2. Menedżer ds. różnych
Profil kandydata
Wykształcenie
Licencje
Uprawnienia
Wymagania formalne
Branże
Stanowiska
Projekty
Doświadczenie zawodowe
Wiedza
Umiejętności
Predyspozycje
Kompetencje
Mobilność
Dyspozycyjność
…
Inne ważne
8. Problem z zachowaniami
Od pracowników na
różnych stanowiskach
oczekiwane są różne
rodzaje zachowań
w ramach tej samej
kompetencji.
Pracownik nie ma
możliwości wykazać się
zachowaniem
przypisanym do danego
poziomu.
Nie zawsze jest
możliwość/potrzeba
zbadania jakości
danego zachowania,
czasem interesuje
nas tylko czy ono
w ogóle występuje.
Obszary
kompetencji mogą
na siebie nachodzić
– jedno zachowanie
może pasować do
definicji kilku
kompetencji.
9. • Kwestionariusze
samooceny oraz oceny
przez obserwatorów
oparte są o subiektywną
ocenę
• Wprowadzanie zmian
jest skomplikowane,
a często niemożliwe
• Zestaw i układ pytań jest
taki sam dla wszystkich
uczestników badania –
ingerencja wymaga
dużych nakładów pracy
Problem z kwestionariuszem
10. Problem z pytaniami
• Większość kwestionariuszy
oparta jest na pytaniach
o wskazanie poziomu na skali
• Pytania dotyczące
częstości występowania
danego zachowania
• Pytania jakościowe, wprost
oceniające poziom danej
kompetencji
• Konstrukcja pytań w sposób
jednoznaczny wskazuje dobrą
i złą odpowiedź (pożądaną
i niepożądaną)
11. Problem z respondentami
• Podczas samooceny
respondent ma tendencje
do zawyżania swoich
kompetencji
• Podwładny w badaniu
360o nie wskazuje niskich
wyników u swojego
przełożonego
• W ocenie innej osoby
w badaniu 360o
respondenci kierują się
sympatiami
i antypatiami – lepiej
ocenią osoby, które
bardziej lubią
15. Opis stanowiska to nie opis stanowiska
Specyfika firmy:
• Wielkość
• Rodzaj działalności
• Branża
• Systemy w organizacji
• Lata na rynku
• Kapitał zagraniczny?
• Wdrażana zmiana
• Struktura
• Kultura organizacyjna
• Rozproszenie
• Relacje
• …
Specyfika pracy:
• Stanowisko
• Dział
• Charakter pracy
• Zarządza?
• Wielkość zespołu
• Projekty
• Typ relacji
• Miejsce pracy
• Forma komunikacji
• …
18. Jakie zadania wykonuje?
Duża firma (1200 os.)
Produkcja
Menedżer (12 os.)
Hala produkcyjna
Kierownik linii Codzienna odprawa
Prowadzenie spotkań
Audytowanie
Stawianie zadań
Monitorowanie wyników
Planowanie
Delegowanie
19. W jakim środowisku pracuje?
Duża firma (1200 os.)
Produkcja
Menedżer (12 os.)
Hala produkcyjna
Kierownik linii Codzienna odprawa
Prowadzenie spotkań
Audytowanie
Stawianie zadań
Monitorowanie wyników
Planowanie
Delegowanie
Spotkania
Rozmowy bezpośrednie
System ZPC
Lean / Kaizen
20. W jakim środowisku pracuje?
Duża firma (1200 os.)
Produkcja
Menedżer (12 os.)
Hala produkcyjna
Kierownik linii Codzienna odprawa
Prowadzenie spotkań
Audytowanie
Stawianie zadań
Monitorowanie wyników
Planowanie
Delegowanie
Spotkania
Rozmowy bezpośrednie
System ZPC
Lean / Kaizen
21. Z jakimi sytuacjami się spotyka?
Kierownik linii
profil kontekstowy
Sytuacja 1
Sytuacja 2
Sytuacja 3
Sytuacja 4
…
tag tag tag
tag tag tag
tag tag tag
tag
tag
tag
tag
tag
22. Z jakimi sytuacjami się spotyka?
Sytuacja 1
Rozmowa z pracownikiem
dotycząca przezbrojenia
maszyny w odniesieniu do
systemu KAIZEN, tocząca
się bezpośrednio na hali
produkcyjnej
23. Czego potrzebuje w takiej sytuacji?
Sytuacja 1
Rozmowa z pracownikiem
dotycząca przezbrojenia
maszyny
w odniesieniu do systemu
KAIZEN
toczy się bezpośrednio na
hali produkcyjnej
Udzielanie informacji
zwrotnej
Empatia
24. Które umiejętności i predyspozycje są
kluczowe?
Umiejętność
Sytuacja
Predyspozycja
Umiejętność
Sytuacja
Predyspozycja
Umiejętność
Sytuacja
Sytuacja
Predyspozycja
Sytuacja
PredyspozycjaUmiejętność
Sytuacja
…
25. Które umiejętności i predyspozycje są
kluczowe?
Udzielanie informacji
zwrotnej
Empatia
Odpowiedzialność
Kreatywność
Prowadzenie spotkań
Podejmowanie decyzji
Stawianie zadań
Rozwiązywanie
problemów
26. Budowa kwestionariusza
• Do każdej z umiejętności
i predyspozycji przypisano
określoną liczbę sytuacji
• Każda z sytuacji
reprezentuje daną
umiejętność/predyspozycję
pod innym kątem
• Respondent określa swoją
reakcję w danej sytuacji
27. Przykładowe pytanie
Jesteś członkiem zespołu, który regularnie spotyka się na
podsumowaniu osiągnięć zeszłego tygodnia. Każde spotkanie jest
prowadzone przez innego, kolejnego członka zespołu. Zespół podczas
ostatniego spotkania zwrócił uwagę na małą efektywność tych
podsumowań, bo właściwie nikt nie przygotowuje się do nich oraz na to,
że wnioski z tych spotkań nie są wdrażane w życie, co ma skutkować
wdrożeniem nowych zasad prowadzenia tych spotkań. Kolejne spotkanie
poprowadzisz Ty. Jak postąpisz?
A. Przeanalizuję wszystkie sugestie zgłoszone podczas ostatniego spotkania
i przeprowadzę to spotkanie wg własnego pomysłu z uwzględnieniem tych sugestii
B. Wybiorę część sugestii zmian z którymi się zgadzam i je wdrożę na kolejnym
spotkaniu
C. Jeśli uważam, że są słuszne to je wdrożę. Jeśli uważam, że nie, to nie wprowadzę
zmian – może to przynieść więcej szkody niż pożytku.
28. Realny
Respondent musi mieć
możliwość postawienia się w
opisanej sytuacji.
Czytelny
Nie powinien zawierać
informacji, od których nie
zależy poziom pomiaru danej
umiejętności, a które mogą
zaciemniać obraz.
Jednoznaczny
Pierwszą reakcję
respondenta po zapoznaniu
się z pytaniem, nie może być
– „to zależy”.
O czym pamiętać przy tworzeniu pytań?
Kompletny
Wszystkie okoliczności
mogące wpływać na moją
reakcję, powinny znaleźć się
w opisie sytuacji.
KONTEKST
29. Jak to wykorzystać?
Budowa własnej bazy sytuacji, tagowanie ich za
pomocą pól profilu pracownika (opisu kontekstowego).
Tworzenie wielu wariacji danej sytuacji w zależności
od oczekiwanego kontekstu.
Wybór pożądanych reakcji poprzez przeprowadzenie
pilotażu u:
• Najefektywniejszych pracowników
• Przełożonych
• Osób decydujących o polityce personalnej
Wprowadzenie współczynnika pewności odpowiedzi.
Bieżąca ewaluacja – jak efektywność w każdym
obszarów skorelowana jest z pożądanymi reakcjami?
