 - 30 20 Forkert tilbudt For dyre. Tid Nogle leverandører tilbyder alternative arter og/eller størrelser i.s.f. det forespurgte. Andre leverandører må opsøges, og nye forespørgsler må sendes. 7 Kalkulere tilbud 5 - 10 7,5 Intern diskussion om effektivitet af tilbud. Afbrudt af telefoner. 10 - 20 15 Tid Må udskyde afsendelse en dag 8 Afsender tilbud 15 - 25 20 Mail virker ikke. PS fil må slettes. 3 - 10 6,5 Mail retur. Må postes. Tid Korekt mail adresse findes.
  18. 18. 4.4. Skema over processen at lave et tilbud, NYTProcessen at lave et tilbud. Efter Lean tiltag. Tid i alt i min. 129,5Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min. Delaktivitet 117,75 Spild, bøvl og besværligheder 11,75 Konsekvens Tid at spare 117,75 1 Modtager tilbud i mail indbakke 0 - 0 0 2 Tjekker kunde 1 - 7,5 4,25 Soliditer, CVR register, Hjemmeside Findes ikke i officielle kanaler. 1 - 5 3 Ved opring husker kunde ikke alt. Henter manglende oplysninger om kunde. Ventetid. Opgaven fralægges midlertidigt. Opringning igen. 3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30 Taster tilbud. Mange varer findes ikke i system. 1 - 10 5,5 Forkerte navne. Sort ikke vigtigt. Tid Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering. Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure. Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes. 4 Søger varer hos leverandører. 30 - 45 37,5 Sender forespørgsler via mail/fax til kendte 5 leverandører. 1 - 10 5,5 6 Bearbejder indkøbstilbud 1 - 10 5,5 7 Kalkulere tilbud 10 - 20 15 Intern diskussion om effektivitet af tilbud. 8 Afsender tilbud 15 - 25 20 Mail virker ikke. PS fil må slettes. 1,5 - 5 3,25 Mail retur. Må postes. Tid Korekt mail adresse findes. 4.5. Den lærende organisationIflg. Peter Senge2 er der 5 discipliner der skal fungerer i sammenhæng for at man kan opnå enlærende organisation.Organisationer hvor folk til stadighed udvider deres evne til at skabe de resultater devirkelig ønsker, hvor nye og ekspansive mønstre for tænkning plejes, hvor kollektiv2 Peter Senge, “The Fifth Discipline”,
  19. 19. stræben er sat fri, og hvor folk til stadighed lærere at se det hele i den fulde sammenhæng.iflg. Peter Senge er dette en lærende organisation.1. Systemtænkning a. Har medarbejderne ingen ”systemtænkning” – det vil sige, agerer de kun ud fra deres egen situation, og ikke forstår systemet som helhed, viser erfaringerne at medarbejderne skyder skylden for de uhensigtsmæssige udfald på de andre spillere. Senge illustrerer dette ved en generel tese: ”Mangel på systemtænkning medfører en syndebuk- mentalitet” Peter Senge mener at det i en vis forstand er det mennesker, der skaber systemerne, men samtidigt skaber systemerne også handlinger. hans pointe, at systemet determinerer handlinger i det omfang, de mennesker, der indgår i systemet, ikke forstår systemet i sin helhed. Først når medarbejderne forstår systemet, kan de frigøre sig fra det, dvs. tænke ud af skabet, og ændre systemet. Mennesker i et system handler oftest ud fra en eller anden form for lokal rationalitet (dvs. uden systemtænkning). Det kan medføre, at de handlinger, der umiddelbart er fornuftige ud fra en lokal betragtning, ofte skaber utilsigtede konsekvenser andre steder i systemet.2. Personlig mestring (Personal Mastery) a. Denne disciplin er iflg. Senge, en stadig proces, hvor den enkelte medarbejder arbejder på at blive ”et helt menneske” Det vil sige at man forsøger at se hvad der er det helt rigtige, i enhver situation og i systemet, for at opnå de resultater man virkelig ønsker. b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Der skal komme indefra den enkelte selv ”Man skal ønske det, for at ønske det!” Man skal have den erkendelse at ”Ægte stræben er altid rettet mod noget større end mig selv”3. Mentale modeller a. Mentale modeller er de bevidste eller ubevidste billeder af verden, som vi bygger vore handlinger på. b. Det kan være svært, men nødvendigt at ændre de mentale modeller. Svært fordi nogle er ubevidste, nødvendigt fordi at verden til stadighed forandre sig. Senge siger, at først når man er i stand til at se forskellen på ”mine tanker om verden” og ”verden”, bliver man i stand til at stille spørgsmål ved de mentale modellers gyldighed, lære, og forme nye tanker og modeller.4. Fælles visioner a. En ægte fælles vision er, når organisationens medlemmer ønsker visionen i sig selv uden nødvendigvis at kunne se deres bestræbelser som vejen til ”noget andet” b. En fælles vision er ikke en statisk regel som organisationens medlemmer skal have hængende over hovedet En fælles vision er et grundlæggende udtryk for ”noget vi virkelig gerne vil opnå” Denne vision er ikke statisk, og vil til stadig skulle omformuleres, ligesom at selve organisationen til stadighed også vil forandre sig i form af medlemmernes sammensætning.5. Team-læring a. Den lærende organisation skabes ikke af individuel læring og handling. Dens succes afhænger af gruppens evne til at skabe de resultater, som medlemmerne inderst inde ønsker. Succesen for gruppelæring afhænger af gruppens kommunikative evner inden for områderne dialog og diskussion. b. I en dialog betragter man sine tanker som antagelser, hvis rigtighed undersøges og som man hermed sigter mod, via refleksion, at nå frem til erkendelse af. I dialogen betragter
  20. 20. man dermed deltagerne som iagttagere af deres egne tanker. I en dialog er tillid vigtigt, udvisning af assertiv adfærd er derfor nødvendigt. c. I diskussionen præsenterer deltagerne sine synspunkter og forsvarer dem. Via dialog, når man frem til, den af gruppen, mest hensigtsmæssige løsning, og alle får derved ejerskab for denne. Igen er assertiv adfærd nødvendigt for at gruppen når frem til en bæredygtig løsning, der ender op med organisatorisk læring. 4.6. 1. – 2. – 3. grads læring1. gradslæring. Handler mest om effektivitet og om hvordan man opdager og retter fejl inden fororganisationens nuværende form.2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,eksisterende processer og kultur er velfungerende. Disse, sammen med strategien, tages op tilovervejelser og rettes om nødvendigt.3. grads læring. En proaktiv læringsform, hvor man lærer af de to foregående læringsformer, ogsamtidigt reflekterer over om problemet er problemet, eller om organisationens hidtidige praksis ogstrategi har en berettigelse i sin nuværende form.. Baseret på Argyris og Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978
  21. 21. 4.7. Rundt om Lean huset
  22. 22. 4.8. MålpunkterMålpunkter til opfølgning på tavlemøder Ønsket Til Opdaterings Ansvarlig retning indeks interval. Hver:Antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Lige 100 2. uge HETAntal oprettede tilbud , sæson til dato Lige 100 4. uge HETAntal oprettede ordrer i 14 dages perioden Lige 100 2. uge HETAntal oprettede ordrer , sæson til dato Lige 100 4. uge HETVærdi af antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Op 200 2. uge HETVærdi af antal oprettede tilbud , sæson til dato Op 200 4. uge HETVærdi af antal oprettede ordrer i 14 dages perioden Op 200 2. uge HETVærdi af antal oprettede ordrer , sæson til dato Op 200 4. uge HETAntal oprettede forespørgsler i 14 dages perioden Ned 40 2. uge IMVAntal oprettede forespørgsler , sæson til dato Ned 40 4. uge IMVAntal oprettede indkøbsordrer i 14 dages perioden Op 200 2. uge IMVAntal oprettede indkøbsordrer , sæson til dato Op 200 4. uge IMVAntal hjemtagelses transporter Ned 60 12. uge LPEOmkostninger til hjemtagelses transporter Ned 60 12. uge LPEAntal fragtfrie leveringer Lige 100 12. uge LPEGns. Ordrestørrelse på fragtfrie leveringer Op 150 12. uge LPEAntal opfølgninger på tilbud Op 300 4. uge IMVAntal opfølgninger på ordrer Op 300 4. uge IMVAntal kundebesøg Op 400 8. uge IMVAntal kundeopkald, uden salg for øje Op 400 4. uge IMVAntal leverandør besøg Op 300 12. uge IMVAntal leverandør opkald, uden køb for øje Op 300 8. uge IMVAntal kunder med > 3 handler i sæsonen. Op 200 12. uge LPEAntal leverandører med < 3 leveringer i sæsonen Ned 50 12. uge LPEVSM. Gennemløbstid. Ned 50 12. uge HETResultat i 14 dages perioden Op 200 2. uge LPEResultat, sæson til dato Op 200 2. uge LPEDG Op 2. uge LPEAntal reklamationer Ned 75 12. uge IMVErstatningsbeløb Ned 75 12. uge IMV

×