Speciale_IntroverteLedere2014

Introversion
En fordel i ledelsen af selvledende medarbejdere?
Introversion
An advantage in the leading of self-leading employees?
Signe Mørkenborg Larsen
Master thesis submitted for: M.Sc. in Strategy & Organization
Faculty of Social Science, University of Southern Denmark
Supervisor: Mette L. Kristensen, Institut for Marketing & Management

I N T R O V E R S I O N - En fordel i ledelsen af selvledende medarbejdere?
Forord
Tak til virksomheden og den store opbakning fra medarbejderne, lederne og deres HR-
koordinator. Også stor tak til min karrierevejleder, Helle Laursen, der har stået for
kontakten til virksomheden.
Til slut en stor tak til den meget forstående og hjælpsomme vejleder Mette Lund
Kristensen.

Indhold
0. EXECUTIVE SUMMARY.......................................................................................................................1
1. INDLEDNING......................................................................................................................................3
1.1 PERSONLIG MOTIVATION TIL EMNEVALGET................................................................................................... 4
2. PROBLEMFORMULERING...................................................................................................................4
2.1 PROBLEMSTILLING .................................................................................................................................. 4
2.2 AFGRÆNSNING....................................................................................................................................... 5
3. METODE ............................................................................................................................................6
3.1 SPECIALETS STRUKTUR ............................................................................................................................. 6
3.2 VIDENSKABSTEORETISK TILGANG................................................................................................................ 6
3.2.1 Filosofi ........................................................................................................................................ 6
3.2.2 Værdier....................................................................................................................................... 7
3.2.3 Teorivalg..................................................................................................................................... 8
3.2.4 Den deduktive proces................................................................................................................. 9
3.3 VALG AF UNDERSØGELSESDESIGN............................................................................................................... 9
3.3.1 Online spørgeskemaundersøgelse: .......................................................................................... 10
3.3.2 Semistrukturerede interviews: ................................................................................................. 11
3.4 VALIDITET ........................................................................................................................................... 13
3.5 RELIABILITET ........................................................................................................................................ 13
3.6 REPLIKATION........................................................................................................................................ 14
3.7 METODEKRITIK..................................................................................................................................... 14
4. TEORI............................................................................................................................................... 15
4.1 LEDELSE.............................................................................................................................................. 15
4.1.1 Definition af ledelse.................................................................................................................. 15
4.1.2 Effektiv ledelse >< succesfuld ledelse ....................................................................................... 15
4.1.3 Tilgange til ledelse.................................................................................................................... 16
4.1.4 Situationsbestemte tilgange .................................................................................................... 17
4.1.5 Nyere tid og specialets fokus.................................................................................................... 19
4.2 INTROVERSION ..................................................................................................................................... 20
4.2.1 Afgrænsning af begreberne ..................................................................................................... 20
4.2.2 Temperamenter........................................................................................................................ 21
4.2.3 Definitioner............................................................................................................................... 22
4.2.4 Det ekstroverte ideal................................................................................................................ 24
4.2.5 Er det medfødt?........................................................................................................................ 26
4.2.6 Kan man ændre sit temperament? .......................................................................................... 27
4.2.7 Personlighedsanalyser og –tests .............................................................................................. 28
4.3 SELVLEDELSE........................................................................................................................................ 28
4.3.1 Fra produktions- til vidensamfund ........................................................................................... 28
4.3.1 Definition af selvledelse............................................................................................................ 29
4.3.2 Problemer ved selvledelse ........................................................................................................ 30
4.3.3 Graden af selvledelse ............................................................................................................... 31
4.3.4 Proaktivitet og selvledelse........................................................................................................ 32
4.3.5 Ledelsen af selvledende............................................................................................................ 33
4.3.6 Coaching i selvledelsen............................................................................................................. 34
4.4 DEN INTROVERTE LEDER… ...................................................................................................................... 35

4.4.1 …lytter mere til medarbejderen ............................................................................................... 35
4.4.2 …virker mindre dominant......................................................................................................... 37
4.4.3 …leder ved hjælp af stille magt ................................................................................................ 39
5. ANALYSE.......................................................................................................................................... 40
5.1 ANALYSE AF ONLINE SPØRGESKEMA.......................................................................................................... 41
5.2 ANALYSE AF INTERVIEWS ........................................................................................................................ 42
5.2.1 Insights personlighedsanalyse.................................................................................................. 42
5.2.2 Arbejde hvor og hvornår .......................................................................................................... 43
5.2.3 Forestillingen om introverte..................................................................................................... 45
5.2.4 Gruppe A .................................................................................................................................. 46
5.2.5 Gruppe B................................................................................................................................... 51
5.2 6 Gruppe C................................................................................................................................... 56
5.2.7 Gruppe D .................................................................................................................................. 61
5.3 SAMMENLIGNING ................................................................................................................................. 67
5.3.1 Størrelse på gruppen................................................................................................................ 67
5.3.2 Lederen hyret eksternt >< internt............................................................................................. 68
5.3 3 Den introverte leder i forhold til andre ledere.......................................................................... 70
5.4 DE INTROVERTE LEDERE.......................................................................................................................... 72
5.4.1 Overblik .................................................................................................................................... 76
6. DISKUSSION..................................................................................................................................... 77
6.1 OVERVEJELSER FOR INTROVERTE OG VIRKSOMHEDER.................................................................................... 78
6.1.1 At støtte selvledelsen, er at støtte den introverte leder........................................................... 78
6.1.2 Størrelsen på gruppen.............................................................................................................. 79
6.1.3 Intern eller ekstern rekruttering............................................................................................... 79
6.2 BEGRÆNSNINGER & NYE UNDERSØGELSESOMRÅDER.................................................................................... 80
7. KONKLUSION ................................................................................................................................... 82
8. LITTERATURLISTE............................................................................................................................. 84
8.1 BØGER ............................................................................................................................................... 84
8.2 ARTIKLER ............................................................................................................................................ 85
8.3 ANDRE KILDER...................................................................................................................................... 88
9. BILAG............................................................................................................................................... 89
BILAG 1: ONLINE SPØRGESKEMA TIL MEDARBEJDERNE ....................................................................................... 89
BILAG 2: GRADEN AF SELVLEDELSE................................................................................................................. 90
BILAG 3: EXCEL ANALYSE AF SPØRGESKEMA 1 .................................................................................................. 90
BILAG 4: SPØRGEGUIDE TIL LEDERNE .............................................................................................................. 90
BILAG 5: SPØRGEGUIDE TIL MEDARBEJDERNE................................................................................................... 91
BILAG 6 : VEDHÆFTEDE CD’ER MED LYDFILER ................................................................................................... 92
BILAG 7: ANALYSE AF SPØRGESKEMA OG UDVÆLGELSE....................................................................................... 92
BILAG 8: DEN NYE SELVLEDELSESGRAD............................................................................................................ 93

1 | I N T R O V E R S I O N - En fordel i ledelsen af selvledende medarbejdere?
0. Executive Summary
Introversion – An advantage in the leading of self-leading employees?
Author: Signe Mørkenborg Larsen, University of Southern Denmark, June 11th, 2014.
Keywords: Introversion, self-leading employees, leadership
Background
Extroverts are the ideal in our western world where hands-on, quick and talkative
behaviour is the norm and introverts with their quiet, reserved and contemplating
behaviour are not appreciated. But this is about to change as a “Quiet Revolution” has
been announced by Susan Cain (2012) and even the media in Denmark (Magasinet
Lederne, 2010), are beginning to focus on the advantages of introversion.
Extroverts have always been seen as the perfect leaders in the literature, but Grant et al.
(2011) has made a game changing study that shows, introverts are better than
extroverts in the leading of proactive employees. It has sparked the interest in
introverts also having an advantage in the leading of self-leading employees.
Problem and Purpose
This thesis exactly deals with the problem of finding out if: “Having the personality
trait introversion as a leader is an advantage over extroverted leaders when they lead
employees who are self-leading”.
The effect of introversion is seen through the eyes leaders themselves and their
employees, in order to capture the subjectivity and study what they think of the
introverted advantages and if it works for them. Furthermore, this might reveal hidden
factors that impact the introverted leaders advantages.
Approach and methodology
First a review of the leadership literature showed that contingency theories have paved
the way for the fact that different leadership styles can be used in different situations.
This presents the possibility that, in certain situations, the introverted leadership style
could be more advantageous than the extroverted leadership style.
Then extroversion and introversion was compared, and both the advantages and the
disadvantages of extroverted leadership were revealed. And it was shown that self-
leading employees are also proactive employees and that Grant et al.’s study from 2011
would then also make sense in the leading of self-leading employees. At last the
advantages of the introverted leader was pointed out and compared to the advantages
of a good leader of self-leading employees.
The problem was tested in four groups with introverted leaders in a major Danish
company. To get an overview of the level of self-leadership in the different groups, an
online questionnaire was sent to 31 employees and 30 answers were collected. Four of
the most different groups were chosen and 21 employees and leaders were interviewed.

Findings
The analysis revealed that introverted leaders are democratic leaders, they are good at
listening to the employee, they are not dominating the relationship with the employee
and they use quiet power by having a quiet, persistent and contemplative approach to
leadership. This matches the needs of self-leading employees as introverted leaders give
them room for coming up with inputs and being proactive and support their self-
leadership.
But if the employees are not self-leading or they do not wish to be so, or they do not
know how to handle more freedom and responsibility at work, then the introverted
leader has to be more extrovert, dominant, and autocratic. There has to be a balance
between the level of self-leadership and the introverted leadership behaviour for the
group to function most efficiently without problems and conflicts.
If the group the introverted leader is leading is small, this balance functions very well,
but at some point the group might get too big, for the introverted leader to handle
especially if the level of self-leadership is varies greatly amongst the employees.
Also it should be considered that introverts might need to be accepted by the employees
as leader figures in order for them to get full advantage of their introverted advantages.
That is why hiring an introvert inside the company to lead existing colleagues might not
be such a good idea but you can consider hiring them for another department. Hiring
an introverted applicant externally works as well if the introvert has crucial knowledge
they are bringing to the employees which makes them capable of using their quiet
power.
Research limitations
This thesis did not consider whether or not self-leading employees are good for
business which is up to another study or the company to consider. Grant et al.’s study
(2011) is used as a validation of the effectiveness of self-leading employees.
There were no direct comparisons between introverted and extroverted leaders in the
analysis, but it might have made it more certain to conclude, that introverts have an
advantage in this situation. Also supplementary questions about how content
employees were with their leaders could have given a better overview of when the
groups were actually benefitting the most from the introverted advantages. But in both
cases the amount of data would have been too much for this thesis with limited
resources.
Originality and value
This thesis makes it easier for introverted leaders to finally relax and stop trying to act
like extroverts, as they have natural advantages because of their personality traits,
which give them an advantage over extroverted leaders in the leading of self-leading
employees. However, this only applies if the employees are acting self-leading and want
to be self-leading meaning.

1. Indledning
Den introverte leder: En fordel ved selvledende medarbejdere?
Længe er det ekstroverte ideal blevet dyrket – De handlekraftige, de ekspressive, de
talende – Men nu bliver de introverte mere og mere interessante i vores hverdag, med
deres stille, eftertænksomme og detaljeorienterede træk. Især med forfatteren Susan
Cain i front, er en bølge af interesse i introversion og ”The Quiet Revolution” startet
(Cain, 2012). I Danmark er fænomenet også begyndt at bryde frem; Anna Skyggebjerg
har skrevet bogen ”Introvert – stå ved dig selv” (2013) og været i Go’ Morgen Danmark
med den, og der er artikler i diverse magasiner (Magasinet Lederne, 2010) og tests på
nettet man kan tage (I form test). Cain mener, at det er normalt efter en økonomisk
krise, at vi drosler ned for store armbevægelser og værner om den viden, man har, og
det gennemtænkte. Interessen for introverte og ekstroverte har dog været der i mange
år og researchen omkring emnet er enormt. Mange mener, at Jung var faderen til
begreberne tilbage fra hans bog fra 1921 (Jung, 1994), og hans viden er ofte blevet brugt
som basis for personlighedsanalyser til rekruttering og konflikthåndtering på
arbejdspladsen (Bovbjerg, 1995).
Introversion kaldes i hverdagsmunde for ”indadvendt” og er for mange næsten et
skældsord, fordi den vestlige kultur hylder det ”udadvendte” og handlekraftige. Men
begreberne misforstås ofte som en henvisning til, at introverte er generte og asociale,
imens det i Jungs teori har en betydning af, hvor man får sin energi fra, og hvordan
man bedst lader op. Mindst en tredjedel af de mennesker, vi kender, er introverte
(Laney, 2004), men mange er slet ikke klar over det og får ikke udnyttet deres
potentiale og fordele fuldt ud. I stedet føler de sig ofte forkerte i det ekstroverte
samfund, og det selvom nogle af de største bidrag til samfundet kommer fra de
introverte, bl.a. opfindelsen af PC’en og Gandhi’s filosofier (Cain, 2012). Men på
arbejdspladsen går man glip af mange introverte ressourcer, fordi man ikke forstår dem
eller forstår at integrere dem.
Inden for ledelsesteorien ses udstrålingen af ekstroversion som en nødvendighed for
god ledelse, og man snakker om ”det ekstroverte ideal”. Ekstroverte er gode til at tale,
de er karismatiske, og de er dominerende, hvilket hos mange mennesker og i
forskningen alt sammen understøtter ideen om den ideelle leder (Judge et al., 2009).
Men denne nye tendens fokuserer på, at introverte er gode til at lytte, være mindre
dominante og lede med et stille og vedholdende væsen. De tænker sig om, før de
handler, tager sig tid til at tale med medarbejderne og forbereder sig grundigt, før de
handler, og de har lige så meget at byde på som de ekstroverte (Magasinet Lederne,

2010). Selvom der er kommet fokus på de introverte og deres fordele, mangler der
stadig et fokus og især akademisk forskning om, introverte ledere. Grant et al. (2011) er
nogle af de eneste, der har lavet et studie, der peger på, at introverte er bedre end
ekstroverte til at lede i en bestemt situation, nemlig i ledelsen af proaktive
medarbejdere. Det er et skridt på vejen til en forståelse af introversionen, og hvordan
den kan bruges, også i ledelsen af andre.
1.1 Personlig motivation til emnevalget
Jeg har personligt en interesse i dette emne, da jeg selv er introvert, og for nyligt har
fundet ud af, hvad det har af betydning for min adfærd, og den måde jeg ser verden på.
Da jeg selv har været leder flere gange i frivillige sammenhæng, lagde jeg mærke til, at
jeg praktiserede ledelse på en anden måde end mange af de andre ledere, jeg selv har
oplevet. Jeg havde ikke et behov for at bestemme over andre eller få status i form af
ledelsespositionen, men arbejdede for, at dem jeg ledede fik en god oplevelse, at
opgaven blev løst, og at jeg havde overblikket over situationen. Derfor giver det nye
fokus på introverte som anderledes ledere i bestemte situationer mening. Når jeg har
snakket med andre om dette emne, kan de fleste nikke genkendende til det og er meget
interesserede i emnet. Det viser, hvor aktuelt og uudforsket et emne det er, og jeg håber
at kunne bidrage med ny viden eller støtte til det eksisterende gennem dette speciale.
2. Problemformulering
2.1 Problemstilling
Ledelsesteorier peger overvejende på, at et vigtigt personlighedstræk, som ledere bør
have, er ekstroversion. Men nyere teorier peger på, at fordelene ved introverte ledere
ofte bliver overset. Der er endnu ikke meget viden på området, men emnet er blevet
mere interessant for forskerne, og en bølge af introverte tendenser er begyndt at vise
sig. Især i USA er en bølge af ”Quiet” vokset i de seneste år.
Grant et al. (2011) har påvist, at introverte ledere er bedre til at lede proaktive
medarbejdere, end ekstroverte ledere er. Til gengæld er de ekstroverte bedre til at lede
passive medarbejdere. Dette speciale bygger videre på denne nyfundne teori og vil
prøve at belyse, om der er andre områder end proaktive medarbejdere, hvor introverte
lederes fordele hidtil er blevet overset eller undervurderet. Det område jeg vil
undersøge, er introverte ledere som ledere af selvledende medarbejdere, da selvledende
medarbejdere og proaktive medarbejdere udviser adfærd, der ligger tæt op ad
hinanden.

Introverte ledere er jf. Grant et al. bedre til at lede proaktive medarbejdere af to
grunde: For det første, fordi de er gode til at lytte til idéer fra medarbejderen. For det
andet, fordi de er mindre dominerende i relationen og derfor giver plads til de mere
dominerende proaktive medarbejdere. Introverte lytter intenst til, og bruger derfor i
større grad, de idéer, der kommer fra deres medarbejdere. Denne plads og lytten til
medarbejderne gør, at de bedste idéer kommer frem i lyset og bliver brugt.
Specialet vil bygge videre på disse nye resultater og se på, om introverte ledere også kan
være bedre til at lede selvledende medarbejdere. I ledelsen af selvledende er det også
vigtigt, at lederen er en, der lytter til medarbejderne og hjælper dem med at komme
frem med deres ideer. Det kræver også ledere, som støtter idéer og input, de ikke selv er
kommet med, eller ikke selv har tænkt over, og derved støtter proaktiviteten hos
medarbejderne.
Undersøgelsen vil ikke måle effektiviteten af de introverte ledere, men se på om teorien
påvist af Grant et al. (2011) vil have mulighed for at kunne overføres til ledelse af
selvledende medarbejdere og konkludere, om der er basis for at undersøge dette
område nærmere.
På baggrund af ovenstående er min problemformulering:
2.2 Afgrænsning
Specialet undersøger og er afgrænset til, hvilke fordele den introverte har, når hun skal
lede medarbejdere, der praktiserer selvledelse, se modellen herunder, der viser det lille
område imellem tre emner, hvor specialets fokus ligger. Der søges ikke at undersøge
effektiviteten af ledelsen, eller om det er en fordel for virksomheden, men at se om
lederen selv og hendes medarbejdere ser de fordele hos lederen, som teorien udpeger.
Det er derved et subjektivt studie, der indbyder til nærmere undersøgelser af emnet.
Leder
Selvledende
medarbejdere
Introvert
Specialets fokus
Giver personlighedstrækket introversion en leder fordele over ekstroverte ledere
i ledelsen af selvledende medarbejdere, ifølge dem selv og medarbejderne, og set
i lyset af, at introverte ledere er bedre til at lede proaktive medarbejdere end
ekstroverte ledere?

3. Metode
I metoden gennemgås først specialets struktur og så den videnskabsteoretiske tilgang
og kritik deraf.
3.1 Specialets struktur
Specialet er bygget op af fire dele: En teoretisk, der gennemgår relevant teori indenfor
ledelse, personlighedstyper og selvledelse. Derefter er der en empirisk del, hvor teorien
testes i form af et spørgeskema og interviews med medarbejdere og ledere i den
virksomhed, der undersøges. Derefter er der en analytisk del, der søger at sammenligne
teorien og empirien, og til slut er der en konkluderende del.
3.2 Videnskabsteoretisk tilgang
I modellen herunder, der er inspireret af Bryman og Bell (2011, side 29) og Saunders et
al. (2012, side 128), ses den valgte tilgang for specialet. I de første to lag er specialets
filosofiske tilgang, der indeholder epistemologiske og ontologiske overvejelser og
værdier og teori. I det tredje lag ses tilgangen til teori, og i det fjerde lag er
undersøgelsesdesignet valgt.
3.2.1 Filosofi
Den videnskabelige filosofi beskriver antagelser om, hvordan forskeren ser verden, og
den understøtter den videnskabelige metode, der vælges (Saunders et al., 2012).
Epistemologiske overvejelser: handler om, hvad der er acceptabel viden i en
bestemt disciplin, og specialet ser viden ud fra det interpretivistiske synspunkt (også
kaldet det fortolkende). Synspunktet indebærer, at forskeren skal kunne omfavne den
subjektive mening af studiet af den sociale verden og mennesker, der findes indenfor
samfundsvidenskaberne, og står i kontrast til det positivistiske synspunkt, der hersker
indenfor naturvidenskaberne, hvor den absolutte sandhed tilstræbes (Bryman og Bell,
2011). Interpretivisme anerkender, at objektiviteten er svært at opnå hos de
interviewede, og den absolutte sandhed kan derfor ikke opnås (Klausen, 2005). I
specialet undersøges i stedet relative begreber som selvledelse og introversion, der skal

forstås ud fra den kontekst de ses i og ikke som absolutte sandheder. Derfor bruges
også den hermeneutiske tilgang, da den forsøger at forstå, fortolke og være
empatisk overfor menneskelig adfærd og ikke bare forklare den som i positivismen
(Bryman og Bell, 2011; Klausen, 2005). Der søges en mening set fra den interviewedes
perspektiv, og derfor skal den historiske og sociale kontekst omkring den enkelte tages
med i overvejelserne (Bryman og Bell, 2011). For at forstå den introverte leder af
selvledende medarbejdere er det nødvendigt at forstå teorien om ledelse, introversion
og selvledelse. Ved at koble teorierne sammen opstår der nye perspektiver og
forståelser, der gør det muligt at forstå helheden i ledelsen af selvledende
medarbejdere. Det kaldes den hermeneutiske cirkel, når man skifter imellem den
forforståelse for teorien, som forskeren har, og nye fortolkninger, der medfører en ny
forforståelse, som giver en ny fortolkning osv. Der arbejdes derved i at skifte mellem at
forstå delene ud fra helheden og helheden ud fra delene. (Klausen, 2005). Kritikken af
hermeneutik handler ofte om, at der er en meget stor grad af subjektivitet, og at der
aldrig kan opnås sikker viden. Men det kan der jf. Klausen (2005) heller ikke i
naturvidenskaben og positivismen, der ellers tilstræber den absolutte sandhed. Det er
dog vigtigt at være opmærksom på den store grad af subjektivitet, og at der ikke findes
sandheder, men det er bare én måde at tolke resultaterne på.
Ontologiske overvejelser: handler om, om sociale ting eksisterer objektivt og
uafhængigt af sociale aktører (objektivitet), eller som sociale konstruktioner, der ikke
eksisterer uden de sociale aktører (subjektivitet/social konstruktivisme) (Bryman og
Bell, 2011). Specialet ser igen på relative begreber som selvledelse, ledelse og
introversion, hvor situationen kommer an på, hvem der tolker den, og derfor ses der
subjektivt på disse begreber, der er sociale fænomener, der er skabt gennem opfattelser
og handlinger af de implicerede parter. Det vigtige er, hvordan de introverte ledere og
deres medarbejdere ser deres job, hvor de finder deres mening i det, og hvordan de ser
god ledelse og ledelse som introvert. Virkeligheden er socialt konstrueret, og det er
derfor vigtigt for undersøgelsen at se de interviewes virkelighed for at kunne forstå
dem. Dette åbner også for den mulighed, at deres virkelighed kan ændre sig undervejs.
I en ændret kontekst eller ved nye forståelser i deres verden (Bryman og Bell, 2011).
3.2.2 Værdier
Mine personlige værdier, og derved overbevisninger og følelser, kan ikke helt undgås i
en undersøgelse, så i stedet forsøges der at udspecificere hvilke bias, der kan være i
specialet (Bryman og Bell, 2011). Jeg er opmærksom på, at jeg selv er introvert og har
prøvet at være i forskellige ledelsessituationer, hvor jeg har oplevet, at jeg brugte andre
teknikker end de traditionelle til at lede med. Især igennem studiet på cand.merc. i

strategi og organisation fremhæves ofte en karismatisk og dominerende ledelsesstil,
men i praksis så jeg, hvordan lytten til medlemmerne af gruppen og deres engagement
gjorde ledelsen nem og effektiv. Derfor kan jeg identificere mig med og sætte mig ind i
de introverte ledere i undersøgelsen og de situationer, de måtte komme i, men samtidig
forsøges der at holde et kritisk syn på undersøgelsen, så der kommer mindst muligt
forfordeling af den introvertes kvaliteter. Mine værdier vil dog vise sig i alle stadier af
undersøgelsesprocessen (Saunders et al., 2012, side 139).
3.2.3 Teorivalg
Teorien er udvalgt, så den giver et klart billede af, hvad ledelse er, hvad det er at være
introvert, og hvad selvledelse er. Ledelsesteorien er i høj grad blevet gennemgået på
cand.merc. i strategi og organisation, og personlighedstests har været en del af Human
Ressource-linjen som er valgt på studiet. Herudover er der suppleret med nødvendigt
materiale, især inden for viden om temperamenter og selvledelse. Grant et al. (2011) og
deres research danner baggrund for sammensætningen af introverte ledere og
selvledelse, da deres banebrydende artikel har vist vejen for akademisk at bevise, at
introverte er mere effektive til at lede proaktive medarbejdere end de ekstroverte
ledere, og derfor er deres research vigtig for specialets tilblivelse.
Inden for ledelsesteorien er især Bass, Hersey et al., Robbins & Judge, og Tannenbaum
& Schmidt blevet anvendt. I teorierne om temperamenter er der fokus på Jungs teorier
om typerne suppleret med de lidt mindre akademiske Cain og Laney. Cain henviser dog
til en stor mængde akademisk litteratur og teori, men hendes bog bærer stadig præg af
at være populistisk. Der findes inden for området endnu ikke så meget akademisk viden
om emnet, derfor tages der forbehold for kvaliteten af materialet, men det har været
nødvendigt at se bredt på det, der har været tilgængeligt for at udforske disse nye
tendenser. Desuden er de to forgangskvinder også amerikanske, og der kan være
kulturelle forskelle ift. at bruge teorierne og antagelserne i en dansk virksomhed.
Til slut baseres selvledelsesteorien i høj grad på Kristensen og Pedersen, Hildebrandt,
Bertelsen et al. Grant et al., og Goleman et al.. Selvledelsesteorien baseres i høj grad på
danske teoretikere for at få det danske perspektiv med, og fordi selvledelse kan være
anderledes repræsenteret i den danske virksomhed, der undersøges, end i de
amerikanske, der ofte er udgangspunktet i litteraturen. Der er suppleret med andre
teoretikere, hvor det har været nødvendigt. Den udvalgte teori sammen med empirien
vurderes at kunne udgøre fundamentet for en fyldestgørende analyse.
Det er også vigtigt at pointere, at der altid er flere situationer, der har indvirkning på
ledelsen, ikke kun om lederen er introvert eller ej i selvledelse, og at der ofte også kan
være en risiko for, at resultaterne fra ledelsen er helt tilfældig (Bass, 1990). Situationer,

der også kunne være undersøgt, er fx størrelsen på virksomheden, størrelsen på
gruppen, jobtilfredshed, gruppesamhørighed, arbejdsopgaver, arbejdsmiljø, osv. Eller
det kunne være diverse eksterne faktorer. Alt dette kan ikke gennemgås i dette speciale,
men er noget man bør være bevidst om, når der generaliseres på ledelsesområdet.
3.2.4 Den deduktive proces
Den deduktive metode er at udlede konklusioner på baggrund af logiske slutninger
(Klausen, 2005): Hvis de opsatte præmisser er sande, så vil konklusionen også være
sand. I specialet er præsenteret relevant teori, der har skabt formodninger om nogle
sammenhænge, der guider empirien; altså først teori  der leder til nogle
sammenhænge eller hypoteser  der leder til en dataindsamling  der giver et resultat
 og hypotesen be- eller afkræftes  hvorefter teorien revideres (Bryman og Bell,
2011). En hypotese skal opstilles, så den kan falsificeres, dvs. modbevises, for at kunne
være videnskabelig. Kan den modbevises, er den ikke sand, kan den ikke modbevises,
er den måske sand, men det kan dog ikke bekræftes endegyldigt (klausen2005).
Derefter skal hypotesen operationaliseres, så man kan indsamle data som kan be- eller
afkræfte den (Bryman og Bell, 2011, side 11); “The social scientist needs to specify how
data can be collected in relation to the concepts that make up the hypothesis”. Derfor
skal forskeren forklare, hvordan der samles data til at undersøge diverse hypoteser og
koncepter. Det sidste trin i processen går dog over i noget induktivt, hvor teorien nu
revideres ift. empirien. Det vil sige, når teorien skal revideres ift. analysen af data, kan
der være noget teori, der bør tilpasses eller helt udelades, hvis data ikke viser det,
teorien som udgangspunkt viser. Derfor åbnes muligheden for, at den deduktive proces
går over i en induktiv proces til slut i specialet. Som Bryman og Bell (2011) også
bemærker, så kan de induktive og deduktive processer sagtens blande sig, og de skal ses
som tendenser, ikke som faste procedurer, der ikke må afviges fra.
3.3 Valg af undersøgelsesdesign
Undersøgelsesdesignet er rammen for indsamling og analyse af data til specialet,
hvorunder undersøgelsesmetoderne online spørgeskema og semistruktureret interview
er valgt (Bryman og Bell, 2011). Først bruges den kvantitative metode online
spørgeskema til at få et overblik over, i hvor stor grad der er selvledelse i grupperne og
hos de enkelte individer, der undersøges, og til at udvælge hvem, der skal interviewes.
Derefter bruges den kvalitative metode semistruktureret interview, for at uddybe
spørgsmålene om selvledelse, og få et indblik i den introvertes ledelse og
medarbejdernes syn derpå. Hos Saunders et al. (2012, side 167) kaldes dette en mixed
method, fordi der bruges både en kvantitativ og en kvalitativ metode, og et sequential
explanatory research design, fordi det er den kvantitative undersøgelse og

dataindsamling, der følges op af en anden runde af dataindsamling og en kvalitativ
metode for at uddybe og udvide det, der først blev fundet. Den er explanatory
(forklarende) fordi, der forsøges at skabe sammenhænge mellem nogle variable.
Desuden bemærkes det, at spørgeskemaet ses som en støtte til interviewene, det er
altså den kvalitative metode, der er den væsentlige i specialet.
Det har været svært at finde introverte ledere, der ville gå med til at blive interviewet
om deres egen ledelse og samtidig lade alle deres medarbejdere interviewe, da det er et
ømtåleligt og personligt emne. Men virksomheden, der bruges i undersøgelsen, har
været meget hjælpsomme og har givet fuld adgang til kontakt til deres medarbejdere,
som alle var meget engagerede. Virksomheden er fundet gennem min karrierementor,
Helle Laursen, og alle ledere blev spurgt om, om de og deres medarbejdere ville være
med til at deltage i undersøgelsen, efter de havde set problemformuleringen. Grundet
det følsomme emne, holdes deres svar anonyme og virksomhedens identitet hemmelig
for dette speciale.
At alle introverte ledere, der undersøges, alle er fra den samme virksomhed gør, at det
er lettere at sammenligne dem, da de alle er i samme branche, men dog forskellige
afdelinger. Desuden arbejder alle grupperne med administrativt arbejde og er derved
vidensarbejdere, og de har alle de samme rammer, strategi og værdier at leve op til. Det
kan dog også give den ulempe, at der kan være bias i form af organisatoriske rammer,
der påvirker de introverte ledere i en bestemt retning, som ikke nødvendigvis er det
samme for en anden virksomhed.
3.3.1 Online spørgeskemaundersøgelse:
Spørgeskemaundersøgelsen er valgt for at få et hurtigt overblik over selvledelsen og til
at udvælge, hvilke respondenter, der skal interviewes. Denne metode støtter den
deduktive tilgang ved at hjælpe med at placere teorien om selvledelse på
medarbejderne.
Respondenterne: Virksomheden udpegede syv introverte ledere i deres virksomhed,
og disse sagde alle ja til at deltage i undersøgelsen med alle deres 31 medarbejdere
(fraregnet langtidssyge). Det ville være for omfattende at interviewe 38 medarbejdere i
dette tidsbegrænsede speciale, så derfor skal spørgeskemaet bruges til at udvælge de
grupper af medarbejdere, der ser mest interessante ud. Dvs. grupper der fx har meget
høj eller lav selvledelse, meget forskellig eller ens selvledelse inden for gruppen, eller
hvor medarbejderne har været ansat i lige lang tid eller i forskellig tid. Der blev først
udsendt en mail til lederne, der derefter videredistribuerede et link til det online
spørgeskema til deres medarbejdere. Beskeden blev sendt via lederne for at højne
svarprocenten ved at få legitimitet igennem ledernes forespørgsel til deres

medarbejdere. Der blev kun udsendt en enkelt reminder, og en rykket deadline for svar,
og svarprocenten var hele 30/31, altså ca. 97 %, hvilket må siges at være utrolig flot og
giver en god repræsentativitet i undersøgelsen.
Spørgeskemaudformning: Spørgeskemaet ses af BILAG 1 og blev udformet i
Google spreadsheet, der giver mulighed for at dele et link direkte til skemaet. Skemaet
bygger på Kristensen og Pedersen (2013, side 27) og deres måling af grad af selvledelse
(BILAG 2), og beskeden udsendt til lederne kan også ses af BILAG 1. Graden af
selvledelse blev målt på en skala fra 1-5, hvor 5 er i meget høj grad og 1 slet ikke. Der
blev stillet seks spørgsmål, der spurgte ind til, hvor stor indflydelse medarbejderen selv
synes han eller hun har på sine arbejdsopgaver, og om der kan arbejdes uafhængigt af
tid og sted og efter egne prioriteter. Desuden er der tre lukkede spørgsmål: hvad er dit
navn? Der blev stillet for at kunne vide, hvilken gruppe medarbejderen er i og for at
vide hvilken selvledelse, den enkelte medarbejder mente, at de havde, så der kunne
spørges uddybende ind til dette i interviewene. Navnene holdes ellers anonyme. Så blev
der spurgt, hvor længe medarbejderne har arbejdet i virksomheden, og hvor længe de
har haft deres nuværende leder. Dette var for at få et overblik over grupperne og for at
kunne udvælge informanter til interviews. Det var kun medarbejderne der skulle svare
på spørgeskemaet, og spørgsmålene er simple for at gøre databearbejdningen nem og
for at kunne give et hurtigt overblik. Det vigtige var, at medarbejderne svarede på
spørgsmålene sådan, som de selv forstod dem, fordi uddybelse og tjek af deres svar sker
senere i interviewene, og fordi det er medarbejdernes egne forståelser af deres verden,
der er vigtige for fortolkningen.
Bearbejdning af data: Data blev analyseret i Excel, og fire ud af de syv grupper blev
udvalgt (BILAG 3). Grupperne er valgt, så de er så forskellige som muligt for at kunne
se på de forskelle, der kan være i grupperne, og så en sammenligning af graden af
selvledelse og den introverte ledelse er mulig. To store grupper og to små blev valgt.
Imellem de grupper var en med lav selvledelse i forhold til de andre grupper, en med
høj selvledelse, hvor medarbejderne havde arbejdet under lederen længe, en med høj
selvledelse, hvor lederen havde været der i kort tid og en sidste, hvor det var meget
forskelligt, hvor længe medarbejderne havde arbejdet under lederen. Der blev udregnet
gennemsnit af selvledelse for hver enkel medarbejder, hver gruppe og hele
organisationen.
3.3.2 Semistrukturerede interviews:
Det semistrukturerede interview er valgt for at uddybe, hvad medarbejderne mener om
selvledelse og om deres introverte leder, og hvad lederen selv mener. Efter analysen går
metoden over i noget induktivt, hvor teorien forsøges at blive tilpasset til det, der er

blevet lært fra analysen. Interviewene giver mulighed for at tolke på ordene og forklare
begreber set fra medarbejdernes og lederens synspunkt (Bryman og Bell, 2011). Et
semistruktureret interview gør, at temaerne, som intervieweren følger undervejs, er
fastlagte på forhånd, men rækkefølgen bestemmes undervejs i interviewet. Derved kan
informantens fortælling følges, men der bliver stadig sørget for at indsamle information
om de temaer, der er fastlagte, og der skabes en fleksibilitet, der gør det muligt at passe
spørgsmålene til den enkelte informants forudsætninger. Der er også plads til at
informanten kan bringe emner op, som intervieweren ikke har tænkt på (Thaagard,
2004, side 87-88).
Informanterne: blev som sagt udvalgt igennem spørgeskemaet, og 17 medarbejdere
og fire ledere blev valgt. Der var afsat en time til hver leder og 30 min. til
medarbejderne til interviews. Dette skyldes, at der var behov for at komme lidt mere i
dybden med lederens eget forhold til deres introversion, og der også ønskede et
overblik over, hvordan de så selvledelsen hos medarbejderne. Det forventedes, at ikke
alle medarbejdere vil have overvejet ledelsesstilen og temperamentet hos deres leder i
forvejen, og der var også begrænsninger ved at have så mange interviews, der gjorde at
tiden blev kortere. Det er vigtigt for undersøgelsen, at så mange af lederens
medarbejdere svarer på spørgsmålene for at få en større svarprocent, der giver mindre
bias. Interviewene er også anonyme, og lederne er blevet kaldt A, B, C og D, imens
deres respektive medarbejdere får det samme bogstav som lederen og et tal, fx A2 (se
BILAG 3 for oversigt over medarbejdere og ledere).
Jeg rejste ud og mødte medarbejderne på deres arbejdsplads, hvor lederne havde været
behjælpelige med at booke et mødelokale, så der var roligt, velkendt og afslappet for
informanten, hvilket kan hjælpe med at lukke op for de lidt følsomme emner (Kvale og
Brinkmann, 2009). Når der interviewes ansigt til ansigt, giver det mulighed for at læse
informantens nonverbale kommunikation og giver en bedre mulighed for, at
intervieweren kan komme med passende opfølgende spørgsmål og uddybning af
begreber, der kan være tvetydige. Alle interviews blev optaget, og informanten blev
informeret om dette og om deres anonymitet inden interviewet startede (Kvale og
Brinkmann, 2009). Et enkelt interview blev dog optaget over telefon, pga. tidsmæssige
og økonomiske omkostninger. Dette interview var det sidste, så det blev skønnet, at
erfaring med spørgsmålene og interviews ville højne kvaliteten trods den manglende
kommunikation ansigt til ansigt, og udbyttet af telefoninterviewet ville være bedre end
ikke at have det med.
Spørgeguideudformning: Der udformes en spørgeguide til lederne og en til
medarbejderne (se BILAG 4 og Bilag 5). Temaerne er bl.a. selvledelse, ideer og forslag,

hvordan gruppen fungerer, og hvordan de ser den introverte ledelse. Spørgsmålene skal
opleves som meningsfulde af informanterne, og der er plads til at intervieweren stiller
dem på forskellig vis alt efter hvordan medarbejderens adfærd er og efter hvordan
samtalen forløber, så der åbnes mest muligt op for deres beretninger. Der spørges også
ind til eksempler, hvor det er muligt. Spørgeguiderne revideres og tilpasses undervejs,
især hvis der er emner, der viser sig, at være mere eller mindre relevante for
undersøgelsen eller i de enkelte grupper.
Bearbejdning af data: Interviewene var vedhæftet som lydfiler (kun til censor og
vejleder) og transskriberes ikke grundet den store mængde data. I bearbejdningen er
det vigtigt at holde for øje, at der kan være forhold mellem interviewer og informant, og
hvor komfortable og tillidsfulde de er, der kan påvirke interviewenes udfald. Bl.a. kan
informanten være mere eller mindre oplyste om selvledelse, introversion osv. og de kan
have forskellig holdning til specialet og interviewerens hensigter. Der har dog været en
stor opbakning fra virksomhedens side og stor grad af deltagelse, men især i de små
grupper kan det være ubehageligt for informanterne, hvis de føler, at de udleverer deres
leder. Det bemærkes, at det er subjektive interviews på godt og ondt.
3.4 Validitet
Validitet betyder, om der måles det, som der egentligt er tænkt, der skal måles (Bryman
og Bell, 2011). Der tilstræbes validering i alle faser af vidensproduktionen. Især skal
interviewene sikre, at respondenterne i spørgeskemaet, også mener det, som de har
krydset af i undersøgelsen af selvledelse. Hele vejen igennem krydstjekkes eksempler
og opfattelser også mellem medarbejderne og lederne, for at få alles input til hvordan
selvledelsen egentlig er, og hvad den introverte leder er. Der forsøges også at spørge ind
til det samme fænomen på flere forskellige måder eller omformulering af spørgsmålet,
hvis der er tvivl om, om spørgsmålet er forstået. Der lægges også mærke til, at en
situation for én informant godt kan være sand for dem, selvom den ikke er det for
andre informanter, der har stået i samme situation. Selvom en beskrivelse er falsk, kan
den stadig godt give indblik i den persons virkelighed og derved også deres opfattelse af
den introverte leder og den selvledelse, de har (Kvale og Brinkmann, 2009).
3.5 Reliabilitet
Kan resultaterne gentages igen og give de samme resultater? Hvilket især er vigtigt i
den kvantitative undersøgelse (Bryman og Bell, 2011). For at sikre reliabiliteten i
spørgeskemaet og mindske misforståelser, spørges der ind til respondenternes svar fra
skemaet i interviewene. Der er forsøgt at undgå ledende spørgsmål, og der spørges ind
til eksempler i interviewene og forståelse af de ord de bruger, for at sikre at det er
informantens virkelighed og ikke interviewerens forståelse, der kommer til udtryk. Der

er også brugt stilhed i interviewene, for at lade informanten selv forme det, de gerne vil
sige. Men samtidig er der ikke et stærkt fokus på reliabiliteten, da det kan hæmme
improvisering og variabilitet, hvis interviewer ikke får lov til at bruge egen interviewstil
og følge op på fornemmelser undervejs (Kvale og Brinkmann, 2009, side 272).
3.6 Replikation
Handler om, om undersøgelsen kan gentages af en anden forsker (Bryman og Bell,
2011). Studiet er lavet hos en virksomhed, hvor personlighedsanalyser er udført på
forhånd, hvilket der også er i mange andre virksomheder. Der var ikke et forudbestemt
krav på graden af selvledelse, men denne kan let måles og vurderes på samme måde.
Derfor kan undersøgelsen sagtens gentages i en anden virksomhed, men det bemærkes,
at resultaterne er meget subjektive, og der skal tages forbehold for, hvilken grad af
selvledelse, der er til stede.
3.7 Metodekritik
Generelt har ledelsesteorierne altid baseret sig meget på hvad medarbejderne synes om
deres leder, og til en hvis grad hvad lederen selv synes (Bass, 1990). I specialet bruges
begge metoder og holdes op imod hinanden for at undgå nogle af de bias, der kan være,
men det giver stadig ikke et perfekt objektivt billede. Det er ressourcekrævende at lave
en objektiv undersøgelse, der decideret undersøger, hvor god en introvert leder er ud
fra organisatoriske resultater, og i ledelsesteorien generelt er der ikke særligt mange
studier, der observerer lederens adfærd på en objektiv måde. Men ved kvantitative
undersøgelser af fx gruppernes forskellige produktionstal, kunne undersøgelsen måske
valideres mere grundigt. Men jf. Bass (1990) bruges medarbejdernes overbevisninger,
tilfredshed, adfærd eller gruppens samhørighed også til at vurdere om en ledelse er
effektiv, og det er netop nogle af de tendenser denne undersøgelse går i dybden med.
Den store subjektivitet kunne måske være mindsket, ved at sammenligne med
ekstroverte ledere i virksomheden, men det ville samtidig minimere antallet af mulige
besvarelser fra de introverte ledere, fordi der ressourcemæssigt ikke er mulighed for at
lave flere interviews.
Der kan også være store forskelle på lederne, selvom de alle klassificeres som
introverte, der kan gøre, at resultater af en kvantitativ undersøgelse er subjektive. Ikke
mindst i forhold til, hvor på kontinuummet af temperamenter de ligger, men også i
forhold til andre personlighedstræk og forskellige adfærdsmønstre, eller mulige bias i
den personlighedsprofil de har fået taget hos virksomheden.
Det har været svært at finde introverte ledere, der kunne bruges i undersøgelsen, og
som ville lade alle deres medarbejdere være med i undersøgelsen også. Så da
virksomheden viste interessere, og deres ledere sagde ja til at være med, gjorde det

dataindsamling betydelig lettere. En undersøgelse af selvledelse i virksomheden er
derfor kommet som en andenprioritet, og i stedet måles graden af selvledelse og så ses
den introverte ledelse i forhold til hvor selvledende medarbejderne er. Umiddelbart
støttes selvledelse ikke organisatorisk set i virksomheden.
4. Teori
4.1 Ledelse
Ledelse igennem tiden har ændret sig meget og næsten hver teoretiker, der skriver om
ledelse, har sin egen definition på og teori om det. Herunder vil ledelsesteorien kort
blive gennemgået, for at give en forståelse for, hvilket fokus specialet har og hvorfor,
det er valgt, og for at vise, hvor komplekse og forskelligartede teorierne om ledelse er.
4.1.1 Definition af ledelse
Der findes masser af definitioner på ledelse, og mange teoretikere har tilpasset deres
definition præcis til deres egne formål. De fleste definitioner ser lederen som den, der
influerer andre til at opnå noget (Hersey et al, 2008; Bass, 1990). I “The Handbook of
Leadership” (Bass, 1990, p 19) defineres ledelse således: "Leadership is an interaction
between two or more members of a group that often involves a structuring or
restructuring of the situation and the perceptions and expectations of the members
(…) Leadership occurs when one group member modifies the motivation or
competencies of others in the group". Dette er en meget bred definition, der også
betyder, at flere i gruppen kan være ledere i forskellige situationer og i forskellig grad,
men at det handler om at motivere og ændre andre menneskers adfærd eller
kompetencer. Der er fokus på både menneskelige relationer og strukturering af
situationen, hvilket er to sider (menneske- og opgaveorienteret), der er vigtige inden
for ledelsesteorien og dette speciale.
4.1.2 Effektiv ledelse >< succesfuld ledelse
Bass (1960), refereret i Hersey et al. (2008), snakker om to slags magt; Positionsmagt
er den magt, der er uddelegeret af organisationen, og mængden afhænger af, hvordan
den formelle rolle ser ud. Personlig magt afhænger af, hvor meget tiltro, beundring og
respekt lederen får fra medarbejderne, og hvor meget samhørighed og engagement
lederen skaber. Jf. teorien, er lederen succesfuld, hvis medarbejderen får løst sin
opgave, men lederen er kun effektiv, hvis opgaven er blevet løst, fordi medarbejderen er
motiveret eller inspireret til at gøre det, og ser det som personligt berigende, derved har
lederen nemlig både positionsmagt og personlig magt. Hvis opgaven kun var
succesfuld, fordi lederen har autoriteten over medarbejderen og styrer belønning og

straf, har lederen kun positionsmagt. Ledere, der kun er succesfulde ved at have
positionsmagt, men ikke har den personlige magt med, vil, jf. Hersey et al. (2008), ikke
være effektive ledere i forhold til, hvad en leder med personlig magt er. Specialet vil se
på effektiviteten af lederen, ved at se på den personlige magt, de introverte ledere har
over medarbejderne. De fire ledere, der er med i empirien, har allerede fået
positionsmagt ved at blive placeret i deres lederposition, og det antages, at de er
succesfulde, det vil sige, at deres medarbejdere udfører de opgaver, de skal.
4.1.3 Tilgange til ledelse
Der er, og har været, mange forskellige tilgange til ledelse. Ledelsesteorien begyndte
især at udvikle sig i starten af det 20. århundrede, hvor produktionen blev
industrialiseret, og folk flyttede til byerne for at arbejde på fabrikker (Hildebrandt,
2009). Behovet for at organisere og styre mennesker opstod, og teoretikeren Frederick
Taylor opfandt ”Scientific Management”, hvor han analyserede arbejdet på det
operationelle niveau og fandt metoder til at optimere produktionen (Burnes, 2009), og
synet på mennesket generelt var, at det ikke ønsker at arbejde, men skal tvinges til det,
(Hildebrandt, 2009). Det virkede dog ikke i længden, at fokus skulle være så strengt på
de videnskabelige metoder og mange regler, uden rum til menneskelige fejl eller
følelser. Derfor ændrede dette syn på ledelse sig fra 1920’erne mod det, man kalder
”Human Relations”, i takt med at ledere begyndte at se på de interpersonelle
relationer, der udvikler sig i organisationen, og give plads til personlige behov og
udvikling hos medarbejderen (Hersey et al., 2008). Scientific Management og Human
Relations tankegangene er fortsat til stede i ledelseslitteraturen, hvor de ofte
repræsenterer henholdsvis opgaveorientering og menneskeorientering.
Vi ser nu nærmere på, hvordan teoretikerne har prøvet at klassificere og inddele ledere
i modeller og teorier op igennem tiden, for at få en forståelse for, hvordan disse to
tankegange har udviklet sig, og for hvordan dette speciale ser på ledelse og hvorfor.
Teorier om personlighedstræk
I starten af ledelsesteorien mente man, at effektive ledere var født med bestemte
nedarvede personlighedstræk (Bass, 1990). Det blev kaldt: Personlighedstrækteorier
(Trait Theories of Leadership), og de var især populære fra 1900-tallet og op til
1940’erne. Robbins & Judge (2009; side 420) definerer teorierne som: ”Theories that
consider personal qualities and characteristics that differentiate leaders from
nonleaders”. Det vil sige, at man kan identificere personlighedstræk, som er kritisk
vigtige for effektiv ledelse, og som bestemmer, om man bliver en effektiv leder eller ej.
Ekstroversion er et af de personlighedstræk, som går igen i mange teorier om
personlighed og ledelse og er en af de mest brugte og dokumenterede (Zaccaro, 2007;

Bass 1990). I slut 40’erne modbeviser flere forskere dog, at der er nogle bestemte træk,
der beskriver alle effektive ledere (Robbins & Judge, 2009). Rigtig mange
personlighedstræk bliver fremhævet, men ingen af dem ser ud til at give et klart billede
af den perfekte leder.
Adfærdsteorier
Fra 1945 til midten af 60’erne var det adfærdsteorierne (Behavioral Theories), der
dominerede ledelsesteorierne (Hersey et al., 2008). Disse stod i kontrast til
personlighedstrækteorierne ved at fokusere på, at det er en bestemt adfærd eller
handling, og ikke nogle bestemte personlighedstræk, der adskiller ledere fra ikke-ledere
(Robbins og Judge, 2009). Det er en bredere definition, end kun at fokusere på ledelse
som værende til stede ved bestemte medfødte personlighedstræk. Nu kan alle blive
ledere, bare de udvikler den rigtige ledelsesadfærd. Personlighedstræk er svære eller
umulige at ændre ved, hvorimod en bestemt slags adfærd bedre kan trænes og læres
(Bass, 1990). Teoretikerne var dog fortsat uenige, da det stadig var umuligt at finde én
ideel ledelsesadfærd. Flere af dem blev nemlig opmærksomme på, at der var
situationsbestemte variable, der påvirkede resultaterne og bestemte, om en bestemt
leder havde succes eller ej (Hersey et al., 2008).
4.1.4 Situationsbestemte tilgange
Både personlighedstræk- og adfærdsteorierne viser meget om ledere, men nogle ledere
kan have de rigtige personlighedstræk eller ledelsesadfærd men alligevel ikke få succes.
Derfor så man fra 1950’erne nærmere på situationer og kontekster, der ledes i, og
hvordan disse hænger sammen med hvilken ledelsesstil, der virker bedst. Det kalder
man situationsbestemte tilgange (Contingency Theories) (Robbins & Judge, 2009).
Tannenbaum og Schmidt (1958 og 1973) ser i deres ”The Continuum of Leader
Behavior” på forskellige ledelsessituationer og -stile på et kontinuum, der går fra
autoritær/opgaveorienteret ledelse til demokratisk/menneskeorienteret ledelse
(Hersey et al., 2008). En demokratisk leder vil give stor frihed til medarbejderne,
udvise lav autoritet og uddelegere beslutningstagningen til medarbejderne. En
autoritær leder vil modsat give lav frihed, men udvise stor autoritet og selv tage
beslutningerne, der efterfølgende annonceres til medarbejderne. Tannenbaum og
Schmidt har identificeret 7 ledelsesstile på kontinuummet, men der formodes at være
flere i virkeligheden, da det kan være meget individuelt, hvordan lederen placeres
imellem de to yderligheder. Her ses en forsimplet og dansk udgave af kontinuummet:

For at udøve den autoritære ledelse kræves der en vis dominans og manipulation eller
overtalelse fra lederens side, for at få medarbejderne til at tage imod ordrer.
Den demokratiske leder skal til gengæld være aktivt og grundigt lyttende og stille
spørgsmål til medarbejdernes synspunkter samt kunne engagere medarbejderne i
beslutningstagningen. Som det ses af kontinuummet, svinder medarbejdernes
frihedsområde jo mere autoritær lederen er, og i stedet øges lederens frihedsområde,
fordi hun begynder selv at tage beslutninger og inddrager medarbejderne mindre.
Autoritære og opgaveorienterede ledere sammenlignes ofte, fordi de mener, at deres
magt er positionsmagt, og de har et syn på mennesket, som minder om Scientific
Management, hvor mennesket skal tvinges til at arbejde. Omvendt sammenlignes
demokratiske og menneskeorienterede ledere, fordi de tror på personlig magt, der
gives af gruppen, og at mennesket kan lede sig selv og motiveres til kreativitet som i
Human Relations (Hersey et al., 2008). Bass (1990) mener, at en demokratisk
ledelsesstil ser ud til at skabe større tilfredshed og engagement hos medarbejderne end
den autoritære. Men det kan også skabe stor frustration, hvis man er engageret i
arbejdet, men der er noget, man ikke synes fungerer. Den autoritære skaber ofte større
produktivitet, men kun på kort sigt, da tilfredsheden hos den demokratiske vinder på
længere sigt. Så hvis situationen er den, at medarbejdernes acceptering, tilfredshed og
engagement er vigtig, og at medarbejderne har den nødvendige information til at
arbejde under større frihed, så ser demokratisk ledelse ud til at fungere. Omvendt hvis
der er et stort behov for strukturering, lederen selv har al information og beslutningen
er vigtigere end medarbejdernes engagement, så vinder den autoritære ledelsesstil.
Tannenbaum og Schmidt har senere (1973) indset, at modellen er forsimplet, især ift.
vor tids stigende kompleksitet mellem leder, medarbejder og forskellige situationer,
men kontinuummet er stadig meget relevant, da det sammenkæder nogle af de vigtigste
tanker om ledelse og viser, at lederen kan placeres mange forskellige steder, og at
situationen kan ændre sig. Andre teoretikere har dog påpeget, hvor vigtigt det er, at
medarbejderne egentlig ønsker at få mere frihed i arbejdet og at kunne deltage mere, da
det ikke altid er en selvfølge (Bass, 1990), ligesom det heller ikke er en selvfølge, at
Lederens frihed
Medarbejdernes frihed
Demokratisk
Menneskeorienteret
Autoritær
Opgaveorienteret

lederen behandler alle medarbejdere på den samme måde (Robbins & Judge, 2009).
Modellen er valgt, fordi den simpelt og tydeligt viser inddragelsen af medarbejdernes
frihed i takt med en ændring i ledelsesstil.
4.1.5 Nyere tid og specialets fokus
I nyere tid har personlighedstrækteorierne fået mere støtte, ikke mindst ved hjælp af
personlighedsanalyser, som især virksomhederne har taget til sig, som mere eller
mindre afgørende i fx rekrutteringsprocessen og til konfliktløsning (Robbins og Judge,
2009). Nyere forskning viser, at ledere kan besidde nogle personlighedstræk, der kan
forudsige ledelseseffektivitet (Derue et al., 2011; Zaccaro, 2007; Judge et al., 2002).
Men teoretikerne er langt fra enige om hvilket sæt personlighedstræk, man bør vælge,
og det er ikke nødvendigvis opskriften på succes at gå efter disse hos en leder. Der
forskes stadig meget på personlighedstræk, så teorierne bør ikke afskrives, men man
bliver også nødt til at se på hele situationen, der ledes i, for at forstå hvilke
personlighedstræk, der er bedst, og hvordan de påvirker effektiviteten (Zaccaro, 2007).
I situationsbestemte tilgange kan alle blive ledere, hvis situationen er favorabel for lige
præcis deres personlighedstræk (Bass, 1990).
Adfærdsteorierne anerkender også muligheden for, at alle kan blive ledere, fordi man
kan trænes i god ledelsesadfærd. Men fokus i specialet er lagt på personlighedstrækket
introversion, og adfærdsteorierne er derfor mindre relevante. Og så alligevel er de
vigtige, fordi det kan diskuteres, om introversion er medfødt, eller det er noget, man
kan lære eller træne sig til. Grant et al. (2011) bruger en kombination af
personlighedstræk og adfærd (samlet kaldet ledelseskaraktertræk), for at beskrive
graden af ekstroversion i den givne situation, hvor medarbejderne opfører sig proaktivt.
Robbins og Judge (2009) mener også, at værktøjer og kompetencer kan læres, der gør
en leder bedre til fx at skabe visioner og analysere og modificere en given situation, så
den bliver gunstig for dem. Men de understreger også, at der er stor forskel på, hvor
meget der kan læres, og ikke alle kan trænes lige godt til at blive ledere. Desuden prøver
flere teorier også at sammenkoble personlighedstræk- og adfærdsteorier, fordi de er
svære at skelne og ser ud til at kunne komplimentere hinanden (Derue et al. 2011).
Ledelsesteorier har svært ved at blive endeligt bevist, fordi ledelse ikke kan
simplificeres til én model. Situationer ændrer sig ift., om virksomheden er i vækst eller i
krise, om medarbejderne er proaktive eller passive, osv. Markedet forandrer sig hele
tiden, så virksomheden skal være omstillingsklar. Derfor er situationsbestemte tilgange
blevet så populære, og det giver mere mening, at der er en ledelsesmodel til enhver
given situation (Hersey et al., 2008). Moderne ledere skal være fleksible og udvikle sig
over tid, dette giver rum til bl.a. at tvivle på, om ekstroverte ledere altid er idealet.

Specialet fokuserer på personlighedstrækket introversion, men det understreges, at der
ikke forsøges at bevise, at introversion er bedre end ekstroversion i alle henseender. I
stedet fokuseres der på, at introverte har været overset og undervurderet i
ledelseslitteraturen hidtil, og at de måske har nogle fordele, når de kombineres med en
passende situation. Situationen, der undersøges, er når medarbejderne er selvledende.
Adfærdsteorierne giver desuden lederne mulighed for at lære sig den introverte adfærd,
eller imitere den i de situationer hvor det virker mere gunstigt end den ekstroverte
afledte adfærd.
4.2 Introversion
For at kunne forstå, hvad en introvert leder er, gennemgås her teorierne om
temperamenterne, hvad en introvert og en ekstrovert er, og hvorfor ekstroverte er
blevet forfordelt ledelsespositioner og ofte fremhævet i ledelseslitteraturen.
Undersøgelser af personligheden har ligesom ledelsesteorien gennemgået nogle skift.
Førhen mente man, at en god leder var noget man blev født til, i dag mener man stadig,
at personlighedstræk er vigtige, men det kommer også an på situationen, der ledes i.
Der er ikke skrevet særligt meget akademisk litteratur om introverte ledere, fordi
ledelseslitteraturen svinger imellem om ledelse er bestemt af personlighedstræk,
adfærd eller forskellige situationer, men også fordi ekstroverte ofte ender med at virke
mere oplagte som ledere end introverte. Der er dog begyndt at komme fokus på
introverte og deres fordele, men der mangler stadig akademiske undersøgelser af,
hvordan de introvertes fordele kan udnyttes ift. ledelse. Udover Grant og hans kollegers
undersøgelse fra 2011 om introverte ledere og proaktivitet, er der ikke meget i
ledelseslitteraturen, der peger den vej. Til gengæld er der en del populistisk litteratur,
håndbøger og guides, der ser positivt på den introverte generelt og den introverte leder.
Da dette er et forholdsvist uudforsket område, gennemgås derfor noget af det mest
relevante, men lidt populistiske litteratur, for at få et overblik over hvad der fokuseres
på og herefter teste dette empirisk i en virksomhed – støttet af mere akademisk
litteratur, hvor det har været muligt. Især bruges Cain (2012) og Laney (2004) meget,
og selvom mange af deres referencer er akademiske, er der indimellem noget tvivlsomt
materiale iblandt. Begge forfattere er amerikanere, og kulturelle forskelle kan spille ind,
da USA ser ud til at være et mere ekstrovert land end europæiske lande. Men folk fra de
vestlige lande er dog generelt mere ekstroverte end folk fra fx Asien og Afrika (Olson,
2007), så der ses bort fra dette element i specialet.
4.2.1 Afgrænsning af begreberne
Introversion og ekstroversion: sættes ofte lig med begreberne indadvendt og
udadvendt, men i daglig tale opfattes ”indadvendt” ofte negativt og ”udadvendt”

positivt. Den vestlige kultur hylder det ”udadvendte” og det handlekraftige, og
”indadvendt” bruges om mennesker, der virker generte og asociale (Cain, 2012). På
grund af denne generelle opfattelse, vil jeg anvende termerne introversion og
ekstroversion for at henvise til de teoretiske personlighedstræk. Begrebet ekstroversion
staves ofte ekstraversion i forskningslitteraturen, men der er ikke nogen forskel mellem
betydningen af disse to stavelser, og ekstroversion bruges her, fordi ”ekstraversion”
sjældent bruges i tale, og det kan forvirre informanterne, fordi ekstroversion er et mere
kendt ord. Desuden kaldes de to også psykologiske typer (Jung, 1994) og de placeres på
et kontinuum, der viser hvilket temperament, man har.
Generalisering/At putte folk i kasser: Jung (1994) understreger, at den introverte og
ekstroverte gruppering af mennesker ikke kan bruges til andet end en generel og
overfladisk skelnen, og at selv hans model ikke er udtømmende. Mennesker kan ikke
inddeles skarpt og puttes i kasser, da der stadig er store forskelle på folk indbyrdes i
den samme gruppe. Derfor holdes et fokus på, at det ikke er et forsøg på at inddele
mennesker, og der kan stadig være store forskelle på to introverte. Men inddelingen
kan hjælpe på forståelsen af hinanden, så længe man ikke låser folk fast i en bestemt
kasse. Mennesket er komplekst, og der findes mange typer introverte og ekstroverte, og
vores temperament blandes med andre personlighedstræk, personlige historier osv.,
hvilket alt sammen gør hvert menneske unikt (Cain, 2012).
4.2.2 Temperamenter
De fleste teorier om personlighedstyper og -tests bygger på psykiateren Carl Gustav
Jungs teorier fra hans bog ”Psychologische Typen”, der udkom i 1921. Han var ikke den
første der skrev om det, men han populariserede typerne (Valentine, 1963; Cain, 2012).
Sidenhen er emnet blevet vendt og drejet, og der er mange grene af overbevisninger
inden for området. Jung (1994) nævner selv, at mange før ham har fundet ud af, hvad
det gik ud på. Bl.a. nævner han Goethe og principperne om systole (indadrettet
koncentration) og diastole (udadrettet bevægelse mod objektet). Forskning i typerne er
meget omfattende, men også præget af den vestlige kulturs favorisering af
ekstroversion og et syn på introversion, der er mangelfuldt og i nogle tilfælde ligefrem
sygeliggør introverte mennesker (Cain, 2012).
Introversion og ekstroversion beskrives som liggende på et kontinuum, der beskriver
ens temperament, og den helt rene form for introverte eller ekstroverte person mente
Jung ikke eksisterer, da sådanne personer ville være sindssyge (refereret i Cain, 2012).
Hvis man har et temperament, der ligger lige midt imellem de to, så kaldes man af de
fleste nutidige teoretikere for ambivert (Laney, 2004; Cain, 2012). Ofte er det svært at
se, hvem der er hvad, og det kan være endnu sværere at se det selv, især fordi personen

ofte forsøger at kompensere, ved at bruge ekstra mange kræfter på den side de ikke har
så meget af. Jung mente, at man med alderen naturligt vil nærme sig midten mere, men
at man især i krisesituationer vil vise ens naturlige side. Kontinuummet kan
visualiseres således:
En ekstrovert er, jf. Jung (1994), betinget af objekterne for personens interesse, imens
den introverte er betinget af personens eget indre, hans subjekt eller selvet. Altså sætter
den introverte subjektet først og giver det højest værdi, imens ekstroverte tildeler
objektet højest værdi. Når subjektet sættes højest, betyder det, at introverte i højere
grad vil værdsætte, hvad de selv tænker, hvad deres subjekt siger dem. Hvorimod
ekstroverte i højere grad værdsætter objekter, fx ting eller andre mennesker, og sætter
dem højere end sig selv. Jung (1994) mente desuden, at alle mennesker har begge
temperamenter i sig, det er kun et spørgsmål om hvilken side, der dominerer.
4.2.3 Definitioner
Valentine (1963) mener, at den introverte type er tænkeren, drømmeren, idealisten og
den generte person, der ofte nævnes inden for samfundsvidenskaberne. Denne type er
ikke nødvendigvis en ledertype, men han kan vinde stor respekt og anerkendelse ved at
have ekspertise på et område og derved komme i betragtning som leder.
Den ekstroverte er modpolen til den introverte og er en handlingens mand,
praktikeren, realisten og den sociale person. Denne type bliver ofte leder, fordi han er
aggressiv og har et voldsomt temperament, der er brugbart imod fjender, men han er
også social og snakker og netværker med andre, hvilket er brugbart i politiske
relationer og til at skabe alliancer.
Der findes efterhånden mange definitioner på typerne, men de er næsten alle enige om,
at behovet for og mængden af stimuli er forskellige for temperamenterne. Introverte ser
ud til at reagere mere på stimuli udefra (fx fra andre mennesker, aktiviteter, fra
sanserne osv.) og have mindre behov for stimuli end ekstroverte, der ofte søger høje
niveauer af stimuli og er mindre påvirkede af dem (Cain, 2012). Laney (2004) beskriver
det som, at introverte kan lide at opleve få ting, men gå i dybden med dem og nyde dem
fuldt ud og nyde kompleksiteten, når der dykkes ned i emnerne, hvorimod ekstroverte
kan lide at opleve mange ting på kort tid og så ikke gå så dybt ned i tingene.
Samtidig snakker flere teoretikere om mængden af energi, de to typer har, og hvorfra
de genoplader deres energi: Cain (2012) skelner bl.a. mellem de to typer således:
”Meget kort kan man sige, at introverte henter deres energi fra deres indre verden af
Introvert Ambivert Ekstrovert

tanker og ideer, hvorimod ekstroverte henter deres energi fra den ydre verden, andre
mennesker og input udefra”. Når introverte er løbet tør for energi, genoplader de ved at
være alene, hvor de kan gennemgå deres tanker, følelser og indtryk og få ny energi. Når
den ekstroverte er løbet tør for energi, har hun brug for input fra andre mennesker og
oplevelser. Hele den ekstrovertes bevidsthed er rettet udad, fordi det er herfra
beslutningerne tages. Hun gør hvad omgivelserne lige her og nu har brug for, forventer
af hende, og hvad der hurtigst vil give resultater (Jung, 1994).
Det er ofte disse to forskelle, der leder til misforståelser, såsom at introverte er generte,
selviske eller ligefrem asociale eller uintelligente, fordi de ikke forstår, hvorfor
introverte lader bedst op alene (Jung, 1994; Cain, 2012; Laney, 2004).
Generthed er dog forbundet med social angst, og både introverte og ekstroverte kan
være generte, der er ingen direkte sammenhæng (Aron, 2005). To personer ser
desuden aldrig noget ens, og ingen mennesker kan sige sig helt fri for subjektiviteten
(Jung, 1994). Jf. Jung (1994) kan introverte vise en meget bestemt og generaliserende
udtryksform, som for de ekstroverte kan se ud som om, de udelukker enhver anden
mening end deres egen. Her glemmer den introverte at udtrykke, at det hele er blevet
nøje vurderet og gennemtænkt inde i deres hoved. Ekstroverte er vant til at ”tænke
højt” og komme frem til løsninger i fællesskab, hvorimod introverte gerne går for sig
selv og håndterer dette (Cain, 2012).
Introverte er jf. Laney (2004) ofte sociale på en anden måde; ved at have færre men
tættere relationer end ekstroverte, og de bryder sig ikke så meget om small talk, så det
springer de ofte over for at bruge energien på samtaler, der giver mening for dem.
Deres energi formindskes, når de er sammen med mange mennesker, men hvis de er i
dyb samtale sammen med en anden, kan energien oplades alligevel (Laney, 2004). Er
der ikke mulighed for at have de dybe samtaler, så observerer den introverte ofte i
stedet, fordi det kræver mindre energi end direkte at deltage, men det kan få dem til at
virke som om, de ikke bidrager til samtalen (Laney, 2004). Introverte er også meget
omhyggelige og opmærksomme i deres job, og de vil helst arbejde med et snævert men
dybdegående fokus, hvor de kan bearbejde informationen nøje.
Paulhus og Morgan (1997)har lavet to studier, der viser en tendens til, at man hurtigt
bedømmer dem, der ikke snakker så meget, til at være mindre intelligente og dem, der
taler meget, til at være mere intelligente, ligegyldigt hvad kvaliteten er på det, der bliver
sagt. De sammenligner generthed med at være stille, men mener, at denne korrelation
ændrer sig på længere sigt. Introverte er ofte meget stille, men det er som nævnt
ovenfor ikke nødvendigvis, fordi de er generte, derfor er denne artikel ikke direkte

sammenlignelig, men den viser, at begreberne overlapper hinanden, og at mængden af
tale og ikke kvaliteten af talen har betydning for, hvor intelligent andre opfatter en.
Forskningen af ekstroverte er meget bred, og definitionen af temperamentet varierer
meget alt efter hvem, der forsker i det. Noget af den nyere teori siger udtrykkeligt, at
ekstroversion er ”The tendency to behave in ways that attract social attention”
(Ashton et al., 2002, p245), og at det ikke handler om at være social generelt. Dette
viser et helt nyt syn på de ekstroverte. De kan altså godt lide at få den sociale
opmærksomhed og placere sig i centrum af den, og de søger den, men de har ikke en
større præference for at være sociale end introverte. Dette stemmer overens med især
Laneys fremstilling af at være sociale på en forskellig måde alt efter ens temperament.
Cain (2012) mener dog, at hvis de introverte selv kunne bestemme, og der ikke var et
pres fra omverdenen, så ville de i højere grad vælge at være mere alene, så der er tid til
den indre verden og refleksion og dybde.
4.2.4 Det ekstroverte ideal
Netop dette pres fra omverdenen på de introverte ses nærmere på her. Der hersker i
den vestlige verden jf. Cain (2013) det syn, at en ekstrovert opførsel er idealet, og at
introversion er noget, der skal undertrykkes. I vesten er vi individualistiske og sætter
pris på, at man kan sige sin mening lige ud og hurtigt. Handling, drive, selskabelighed
og hurtige beslutninger er de vigtigste egenskaber, og den adfærd introverte er gode til
(fx refleksion og alenetid) overses eller negligeres. Cain (2012) fokuserer på, at vores
samfund i dag afhænger af, hvor godt et førstehåndsindtryk, man giver, man skal helst
være fascinerende, dristig og energisk, og man skal udstråle det, ellers ved de andre det
ikke. Det er et dilemma for introverte, da deres egenskaber er svære at vise frem på
denne måde, og at de ofte virke stille og tilbagetrukne.
Jung (1994) lagde allerede i 1921, da hans bog om typerne udkom, mærke til, at det er
de ekstrovertes anskuelser, som gælder i det vestlige samfund og Cain (2012) siger, at
mange introverte føler sig forkerte, fordi de hele livet har fået at vide, at de skal sige
noget mere, ikke virke så indelukkede, lege med vennerne i stedet for at læse en bog, og
gøre sig bemærkede for at komme fremad i deres karriere. Derfor fornægter de deres
egen naturlige instinkter til at være mere alene og have tid til refleksion og fordybelse
(Jung, 1994). Introverte arbejder hårdt for at leve op til de ekstroverte standarder,
hvilket kan skabe en følelse af skam, fordi de hele tiden er bagefter i deres udvikling i
forhold til deres ekstroverte venner, og fordi de bliver nødt til at påtage sig en
ekstrovert adfærd for at begå sig godt (Cain, 2012). Jung arbejdede i starten sammen
med Sigmund Freud, men de brød jf. Cain (2012), fordi de så forskelligt på typerne

(Jung var introvert og Freud ekstrovert). Alle mennesker ser forskelligt på tilværelsen,
og hver gang der laves nye teorier, vil nogen støtte dem og andre afvise dem, fordi vi jf.
Jung (1994, p. 335) har en typisk indstilling; ”Det er en kendsgerning, som jeg gang på
gang har måttet bøje mig for i mit praktiske arbejde, at mennesket er næsten ude af
stand til at fatte og anerkende et andet synspunkt end dets eget”. Mennesker med
forskellige typer kan sagtens nå til enighed om nogle ting, men kommer det til vigtige
spørgsmål om typens idealer, er en fælles forståelse jf. Jung (1994) ikke mulig. Det kan
tolkes således at Jungs teorier er anderledes end Freuds, fordi de var forskellige typer,
og at et samfund, der passer begge typer, muligvis ikke kan opnås.
Det ekstroverte lederideal
Men selvom vi har forskellige synspunkter, så peger den meste ledelseslitteratur på
ekstroverte som de bedste ledere. Førstehåndsindtrykket af den ekstroverte leder, er
en, der er veltalende, udstråler selvtillid og beslutsomhed (Grant et al., 2011). Den
introverte kan til gengæld virke reserveret og genert, og de kan svinge meget i energi alt
efter, om de har haft tid til at oplade i enrum, eller de har været på en hel dag, hvilket
kan virke forvirrende for medarbejderne (Laney, 2004).
Judge et al. (2002) lavede en meta-analyse, der viser, at i de fleste undersøgelser er det
ekstroverte, der forfremmes mest og anses som god ledere af deres medarbejdere og
supervisors. Men der er et stigende antal undersøgelser, der viser det modsatte. Bono &
Judge (2004) har fundet ud af, at ekstroverte udviser mere karisma. Karisma har længe
været debatteret som et vigtigt ledelsestræk, men ser man på de fleste af de
højtpræsterende direktører i verden, så er de faktisk oftest introverte og ikke
karismatiske eller ekstroverte. Ofte handler det mere om, at en karismatisk og
ekstrovert leder får en ”halo-effekt”, hvor de udstråler prototypen på den gode leder og
derfor nyder god omtale af bl.a. medarbejderne, også selvom de måske ikke reelt set er
en god leder (Agle et al., 2006; Cain, 2012). Grant et al. (2011) peger netop på, at
undersøgelserne ofte fokuserer på, hvordan medarbejderne opfatter en god leder og
ikke de reelt opnåede resultater (Kaiser et al., 2008), og at korrelationsgraden mellem
ekstroversion og ledelse ofte ikke er særligt høj i de undersøgelser, der støtter
ekstroverte som gode ledere. Grant et al. (2011) mener desuden, at ekstroversion kan
medføre andre uønskede træk, der i nogle situationer giver større ulemper for
virksomheden end fordelene ved, at lederen er ekstrovert, gør. Studier viser bl.a., at
ekstroverte ofte søger status og opmærksomhed, opfører sig selvhævdende og er
interpersonelt dominerende (Caspi, et al. 2005; DeYoung et al., 2007). Nogle mener, at
disse træk er vigtige hos en leder (Kirkpatrick & Locke, 1991), men i undersøgelserne

fra Grant et al. (2011), var det netop nogle af de træk, som gav problemer hos en leder
af proaktive medarbejdere.
Der mangler altså noget litteratur, der skelner mellem forskellige situationer, som der
ledes i, og derved også undersøgelser af situationer, der ville passe bedst til den
introverte leder. Grant et al. (2011) har dog som førnævnt lavet en undersøgelse, der
viser, at proaktive medarbejdere er mere effektive, når de ledes af introverte ledere, og
at nogle af de ekstroverte træk kan være en hinder for god ledelse.
4.2.5 Er det medfødt?
Det estimeres, at et sted mellem en tredjedel og lidt under halvdelen af alle mennesker
er introverte. Undersøgelserne svinger dog en del, da det måles ud fra folks egen
subjektive mening om, hvad de er, og fordi kriterierne er forskellige i undersøgelserne,
desuden kan kulturelle forskelle også spille ind (Cain, 2012; Laney, 2004).
Om man er født med det temperament, man ender ud med, og om det ændrer sig
undervejs i livet, er spørgsmål, der endnu ikke kan besvares med sikkerhed. Jf. Jung
(1994) har vi tendens til begge temperamenter i os, den ene bliver bare mere
dominerende end den anden pga. ydre omstændigheder og indre disposition, der
begunstiger den ene side og lægger hindringer for den anden. Når den ene begynder at
dominere kronisk, opstår der en type: ”En habituel indstilling, hvor den ene
dominerer, men ikke helt undertrykker den anden” (Jung, 1994, side 13). Jung mener,
at man er født med i tendensen til et temperament, og at det bestemmes primært i
nogle biologiske forstadier. Dette baserer han bl.a. på det, at fordelingen af
temperament ser ud til at være helt tilfældig. Der er ingen sammenhæng mellem
uddannelse, klasse, folkeslag, køn eller hvad ens familie er. Af samme grund mener
mange forskere også, at det er medfødt. Laney (2004) mener, at temperamentet er en
samling af personlighedstræk, som man er født med, og som man ikke kan ændre,
derved går hun fuldt ind for personlighedstræktilgangen. Cain (2012) siger dog, at
temperamentet ofte ses som fundamentet, der er medfødt, imens personligheden
skabes ud fra en kombination af temperamentet, erfaringer og kulturel indflydelse,
hvilket altså medtager nogle adfærdsmæssige påvirkninger af personligheden. Chaplin
et al.(1988) har også, i et overblik over litteraturen, fundet frem til, at et
personlighedstræk er bygget af bestemte adfærdshandlinger, og jo stærkere ens
tilbøjelighed til et bestemt personlighedstræk, jo mere vil man udvise af de tilhørende
adfærdshandlinger. Men overgangen mellem personlighed og adfærd, og hvad der er
medfødt og tillært, er uklar.
Hjerneforskningen er ikke nået særligt langt i at slå fast, om det er medfødt eller ej,
men de fleste mener, at temperamentet ligger fast, ikke er udpræget arveligt, og at det

viser sig tidligt i livet (Laney, 2004; Kagan, 1994). Der findes mange forskellige studier,
der mener, neurologisk at kunne bevise forskelle i temperamentet, og derved at det kan
måles fysiologisk og ikke kun er følelser eller tanker hos de enkelte mennesker. Cain
(2012) har bl.a. gennemgået forskellige studier om dopaminniveauer, og fundet frem
til, at introverte ikke reagerer så meget på at blive belønnet med dopamin (et stof, der
gør, at vi føler, vi bliver belønnet), så derfor vil de ikke altid gå efter oplevelser, der
forøger deres dopaminniveau. Det vil de ekstroverte til gengæld, fordi de oplever stor
belønning ved øget dopamin, og derfor vil de gå efter belønningen frem for at vente på
det langsigtede velovervejede valg.
Det ser ud til, at alle mennesker ligger naturligt et sted på kontinuummet imellem
introversion og ekstroversion, og at dette er overvejende medfødt og ikke ændrer sig
synderligt igennem hele livet. Men derudover er personligheden bygget op af forskellige
adfærdstræk, der gør os til dem, vi er. Adfærdstrækkene er primært tillærte igennem
opvækst og miljø, og hvor meget, der er medfødt, er der ingen der på nuværende
tidspunkt har bevist med sikkerhed.
4.2.6 Kan man ændre sit temperament?
Når nu det ser ud til, at temperamentet er noget, man er født med, er det så noget man
kan ændre eller simulere? Jung (1994) mente, at man godt kan bevæge sig langs
kontinuummet, men at det kræver meget energi, fordi man normalt har ét sted, der
føles mest naturligt for en. Dog mener flere, at introverte er ret gode til at lade som om,
de er ekstroverte, og de ved godt, hvordan de skal gøre det, fordi de hele deres liv er
blevet konfronteret med, at det er sådan, de skal forsøge at være (Cain, 2012). Lippa
(1976) kommer også frem til, at introverte er gode til at tilpasse sig og deres adfærd til
de forskellige situationer. Men vores grundlæggende personlighed ligger ret fast, og
selvom vi udvikler os, har vi jf. Kagan (1994) en tendens til at følge forudsigelige
mønstre, og ligge fast på kontinuummet i det temperament vi nu engang er født med.
Cain (2012) nævner også, at mange introverte gemmer sig bag deres ekstroverte ydre,
og de kan narre alle inklusiv dem selv til at tro, at det går godt, lige ind til der kommer
en stor livsbegivenhed eller krise, hvor de bliver tvunget til at tage stilling til deres
temperament, og hvordan de vælger at leve livet. Little (1996) mener også, at der er
fysiologiske personlighedstræk, som ens temperament, der ikke ændrer sig særligt
meget i løbet af livet. Men han foreslår, at man har nogle ”frie træk”, der gør, at man fx
som introvert, midlertidigt kan agere mere ekstrovert (fx snakke foran en stor
forsamling), hvis det man snakker om, er noget man lægger stor værdi i, er et personligt
projekt eller noget, der er vigtigt for en, for arbejdet, der skal udføres eller for andre
mennesker, der støtter en. Så det ser ud til, i forhold til den teori, der er tilgængelig nu,

at man ikke direkte kan ændre sit temperament, men at man kan simulere at være det
modsatte eller ændre det kortvarigt for en sag, man lægger stor værdi i, dog er det
udmattende og ikke holdbart i længden.
4.2.7 Personlighedsanalyser og –tests
I ansættelsessituationer bruges der ofte personlighedsanalyser og -tests, fordi de gør
ansættelsesproceduren mere legitim, fordi den baseres på mere objektive vurderinger i
stedet for personlige præferencer (Bovbjerg, 1995). Jungs arbejde med psykologiske
typer anvendes bl.a. til tests som Myers Briggs Type Indicator (Bass, 1990), DISK-
modellen (Hersey et al, 2008) eller Insights personprofiler. Testene ser forskellige ud
alt efter hvilket firma, der udbyder dem, men de er typisk opdelt i de samme
grundlæggende personlighedsprofiler. Hos virksomheden, der undersøges i dette
speciale, er Insights Profilanalyser anvendt på alle medarbejdere. Insights fire
grundlæggende typer hedder; ildrød, solgul, skovgrøn og havblå, og er samlet i et hjul
med de pågældende farver, der kan opdeles yderligere i 8 typer i alt. De har opdelt efter
to kontinuummer: Introvert eller ekstrovert og tænkning eller føling. Der gås ikke i
dybden med denne model, men efter interviews med medarbejderne var det klart, at de
alle bruger disse modeller aktivt i hverdagen, og de nævnte både egne og gruppens
farvekombinationer. Se et faktablad med farverne på Insightsdanmark.dk (link i
reference). Blå og grøn er introverte personlighedstyper.
4.3 Selvledelse
Vi har set på, at en situationsbestemt tilgang til ledelse giver mening ift. at se på
introverte ledere, så spørgsmålet er i hvilken situation, introverte ledere har potentiale
til at være bedre end de ekstroverte ledere? Specialet forsøger at undersøge, om
medarbejdere, der har elementer af selvledelse, vil have fordele ved at have en introvert
leder. Denne sammenkædning er set ift. Grant et al. (2011) og deres research omkring
proaktivitet, som gennemgås herunder. Teorier om selvledelse, graden af selvledelse,
og hvilke kompetencer, en leder af de selvledende bør have, gennemgås også.
4.3.1 Fra produktions- til vidensamfund
Førhen snakkede man arbejdsdeling i produktionen (Scientific Management), men i
dag består arbejdet i højere grad af deling af viden og kompetencer mellem relationer
(Human Relations) i en verden, der bliver stadig mere kompleks og
konkurrencepræget. For at virksomhederne kan være konkurrencedygtige og håndtere
kompleksiteten, uddeles stadig mere ledelsesansvar og -opgaver til medarbejderne, og
selvledelse kommer derved helt af sig selv og bliver en nødvendighed. Som Hildebrandt
et al. (2009, side 29) siger: "Fordi der således er behov for hurtigere beslutninger, og
på grund af den kompleksitet, der karakteriserer den moderne virksomhed, må stadig

flere beslutninger træffes af den enkelte medarbejder eller det enkelte team. Der tales i
den forbindelse om selvledelse". Især den stigende globalisering og digitalisering har
rykket fokus over på behovet for vidensdeling, og der er sket et skift i ledelse, fra at
ledere skulle styre og organisere ressourcer og systemer, til at de i dag skal have
overblik over hele virksomheden og kunne lede relationerne mod virksomhedens
strategi. Relationen mellem leder og medarbejder har ændret sig, så der i større grad er
en udveksling af viden og holdninger imellem dem og en tillid til medarbejderen i
stedet for en kontrol og autoritet over medarbejderen (Hildebrandt et al., 2009).
4.3.1 Definition af selvledelse
Begrebet selvledelse betyder noget forskelligt i forskellige sammenhænge. Specialet
fokuserer på selvledelse indenfor ledelses- og organisationsteorien, og på hvordan
lederen bedst kan lede de selvledende medarbejdere. Desuden findes der et stort antal
definitioner med meget forskellige vinkler på selvledelse og holdninger til, hvordan det
virker. De fleste teorier peger dog på, at selvledelse handler om, at ledelsen afgiver
frihed til medarbejderne, der samtidig forpligter sig til at tage ansvar. Lederne
uddeler friheder til medarbejderne, så de kan træffe beslutninger og handle på vegne af
virksomheden. Derved tages beslutninger hurtigere og mere fleksibelt, og
virksomheden kan udnytte den nyeste viden og hele tiden optimere den (Hildebrandt,
2009). Selvledelsen antager, at medarbejderne er ansvarlige, kompetente og kan udøve
initiativ uden at blive holdt tilbage af ledere, regler osv., men at de også får den
nødvendige støtte og træning i at lede og kontrollere sig selv (Robbins og Judge, 2009).
Hildebrandt et al. (2009, side 36) siger, at selvledelse "handler dels om, at den enkelte
medarbejder påtager sig et ansvar for egen udvikling og arbejde, og dels om at skabe
rammer for at andre kan tage ansvar og udføre deres arbejde". Selvledelse betyder
ikke mindre ledelse men en anden form for ledelse, da selvledende medarbejdere godt
kan tage ansvar og være handlekraftige, men de leder ikke bare sig selv. Dette støtter
Bertelsen et al. (2004, side 56) op om ved at sige, at ”selvledelse handler ikke om
fravær af ledelse og ledere, men den selvledende medarbejder har brug for en bestemt
form for ledelse”. Medarbejderne skal altså ikke være overladt til deres egen ledelse. De
har stadig brug for en leder, bare en anden slags leder, så relationen mellem leder og
medarbejder ændrer sig. Tidligere har selvledelsen handlet meget om, at
medarbejderen skulle lede sig selv fuldt ud, ud fra bl.a. deres egne styrker og svagheder,
men dette ender ofte i stress og udbrændthed hos medarbejderne, fordi de har svært
ved at finde balancen mellem, hvad der er deres ansvar, og hvornår de gør det godt nok.
De har altså brug for noget at lede sig selv efter.

Kristensen og Pedersen (2013, side 16) er kommet med et anderledes begreb, de kalder
strategisk selvledelse, hvor der lægges vægt på den ledelsesudfordring, der er mellem
friheden for medarbejderen og den forretning, virksomheden skal køre. De prøver at
bryde med en indadskuende forståelse af selvledelse, hvor medarbejderen finder ind til
kernen i sig selv, og leder sig selv efter det: ”Strategisk selvledelse handler om,
hvordan forretningen bliver en integreret og gennemgående betingelse for
medarbejdernes mål, linjeledernes resultater og topledelsens visioner”. Det handler
om at finde ind til kernen i medarbejderens arbejde, så medarbejderne skal sættes fri
og leder sig selv, men i deres teori skal medarbejderen forpligte sig på virksomhedens
strategi og den fælles forretning, så medarbejderne leder sig selv i den retning, der er
bedst for virksomheden. Det er altså en anderledes måde at tænke selvledelse på, men
Bertelsen et al. (2004, side 25) har faktisk også nævnt, at medarbejderen skal lede sig
selv, men at medarbejdere og ledere tager initiativer og beslutninger, der vedrører eget
og derefter tværorganisatoriske områder, og som er taget ud fra den overordnede
strategi og fælles værdier. Deres syn på selvledelse tager også højde for, at
virksomheden er en forretning, og at medarbejderne ikke kan tage beslutninger kun ud
fra dem selv, men ud fra strategien, om end deres syn er blødere end Kristensen og
Pedersens (2013) strategiske syn, og at medarbejderens eget område prioriteres først.
4.3.2 Problemer ved selvledelse
Jf. Bertelsen et al. (2004) er selvledelse tanken om det frigjorte og autonome
menneske. For at selvledelse kan lykkes, forudsætter det, at medarbejderne frivilligt
ønsker at være selvledende, og at de føler, at der er noget i det for dem. Til gengæld
åbner selvledelse op for, at det er hele medarbejderens "selv", der kan ledes, dvs. fuld
adgang til medarbejderens følelser, tanker og viljesliv, der kan bruges i værdiskabelsen
(Bertelsen et al., 2004). En større adgang til hele medarbejderen, giver dog ofte også
medarbejderen stress eller udbrændthed, hvis friheden ikke begrænses og ledes
(Kristensen og Pedersen, 2013; Kürstein, 2010; Bendix og Dalsgaard, 1996). Der skal
altså være en balance, så der er så meget handlekraft og ansvar, at medarbejderne er
engagerede og motiverede og kan udvikle sig, men ikke så meget så de føler sig
utilstrækkelige eller får stress (Hildebrandt, 2009).
Neck og Houghton (2006) mener, at der skal være lyst for den selvledende
medarbejder, fordi det giver et øget engagement. Lysten kommer af at få frihed til at
bestemme. Men problemet med kun at være styret af lyst, er jf. Kristensen et al. (2013),
at hvis man påtager sig alt for mange opgaver, fordi de er så spændende, så ender det
ofte med stress eller i, at man laver opgaver, der ikke giver værdi for virksomheden.
Lyst kan også hurtigt erstattes af ulyst, hvis der er noget, man pludselig er utilfreds

Speciale_IntroverteLedere2014

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Speciale_IntroverteLedere2014

Similar to Speciale_IntroverteLedere2014 (19)

Speciale_IntroverteLedere2014