2. PROGRAMMA
Saluti Iniziali
Maria Grazia Vacca – Presidente PROEIS
Presentazioni
Riccardo Pinna Proeis: Chi siamo e Cosa Facciamo
Vania Statzu Il Progetto OPSA e il ruolo del benchmarking cittadino
Riccardo Piras Pianificazione strategica urbana:
Teoria, potenzialità ed esperienze pratiche
Sara Frau Risultati: dati e strumenti per la Sardegna.
Dibattito – Interventi liberi dei partecipanti
Coordina: Elena Piseddu
4. CHI SIAMO
PROEIS - Promozione e Indagini Sociali - è un'associazione di
promozione sociale che mira alla promozione della Sardegna attraverso
la Ricerca Sociale e l'attività di valorizzazione delle tipicità locali.
I SOCI: Ricercatori specializzati nel campo della statistica
sociale, dell’economia ambientale, della sociologia e della
programmazione strategica.
Sostengono le attività dell’associazione ESPERTI DI MARKETING E
COMUNICAZIONE sui media tradizionali e attraverso strumenti
innovativi (Internet e Digital Content),
capaci di rendere facilmente accessibili e dare visibilità a tutti i
contenuti e i progetti realizzati.
5. COSA FACCIAMO
RIVISTA TRIMESTRALE ONLINE che contiene cinque Rubriche
fisse, per rimanere sempre aggiornati sui temi centrali per lo
sviluppo locale e la ricerca sociale.
1.Dati e Statistiche
2.Territorio e Società
3.Formazione e Lavoro
4.Sanità e Politiche sociali
5.Opportunità e Innovazione
In ogni numero sono previsti Focus e Approfondimenti su
argomenti specifici, di massima rilevanza per lo sviluppo
socio-economico locale, che sono frutto della collaborazione
con ricercatori ed esperti del settore di riferimento.
6. I NOSTRI PROGETTI
IN FASE DI AVVIO
Il Consumo di Alcolici tra i Giovani Sardi e le Giovani Donne
Studiare e analizzare il fenomeno per veicolare una più approfondita conoscenza dei rischi, dei sintomi
e degli effetti dell’alcolismo giovanile, in particolare di quello femminile;
Creare un network di soggetti pubblici e privati, in grado di fornire ai rappresentanti della società civile e
delle istituzioni indicazioni utili per la realizzazione di azioni più efficaci nel contrastare il fenomeno.
7. COME PARTECIPARE
DIVENTA SOCIO Se condividi i nostri interessi e vuoi partecipare attivamente ai
nostri progetti, entra a far parte dell'Associazione come "Socio Volontario”.
Diventerai membro di un'associazione giovane e dinamica, formata da professionisti ed esperti
di diversi settori, disposti a collaborare per realizzare nuove idee e progetti nel settore della
Ricerca Sociale e della Promozione territoriale, mettendo a disposizione il tuo tempo libero e la
tue abilità personali per sviluppare le attività dell'Associazione.
PUBBLICA IL TUO CONTRIBUTO SULLA RIVISTA Se vuoi pubblicare un articolo
o un approfondimento sul prossimo numero della Rivista PROEIS, inviaci una bozza
del tuo contributo.
Il Comitato Scientifico della rivista valuterà il tuo lavoro e ti invierà una lettera di accettazione o
una richiesta di revisione, alla quale potrai rispondere o decidere di ritirare la tua proposta.
PROPONI UN PROGETTO DA REALIZZARE
Se hai un’ idea progettuale nel campo della ricerca sociale o della promozione
territoriale, e vuoi realizzarla insieme a noi, non esitare a contattarci.
Siamo sempre alla ricerca di idee, spunti, e persone intraprendenti e motivate.
9. IL PROGETTO OPSA
Le città sono delle protagoniste in ambito economico e sociale
che si sviluppano, operano e competono tra loro su una scala
territoriale sempre più ampia e in dimensioni differenti.
Chi amministra una città non solo è responsabile
dell’organizzazione e gestione del territorio, ma deve anche
curare l’immagine che viene proiettata all’esterno.
Si tratta in un certo qual modo di gestire un marchio, la cui
quotazione è legata a vari aspetti: ambiti quali servizi, sistema
produttivo, educazione, turismo, sicurezza, svago, ambiente sono
fondamentali sia per la qualità della vita dei residenti che per chi
sceglie come meta di destinazione (per turismo, affari, lavoro o
studio) una città piuttosto che un’altra.
Al concetto di vivibilità della città si affianca quindi quello
dell’attrattività.
E l’attrattività si sposa con le politiche di marketing urbano
10. IL PROGETTO OPSA
I nuovi strumenti di ingegneria finanziaria cambiano
il ruolo degli enti pubblici
La natura rimborsabile dei contributi presuppone la
redditività degli interventi cofinanziati e questo è un
requisito necessario per assicurare la partecipazione
di partner privati agli investimenti e ai partenariati
pubblico privati. Ciò significa che quanto più un ente
pubblico si rivela un “investimento redditizio” tanto
più sarà in grado di ottenere i finanziamenti.
11. IL PROGETTO OPSA
Ma per poter essere ritenuti finanziariamente affidabili è
necessario che gli investitori possano valutare la bontà
dell’investimento e del partner pubblico.
In queste condizioni, il dotarsi di un piano strategico e
dimostrare di essere in grado di attuarlo giocano a favore
dell'affidabilità e credibilità dell'amministrazione; il
possedere un tessuto demografico, sociale ed economico
vitale rende attrattiva una municipalità favorendo
l’investimento nell’ente da parte del privato o in partnership
con questo.
12. IL PROGETTO OPSA
Il progetto è propedeutico alla realizzazione
dell’Osservatorio per la Pianificazione
Strategica in Aree Urbane, il quale è finalizzato
a sopperire all’assenza di un centro studi
permanente focalizzato sulle particolari
dinamiche socio-economiche e demografiche
della Sardegna e sulle conseguenti esigenze dal
punto di vista dello sviluppo delle aree urbane.
13. IL PROGETTO OPSA
L’obiettivo generale del progetto consiste nella definizione di ambiti e strumenti di
valutazione delle strategie di sviluppo urbano poste in atto da comuni o reti di comuni
ai fini di individuare dinamiche e buone pratiche che permettano uno sviluppo
sostenibile e integrato.
Gli obiettivi specifici della ricerca sono:
a) Definire gli strumenti per la valutazione della pianificazione strategica urbana;
b) Promuovere la conoscenza su ambiti e tematiche che si relazionano con lo sviluppo
territoriale;
c) Sviluppare la coscienza civica e la promozione di un ruolo più attivo del cittadino
nell’ambito della programmazione territoriale;
d) Proiettare la Pubblica Amministrazione verso un ruolo più attivo e concertato con gli
attori della società civile e dotarla di strumenti di autovalutazione;
e) Fornire ai privati interessati a partnership pubblico-private indicazioni sulle
caratteristiche rilevanti delle amministrazioni e sulle loro capacità di progettare e
portare a termine nel medio-lungo periodo.
14. IL PROGETTO OPSA
Il progetto prevede di avviare un’osservazione aggiornata
della pianificazione strategica urbana in Sardegna, che
rappresenti un apporto allo studio del tema e allo stesso
tempo un valido punto di riferimento in sede di
programmazione, realizzazione e valutazione dei processi
di sviluppo urbano.
Attraverso lo studio della teoria e delle esperienze
concrete di pianificazione strategica urbana ci si è
proposti di operare in chiave scientifico-divulgativa per
promuovere la sensibilizzazione e il sostegno
all’applicazione di buone pratiche di pianificazione
strategica nelle aree urbane.
15. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Per valutare l’affidabilità, la qualità e la capacità
di risposta di una determinata città alle esigenze
sono stati costruiti tutta una serie di indici
compositi di benchmarking cittadino con
caratteristiche e obiettivi differenti finalizzati a
fornire una valutazione della capacità delle città
di pianificare e mettere in atto – e quindi di
mostrarsi affidabili – strategie ed azioni di medio
e lungo periodo.
16. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Luque e Munoz (2003) definiscono il
benchmarking cittadino come il "sistema di
indicatori socioeconomici che costituiscono il
"pannello di controllo" della fase di diagnosi
nel processo di pianificazione urbana strategica
[…] che permette che vengano raggiunti
elevati livelli di qualità nei servizi e nella gestione
pubblica della città".
17. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Boyko et al. (2012) nel loro lavoro descrivono le
caratteristiche che un sistema di benchmarking
dovrebbe avere per poter rendere effettiva la
valutazione:
- una serie di indicatori sia generici che specifici per
area ed argomento che rifletta le attuali best
practice per misurare le performance di
sostenibilità;
- una lista di caratteristiche che descrivono i diversi
scenari futuri che derivano da una selezione di
scenari futuri.
18. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Da ciò deriva il set di strumenti da utilizzare ovvero
l’insieme vasto di strategia, metodo o processo che
i decisori politici e gli stakeholder adottano per
comprendere meglio le decisioni che dovranno
andare a prendere oggi e valutare la performance
dei singoli indicatori utilizzati nei differenti scenari
futuri.
Il set di strumenti, opportunamente testato e
validato, può essere applicato a tutte le situazioni e
a scale diverse e può essere riveduto
sistematicamente.
19. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
L'esito di tali analisi è in genere un indicatore sintetico unico che fornisce
una graduatoria delle città (ranking), basata sulle posizioni che le singole
città hanno ottenuto nei singoli indicatori o ambiti di analisi.
Giffinger e Gudrun (2010) riportano tre elementi distintivi che devono
essere tenuti in considerazione per effettuare una comparazione e
classificazione tra le diverse graduatorie nelle quali le città compaiono:
- l'obiettivo di una graduatoria (scopo, target di riferimento, ambito spaziale,
fattori auspicati e set di indicatori)
- la metodologia (modo di raccogliere e analizzare i dati, l'eventuale criterio
di inclusione/esclusione di alcune città)
- la disseminazione (le modalità con le quali i risultati vengono valutati,
interpretati e presentati).
20. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Taylor (2011) presenta una classificazione per
tipologie: studi incentrati sugli aspetti economico
finanziari; orientati all'analisi della vivibilità;
orientati alle performance; studi settoriali
I primi lavori di benchmarking nascono in ambito
privato negli anni '70 e hanno un carattere
prettamente economico-finanziario. Allo stesso
periodo risalgono i primi lavori che hanno come
finalità la comparazione della qualità della vita in
diverse città.
21. IL RUOLO DEL BENCHMARKING CITTADINO
Taylor (2011) presenta una classificazione per tipologie:
studi incentrati sugli aspetti economico finanziari; orientati
all'analisi della vivibilità; orientati alle performance; studi
settoriali
I primi lavori di benchmarking nascono in ambito privato
negli anni '70 e hanno un carattere prettamente economico-finanziario.
Allo stesso periodo risalgono i primi lavori che
hanno come finalità la comparazione della qualità della vita
in diverse città.
Oggi prevalgono studi con interesse per l’innovazione
tecnologica, l’ambiente/qualità della vita e le capacità di
rispondere alle esigenze degli investitori
23. LA CITTÀ CHE CAMBIA
Città fordista Città postfordista
Crescente importanza della dimensione immateriale e della conoscenza nella
produzione di valore.
Sviluppo ed estensione delle tecnologie dell’informazione e delle info-strutture
(automazione industriale, telematica, informatica).
Contrazione dello spazio-tempo ed emersione dell’economia delle relazioni.
24. LA CITTÀ CHE CAMBIA
Dismissione aree industriali Aree multifunzionali
Crescente velocità dei
processi territoriali
Crescente complessità e varietà dei temi
del governo urbano
25. DAL PIANO REGOLATORE AL PIANO STRATEGICO
Caratteristiche Pianificazione urbanistica tradizionale Pianificazione strategica
Strumento Piano regolatore Piano strategico
Carattere dello
strumento
Normativo-prescrittivo, obbligatorio per legge Direttivo, volontaristico
Ottica
‘Di piano’ (produzione del documento di
piano)
‘Di processo’ (avvio e gestione di un processo
pianificatorio permanente)
Finalità
Regolamentazione degli usi del territorio;
imposizione di vincoli alle trasformazioni
Costruzione di una rete di attori per un
processo di pianificazione continuo e
definizione di modelli di sviluppo locale
durevoli nel tempo
Modello Centralistico, gerarchico-piramidale Reticolare
Costruzione del
piano
Tecnica, da parte del pianificatore per conto
dell’autorità locale
Negoziata, da parte dell’insieme degli attori e
dei soggetti coinvolti
Definizione degli
obiettivi
‘Tecnica’, razionale e onnicomprensiva Negoziale, concertata, interdisciplinare
Approccio alla
definizione delle
azioni
Settoriale (ogni tema o obiettivo di piano
orienta un insieme di azioni)
Integrato (le azioni sono legate a più obiettivi
e strategie e producono effetti in modo
congiunto)
Aggiornamento
del piano
Tramite variante o nuovo piano regolatore
Costante e retroattivo, sulla base dei risultati
del monitoraggio degli effetti prodotti
26. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: CARATTERISTICHE
• Crisi del modello di sviluppo e di coesione sociale.
• Insicurezza e ambiguità riguardo le possibili forme di sviluppo a livello urbano e territoriale e bisogno di una missione o
identità riconoscibile e condivisa in relazione a processi economici, sociali e istituzionali.
• Crisi delle politiche di welfare o di governo del territorio.
• Pluralità di poteri locali e competenze che determinano complessità e frammentazione decisionale.
1ª fase (organizzazione): definizione degli attori che prenderanno parte al processo di pianificazione. Vengono definiti
gli strumenti e i canali di partecipazione.
2ª fase (studio): si analizza la situazione della città e dell’area vasta.
3ª fase (visioning): alla luce del quadro delineato nella fase di studio, si definisce il progetto strategico, condiviso tra i
vari attori partecipanti. Si definiscono obiettivi, linee strategiche e azioni da intraprendere.
4ª fase (implementazione): realizzazione e continuo processo di valutazione dei risultati e revisione, che assicura quindi
la flessibilità necessaria per reagire efficacemente di fronte alle dinamiche socio-economiche e territoriali.
• Presenza di un’amministrazione efficiente e di una leadership forte, capace di generare un’identità collettiva e una
reale comunità di intenti tra i vari attori.
• Effettività ed efficacia della partecipazione civica. I cittadini devono avere a disposizione gli strumenti e i canali
istituzionali necessari per partecipare attivamente a tutte le fasi di pianificazione.
• Capacità di limitazione dei gruppi d’interesse (banche, settore della costruzione, società immobiliari ecc.) affinchè
gli interessi particolari non prevarichino quelli della comunità.
• Efficienza della rete di coordinamento (orizzontale e verticale) tra diversi attori amministrativi.
27. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: AMBITI
Urbanistica (interventi strutturali di recupero o miglioramento e dotazione di servizi)
Mobilità urbana e extraurbana (servizi di trasporto pubblico e infrastrutture)
Economia e competitività (sviluppo dei settori produttivi, promozione della ricerca e
innovazione tecnologica, attrazione degli investimenti, turismo)
Coesione sociale e qualità della vita
Formazione e capitale umano (sviluppo del sistema educativo e universitario, così come
dei centri d’eccellenza per la ricerca)
Promozione della cultura
Ambiente
Sviluppo della governance urbana e promozione dei processi partecipativi
Ramificazione delle strategie
Fonte: Primo Piano Strategico di Torino
28. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ESPERIENZE
Barcellona
Economia della conoscenza e qualità della vita
Evento: Giochi Olimpici del 1992
1º Piano Strategico (1990): interventi infrastrutturali importanti per migliorare la mobilità e la
comunicazione interna alla città e tra questa e il territorio regionale, nazionale, sino ad arrivare alla
dimensione internazionale.
2º Piano Strategico (1994): internazionalizzazione dei settori produttivi locali attraverso il miglioramento del
sistema educativo, la promozione dell’innovazione tecnologica e il rafforzamento dei legami tra
formazione e tessuto produttivo.
3º Piano Strategico (1999): mercato del lavoro, sviluppo del potenziale di capitale umano e promozione
dell’occupabilità in nuovi settori ad alto tasso di conoscenza.
1º Piano Strategico Metropolitano (2003): produzione e attrazione di capitale umano d’eccellenza,
attraverso lo sviluppo di settori ad alto valore aggiunto, una formazione universitaria d’eccellenza e il
continuo innalzamento della qualità di vita.
Organo di massima rappresentanza del PMEB: Consiglio Generale (circa 320 membri tra istituzioni e
amministrazioni pubbliche, associazioni e fondazioni, collegi professionali, imprese, sindacati e università).
La città ha visto crescere sensibilmente la sua visibilità a livello mondiale grazie alla dotazione infrastrutturale,
il recupero dello spazio pubblico, la promozione della cultura e la creazione di spazi dedicati allo sviluppo
dell'economia della conoscenza, che hanno determinato una spinta verso l'alto di termini attrattività, in
ambito turistico così come per imprese e capitale umano di alto livello.
29. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ESPERIENZE
Amsterdam
Creazione del marchio e recupero dell’attrattività
Campagna di marketing urbano finalizzata al recupero dell’attrattività turistica
ed economica della città, promossa dalla insieme con altre 6 città della regione
metropolitana, che annovera tra i suoi partners istituzioni pubbliche, aziende
private, organizzazioni culturali e università.
Genova
Recupero del patrimonio e del rapporto città-mare
Visione della città proiettata verso il turismo e la cultura, miglioramento dei servizi
e affermazione dell'innovazione tecnologica. Centrale è il tema del recupero del
rapporto città-mare: l'intervento sul Porto Antico determina la realizzazione del
waterfront con servizi per il tempo libero ed il turismo. All'insegna del recupero del
patrimonio e del miglioramento della vivibilità sono gli interventi di riqualificazione
del centro storico, caratterizzato da degrado ambientale e architetturale, e con
infrastrutture poco accessibili.
Torino
Dalla crisi alla diversificazione economica
Di fronte alla crisi del settore manifatturiero e dell'industria metalmeccanica in
particolare, si è elaborato un progetto finalizzato al mantenimento della
capacità di produrre ricchezza e innovazione attraverso la diversificazione del
sistema produttivo dell'area metropolitana. Nel secondo piano strategico si è
concentrata l’attenzione sul tema dell’economia della conoscenza.
30. ..E IN SARDEGNA?
La Sardegna si caratterizza per una dinamica demografica costituita dallo spopolamento delle
aree rurali e dei piccoli comuni dell’entroterra a favore delle aree urbane della costa, che spesso
hanno una qualità di servizi e risorse strutturali piuttosto bassa. Urge dunque una strategia di
sviluppo territoriale specifica, pensata alla luce della situazione sarda, all’insegna dell’equilibrio e
non del conflitto tra aree urbane e rurali (Borelli 2010).
Piani strategici intercomunali
area vasta comuni abitanti
Cagliari 16 413.133
Nuoro 11 71.699
Oristano 10 64.327
Sassari 7 217.802
Sulcis 16 79.684
Fonte: Regione Sardegna e ISTAT
Piani strategici comunali
abitanti abitanti
Alghero 40.685 Quartucciu 12.947
Assemini 26.607 Sanluri 8.429
Capoterra 23.189 Sarroch 5.251
Carbonia 28.684 Sassari 125.672
Castelsardo 5.751 Selargius 28.643
Decimomannu 7.954 Sennori 7.405
Elmas 9.064 Sestu 20.044
Iglesias 27.532 Settimo San Pietro 6.594
La Maddalena 10.884 Sinnai 16.852
Maracalagonis 7.592 Sorso 14.389
Monserrato 20.178 Stintino 1.521
Olbia 55.131 Tempio Pausania 13.973
Porto Torres 22.379 Tortolì 10.833
Pula 7.140 Villa San Pietro 2.060
Quartu Sant'Elena 69.443 Villacidro 14.232
Fonte: Regione Sardegna e Istat
Crescente consapevolezza, da parte delle
amministrazioni pubbliche, dell’importanza di
una programmazione di sviluppo territoriale
multisettoriale e di lungo periodo.
Linee di intervento della pianificazione
strategica definite nell’ambito dei Piani
Integrati di Sviluppo Urbano (PISU), strumento
di sviluppo (socioeconomico, urbano e
ambientale) integrato. Legati agli obiettivi
contenuti nell'Asse V (Sviluppo Urbano) del
POR FESR 2007-2013.
31. ..E IN SARDEGNA?
A livello regionale, l’impatto dei piani strategici è piuttosto modesto.
Processo di pianificazione strategica incipiente e privo di un sistema di monitoraggio delle attività e
dei risultati.
Scrivere il piano invece che pianificare. Sembra prevalere in generale la visione del disegno del
piano strategico come un mezzo per arrivare ai vari finanziamenti, regionali e statali. La maggior parte
delle amministrazioni ha considerato l'approvazione del piano strategico come obiettivo principale, un
punto d'arrivo piuttosto che l'opportunità per l'avvio di nuovo processi di sviluppo.
Contrasti tra piccoli e grandi comuni. I primi si sono dimostrati scarsamente riluttanti verso la
cooperazione strategica, così come poco inclini ad abbandonare la logica dell'assistenzialismo
statale, mentre spesso il riproporsi di logiche accentratrici tende a fare convergere progetti e risorse
secondo gli interessi dei centri urbani maggiori e/o del comune capoluogo.
L’assenza di continuità nella programmazione tra un'amministrazione municipale e la successiva
ostacola lo sviluppo strategico nel medio-lungo periodo. Una linea comune e trasversale rispetto
all'orientazione politica delle coalizioni che si succedono alla guida di una città è alla base di
un’efficace pianificazione strategica.
Il carattere "strategico" del piano non può dipendere dal fatto che tale parola compaia nel titolo
del documento, da dichiarazioni di intenzioni ad effetto o da proclami irrealistici e irrealizzabili.
32. IL PIANO STRATEGICO: ESERCIZIO DA RIPETERE
Reticolare
Multidisciplinare
Di lungo periodo ma flessibile
Privo di una teoria definita
L’elaborazione del piano come esercizio di
governance, coscienza civica e democrazia, di
programmazione e flessibilità, per pensare nuovi
percorsi, immaginare nuovi scenari ed
apprendere in itinere.
Uno strumento:
Altre esperienze
Dati
CONSIGLIO GENERALE
COMMISSIONE
DELEGATA
COMMISSIONE DI
PROSPETTIVA
COMMISSIONE DI
STRATEGIA
UFFICIO DI
COORDINAMENTO
Capacità
organizzativa
Partecipazione e coscienza civica
34. Dati
85
INDICATORI
LIVELLO COMUNALE
FONTI STATISTICHE UFFICIALI
Istat, Ministeri ecc..
RAPPORTI STATISTICI
Dimensione demografica
Estensione territoriale
1. DEMOGRAFIA: dinamiche e struttura della popolazione residente
2. IMMIGRAZIONE: movimento e presenza degli stranieri nel territorio
3. INFRASTRUTTURE: disponibilità di strutture e servizi per i cittadini
4. SANITÀ: risorse e prestazioni indispensabili per salute degli abitanti
5. AMBIENTE: qualità e tutela dell’ambiente in cui vivono i cittadini
6. TURISMO: offerta e ricettività turistica del territorio
7. ECONOMIA: reddito, imprenditorialità e lavoro
8. NOPROFIT: consistenza e caratteristiche delle organizzazioni non profit
9. SVILUPPO: capacità di spesa e raggiungimento degli obiettivi di sviluppo
35. Metodo
MAZZIOTTA PARETO
(2010-2011)
SINTESI DEGLI INDICATORI
Correttivo alla “Compensatività” della Media
Funzione di variabilità che penalizza i comuni con una distribuzione sbilanciata degli
Indicatori semplici e dei Macro Indicatori nell’Indice Sintetico (variabilità orizzontale)
STANDARDIZZA
SINTETIZZA
Se è concorde
Se è discorde
9 Macro Indicatori
Indice Sintetico
OPSA
36. Strumenti
DATA SET
Tutti i Dati verranno rilasciati in formato Open Data
per favorirne l’uso a scopo di ricerca e nei progetti di
pianificazione strategica urbana
GRAFICI
INTERATTIVI
Tutti i Risultati sono consultabili attraverso una serie
di rappresentazioni grafiche interattive (FusionTable)
Mappe, Linee, Barre, Network ecc.
RAPPORTO DI
RICERCA
Una prima Analisi dei Dati e dei Risultati è proposta
all’interno del Rapporto di Ricerca OPSA che illustra
il Progetto, gli Strumenti e le Potenzialità
DISPONIBILI ONLINE SU WWW.PROEIS.ORG
