Materiał ten prezentuje elementy tzw. infrastruktury etycznej, czyli regulacji i stymulantów etyki biznesu w Polsce i w Europie. Definiuje także elementy programu etycznego, który może być wskazówką, wytyczną dla firm. Prezentuje także kanony etyczne przedsiębiorców oraz nakreśla sytuację w zakresie etyki biznesu i CSR w Europie.
Prezentacja została opracowana na podstawie materiałów i danych Pana Prof. dr hab. Wojciecha Gasparskiego.
by Omar Lari, Partner Solutions Architect, AWS
Amazon Elastic Container Service for Kubernetes (Amazon EKS) is a new managed service for running Kubernetes on AWS. This session will provide an overview of Amazon EKS, why we built it, and how it works.
by Brent Rabowsky, Solutions Architect & Itzik Paz, Solutions Architect, AWS
As serverless architectures become more popular, customers need a framework of patterns to help them identify how they can leverage AWS to deploy their workloads without managing servers or operating systems. This session describes re-usable serverless patterns while considering costs. For each pattern, we provide operational and security best practices and discuss potential pitfalls and nuances. We also discuss the considerations for moving an existing server-based workload to a serverless architecture. The patterns use services like AWS Lambda, Amazon API Gateway, Amazon Kinesis Streams, Amazon Kinesis Analytics, Amazon DynamoDB, Amazon S3, AWS Step Functions, AWS Config, AWS X-Ray, and Amazon Athena. This session can help you recognize candidates for serverless architectures in your own organizations and understand areas of potential savings and increased agility. What’s new in 2017: using X-Ray in Lambda for tracing and operational insight; a pattern on high performance computing (HPC) using Lambda at scale; how a query can be achieved using Athena; Step Functions as a way to handle orchestration for both the Automation and Batch patterns; a pattern for Security Automation using AWS Config rules to detect and automatically remediate violations of security standards; how to validate API parameters in API Gateway to protect your API back-ends; and a solid focus on CI/CD development pipelines for serverless –that includes testing, deploying, and versioning (SAM tools).
by Omar Lari, Partner Solutions Architect, AWS
Amazon Elastic Container Service for Kubernetes (Amazon EKS) is a new managed service for running Kubernetes on AWS. This session will provide an overview of Amazon EKS, why we built it, and how it works.
by Brent Rabowsky, Solutions Architect & Itzik Paz, Solutions Architect, AWS
As serverless architectures become more popular, customers need a framework of patterns to help them identify how they can leverage AWS to deploy their workloads without managing servers or operating systems. This session describes re-usable serverless patterns while considering costs. For each pattern, we provide operational and security best practices and discuss potential pitfalls and nuances. We also discuss the considerations for moving an existing server-based workload to a serverless architecture. The patterns use services like AWS Lambda, Amazon API Gateway, Amazon Kinesis Streams, Amazon Kinesis Analytics, Amazon DynamoDB, Amazon S3, AWS Step Functions, AWS Config, AWS X-Ray, and Amazon Athena. This session can help you recognize candidates for serverless architectures in your own organizations and understand areas of potential savings and increased agility. What’s new in 2017: using X-Ray in Lambda for tracing and operational insight; a pattern on high performance computing (HPC) using Lambda at scale; how a query can be achieved using Athena; Step Functions as a way to handle orchestration for both the Automation and Batch patterns; a pattern for Security Automation using AWS Config rules to detect and automatically remediate violations of security standards; how to validate API parameters in API Gateway to protect your API back-ends; and a solid focus on CI/CD development pipelines for serverless –that includes testing, deploying, and versioning (SAM tools).
Kodeks Etyczny firmy GLOBALO
www.globalo.pl
Kodeks Etyczny GLOBALO zawiera zbiór zasad i wytycznych dla pracowników firmy, którymi kierujemy się w codziennych relacjach biznesowych.
Chciałabym podzielić się naszymi materiałami. Być może coś się spodoba, przyda bądź zainspiruje. Mam ciekawy materiał o tym jak powinna funkcjonować firma i jak zadbać o swój wizerunek. Zapraszam na http://www.rzetelnafirma.pl/aktualnosci-lista/step-by-step-czyli-jak-budowac-wizerunek-rzetelnej-firmy
Prezentacja o logo stworzona przez Eight Black DotsEight Black Dots
Dlaczego warto mieć logo? Ile kosztuje jego zaprojektowanie i w jaki sposób z jego pomocą budować wizerunek własnej firmy? Jak znaleźć wykonawcę naszego logo? Jak współpracować z projektantem, by wynik końcowy był jak najbardziej satysfakcjonujący?
Niniejsze opracowanie ma na celu przedstawienie krajobrazu internetu w Polsce w minionym roku. Raport,
wzbogacony o dodatkowe analizy i komentarze, łączy rezultaty badań zrealizowanych w 2008 roku przez Gemius.
http://pliki.gemius.pl/Raporty/2009/02_2009_Polski_internet_2008_2009.pdf
Tozsamość korporacyjna. Jak zbudować i wykorzystać wizerunek firmy.Jaroslaw Filipek
Jak zbudować i wykorzystać wizerunek firmy - tozsamość korporacyjna.
Wizerunek (Image) > Jak nas postrzega otoczenie dzisiaj
Tożsamość (Identity) > Idealny wizerunek jaki chcemy mieć w przyszłości
Marketing (Marketing) > Oddziaływaniem na rynek aby wspieraie realizacji strategii bizesowej
Marka (Brand) > Wykorzystanie wizerunku do celów biznesowych
Zarządzanie marką (Branding) > Dopasowywanie marki do potrzeb otoczenia, strategii i celów firmy
Pozycjonowanie (Positioning) > Komunikowanie jądra wizerunku otoczeniu
Repozycjonowanie (Repositioning) > Oddziaływanie na otoczenie celem zmiany wizerunku
Szkolenie: Społeczna odpowiedzialność biznesu szansą dla firmyinstytutbalticum
To szkolenie skierowane jest zarówno do osób już prowadzących swoją działalność gospodarczą, jak i osób dopiero planujących rozpocząć przygodę z własnym biznesem, a także do wszystkich pragnących poszerzyć i uporządkować swoją wiedzę nt. CSR. Zakres szkolenia jest specjalnie dostosowany do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw.
CSR w Polsce - Norma ISO 26000 i omówienie na przykładach, (case studies)Agnieszka Ciesielska
CSR i wydarzenia na zielono - czyli dobre praktyki w obszarze Odpowiedzialnego Biznesu w Polsce. Case study praktyk, które sprawdziły się w różnych przedsiębiorstwach w Polsce i korporacjach na świecie. Część wydarzeń to czyste eventy z branży CSR. Zachęcam do powielania pomysłów. :-)
Kodeks Etyczny firmy GLOBALO
www.globalo.pl
Kodeks Etyczny GLOBALO zawiera zbiór zasad i wytycznych dla pracowników firmy, którymi kierujemy się w codziennych relacjach biznesowych.
Chciałabym podzielić się naszymi materiałami. Być może coś się spodoba, przyda bądź zainspiruje. Mam ciekawy materiał o tym jak powinna funkcjonować firma i jak zadbać o swój wizerunek. Zapraszam na http://www.rzetelnafirma.pl/aktualnosci-lista/step-by-step-czyli-jak-budowac-wizerunek-rzetelnej-firmy
Prezentacja o logo stworzona przez Eight Black DotsEight Black Dots
Dlaczego warto mieć logo? Ile kosztuje jego zaprojektowanie i w jaki sposób z jego pomocą budować wizerunek własnej firmy? Jak znaleźć wykonawcę naszego logo? Jak współpracować z projektantem, by wynik końcowy był jak najbardziej satysfakcjonujący?
Niniejsze opracowanie ma na celu przedstawienie krajobrazu internetu w Polsce w minionym roku. Raport,
wzbogacony o dodatkowe analizy i komentarze, łączy rezultaty badań zrealizowanych w 2008 roku przez Gemius.
http://pliki.gemius.pl/Raporty/2009/02_2009_Polski_internet_2008_2009.pdf
Tozsamość korporacyjna. Jak zbudować i wykorzystać wizerunek firmy.Jaroslaw Filipek
Jak zbudować i wykorzystać wizerunek firmy - tozsamość korporacyjna.
Wizerunek (Image) > Jak nas postrzega otoczenie dzisiaj
Tożsamość (Identity) > Idealny wizerunek jaki chcemy mieć w przyszłości
Marketing (Marketing) > Oddziaływaniem na rynek aby wspieraie realizacji strategii bizesowej
Marka (Brand) > Wykorzystanie wizerunku do celów biznesowych
Zarządzanie marką (Branding) > Dopasowywanie marki do potrzeb otoczenia, strategii i celów firmy
Pozycjonowanie (Positioning) > Komunikowanie jądra wizerunku otoczeniu
Repozycjonowanie (Repositioning) > Oddziaływanie na otoczenie celem zmiany wizerunku
Szkolenie: Społeczna odpowiedzialność biznesu szansą dla firmyinstytutbalticum
To szkolenie skierowane jest zarówno do osób już prowadzących swoją działalność gospodarczą, jak i osób dopiero planujących rozpocząć przygodę z własnym biznesem, a także do wszystkich pragnących poszerzyć i uporządkować swoją wiedzę nt. CSR. Zakres szkolenia jest specjalnie dostosowany do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw.
CSR w Polsce - Norma ISO 26000 i omówienie na przykładach, (case studies)Agnieszka Ciesielska
CSR i wydarzenia na zielono - czyli dobre praktyki w obszarze Odpowiedzialnego Biznesu w Polsce. Case study praktyk, które sprawdziły się w różnych przedsiębiorstwach w Polsce i korporacjach na świecie. Część wydarzeń to czyste eventy z branży CSR. Zachęcam do powielania pomysłów. :-)
Pracodawca z wyboru, pracodawcą odpowiedzialnym społecznieGrupa Muszkieterów
Pracodawca z wyboru pracodawcą odpowiedzialnym społecznie to tytuł prezentacji Elizy Orepiuk-Szymury, kierownika Dyrekcji Komunikacji i Informacji Grupy Muszkieterów, przedstawionej podczas Konferencji EB i CSR.
"Wolontariat Kompetencji - Szansa rozwoju dla młodych liderów biznesu"dagmarak
Publikacja powstała ze środków Ambasady Amerykańskiej w Polsce w ramach warsztatów ze studentami, zorganizowanych przez Kolaicję "Prezesi-wolontariusze 2011".
Jak połączyć biznes i zrównoważony rozwój? Prezentacja dotycząca działalności firm i samorządów lokalnych na rzecz środowiska lokalnego. Przedstawiona została w dniu 27.10.2015 r., podczas uroczystości otwarcia Międzynarodowych Targów Technologii i Produktów dla Zrównoważonego Rozwoju i Usług Komunalnych „POL-ECO-SYSTEM”, organizowanych przez Międzynarodowe Targi Poznańskie pod patronatem honorowym Ministerstwa Środowiska. Dyplomy programu nagradzają dobre przykłady rzetelnego działania i społecznej odpowiedzialności zarówno w praktyce firm (zaangażowanych w sprawy środowiska społecznego i dbających o środowisko naturalne), jak i wyróżniające się inicjatywy i dobre praktyki samorządów mające na celu zachęcanie firm do tego rodzaju aktywności w środowisku lokalnym. Wyróżniono również osoby podejmujące i wspierające inicjatywy promujące takie działania.
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Etyka biznesu & CSR w Polsce i Europie - Manage or Die Inspiration
1. Etyka biznesu & CSR w Polsce i Europie. Prezentacja przygotowana na podstawie opracowania (2004) Pana Prof. dr hab. Wojciecha Gasparskiego Centrum Etyki Biznesu WSPiZ & IFiS PAN
2.
3.
4.
5. Źródło: www.wikipedia.org Społeczna odpowiedzialność biznesu (przedsiębiorstw) (z ang. CSR – Corporate Social Responsibility) – koncepcja, według której firmy na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. CSR: przypomnienie - definicja
6. CSR: przypomnienie - definicja Źródło: www.wikipedia.org Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełniania przez organizacje biznesowe (przedsiębiorstwa) wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego również zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczny wpływ na efektywność działalności gospodarczej tych organizacji. Zatem wydatki tego rodzaju należy traktować jako inwestycję, a nie jako koszt, podobnie jak w przypadku zarządzania jakością.
7. Polska: znaczenie "społecznej gospodarki rynkowej" Wykładnia art. 20 Konstytucji RP „ W płaszczyźnie konstytucyjno-prawnej społeczna gospodarka rynkowa wyznaczona jest z jednej strony przez podstawowe, tradycyjne elementy rynku w postaci wolności gospodarczej i własności prywatnej, z drugiej zaś przez solidarność społeczna, społeczny dialog i współpracę partnerów społecznych. Społeczna gospodarka rynkowa stanowi więc nie tylko określony model ekonomiczny, ale także pożądany przez ustawodawcę obraz ładu społecznego.” [Trybunał Konstytucyjny, w styczniu 2001 r.]
8. Polska: swoboda gospodarcza w etycznych ramach Potwierdzeniem rosnącego rozumienia jakie znaczenie ma etyczny kontekst działalności gospodarczej jest to, że: w ustawie o swobodzie gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r. zawarto dwa ważne artykuły nadające wolności gospodarowania właściwe ramy niczym passe-partout obrazowi Są to artykuły 17 i 18 traktujące o uczciwości, dobrych obyczajach oraz moralności publicznej
9. Art. 17. Przedsiębiorca wykonuje działalność gospodarczą na zasadach uczciwej konkurencji i poszanowania dobrych obyczajów oraz słusznych interesów konsumentów . Art. 18. Przedsiębiorca jest obowiązany spełniać określone przepisami prawa warunki wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczące ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralności publicznej , a także ochrony środowiska . Polska: artykuły pierwszej potrzeby
10. Artykuły 17 i 18 ustawy kładą kres powtarzanemu niby mantra przekonaniu, że „co niezakazane, to dozwolone”. Polska: Nieetyczne = nielegalne ! Od wejścia w życie ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, nieuczciwa konkurencja oraz poszanowanie dobrych obyczajów i interesów konsumenta, jest nie tylko – jak zawsze było nieetyczne , ale także nielegalne .
12. Co to jest program etyczny ? … to całościowe przedsięwzięcie skierowane na uczynienie z etyki biznesu (prostych zasad) najwyższego standardu organizacji o randze strategicznej... Nie redukowanej do PR-owskiego dodatku.
13. Główne elementy programu etycznego. Identyfikacja wartości… Ustalenie misji i wizji… Opracowanie kodeksu etycznego… Opracowanie programu kształcenia etycznego… Promowanie zachowania etycznego… Monitorowanie przestrzegania norm… Przeprowadzenie audytów etycznych…
14. Teoria: odpowiedzialny biznes, to taki biznes, który: realizuje cel firmy (powiększanie wartości firmy, dostarczanie produktów i usług odpowiedniej jakości), czyniąc to w długim horyzoncie czasowym (harmonijna trwałość), co jest zapewniane przez należyte kształtowanie relacji z głównymi interesariuszami (akcjonariusze, pracownicy, menedżerowie, klienci, konsumenci, dostawcy, społeczność lokalna, środowisko naturalne itd.), w toku postępowania zgodnego z prawem i społecznie przyjętymi normami etycznymi (przez wszystkich interesariuszy). Źródło: W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu: Nowa edycja, 2004
17. 3. Rozpatrujemy z należytą starannością oraz bierzemy pod uwagę przy podejmowaniu decyzji opinie osób i grup funkcjonujących w otoczeniu naszych firm. 4. Kształtujemy kulturę organizacyjną naszych firm tak, by przejawiała się w odpowiedzialności za pracowników oraz w ich odpowiedzialności za powierzone zadania . 5. Dbamy o to, aby nasi pracownicy nie byli dyskryminowani z żadnego powodu, aby ich godność jako osób była uszanowana , praca odpowiednio i terminowo wynagradzana , a środowisko pracy bezpieczne i zdrowe . 6. Staramy się, aby kierowanie naszymi firmami na wszystkich szczeblach pełnione było umiejętnie oraz z dbałością o przestrzeganie norm moralnych i mogło służyć za wzór postępowania. *Przygotowany przez Centrum Etyki Biznesu we współpracy z PKPPL Kanon etyczny przedsiębiorców – członków Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan*
18. 7. Prowadzimy działalność produkcyjną i handlową oraz operacje finansowe w sposób przejrzysty i jesteśmy gotowi do ponoszenia konsekwencji w przypadku pomyłek. 8. Jesteśmy solidnymi partnerami w działalności polegającej na tworzeniu dóbr oraz pomnażaniu wartości, a uczciwa konkurencja i osiągnięty zysk świadczą o naszej zdolności do twórczego reagowania na zmiany zachodzące w środowisku społecznym, w jakim działamy. 9. W trosce o dobro wspólne, w tym o środowisko naturalne, podejmujemy ważne społecznie inicjatywy oraz sprawujemy mecenat na miarę posiadanych możliwości. 10. O naszej rzetelności świadczy zgodność naszych słów i naszych czynów . *Przygotowany przez Centrum Etyki Biznesu we współpracy z PKPPL Kanon etyczny przedsiębiorców – członków Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan*
19. Czy mamy zaufanie do innych ludzi ? Źródło - TNS OBOP Survey 5-9.01.2007. Opublikowano 23.01.2007 [GW]
20. Ku obywatelskiej Rzeczypospolitej gospodarczej Zapewnienie podmiotowości interesariuszom wymaga pilnego podjęcia działań ze strony instytucji państwowych, samorządowych, korporacji przedsiębiorców, związków zawodowych, środowisk naukowych oraz organizacji pozarządowych na rzecz kształtowania obywatelskiej Rzeczypospolitej gospodarczej. Odpowiedzi wymagają dwie kwestie:
21.
22.
23. CSR w wybranych krajach Europy W opublikowanej niedawno książce* stanowiącej przegląd tego, co charakterystyczne dla CSR w krajach Europy poszczególnym rozdziałom nadano tytuły mówiące same za siebie. *A. Habisch i in., red., Corporate Social Responsibility Accross Europe , Springer 2005
36. Opublikowana została właśnie pod auspicjami European Foundation for Management Development (EFMD) praca zbiorowa* poświęcona CSR. W książce tej autorzy z krajów „starej Europy” oraz kilku innych państw (inicjatywa pochodzi z roku 2002) przedstawiają wyniki studiów i badań zdających sprawę z przyczyn, intencji oraz spełnień inicjatywy dotyczącej globalnej odpowiedzialności spółek wykraczającej poza odpowiedzialność prawną oraz wąsko rozumiane zarządzanie zasobami ludzkimi. 16 kwestii przedstawionych w kolejnych rozdziałach tego dzieła definiuje aktualne rozumienie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) * Jos é Allouche, red., 2006, Corporate Social Responsibility , Vol. 1, Concepts, Accountability and Reporting , Palgrave, Houndmills (UK) Zdjęcie pochodzi z: http://us.macmillan.com/corporatesocialresponsibilityvolume1
37.
38.
39.
40. Kwestia 4 Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a zagadnienie trwałego i zrównoważonego rozwoju ( sustainability ) określającego normy dla działań współczesnych biorące pod uwagę zapewnienie dzisiejszych warunków życia przyszłym pokoleniom. ECSF ( European Corporate Sustainability Framework ) – prace nad nowym narzędziem menedżerskim służącym zarządzaniu złożonymi procesami mającym umożliwić przekształcenie firm w organizacje „doskonałości biznesowej” ( business excellence ) uwzględniającej ten ambitny cel. [Marcel van Marrejvik, Erasmus University, Holandia]
41. Kwestia 5 CSR jako reakcja na spowodowane globalizacją oddzielenie prawnego wymiaru działalności gospodarczej od jej wymiarów ekonomicznych i społecznych. CSR jako „model organizacyjny” służy dostarczeniu odniesień do oceny finansowej, ekologicznej, społecznej (nie zaś narzędzi menedżerskich: kodeksów etycznych, raportów nt. interesariuszy), ponieważ dotyczy głównie firm wielonarodowych. Trudności w powiązaniu faktów i wartości (różnice między krajami). [Pierre Kletz & Yvon Pesqueux, Francja]
42.
43. Kwestia 7 Odpowiedzialność (obliczalność) korporacji ( coprporate accountability ), jako systematyczne informowanie publiczności i komunikowanie się z nią w celu uzasadnienia decyzji podejmowanych przez organizacje oraz działań wobec interesariuszy.
44.
45. Kwestia 7 Pytania oczekujące odpowiedzi: - zmiany: ewolucja czy rewolucja? - czy audytorzy powinni bardziej angażować się w CA? - granice przejrzystości? - czy rządy powinny bardziej angażować się w CA? - co lepsze: dokładne miary czy opisy? - w jakim stopniu raporty społeczne służą manipulacji? [Moses Pava & Joshua Krausz, USA]
46.
47. Kwestia 9 Dwa rodzaje prawa: prawo „twarde” oraz regulacje „miękkie”. CSR jest regulacja „miękką”, ale pojawiają się głosy, że pewne elementy powinny zostać ujęte w krajowych systemach prawa „twardego”, bowiem firmy wielonarodowe skarżą korporacje-matki przed sądami kraju pochodzenia za złe zachowania spółek-córek w krajach funkcjonowania tych ostatnich. Kompetencje sądów w sprawach z powództwa zagranicznego ulegają rozszerzeniu (nie tylko sądy USA, ale stopniowo sądy europejskie), co wymaga „twardego” prawa w sprawach międzynarodowej odpowiedzialności społecznej biznesu (CSR). [Karim Medjad, Francja]
48.
49. Kwestia 11 Udostępnianie informacji interesariuszom, jako niezbędny warunek skłaniania ich do podejmowania odpowiedzialności i ich obliczalności ( accountability ). Społeczna obliczalność ( social accountability ) stanowi połączenie corporate social responsibility (CSR1) oraz społecznego reagowania – corporate social responsiveness (CSR2). Internet jako narzędzie dialogu z i między interesariuszami. Prowadzi to do rozszerzenia społecznej odpowiedzialności firm. [Brendan O’Dwyer, University of Amsterdam, Holandia]
50. Kwestia 12 Badania wskazują, że rośnie liczba firm ogłaszających raporty dotyczące spraw społecznych, ochrony środowiska i wyników ekonomicznych. Brak jest dostatecznie dokładnych oszacowań ryzyka i niepewności wpływających na wartość firmy. Wymaga to lepszego rozumienia wyznaczników strategii i wpływu CSR ( corporate sustainability reporting ) na wartość firmy. Konieczna jest instytucjonalizacja tak rozumianego CSR. [R é al Labelle, Bernard Sinclair Desgagn é , Kanada & Allain Schatt, Francja]
51. Kwestia 13 Lista informacji pozafinansowych obejmuje wiele pozycji, różnych w różnych krajach oraz określonych przepisami, lub przyjmowanych dobrowolnie, albo oczekiwanych. Wiele firm aktywnie prezentuje informacje, gdy zagrożona jest ich reputacja i akceptacja ich działalności przez społeczeństwo obywatelskie. Inne firmy rozumieją, że nowe reguły rynku w XXI w. są właśnie opracowywane w odpowiedzi na prawo do wiedzy i partycypacji jakiego domaga się społeczeństwo obywatelskie jeśli nie dla eliminacji ryzyka w życiu codziennym i przyszłych pokoleń, to przynajmniej dla zachowania kontroli i wpływu. Tradycyjna statystyka nie wystarcza. [Olivier Dubigeon, Francja]
52.
53.
54. Rola biznesu w życiu społecznym gwałtownie wzrasta zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej.
55. Wzrostowi temu towarzyszyć musi rosnąca odpowiedzialność firm nie tylko za jakość spełniania roli realizatorów celów wewnętrznych firm i korporacji, ale także za jakość spełniania roli członków społeczeństwa jakimi są te firmy te i korporacje.
56. Zharmonizowane i jakościowo dobre spełnianie obu ról jest w ostatecznym rachunku korzystne zarówno dla biznesu jak i społeczeństwa.
57. Jest to bowiem nie koszt, lecz długoterminowa inwestycja.
58. Materiał powstał na podstawie opracowania (2004) Pana Prof. dr hab. Wojciecha Gasparskiego Centrum Etyki Biznesu WSPiZ & IFiS PAN Zdjęcia i ilustracje: www.istockphoto.com , www.microsoft.com Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.