1. Ever tried? Ever failed?
No matter. Try Again.
Fail again. Fail better. -
Samuel Beckett
e
Portfolio
Ten behoeve van de opleiding ‘schoolleider van betekenis’
Margriet de Leeuw
Januari 2016

2. 2
INHOUD
INLEIDING p. 3
Hoofdstuk 1: Mijn carrièreswitch p. 3
Hoofdstuk 2: Mijn ontwikkeling in de praktijk p. 4
a. Talita Koemi p. 4
b. Brede School het Octaaf p. 7
c. Het Citadel College, afdeling VMBO p. 11
Hoofdstuk 3: Persoonlijke leiderschapsontwikkeling p. 13
Hoofdstuk 4. Mijn visie op onderwijs p. 18
a. Leiderschap als de motor van verandering p. 18
b. Verbondenheid met ouders en gemeenschap p. 18
c. Professionele capaciteit p. 19
d. Leerlinggericht leerklimaat p. 20
e. Ondersteuning van het onderwijs p. 21
NAWOORD p. 22

3. 3
Inleiding
Mijn zus heeft kort geleden een boekje uitgegeven ten behoeve van maatschappelijke organisaties
met de titel ‘De transformatie ben ik zelf!’1
. Ze draagt het op aan iedereen die bereid is haar of zijn
schild te laten zakken en kwetsbaar te zijn, omdat dit, zo schrijft ze, de enige weg is waarlangs
verandering kan plaatsvinden. In het boekje dat ze mij gaf, schreef ze: ‘Voor Margriet, wie is er nu
een beter voorbeeld van transformatie dan jij?’
Ik denk dat ze gelijk heeft, mijn afgelopen jaar heeft in het teken van transformatie gestaan. Het was
vaak een worsteling. Afscheid nemen van een sector waar zoveel jaren mijn hart had gelegen en van
het team waarmee ik zoveel had bereikt. Een nieuwe sector leren kennen, met het gevoel dat alles
wat ik aan expertise en ervaring had opgebouwd, opnieuw geijkt moest worden en misschien wel
niets meer waard zou zijn?! Jaren in de rol van directeur, nu mijn plek verwerven als stagiaire. Wat
voelde ik mij in het begin kwetsbaar en weerloos. Ik heb veel mooie mensen ontmoet dit jaar,
mensen die samen met mij op weg zijn gegaan, die me feedback hebben gegeven en me hebben
aangemoedigd. Die me lieten zien dat ze mijn worsteling zagen en ook mijn passie. Die me
gestimuleerd hebben om stappen te zetten en mij waardeerden om wat ik wèl in huis had en wat ik
hen te bieden had. Mijn partner, mijn portfoliomaatjes, Sigried en Sijko van MijnID.nu en natuurlijk
mijn leerwerkplekbegeleiders, ik ben ze hiervoor dankbaar. Het heeft me de moed gegeven en
geholpen om het pad te gaan dat mij gebracht heeft tot hier. Een pad van transformatie, waar ik in
dit portfolio opnieuw bij stil zal staan.
Hoofdstuk 1: Carrièreswitch
In mijn jarenlange ervaring binnen de sector welzijn, heb ik gezien, hoe mensen die zich klein voelen,
die het gevoel hebben dat ze niets waard zijn en dat ze niet nodig zijn voor anderen, kunnen
opbloeien. Hoe? Door ze te zien, door ze uit te nodigen na te denken over wat ze willen in het leven,
door ze de gelegenheid te bieden om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. In welzijn heb ik
gezien hoeveel mensen er zijn naar wie de maatschappij uitstraalt: wij hebben jullie niet nodig. De
politiek roept over een participatiesamenleving, dat we naar elkaar om moeten kijken, maar vooral
ook, dat iedereen voor zichzelf moet zorgen. En voor lang niet iedereen is dat zo vanzelfsprekend. Er
zijn mensen die niet geleerd hebben om zelfredzaam te zijn of dat weer afgeleerd hebben.
Mijn passie ligt bij een samenleving waarin iedereen zich kan ontwikkelen. Iedereen mag zichzelf
zijn/worden. Er zijn verschillen tussen mensen en die zijn juist waardevol en kunnen de ander
prikkelen om te kijken, te zien, en zichzelf verder te ontwikkelen. Want je kunt van een ander leren,
door te luisteren en door oprechte belangstelling te hebben voor wat de ander beweegt. Hiervoor
heb je open, nieuwsgierige en leergierige mensen nodig. Mensen die nooit klaar zijn met leren. Maar
dat kan alleen als die mensen zich veilig voelen, het vertrouwen hebben dat ze mogen zijn wie ze zijn
en weten waar hun talenten liggen.
1
Birgitta de Leeuw. (2015). De transformatie ben ik zelf! Maatschappelijke organisaties in beweging.
www.nieuwetijdsprofessionals.nl

4. 4
Mijn motivatie om als directeur binnen de sector welzijn de overstap te willen maken richting
onderwijs heeft hier alles mee te maken. Is de primaire verantwoordelijkheid van een school niet
dat leerlingen goed onderwijs ontvangen? Onderwijs waardoor zij zich kunnen ontwikkelen tot
authentieke, autonome mensen, die nieuwsgierig zijn en het vertrouwen hebben dat de wereld op
hen zit te wachten? Kinderen en jongeren die hun talenten kunnen ontwikkelen en in kunnen zetten?
En die in zichzelf geloven en vertrouwen? Ik twijfel er niet aan dat de ervaringen die ik heb opgedaan
binnen de sector welzijn van meerwaarde zijn binnen de onderwijssector. Mijn expertise op het
gebied van project- en verandermanagement, opbrengstgericht werken, leidinggeven aan en
coachen van een team, het positioneren van een organisatie binnen haar omgeving, het
samenwerken met ketenpartners en het leggen van verbindingen met stakeholders, neem ik mee in
mijn schoolleiderspraktijk. En ik ben ervan overtuigd dat dat van meerwaarde zal zijn voor de school
waarvan ik directeur word.
Hoofdstuk 2: Mijn ontwikkeling in de praktijk
Door mijn privé- en werkervaringen en vanuit mijn passie heb ik de natuurlijke neiging om veel
affiniteit te hebben met doelgroepen die net wat minder kansen hebben dan gemiddeld. Deze
voorkeur heeft mijn keuze voor stagescholen bepaald. Te weten: speciaal onderwijs, een ‘zwarte’
school en een VMBO-afdeling van een brede scholengemeenschap. Overigens realiseer ik me terdege
dat kwetsbaarheid niet alleen ligt in beperkingen of leerniveau. Ik heb zelf ondervonden dat ook
leerlingen die ogenschijnlijk alles mee hebben op leer- en ontwikkelingsgebied, speciale
zorg/aandacht nodig kunnen hebben. Denk bijvoorbeeld maar aan kinderen die onder- of
bovenpresteren en kinderen met sociale angsten. Ook die kinderen hebben het nodig dat er naar hen
omgezien wordt zodat zij uit zichzelf kunnen halen wat ze in zich hebben. Al mijn vier zonen zijn slim,
maar hebben geen gemiddelde leerweg doorlopen!
a. Talita Koemi
Mijn eerste stage heb ik gelopen op Talita Koemi, een school voor SO
en SVO voor zeer moeilijk lerende kinderen. Ervaringen met speciaal
onderwijs had ik al vele jaren eerder opgedaan via de scholen van
Jesse, mijn oudste zoon. De wijze waarop de leerkrachten toentertijd
mijn zoon hebben opgevangen en hem in staat hebben gesteld om zich
te ontwikkelen, heeft altijd diepe indruk op mij gemaakt. Als een kind
de weg weet te gaan van (toen nog) LOM-onderwijs (leer- en opvoedingsmoeilijkheden) naar de
universiteit waar hij twee masters cum laude heeft afgerond, dan kun je zijn schoolloopbaan toch als
succesvol bestempelen. Hoe is dat gelukt? Doordat leerkrachten goed keken naar wat hij nodig had,
zich niet van de wijs lieten brengen door zijn gedragsproblemen en maatwerk boden. En ook door
intensief samen te werken met ons als ouders, die als een tijger vochten voor ons kind en
vermoedelijk best wel eens als ‘lastig’ of ‘overbezorgd’ ervaren werden. En bovenal door Jesse zelf:
hij leerde te vertrouwen, zichzelf doelen te stellen en door te zetten, ook als hij het spannend, lastig
of vervelend vond. Deze ervaring als ouder heeft mij mede professioneel gevormd tot wie ik ben.
Daardoor weet ik dat kinderen kunnen worden die ze zijn wanneer ze de begeleiding krijgen die ze
nodig hebben. En ook dat dat heel goed te realiseren is!
Rob, directeur en leerwerkbegeleider, was extra enthousiast om mij de kans te bieden stage te lopen
vanwege mijn achtergrond als ouder van een kind op speciaal onderwijs. Ook mijn verleden als
Wie boven de verschillen
uitstijgt, ziet de eenheid en
leeft ernaar. – Tsjwang-tse

5. 5
directeur van een welzijnsorganisatie op het gebied van vrijwilligerswerk, participatie en informele
zorg, kwam hem goed uit. Beleidsvorming op beide gebieden (ouderbetrokkenheid en
vrijwilligerswerk) stonden immers net op de jaarplanning. Een uitgelezen win-winsituatie vond hij.
Naast de kennismaking met een schoolorganisatie en het werken aan mijn werkopdrachten voor de
opleiding, heb ik me dan ook met beide onderwerpen bezig gehouden. Zo heb ik vrijwilligersbeleid
geformuleerd en een notitie geschreven over hoe ouderbetrokkenheid op Talita Koemi vorm
gegeven kan worden. Dat was leuk om te doen en omdat er gebruik gemaakt werd van mijn eerder
opgedane expertise en jarenlange ervaring kreeg ik als persoonlijk extraatje een stuk zelfvertrouwen
terug.
Mijn ontwikkelpunten in deze eerste stageperiode waren
vooral kennismaken met een schoolorganisatie, de
schoolleiderspraktijk en onderzoeken hoe ik mijn
leiderschapskwaliteiten in kan zetten in een school.
Daarnaast wilde ik mij oriënteren op de omgeving waarin de
school acteert. Ik ben veel in contact gekomen met
leerlingen (via pleinwacht, in lessen en in individuele
gesprekken) en heb veel gepraat met leerkrachten en hen
geobserveerd. Ik heb (S)MT’s en bouwvergaderingen
bijgewoond en daar ook taken in overgenomen. Ik heb veel
gelezen en meegelezen (met het schoolplan bijvoorbeeld)
en gesprekken gevoerd met ouders, de MR en de ouderraad
over vrijwilligerswerk en ouderbetrokkenheid. Over deze
onderwerpen heb ik studiesessies geleid.
Ik heb veelvuldig met Rob gepraat over en gereflecteerd op
de inhoud van het werk en het schoolleiderschap. Hij vond
het leuk en had veel geduld om met mij te sparren over
inhoudelijke onderwerpen, waardeerde mijn kijk daarop en
hielp mij om ‘onder de oppervlakte’ te kijken. Onderwerpen
waarin Rob aangaf dat hij van mij leerde waren p.r.,
netwerkopbouw, arbeidstoeleiding, vrijwilligerswerk en
ouderparticipatie. Maar vooral mijn frisse blik op ingesleten
regels, gewoonten en gedrag binnen de school waardeerde
hij enorm met daarbij mijn eigenschap om open en eerlijk
mijn observaties te delen, mijn mening te geven en hem te
adviseren.
Ik kan gerust stellen dat Rob een grote rol gespeeld heeft in mijn visieontwikkeling ten aanzien van
onderwijskundig leiderschap. Bij het teruglezen van de opdrachten waarmee ik bezig ben geweest op
Talita Koemi, valt mij als eerste mijn eigen ontwikkeling op. Ik zag Rob als mijn ‘leermeester’ en ik
zoog zijn kennis en reflecties op. Kritiekloos vond Sigried het wel eens, toch denk ik dat dat niet zo
was. Rob gaf juist aan dat ik hem nieuwe inzichten gaf, dat hij mijn kritische blik en expertise
waardeerde en vooral ook dat ik regelmatig ‘de vinger op de zere plek’ legde. Voorbeelden: een
docent die over een leerling praatte terwijl andere leerlingen aanwezig waren, de opmerking van een
leerkracht dat je van ‘deze doelgroep’ toch niet meer kunt verwachten, de ‘gesloten cultuur’ ten
opzichte van inzet van ouders. Ik zie nu ik alles teruglees die ontwikkeling helder. Naarmate de tijd
vorderde, werd ik steeds kritischer. Zo kritisch dat Rob het steeds moeilijker vond om die kritiek open
te ontvangen. In de eerste opdrachten verwoordde ik vooral veel van wat Rob me verteld had, terwijl
Aanzet tot invoering ouderbetrokkenheid 3.0
Ik heb voor Talita Koemi, op grond van literatuur en mijn
bevindingen een stappenplan gemaakt dat gebruikt kan
worden bij het maken van beleid rond ouderbetrokken-
heid. Input kwam uit teamsessies die ik uitgevoerd heb,
observaties van en gesprekken met leerkrachten en MT.
Stappenplan korte termijn:
- Vragenlijst (nieuwe) ouders. Voordeel: ouders voelen
zich uitgenodigd en gewaardeerd, leerkrachten
kunnen concreet vragen.
Valkuil: negeren is funest.
- Heldere communicatie richting ouders. Wat wordt er
van ouders verwacht? Belangrijk: ouders voelen zich
welkom; leerkrachten tonen waardering.
Valkuil: onduidelijke communicatie zorgt voor
misverstanden.
- Rechtstreekse benadering van ouders heeft meer
effect.
- Wederkerigheid: niet alleen belang van de school,
ook belang van ouders.
Voordeel: meer betrokkenheid.
Stappenplan lange termijn:
- Visie- of studiedag met team;
- Samenstellen werkgroep met teamleden en ouders
(vergroting draagvlak);
- Consultatie-bijeenkomst voor ouders;
- Deskundigheidsbevordering werkgroep en
leerkrachten (voor cultuuromslag)
- Formuleren van beleid

6. 6
naarmate de tijd vorderde, ik steeds meer van hem los kwam
en mijn inzichten uit de collegedagen of de literatuur die ik
gelezen had juist als basis nam bij het maken van een
opdracht.
In de evaluatie na afloop van mijn stageperiode op Talita
Koemi gaf Rob mij terug dat hij mij zeker als directeur ziet
functioneren. “Ja,” was zijn oordeel, “je moet een beetje gek
zijn om dit werk te doen. Je moet er in duiken en dat doet
Margriet. Margriet is inhoudelijk gericht en dat is fijn en
nodig. In het onderwijs hebben we mensen met visie nodig. Ik
zie het zo: je kunt directeur of manager zijn. Een manager
regelt de zaken zonder de inhoud erbij te betrekken, een
directeur geeft leiding en organiseert vanuit zijn visie, vanuit
de inhoud. Dat laatste verdient de voorkeur, en zo is Margriet.
Met de persoonlijke contacten gaat het prima. En de
schoolorganisatie gaat Margriet ook wel lukken. Hoe kun je je
team meenemen in jouw visie, of jouw visie aanpassen aan
het team? Doe je alleen maar een kunstje of laat je mensen
zich echt ontwikkelen. Dat zie ik Margriet wel doen”. En: “Ik
zie dat je bij je lesobservaties situaties snel overziet en de
lessen adequaat analyseert op grond van tevoren
vastgestelde punten. Je typeert docenten goed”.
Een greep uit wat ik geleerd heb in deze stageperiode:
- Alle leerlingen hebben recht op goed onderwijs, op welk niveau dan ook. En dat betekent:
eruit halen wat erin zit, hoge verwachtingen hebben en leerlingen begeleiden naar
zelfstandigheid en autonomie. Het is te beperkt om autonomie te beschouwen als een
synoniem van zelfredzaamheid. Deze term houdt veel meer in: verantwoordelijkheid nemen,
werk zien, zelfsturing;
- Ik ben zeer gecharmeerd van een ‘lerende school’ waarin het hele team
verantwoordelijkheid neemt voor het leerproces van kinderen, voor de visie/missie, voor het
imago van de school, etc. Waarin ‘zich ontwikkelen’ niet alleen bij leerlingen ligt, maar zeker
ook bij leerkrachten. Ik heb gezien dat die weg daar naartoe best een toer is en dat het
belangrijk is dat je als schoolleider meegroeit;
- Veel leerkrachten zijn nog niet in staat om op metaniveau te reflecteren. Dit is wel
voorwaarde om een ‘lerende organisatie’ vorm te geven en teamvolwassenheid te
realiseren;
- Communicatie op school is en blijft een centraal aandachtspunt. Wil je ‘een lerende school’
realiseren is het noodzakelijk leerkrachten in besluitvorming mee te nemen. Alleen op die
manier realiseer je draagvlak en gezamenlijkheid;
- Ik blijf het belangrijk vinden dat een school actief ageert op haar omgeving en daarin
samenwerkingen aangaat. Ik denk dat daar veel kansen liggen. Ik realiseer me nu wel beter
dat prioritering daarbij heel belangrijk is;
- Toen ik hier begon had ik vooral oog voor zorg. Natuurlijk vind ik dit nog steeds een
belangrijk aspect, maar ik leerde dat ook bij deze doelgroep het primair proces en de
kwaliteit daarvan voorop gaan;
- Ik ben bevestigd in mijn overtuiging dat goed onderwijs gebaat is met een intensieve relatie
met ouders en die te beschouwen als samenwerkingspartner in het leerproces van hun kind.
Onderzoek naar teamvolwassenheid op
Talita Koemi
Talita Koemi wil een lerende school zijn. Daar is
onlosmakelijk aan verbonden dat het team
taakvolwassen moet zijn/worden, immers alleen op die
manier kan het zelfsturend worden. Naar aanleiding
van onderzoek aan de hand van de theorie van Marijke
Lingsma, heb ik geconcludeerd dat de teams SO en VSO
niveau M2 hebben. Dit is niet voldoende om zich te
kunnen ontwikkelen naar zelfsturing.
Er zijn zeker stappen gemaakt. Zo is er jaarlijks een
intervisiecyclus, waaraan het hele team deelneemt (in
groepjes). Maar dat is niet genoeg. Door middel van
coaching kan het team begeleid worden in de
bewustwording van de collectieve patronen en kan
ervoor gezorgd worden dat metacommunicatie en
circulair denken eigen gemaakt wordt. Deze coaching
vindt nauwelijks plaats. Niet door de directeur richting
zijn teamleiders en niet door de teamleiders richting
hun team. Hierdoor is er onvoldoende reflectie op het
teamleren en wordt miscommunicatie niet herkend.
Zaken blijven onbesproken, waardoor patronen niet
doorbroken worden.
Mijns inziens is dit vooral terug te voeren op het
leidinggeven van het MT (of het niet inschakelen van
een externe coach).

7. 7
b. Brede School het Octaaf
Mijn tweede stageschool was Brede School het Octaaf, een 80% ‘zwarte’ school. Omdat ik wist dat
Brede Scholen vaak samenwerken met welzijn werd ik nieuwsgierig. Allochtone doelgroepen liggen
mij altijd al aan het hart. Zo was een onderdeel van mijn vorige werksituatie een taalproject voor
allochtonen. Hierdoor heb ik gezien wat de impact kan zijn van in een vreemde cultuur wonen en de
taal bijna niet beheersen. Mensen raken op zo’n moment in een isolement, schamen zich, etc. Door
leerlingen op school al voldoende kansen en volwaardig onderwijs te bieden, kan zo’n vicieuze cirkel
doorbroken worden. Als ouders van deze leerlingen bij de school betrokken worden, bevordert dat
hun integratie.
Chris, directeur en leerwerkbegeleider, wilde me graag de kans bieden om stage te lopen. “Het
Octaaf is een opleidingsschool en waarom zou ik dan op directieniveau een stagiaire afslaan?!” We
spraken af dat ik naast mijn werkplekopdrachten, beleid zou formuleren rond ‘de gezonde school’.
Aanleiding daarvoor was dat in het afgelopen schooljaar een continurooster ingevoerd werd en dat
de kinderen dus voortaan op school overblijven. Daarom had het MT besloten dat het goed was om
in ieder geval beleid te formuleren op het onderwerp ‘gezonde voeding’. Om die reden ben ik al in
juni op Het Octaaf begonnen om dit beleid voor de vakantie af te kunnen ronden. Het gaf me een
mooi aanknopingspunt om in contact te komen met leerkrachten en managementteam.
De belangrijkste ontwikkelpunten waaraan ik in deze stageperiode wilde werken, waren:
- Me verdiepen in de taken van schoolleider voor het praktisch vormgeven van de organisatie
en het begeleiden en stimuleren van het team;
Leerlingenzorg op Talita Koemi
Na onderzoek heb ik geconcludeerd dat de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling adequaat is. Dit wordt ook bevestigd door het team leerlingenzorg en
de afdelingsleider. Interventies die ik voorgesteld heb:
1. Naar aanleiding van het ervaren tijdgebrek: het is niet wenselijk als er iets met en leerling aan de hand is, dat er te lang gewacht wordt met het
uitstippelen van acties. Het doorspreken van zorgleerlingen mag niet ten onder gaan aan tijdsdruk.
2. Het niet structureel registreren van ongewenste gebeurtenissen, acties, gedrag van een leerling en de interventies die gepleegd zijn, zorgt ervoor dat de
grote lijn uit het oog verloren kan worden. Door goede monitoring kan bekeken worden of het gedrag verbetert of verslechtert, en welke interventies
aanslaan of niet. Valkuil is wel het gevaar dat vooral extremen aandacht krijgen en dat minder extreem gedrag, waaruit wel blijkt dat een leerling niet
goed in zijn vel zit, minder aandacht krijgt, zoals faalangst, onveilig gevoel, thuissituatie, e.d.
3. Het onderling oplossen van zaken door leerkrachten zonder daarin het team leerlingenzorg te betrekken, hoeft geen probleem te zijn. Een cultuur
waarin een team onderling vertrouwen heeft waardoor men open naar elkaar toe reageert en waardoor het zelf oplossend vermogen groeit, is wenselijk.
Hierbij zie ik twee aandachtspunten. Enerzijds moet zo’n cultuur niet uitmonden in praten over leerlingen in de wandelgangen. Anderzijds moet er voor
gewaakt worden dat men niet blijft hangen in ad hoc reacties en beslissingen zonder de grote lijn in de gaten te houden.
4. Het al dan niet beschikbaar hebben van een maatschappelijk werker, moet zeker onderwerp van gesprek zijn. Enerzijds: om educatief partnerschap
vorm te geven, is het van belang om kennis te hebben van de thuissituatie van leerlingen en om ouders te kunnen begeleiden als dat gewenst is.
Anderzijds: via deze functionaris kan samenwerking gezocht worden met Sociale Wijkteams, waardoor deze leerlingen ook een plek krijgen binnen de
samenleving.

8. 8
Beleid rond ‘gezonde voeding’.
In opdracht van Chris, directeur van Het Octaaf, heb ik beleid
geformuleerd over ‘gezonde voeding’. Hiervoor heb ik leiding
gegeven aan en samengewerkt met een docente en met de
coördinator Brede School. Het beleidsplan is vastgesteld in het
MT. Het traject om het beleid te implementeren , is echter niet
afgerond. Sowieso moest ik Chris erop wijzen dat dit beleid ook
vastgesteld moet worden in de MR. Een aantal factoren hebben
ervoor gezorgd dat het niet gelukt is het beleid daadwerkelijk in te
voeren:
- Het traject is te laat opgestart (één maand voor de
zomervakantie met de intentie het met het nieuwe
schooljaar gelijk in te voeren)
- Er is geen draagvlak gecreëerd bij het team
Chris realiseerde zich dat wel nodig te hebben
- Hij schrok van de eindconclusie van de beleidsnotitie
- Hierdoor hakte hij geen knopen door, waardoor de
implementatie bleef ‘hangen’
- Hij communiceerde slecht richting mij, waardoor de
docente en ik veel werk voor niets hebben gedaan, met
name voor wat betreft de p.r. richting ouders,
leerlingen en leerkrachten en lesprogramma’s die we
voor een gedeelte al hadden samengesteld
- Hij en zijn MT gingen op ‘twee benen’ hinken: wel in
proberen te voeren, maar zo sterk afzwakken dat het
eigenlijk niet werkbaar meer is
Uiteindelijk is het beleid in de tijd dat ik actief was, niet in gang
gezet. Daarom heb ik ten behoeve van de implementatie een
tijdspad opgesteld. Zo kan het MT zelf verder met een eventuele
invoering van het beleid.
- Hoe ziet de kwaliteitscyclus van het primair proces
eruit op deze stageschool;
- Het leren analyseren van leerlingenresultaten binnen
het opbrengstgericht werken (ook omdat ik dat op
Talita Koemi niet genoeg had kunnen doen);
- Verdere bewustwording en ontwikkeling van mijn
visie op leiderschap;
- Lesobservaties en het zelf geven van lessen.
Om hiermee aan de slag te kunnen, heb ik veel gesproken
met leerkrachten en de ib-er, lessen geobserveerd met name
op het gebied van het taal- en rekenonderwijs en me
verdiept in naschoolse activiteiten (met name in de
verlengde schooldag). Ik heb zelf lessen gegeven aan een
kleutergroep en samengewerkt met en sturing gegeven aan
een leerkracht in het ontwikkelen en vormgeven van het
beleid rond ‘gezond voeding’. Ook heb ik leerling-gegevens
op het gebied van reken- en taalonderwijs geanalyseerd.
Door gesprekken met Chris en de controller van het bestuur
heb ik inzicht gekregen in de financiën en subsidiestromen
en -mogelijkheden. Ik heb gesproken met de bovenschoolse
bestuurder en controller, directieoverleg, studiebijeenkomsten en een teambuildingsactiviteit
bijgewoond. Daarnaast heb ik met Chris gereflecteerd op het schoolleiderschap.
Het was al snel duidelijk dat Chris een heel ander type
schoolleider is dan Rob. Chris is geen transformatief
leider. Hij is directief, conflictueus en heeft weinig
draagvlak binnen zijn team. Hij vindt de ontwikkeling
van zijn team heel belangrijk en daarin is ook veel
mogelijk, maar toch is het vertrouwen dat hij heeft
niet groot. Goed aan hem vind ik zijn inzichten op het
gebied van de kwaliteit van het primair proces en op
de inhoud van onderwijs. Daarnaast heb ik zijn externe
gerichtheid bemerkt, waardoor het hem lukt veel extra
subsidie binnen te halen en veel samenwerking met
externe partners te bewerkstelligen. Hier heb ik veel
van geleerd. Doordat hij mij erg mijn gang liet gaan kon
ik veel leermomenten zelf initiëren. Juist ook door zijn
andere kijk op leiderschap heb ik eindeloos veel
geleerd. Ik was op deze manier in staat om mijn
ervaringen met Rob (op Talita Koemi) af te zetten
tegen zijn manier van leiding geven. Het heeft me zeer
geholpen in de bewustwording van mijn eigen
leiderschap.
Chris vond het geweldig dat ik zelf lessen heb gegeven.
Hij hecht veel waarde aan leservaring en dacht dat ik
het, ondanks mijn leservaring in het verleden, niet aan
zou durven met jonge kinderen. En: hij vond nota bene
dat ik het er goed van af had gebracht!
Lesgeven op Het Octaaf
Ik heb op Het Octaaf les gegeven aan een kleutergroep.
Leerpunten: Let op organisatie: hoe zet ik de leerlingen
neer, hoe zorg ik ervoor dat iedereen aan zijn trekken
komt; Het is lastig als je de namen van leerlingen niet
goed kent, zeker op zo’n jonge leeftijd; Hoe geef ik jonge
kinderen opdrachten en motiveer ik ze om ook de minder
leuke klusjes te doen.
Wat goed ging (volgens de leerkracht): Didactiek: ik snap
hoe ik leerstrategieën aan kan bieden, naar lesdoelen toe
moet werken en hoe ik kinderen kan betrekken bij de les;
Pedagogiek: ik heb aandacht voor de verhalen van
kinderen, kan ze helpen verbindingen te maken en weet
hoe ik het positief moet houden.
Uit mijn ervaring op het voortgezet onderwijs, weet ik
dat mijn leerpunten vooral liggen op het terrein van
organisatie. Ik moet er voor waken dat ik een goede
structuur aan hou in mijn lessen. Ik laat leerlingen graag
in groepjes werken en zelf en met elkaar aan de gang te
laten gaan. Ik ben meer een coach dan een ‘juf die het
allemaal weet’.

9. 9
Hoewel Chris het niet altijd even graag toegaf, moest hij erkennen dat ook hij van mij geleerd heeft.
“Door jou realiseer ik me dat ik meer bezig moet met de segregatieproblematiek. Voorheen wuifde ik
dat weg, nu snap ik dat dat niet verstandig is”.
Na een analyse concludeerde ik dat de teamvolwassenheid nog gering is en dat het sociale netwerk
zwak is. Dit erkende hij. Maar dat ik dat in verband bracht met zijn leiderschap niet. Helaas! Wel gaf
hij aan dat mijn visie op leiderschap en het meenemen van een team in veranderingstrajecten hem
tot nadenken heeft gestemd.
Hij vroeg me regelmatig concrete aanwijzingen over zijn communicatie met het team. Voorbeeld:
Chris vroeg me mee te lezen met een mail die hij naar een docente had gestuurd. Daarin vroeg zij
hem of ze tijdens de studiedag eerder naar huis mocht vanwege het zwemexamen van haar dochter.
Zijn reactie was naar mijn idee zeer vijandig en onduidelijk. Naar aanleiding daarvan heb ik het met
hem gehad over het belang van heldere communicatie (zeg waar het op staat en doe dat duidelijk
zodat een teamlid het antwoord niet hoeft te filteren).
Daarnaast hebben we gereflecteerd in hoeverre het in het belang van de school (en je verhouding tot
het team is) om af en toe om strategische overwegingen, water bij de wijn te doen. ‘Bereik je dan
niet veel meer commitment en genereer je dan niet een veel groter draagvlak?!’ was mijn stelling.
Chris wou er niet aan: “Je voegt je gemakkelijk Margriet, dat siert je, maar als directeur ben ik nu
eenmaal directief en ik denk dat een directeur dat moet zijn”.
Natuurlijk vind ik het ook belangrijk dat leerkrachten
verantwoordelijkheid nemen en er zijn als dat nodig is, maar
goodwill krijgen van je team vind ik minstens zo belangrijk. Voor mij
gaat het om het evenwicht. Als hij commitment van zijn team
verwacht, dan moet hij zelf het goede voorbeeld geven. Naar mijn
idee doet hij dit op deze manier niet.
In de evaluatie na afloop van mijn stageperiode op Het Octaaf gaf Chris aan dat hij mij wel ziet als
schoolleider. Hij erkent dat ik zeer open en toegankelijk ben voor leerkrachten en toch gezien word
als leidinggevende. Hij heeft het vertrouwen dat ik het runnen van de school onder de knie krijg en
dat ik inzicht heb in het primair proces (gezien de lesobservaties die ik heb gedaan en het analyseren
van leerlingengegevens). Beleidsmatig vindt hij mij sterk.
Ondanks onze verschillen gaf Chris aan dat hij het ook leuk vond om met mij te sparren vanwege mijn
uitgesproken meningen en visie.
Chris benoemde als minpunt dat ik zelf geen leservaring heb op een basisschool.
Een greep uit wat ik geleerd heb in deze stageperiode:
- Ik heb me verdiept in het ‘runnen’ van een school: ondersteuningsprofiel, verhouding
bestuursbureau en school, financiën en inspectie;
- Ik heb me verdiept in het taal- en rekenonderwijs, wat daarbij aandachtspunten zijn en hoe
leerlingenresultaten op dit gebied te analyseren en daaraan conclusies te verbinden;
- Door vergelijking met mijn vorige stageschool heb ik bevestiging gekregen in mijn inzichten in
hoe een docententeam aan te sturen, draagvlak te creëren, commitment te bereiken en hoe
belangrijk communicatie daarbij is;
- Ik heb kennisgemaakt met samenwerkingspartners binnen het brede school concept en de
meerwaarde gezien van deze samenwerkingen op het gebied van naschoolse activiteiten,
doorlopende leerlijnen en het benutten van kansen;
- Ik heb door samenwerking met Chris bevestigd gekregen dat er veel kansen liggen, ook
financieel, wanneer je jezelf manifesteert als samenwerkingspartner binnen de wijk, sociaal
ondernemerschap laat zien en dat het daarvoor belangrijk is om bekend te zijn bij politiek,
gemeente en maatschappelijke instanties;
Wees niet bang een gewoonte
los te laten. Je houdt er nog
genoeg over. – Olaf Hoenson

10. 10
- Ik heb creatief meegedacht over mogelijkheden om het imago dat het Octaaf heeft vanwege
de segregatieproblematiek om te buigen en een andere leerlingenpopulatie aan de school te
binden. Hierin betrok ik ook het oordeel van de inspectie over het ontbreken van een
doorgaande leerlijn van peuters naar kleuters;
- Ik heb door observatie van Chris en het lezen van theorie rond onder andere transformatief
leiderschap, mijn mening/overtuiging kunnen verdiepen over zaken als mijn persoonlijk
leiderschap, mijn onderwijskundige visie, teamvolwassenheid, draagvlak creëren, het komen
tot een gezamenlijke visie en communicatie;
- Ik heb bij het schrijven van beleid rond ‘gezonde voeding’ samen kunnen werken met een
leerkracht en haar kunnen begeleiden waardoor ik de impact heb ervaren van invoeren van
beleid zonder draagvlak binnen het team. Hierdoor is mijn bewustwording versterkt dat het
belangrijk is dat het proces rond het creëren van visie, het maken van beleid, zorgvuldig dient
te geschieden. Dit kan door het team bij ideeënvorming meteen al ‘mee te nemen’, helder
naar hen te communiceren en eigenaarschap bij het team zelf te leggen.
Reken- en taalonderwijs bij Het Octaaf
Na onderzoek en het analyseren van leerlingenresultaten kwam ik op het volgende:
Sturingsdilemma’s:
- Als je voor een speerpunt kiest, hoe zorg je er dan voor dat andere disciplines niet ondergeschoven raken?
- Wanneer besluit je ten aanzien van zorgsignalen in de schoolzelfevaluatie om interventies in te zetten? Voorbeeld: er zijn al veel interventies ingezet
voor het woordenschatonderwijs met onvoldoende resultaat, hoe ga je daarmee verder?
- In hoeverre verwacht je van leerkrachten dat ze eenduidig werken en beoordelen wanneer ze wel en wanneer ze niet van de methode gebruik
maken?
Sturingsmogelijkheden:
- Zorg dat er visie is op taal- en rekenonderwijs. Verschil in kwaliteit tussen het taal- en het rekenonderwijs op Het Octaaf is opvallend, dit komt
doordat de nadruk steeds op taal heeft gelegen en er geen beleid geformuleerd is op rekenonderwijs. Hier is een inhaalslag nodig.
- Zorg dat er experts zijn die toegerust zijn om klassenbezoeken af te leggen en die op die manier de doorlopende leerlijnen in de gaten kunnen
houden, kunnen signaleren of iedereen werkt vanuit de visie, kunnen zien of gezamenlijke afspraken nagekomen worden en beoordelen of scholing
van leerkrachten bijstelling nodig heeft. Breng die experts samen in een werkgroep.
- Zorg dat er een continue terugkoppeling is tussen team en werkgroep, door bijvoorbeeld veel tijd in te ruimen in bouwvergaderingen. Op deze
manier realiseren zij zich dat de taak nooit ‘af’ is en zich steeds blijft ontwikkelen.
- Zorg voor goede monitoring van resultaten. Realiseer je eerst wat je ziet, analyseer vervolgens en ga dan pas interpreteren. Realiseer je dat er veel
redenen kunnen zijn waarom scores achterblijven. Dus waak ervoor om te snel conclusies te trekken en interventies in te zetten.
- Zorg voor een open communicatie over resultaten en neem het team daarin mee. Spreek ze aan op de resultaten en de verschillen bijvoorbeeld per
parallelklas. Deel trendanalyses en denk met elkaar na over wat oorzaken kunnen zijn. Zorg dat er een veilig klimaat is waarin het team zich niet
‘afgerekend’ voelt. Maak van het doornemen van de resultaten een leermoment voor iedereen.
- Laat leerkrachten bij elkaar observeren, organiseer intervisie en momenten waarop men van elkaar kan leren. Weet wie waar goed in is, en waar
anderen hun kennis kunnen halen.

11. 11
c. Het Citadel College, afdeling VMBO
In de laatste periode van mijn opleiding heb ik stage gelopen op de
VMBO-afdeling basis/kader van Brede Scholengemeenschap het
Citadel College. Mijn keuze voor deze stageplek werd ingegeven door
mijn behoefte om ook binnen de muren te kijken van een school voor
voortgezet onderwijs. Natuurlijk had ik dit al meegemaakt op Talita
Koemi die ook een VSO afdeling heeft. Voor het behalen van zowel mijn tweede- als eerstegraads
bevoegdheid, heb ik in het verleden stage gelopen op een VMBO- en HAVO-afdeling. In mijn carrière
binnen welzijn heb ik jongeren arbeidstraining gegeven en toe geleid naar werk en/of opleiding.
Bovendien heb ik maatschappelijke stages vorm gegeven en naar aanleiding daarvan lessen gegeven
binnen het voortgezet onderwijs. Ik heb dus regelmatig te maken gehad met onderwijs aan een
oudere leerlingenpopulatie. En natuurlijk heb ik ook veel rondgelopen op de middelbare scholen van
mijn zonen. Ik wilde onderzoeken bij welke leeftijdscategorie mijn hart het meest ligt en of ik ook op
een school voor voortgezet onderwijs vanuit mijn achtergrond meerwaarde kan brengen.
De periode dat ik actief kon zijn was met twee
maanden verreweg het kortst en was vooral gericht
op mijn eindonderzoek. Angela, de afdelingsleider
onderbouw en mijn leerwerkbegeleider, vroeg mij
daarnaast, in het kader van het naderende
inspectiebezoek, lesobservaties te doen vanuit
inspectierichtlijnen. Ook heb ik in het kader van mijn
werkopdracht ‘externe kansen’ een voorstel gedaan
over hoe als school om te gaan met de vluchtelingen
die sinds kort in een direct naast de school gelegen
complex opgevangen worden. Ik had me naast deze
taken graag nog meer verdiept in de werkzaamheden
van het MT, maar buiten het bijwonen van
vergaderingen en bouwoverleg en het inhoudelijk
sparren met Angela en haar collega’s heeft mij de tijd
daarvoor ontbroken. Wat ik in ieder geval heb
gevoeld en ervaren is dat de afdelingsleiders veel ‘op
hun bordje’ hebben liggen en dat er nauwelijks tijd
bleek om met mij op zaken te reflecteren. Ook hier
heb ik voornamelijk zelf mijn weg gezocht.
Ik zie een groot verschil in hoe ik mij bij de eerste
twee stagescholen positioneerde en hoe ik dat op het
Citadel College deed. Ik merkte dat ik sneller grip
kreeg op de zaken, dat ik me kon focussen en helder
voor ogen had wat ik belangrijk vind binnen een
school, qua lesinhoud, zorg, monitoring,
communicatie en externe gerichtheid. Toen ik na mijn
lesobservaties Angela zei dat ik hierin nog veel te
leren heb was haar reactie: “Vind ik niet, je ziet
veel!”. En ik merkte dat ook aan de reacties van de
leerkrachten bij wie ik die observaties had gedaan. Zij
namen mij hierin serieus en gaven aan dat ze veel aan
mijn feedback hadden. Angela was blij met mijn
Durf je probleem vrij te laten
en het komt terug met een
oplossing. – Olaf Hoenson
Voorstel rond Vluchtelingenopvang naast Citadel
College
Het Citadel College ligt in Lent naast een voorheen
studentencomplex dat sinds een tweetal maanden geschikt is
gemaakt voor de opvang van vluchtelingen met een status. Het
betreft de doelgroep Eritrese mannen van 18 tot 22 jaar. Ik heb
naar aanleiding van deze gebeurtenis een impactanalyse gedaan
en twee beïnvloedingsscenario’s uitgewerkt, t.w. één op
strategische niveau en één op onderwijs inhoudelijk niveau. Op
strategisch niveau stel ik voor om in overleg te gaan met politiek,
gemeente en samenleving. Voor de veiligheid is het belangrijk dat
de school tijdig op de hoogte is van ontwikkelingen en het kan een
positief effect op het imago van de school bewerkstelligen als de
school samenwerkt in dit kader. Op onderwijsinhoudelijk gebied
heb ik voorstellen gedaan in het kader van burgerschapsvorming
en nuancering van de discussie rond vluchtelingen. Mijn ideeën
zijn enthousiast ontvangen en zullen worden uitgewerkt ten
behoeve van een themadag in maart. Mij is gevraagd daar
medewerking aan te verlenen, met name voor het initiëren van
samenwerking met maatschappelijke instanties en
wijkinitiatieven.
Lesobservaties op Het Citadel College
Ter voorbereiding op het inspectiebezoek ben ik gevraagd om
lesobservaties te doen aan de hand van inspectierichtlijnen.
Angela was erg tevreden met het resultaat. Ook kreeg zij terug
dat docenten mijn feedback zinvol vonden en meenemen in hun
praktijk. In die observaties heb ik een aantal zaken gesignaleerd.
Een aantal voorbeelden:
- Niet alle docenten begonnen de les met het helder
maken van het doel en daar naar afloop op terug te
komen
- Docenten zijn nog niet zo ver dat ze effectieve
feedback geven aan leerlingen ten aanzien van hun
leerproces
- De ambities die docenten formuleren en de eisen die zij
aan leerlingen stellen, liggen niet hoog
- Er wordt nog nauwelijks iets gedaan met differentiëren.

12. 12
observaties, omdat: “docenten jouw feedback nog ter harte genomen hebben om de puntjes op de i
te zetten voor het inspectiebezoek. Maar belangrijker, ze nemen dit iedere dag mee als ze weer voor
de klas staan en het beste uit iedere leerling willen halen.” Ik zie hier inderdaad een flinke
ontwikkeling bij mezelf. In de nabesprekingen bij lesobservaties op Talita Koemi bleef ik veelal steken
in vragen stellen naar aanleiding van mijn observaties. Bij het Octaaf begon ik actief feedback te
geven en op het Citadel College tenslotte werd die feedback veel kritischer. Feedback en tips die ik
aan Angela heb gegeven gedurende deze periode gingen bijvoorbeeld over timemanagement, over
hoe haar team te begeleiden naar zelfstandigheid en niet alles voor hen ‘op te lossen’, over
communiceren op metaniveau met collega’s, over communicatie met ouders en over p.r.
Bij de eindevaluatie vermeldt Angela het volgende over hoe zij mij ziet als schoolleider: “Ik heb
Margriet leren kennen als een warme empathische vrouw, dit is een belangrijke eigenschap voor een
schoolleider. Een schoolleider moet een luisterend
oor hebben voor zijn werknemers, ik zie voor me dat
Margriet dat heeft. De stukken die ik van Margriet
gelezen heb, laten zien dat Margriet sterk is op
beleidsmatig niveau. Ze doorziet snel processen en is
in staat om op het niveau van beleid het een en ander
te omschrijven. Ik zie haar dit ook uitwerken naar een
team en ik acht haar ook in staat een team mee te
nemen in bepaalde beleidsvoornemens.
Voor mij is een goede schoolleider een persoon die
visie heeft, daadkrachtig is en leiderschap kan tonen.
Een persoon die in staat is goed te luisteren, maar
ook niet schroomt om moeilijke besluiten te kunnen
nemen en kritische zaken bespreekbaar te maken
met een team of een individuele docent. Deze
eigenschappen heb ik zeker gezien bij Margriet”. Als
kanttekening benoemt ze: “Docenten vinden het
belangrijk echt te weten dat je zelf ook met je voeten
in de klei staat, dat je zelf ook in staat bent om les te
geven volgens het beleid van de school. Ik denk dat
het goed is dat Margriet zich daarvan bewust is
wanneer zij schoolleider wordt op een school”.
Eindonderzoek naar imago Citadel College en
schoolkeuzemotieven ouders
Aanleiding voor dit onderzoek was dat er dit schooljaar 50%
minder nieuwe leerlingen aangemeld waren. De school wil graag
onderzoeken of hiermee een ongewenste trend is ingezet.
Onderzoeksvragen waren:
- Hoe ziet het keuzeproces van ouders eruit om te
komen tot de geschikte school voor hun kind(eren)?
- Wat zijn factoren die doorslaggevend zijn om al dan
niet te kiezen voor de VMBO-afdeling van het Citadel
College?
Aan de hand van het corporate-imagemeetmodel heb ik het imago
onderzocht bij leerkrachten van groep 8, ouders met een leerling
in groep 8 en ouders met een leerling op het Citadel College.
Een greep uit de conclusies:
- Belangrijkste keuzemotief voor ouders is ‘de wens van
hun kind’, gevolgd door ‘aandacht voor leerprestaties’
en ‘aandacht voor sport’
- Het beeld dat ouders van een school hebben, speelt
mee bij de schoolkeuze
- Ouders hechten enigszins waarde aan de mening van
de basisschool over de school, maar ze oriënteren zich
op de eerste plaats zelf
- Ouders zijn tevreden over het informatiemateriaal van
het Citadel College, het geeft een goed beeld van de
school
- Leerkrachten vinden het Citadel College niet onder
doen voor andere scholen en geven het signaal dat ze
geen indruk hebben van de inhoud van het onderwijs
van de school
- Ouders van groep 8 zijn over het algemeen positief
over de school en herkennen een flink aantal
kernwaarden
- Ouders van leerlingen van het Citadel College zijn zeer
tevreden over de school en herkennen bijna alle
kernwaarden. Een flink aantal ouders geven aan het
Citadel College beter te vinden dan andere scholen in
de omgeving.
Aan de hand van de conclusies heb ik een tiental aanbevelingen
gedaan aan de school. Die zijn goed ontvangen en er wordt nu
overwogen een vervolgonderzoek te laten doen.

13. 13
Een greep uit wat ik geleerd heb in deze stageperiode:
- Ik voel me thuis op een school voor voortgezet onderwijs, ik zie het zeker als optie om daar
mijn toekomstige baan te zoeken. Wel realiseer ik me dat leservaring in deze werksituatie als
heel belangrijk wordt gezien en dat ik na zal moeten denken hoe ik deze brug zal kunnen
slaan;
- Mijn ondernemerschap en mijn achtergrond in welzijn kunnen zeker ook van meerwaarde
zijn in een scholengemeenschap. Mijn uitwerking van hoe het vluchtelingenonderwerp aan
te pakken werd zeer verwelkomd. Het was een eyeopener voor Angela hoe ik dit zelf vorm
zou geven. Daarom heeft ze mij ook gevraagd dit uit te werken voor een themadag over
interculturalisatie in maart 2016;
- Door mijn onderzoek naar schoolkeuzemotieven en imago van de VMBO-afdeling van het
Citadel College heb ik veel gesproken met ouders en ben ik veel te weten gekomen over wat
ouders belangrijk vinden ten aanzien van de school van hun kind;
- Ik heb veel ervaring opgedaan in lesobservaties en heb terug gekregen dat ik veel zie, weet
hoe een les gegeven moet worden en zinvolle feedback kan geven aan docenten. Ik heb
ondervonden dat mijn pedagogisch-didactische kennis en ervaring niet is verouderd en mij
hierin helpt.
Hoofdstuk 3: Persoonlijke leiderschapsontwikkeling
Om te reflecteren op mijn leiderschapsontwikkeling tijdens mijn opleiding, is het belangrijk om stil te
staan bij het startpunt. Hoe zag mijn leiderschap eruit in mijn vorige werkomgeving en hoe ziet die er
na dit jaar uit. Wat kan ik hiervan meenemen naar mijn schoolleiderschap, welke nieuwe inzichten
heb ik verworven en wat heb ik kunnen herijken.
Zoals ik al aangegeven heb in het hoofdstuk ‘carrièreswitch’, heb ik mijn leiderschapservaring vooral
opgedaan binnen de sector welzijn. Een sector die de afgelopen jaren - en nog - in turbulent weer
zat. In de periode waarin ik directeur was, werd de Wet Maatschappelijke Ondersteuning ingevoerd
en als gevolg daarvan de participatiesamenleving. De financiering van organisaties ging er anders
uitzien. Prestatieafspraken werden de basis van subsidies en er
werd niet als voorheen ‘genoegen’ genomen met
inspanningsverplichtingen. Resultaatgericht werken, dat was een
flinke omslag binnen de sector. Welzijnswerk werd voortaan
aanbesteed en organisaties hadden de grote uitdaging om in
beeld te zijn, te laten zien wat ze in huis hadden in het ‘nieuwe’
denken en vernieuwingen te initiëren. Alleen op die manier
hadden ze de kans dat gemeenten juist hèn de aanbesteding
zouden gunnen. Een cultuuromslag om U tegen te zeggen!
Al deze ontwikkelingen hadden ook een direct gevolg op de inhoud van het werk en het personeel
dat in de sector werkzaam is. ‘Zorgen voor’ werd ‘zorgen dat’. Voor welzijnswerkers die hun baan
hadden gekozen vanuit het gevoel dat ze voor mensen wilden zorgen, dat ze mensen wilden helpen,
betekende dat een aardverschuiving. Inzichten als ‘leer de mensen het zelf doen’, ‘cliënten regie
laten nemen over hun eigen zorg/welzijn’ en ‘iedereen moet meedoen’, vroeg een andere manier
van kijken naar de inhoud van het werk. Een andere visie invoeren, kon niet meer van bovenaf
gestuurd worden, deze andere manier van werken moest immers in het bloed gaan zitten van de
Goede leiders leggen anderen
niets op. Ze zorgen ervoor dat
anderen het zichzelf opleggen! –
Martin Luther King

14. 14
welzijnswerkers die met de voeten in de ‘klei’ stonden. Men moest begrijpen welke richting het
welzijnswerk op ging, men moest uren en werkzaamheden voortaan verantwoorden, men moest de
handen ‘op de rug leren doen’ en veel meer coach of facilitator worden in plaats van problemen van
klanten overnemen/oplossen. De sector vroeg om medewerkers die in staat waren om ‘de vraag
achter de vraag’ bij klanten te achterhalen, op die manier een totaalplaatje te krijgen van wat een
klant nodig had zodat ‘zorg op maat’ geboden kon worden. Hier waren generalisten voor nodig. Een
professionaliseringsslag was noodzakelijk. Medewerkers werden veel meer dan voorheen
aangesproken op hun manier van werken, hun gedrag en prestaties. Medewerkers die gewend
waren solistisch te werken in de thuissituatie van klanten werden genoodzaakt meer in teamverband
en met ketenpartners te werken, naar elkaar te kijken en van elkaar te leren. Een cultuur van
reflectie en feedback werd onontbeerlijk.
Dit is de sector waar ik vandaan kom en dit jaar heb ik kennis mogen maken met de sector onderwijs
in al haar facetten. Ik heb ontdekt dat veel kernbegrippen die ik kende van welzijn, terugkomen in
deze sector. De visie die zich ontwikkelde van ‘zorgen voor naar zorgen dat’, de cultuurverandering
die nodig was bij medewerkers, het resultaatgericht werken, ik herken het allemaal binnen
onderwijs. Wel in een ander jargon, ik heb me de onderwijsterminologie eigen moeten maken.
Termen als ‘een professionele leeromgeving’ of de ‘lerende school’, ‘leerlingen regie over hun eigen
leerproces’, ‘van kennisgericht naar ervaringsgericht onderwijs’, ‘onderwijsarrangementen’ en
‘opbrengstgericht werken’ hebben mijns inziens allemaal met eenzelfde soort cultuuromslag te
maken als hierboven beschreven. En de worsteling om die cultuuromslag te maken is binnen
onderwijs in wezen dezelfde als die ik binnen welzijn heb meegemaakt.
Ik heb ook verschillen ontdekt. Belangrijke verschillen! Zo kan een klant binnen welzijn in principe
zelf kiezen wie zijn of haar begeleider is en andersom kan de begeleider er in meer of mindere mate
voor kiezen deze klant al dan niet te begeleiden. Het uitgangspunt hierbij is dat er een
vertrouwensbasis moet zijn. Leerlingen en leerkrachten hebben die keuze niet, die moeten het met
elkaar zien te rooien! En dan gaat het ook nog om jonge kinderen, aan het begin van hun leven en
volop in ontwikkeling. Een relatie opbouwen is juist in deze fase, super belangrijk! Consequentie
daarvan is dat leerkrachten zich niet, zoals in de welzijnssector, kunnen verschuilen achter
‘functionaliteit’ en daarmee hun werk kunnen ‘losmaken van hun persoon’. Een relatie met een
ander opbouwen kan alleen door jezelf als persoon te laten zien, je kwetsbaar op te durven stellen.
Dit geldt dus ook voor de relatie tussen leerling en leerkracht.
Een ander belangrijk verschil dat ik ondervonden heb, is dat een school veelal functioneert als een
‘wereld binnen de wereld’, op schoolniveau en vaak op klassenniveau. Hierdoor is de neiging van
leerkrachten vaak om ‘naar binnen’ te kijken. Met het gevaar daardoor de context waarin een
leerling ook buiten schooltijd leeft, nauwelijks te zien. In welzijn wordt juist naar ‘buiten’ gekeken,
naar hoe iemand (beter, gezonder, effectiever) kan functioneren in de wereld waarin hij of zij leeft.
Als derde verschil noem ik ‘het kijken naar de vraag achter de vraag’ oftewel ‘kijken naar de
onderliggende werkelijkheid van een leerling’. Niet alleen kijken naar hoe een leerling zich gedraagt
op school, maar ook oog hebben voor waar dat gedrag vandaan komt . En de reden waarom een
leerling zich gedraagt zoals hij zich gedraagt, kan op school liggen, maar vaak ligt die minstens ook
elders. Om dit te illustreren noem ik een leerling op het Citadel College die regelmatig ongeoorloofd
gedrag vertoont. De oorzaak hiervan ligt bij de moeder van de leerling. De jongen is al een paar keer
uit huis geplaatst en op het moment dat hij in een opvanghuis zit, doet hij het prima op school. Hij is
ook super gemotiveerd om het goed te doen. Zijn moeder haalt hem echter keer op keer terug naar
huis en zet hulpverleners buiten de deur. Met als gevolg dat zijn gedrag op school weer verslechtert.
De afdelingsleiders kunnen niet anders dan hem schorsen, met tranen in de ogen weliswaar. En de

15. 15
jongen waar het over gaat, is wanhopig. Hij wil niet weg, maar is niet in staat om de patstelling te
doorbreken! Conclusie van mij: het onderwijssysteem in Nederland is nog lang niet ingericht om naar
het hele ‘pakketje’ van een leerling te kijken en daarop te anticiperen!
De ontdekking van deze verschillen heeft mij het inzicht gegeven dat het aannemelijk is dat het team
waaraan ik binnen onderwijs leiding zal gaan geven een flinke slag te maken heeft om op een
‘andere’ manier tegen hun leerlingen, hun werk en de functie van docent aan te kijken. Als een
school nog niet zover is, dan ben ik ervan overtuigd dat dit wel moet gaan gebeuren. Ik zal een brug
moeten slaan tussen mijn manier van leidinggeven die ik hieronder zal omschrijven en dat wat
docenten nodig hebben om deze ontwikkeling door te maken. Hiervoor zal ik af en toe pas op de
plaats moeten maken en aansluiting moeten zoeken bij waar zij staan in hun ontwikkeling. Ik zal een
voorbeeld moeten zijn in mij open stellen, mij kwetsbaar opstellen, fouten mogen maken en
nieuwsgierig zijn om te leren. Ik zal ervoor moeten waken niet te ver voor de troepen uit te willen
lopen zodat ik samen met hen het proces kan gaan.
Wanneer ik als nieuwe directeur de leiding krijg over een team, dan zal ik beginnen met luisteren,
luisteren, luisteren. Onderzoeken waar het team staat en van daaruit verder bouwen. Dat zal ik doen
door koers te kiezen en daar sturing aan te geven. Dat doe ik door duidelijke regels te stellen, heldere
afspraken te maken en een goede taakverdeling te realiseren, zodat iedereen weet wat er van hem
of haar verwacht wordt. Daarvoor vind ik een gesprekscyclus van functioneringsgesprekken en
beoordelingsgesprekken onontbeerlijk. Dat doe ik ook door een groep om me heen te verzamelen
van teamleden met visie, passie en informeel leiderschap. Op die manier kan ik gebruik maken van
het informele netwerk waardoor het wortelprincipe gaat werken: je hebt tien van deze mensen
nodig om een verandering te bewerkstelligen (college van
Clara den Boer). Van daaruit kan gezamenlijkheid bereikt
worden waarin iedereen zich veilig voelt en eigenaarschap kan
nemen.
Mijn ervaring in leidinggeven is groot. Vanaf mijn 26e
jaar heb
ik op allerlei niveaus leiding gegeven aan een team, waarvan
de laatste 10 jaren als eindverantwoordelijk directeur. In deze
10 jaren heb ik alle veranderingen binnen welzijn de revue
zien passeren. Ik heb de cultuuromslag die noodzakelijk was,
geïnitieerd, vormgegeven, geïmplementeerd en hierdoor de organisatie en het team op een hoger
professioneel niveau gebracht. Dit heb ik procesgericht aangevlogen: de weg naar ontwikkeling en
verandering vond ik minstens zo belangrijk als het uiteindelijke resultaat van die weg. Die weg ben ik
samen gegaan met mijn team. Eén van mijn mantra’s is: draagvlak creëren, met een gezamenlijk
geformuleerd doel voor ogen waar iedereen zich vervolgens aan kan (en moet) committeren. Ik ben
daarin facilitator en coach. Ervaring die ik goed in kan zetten om een ‘lerende school’ vorm te geven
en het docententeam te ondersteunen zich samen met mij te ontwikkelen in teamvolwassenheid!
Zoals Sigried, mijn portfoliodocente typeerde: “Je wilt een schoolleider zijn die anderen meeneemt
zodat je samen tot oplossingen komt”. En mijn personal coach die mij ook tijdens mijn laatste jaren
als directeur coachte: “Je bent creatief en gepassioneerd. Daarin loop je ver voor de troepen uit.
Maar je hebt ook eindeloos veel geduld. Je blijft altijd geloven in mogelijkheden, in het goede van je
mensen, ook al zetten zij ‘babystapjes’. Dat is je grote kracht als leider!”. Ik denk dat ze beiden gelijk
hebben. Het doet me altijd denken aan de tijd waarin ik regisseur was van het Wagenings
Werktheater. Het was uiteraard mijn rol om spelers te helpen hun spel (rol) te verdiepen. Mijn
ervaring was keer op keer dat dat steeds maar tot op bepaalde hoogte (diepte) lukte. Er was altijd
een moment waarop een acteur niet verder meer kwam. Op dat moment stopte ik als regisseur en
Weinig dingen helpen mensen meer
dan hem verantwoordelijkheid te
geven en te laten merken dat je hem
vertrouwt. – Booker T.Washington

16. 16
was ik, samen met de speler, blij met wat hij of zij bereikt had. Als er dan enige tijd verstreken was en
de spelverdieping ‘geïnternaliseerd’ was, kon vaak weer een stapje dieper gegaan worden. Ik ben
ervan overtuigd dat dit ook zo werkt in het coachen van een team. Dat dat de manier is om tot een
volwassen team te komen. Ik ben blij dat ik dat in mijn vingers heb gekregen.
In mijn leiderschap heb ik natuurlijk veel profijt van mijn kernkwaliteiten. In het assessment aan het
begin van de opleiding werden er een flink aantal genoemd, als eerste intelligentie; ik ben een
slimme, snelle en creatieve denker die in staat is om kansen te zien, verbanden te leggen, oorzaak en
gevolg te onderkennen, etc. Andere kernkwaliteiten die naar voren kwamen waren: gemotiveerd,
doelgericht, creatief, initiatiefrijk, klantgericht, samenwerkend, coachend leiderschap, overtuigend,
zelfverzekerd, loyaal, reflectief op eigen handelen en geïnteresseerd in anderen/empathisch. Een
hele rij! Eén punt kwam als valkuil/uitdaging naar voren: zelfbeheersing. Ik ben een emotioneel mens
en druk die emotie niet altijd weg. Ik heb geleerd mensen aan te spreken op gedrag en tja, als dat
gedrag tegen de belangen van de organisatie indruist, dan trek ik daar een conclusie uit. Maar niet
voordat er een traject uitgezet is om de persoon de gelegenheid te bieden een verbeteringsslag te
maken. Het lijkt me overigens ook noodzakelijk om als directeur deze stappen te kunnen/durven
zetten. Ik heb het binnen de cultuuromslag in mijn vorige werkkring, helaas moeten toepassen. Zo
had ik een medewerker die, na een gewijzigde organisatiestructuur haar nieuwe leidinggevende niet
accepteerde, haar ondermijnde en consequent de ‘hakken in het zand’ zette. Ik heb deze collega
uiteindelijk in het belang van de organisatie en de andere medewerkers moeten ontslaan.
Tijdens mijn managementopleiding in 2008 heb ik de kleurentest van De Caluwé (zie afbeelding
hieronder) gedaan en daaruit kwam naar voren dat ik een ‘wit-groene’ leider ben. Voor deze
opleiding heb ik de test opnieuw gedaan en opnieuw met dit resultaat! Zoals ik hierboven al heb
beschreven, herken ik mezelf er goed in. Een witte veranderaar neemt goed in zich op hoe de
organisatie ‘als vanzelf’ beweegt en verandert. Deze ontwikkelingen worden versterkt door het
wegnemen van blokkades. Hierbij is een crisis een kans voor verdere ontwikkeling. Deze leider gaat
ervan uit dat veranderingen bewerkstelligd worden door de wil, de wens en de ‘natuurlijke weg’ van
haar medewerkers centraal te stellen.
Veranderingen worden in een ‘witte’ strategie
niet beheerst, maar kunnen wel gefaciliteerd of
bemoeilijkt worden. Een groene leider ziet
verandering primair als een leerproces. Zij
motiveert mensen met elkaar en van elkaar te
willen leren teneinde permanent lerende
groepen te krijgen. Het faciliteren van feedback
en leermomenten zijn voor ‘groen’ belangrijke
leiderschapskwaliteiten. Mijn ervaringen op
mijn verschillende stageplekken zijn voor mij
herijkingsmomenten geweest van mijn
natuurlijke leiderschapsstijl.
‘Wit-groen’ is de kleurencombinatie van leidinggeven die ik ook ingezet heb ten behoeve van de
organisatieverandering in mijn vorige werkkring. En zoals ik hierboven al vermeld, met goed
resultaat. Overigens ben ik ervan overtuigd dat het niet zo is dat de ene leiderschapspraktijk beter is
dan de andere. Of het nu gaat om een ‘gele’, ‘blauwe’, ‘rode’, ‘groene’ of ‘witte’ leiderschapspraktijk,
feitelijk vult de ene de andere aan en eigenlijk heb je in de praktijk als schoolleider van alle
kenmerken wat nodig. En alle leiderschapspraktijken hebben valkuilen en schaduwzijden, dat
realiseer ik mij goed. Ik heb ze in mijn praktijk zeker ondervonden. Zo kan ik het voorbeeld geven van
een collega die niet uit de voeten kon met mijn manier van leidinggeven. Ze wilde precies weten wát

17. 17
er op wélk moment van haar werd verwacht. Een type mens dat behoefte heeft aan een
leidinggevende die vertelt hoe het moet. Dat vraagt dus om een leider die ik van nature niet ben. Op
zo’n moment is het goed om je leiderschapsstijl te kennen en te weten hoe je een andere in kunt
zetten. Door dat voor haar toe te passen kon ik haar plezier in haar werk laten houden en haar
waarde in het team blijven benutten. In dit geval was dat een ‘rode’ stijl. Ik heb door deze studie het
zelfvertrouwen herwonnen dat ik zo ook de ‘blauwe’ en ‘gele’ stijlen kan inzetten wanneer de
werkelijkheid daarom vraagt. Wel realiseer ik me dat ik, als ik straks schoolleider ben, me nog beter
zal moeten bekwamen in het kunnen spelen met deze verschillende houdingen om het
docententeam mee te nemen in een cultuurverandering, zodat ik de aansluiting houd met mijn team.
Wat ik daarbij in mijn leiderschap ook belangrijk vind: bekijk hoe je team eruit ziet en zoek dan naar
de juiste samenstelling. Ik kan niet alles zelf, maar gelukkig hoeft dat ook niet. Anderen kunnen me
helpen/aanvullen, en ik hen. Op die manier benut ik de kwaliteiten die in het team liggen optimaal.
Bij elke wijziging in een team heb je een nieuwe kans voor
effectieve balans en die pak ik graag.
In deze opleiding heb ik de gelegenheid gekregen om mijn manier
van leiderschap af te kunnen zetten tegen dat van mijn
leerwerkplekbegeleiders. Hierdoor heeft mijn persoonlijk
leiderschap zich kunnen ontwikkelen richting onderwijskundig
leiderschap: hoe run je een school, wat is daarin belangrijk en hoe
neem je je team mee in ontwikkelingen. Zoals ik in hoofdstuk 2
aangeef heb ik in de evaluatie van alle leerwerkplekbegeleiders mee gekregen dat ze me zeker als
schoolleider zien functioneren. Als enig zwak punt wordt genoemd dat ik zelf amper les heb gegeven,
niet ‘met mijn voeten in de klei heb gestaan’. Maar is dit wel werkelijk een zwak punt? Is het niet
tegelijkertijd zo dat leerkrachten vaak zelf vast zitten in die ‘klei’? Is het feit dat zij alleen maar
kunnen kijken vanuit het onderwijssysteem niet een element van eigen zwakte? Of is het juist een
belemmering om de cultuuromslag die een school moet maken, te kunnen realiseren? Is het zo dat
ik in actie moet komen om dit zwakke punt ‘op te lossen’? Of is er een andere boodschap voor mij
verborgen in deze kritiek?
Wat ik dit jaar in ieder geval ontdekt heb, is dat er veel verschillende type schoolleiders zijn. Zo heb ik
kennis gemaakt met Chris, de directeur van Het Octaaf, die een autoritaire, directieve leider is, graag
controle houdt en het vanzelfsprekend vindt om binnen een school op deze manier leiding te geven.
Ook heb ik Rob ontmoet die een ander type schoolleider is. Hij wil vorm geven aan ‘een lerende
school’ maar geeft aan nog niet genoeg in huis te hebben om te weten hoe hij dat moet doen. In
beide gevallen past het type schoolleider zoals ik ben. Het zou deze scholen de mogelijkheid geven
om die cultuuromslag aan te gaan. Omdat ik voor de troepen uit kan lopen: ik ken het terrein immers
al waar een docententeam naar op weg is. Ik kan het vertrouwen geven dat het veilig terrein is.
Bovendien zijn we ‘lotgenoten’. We moeten allemaal een stap in het ongewisse zetten en doordat ik
de stap al gezet heb omdat ik schoolleider ‘van buiten’ ben, vervul ik een voorbeeldfunctie. Voor mij
is het ‘ongewisse’ de nieuwe sector waar ik mij in begeef. Voor hen is het ‘ongewisse’ zich kwetsbaar
opstellen, een lerende houding aannemen, ook richting leerlingen. Zou dit die verborgen boodschap
zijn? Dit is een ontwikkelaspect in mijn leiderschap dat dit jaar wel is aangestipt maar dat nog om
verdere doordenking en uitwerking vraagt. Een mooie opdracht voor mezelf!
Rob gaf het zo aan: “Om het team te begeleiden richting ‘lerende school’ moet ik mezelf eerst
ontwikkelen. Ik kom zelf uit het onderwijs en moet nog leren hoe leiding te geven aan deze nieuwe
ontwikkeling. Dat zijn grote stappen, net zo groot als ik straks van mijn personeel verwacht”. Reikt
Rob hier hét argument aan om als school vooral een schoolleider van buiten te willen?!
Het voorbeeld is niet het beste
middel om te overtuigen, het is
het enige middel – Albert
Schweitzer

18. 18
Hoofdstuk 4: Mijn visie op onderwijs
De primaire verantwoordelijkheid van een school is dat leerlingen goed onderwijs ontvangen. Voor
mij is dat onderwijs waardoor zij zich kunnen ontwikkelen tot authentieke, nieuwsgierige en
autonome mensen. Een ideale school is een school waar leerlingen hun talenten kunnen ontwikkelen
en in kunnen zetten. Leerlingen die in zichzelf geloven en vertrouwen.
Dit jaar heb ik kunnen onderzoeken hoe ik zo’n ‘ideale school’ vorm kan geven. Ik heb veel gelezen,
naar inspirerende mensen mogen luisteren en een kijkje kunnen nemen in de praktijk. Ik heb ontdekt
dat mijn wensbeeld van een ideale samenleving zoals ik in hoofdstuk 1 beschreven heb, nog niet zo
gek is, dat deze goed past binnen de ontwikkelingen zoals die momenteel in het onderwijs
plaatsvinden. Ik zie ook dat de praktijk grillig is. Dat het een hele toer voor scholen en voor
leerkrachten is, om vorm te geven aan de nieuwe inzichten die voortvloeien uit die ontwikkelingen.
Daarnaast zie ik prachtige praktijkvoorbeelden waarin scholen laten zien volop bezig te zijn hieraan
invulling te geven.
Verbiest beschrijft in zijn boek ‘Leren innoveren’ wat het concept ‘effectieve scholen’ inhoudt. Dit
concept kent 5 pijlers. Als basis van dit hoofdstuk gebruik ik die vijf pijlers om de inzichten die ik dit
jaar heb opgedaan en mijn visie op onderwijs uiteen te zetten. Ik zie die visie overigens als
tussenstand. Ik besef dat ik nog heel veel te leren heb. Een hele uitdaging!
a. Leiderschap als de motor van verandering
Als schoolleider sta je voor een pittige en uitdagende taak. Je geeft leiding aan een school die
constant in ontwikkeling is en waar de diverse elementen voortdurend in elkaar grijpen en op elkaar
in werken. Ik heb veel gehad aan de visie van Jan Jutten die ‘de school als organisme’ ziet en aan het
college van Anne Jan waarin hij het systemisch leiderschap uitlegde aan de hand van de
kwantummechanica. Het onderscheid in manager zijn of leider zit in een verschil in benadering. De
‘manager’ zoomt in en kijkt naar het allerkleinste detail om iets te weten te komen. De ‘leider’ zoomt
juist uit van het probleem naar de samenhang (kwantumtheorie). Ik ben het daarmee eens, mijn
voorkeur gaat uit naar de focus op samenhang. Als je kijkt naar het geheel, dan zie je dat een
probleem niet op zichzelf staat. Er zijn allerlei factoren die oorzaak zijn van of invloed hebben op het
probleem. Zaak is om daarin patronen te ontdekken. Ik herken dit uit mijn praktijk als directeur,
maar ook op mijn stagescholen. Bijvoorbeeld bij het onderwerp ouderbetrokkenheid bij Talita Koemi,
het proces rond de beleidsvorming ‘gezonde voeding’ bij Het Octaaf of het imago-onderzoek bij het
Citadel College. Voorwaarde om effectief te ontwikkelen/veranderen is dat je het geduld moet
hebben om eerst naar het totaalplaatje te kijken, dat te analyseren en vervolgens pas tot actie over
te gaan. En wat ik in het college van Clara den Boer heb geleerd: ‘een groot leider durft zoveel
mogelijk tijd te nemen om uit te zoeken waar een probleem zit en waar de oplossing gezocht moet
worden’. Een goede les voor mij: niet te snel tot actie overgaan!
b. Verbondenheid met ouders en gemeenschap
In het vorige hoofdstuk heb ik de verschillen aangegeven tussen de welzijnssector en de
onderwijssector. Twee van de drie verschillen zijn terug te voeren op dit onderwerp: oog hebben
voor de context waarin de school staat en de leerling leeft; leren kijken naar ‘de vraag achter de
vraag’, ‘de onderliggende werkelijkheid van de leerling’. Deze verschillen gaan ook over systemisch
denken: alles hangt met alles samen. Een school is onderdeel van de samenleving waarin zij staat; de
leefwereld van leerlingen en leerkrachten bestaat niet alleen uit school. Het zijn allemaal

19. 19
puzzelstukjes; als die samenvallen, zie je het geheel pas. En dat geheel zien is mijns inziens
noodzakelijk om optimaal onderwijs te kunnen realiseren.
In mijn ideale school wordt ouderbetrokkenheid 3.0 vormgegeven. Optimaal educatief partnerschap
met ouders is noodzakelijk om het systeem en de leefwereld van een kind als geheel te kunnen
overzien. Beleid in dit kader is noodzakelijk om de rollen en functies optimaal helder te kunnen
krijgen. Het is vanzelfsprekend dat ouders het eerst verantwoordelijk zijn voor de opvoeding van hun
kinderen. Maar daarnaast draagt de school voor een belangrijk deel bij aan de ontwikkeling van hun
persoonlijkheid. Leerkrachten kunnen bijvoorbeeld signalen opvangen die in het belang van de
ontwikkeling van het kind ook aandacht vragen van de ouders. Ouders kunnen handvatten aanreiken
waardoor leerkrachten beter in staat zijn de leerlingen te begrijpen en te begeleiden. Duidelijke
kaders zijn nodig om vragen te kunnen beantwoorden als waar de verantwoordelijkheid van ouders
ligt en waar die van de leerkracht of hoe samenwerking en communicatie gestroomlijnd worden. De
ideale situatie is dat er wederkerigheid is. Dat beide partijen overtuigd zijn van de meerwaarde van
samenwerking en dat zij beide oprecht nieuwsgierig zijn in wat de ander beweegt in de zorg voor en
de belangen van het kind. Op die manier heeft ouderbetrokkenheid een vliegwieleffect: alles grijpt in
alles. Het zal bijvoorbeeld invloed hebben op de veiligheid en rust binnen de school. Het zal zeker
invloed hebben op het pedagogisch en didactisch klimaat als de leerlijn op school voor een stuk
doorgetrokken kan worden naar de thuissituatie. Kortom, om de totale ontwikkeling van een kind in
beschouwing te kunnen nemen, is ouderbetrokkenheid noodzakelijk.
Ik vind het voor een school belangrijk om zich te verhouden tot haar omgeving, omdat dit ten goede
komt aan de leerlingen. Het belang van samenwerking is wederkerig. De school heeft er belang bij en
de samenleving ook. Scholen hebben vaak al samenwerkingen met instanties om de zorg rond
leerlingen zo goed mogelijk vorm te geven. Samenwerking met voor- en vroegtijdse educatie en
naschoolse opvang binnen het concept Brede School is geschikt om doorlopende leerlijnen te
waarborgen. Daarnaast ben ik voorstander van samenwerking met partijen ten behoeve van
burgerschapsvorming van leerlingen. Door de wereld van (maatschappelijke) organisaties samen te
brengen met die van onderwijs, kan burgerschapsvorming een leerzame en uitdagende plek krijgen
binnen het curriculum. Hierdoor krijgen leerlingen kansen om zich optimaal voor te bereiden op de
maatschappij waarin zij hun weg moeten leren vinden. De samenleving heeft belang bij
samenwerking, omdat zij op die manier gebruik kan maken van de expertise en faciliteiten van
scholen. Vanwege de participatiesamenleving moeten steeds meer doelgroepen hun weg zien te
vinden in de maatschappij en lopen daarin tegen problemen aan. Scholen kunnen hun pedagogisch-
didactische kennis bijvoorbeeld beschikbaar stellen om hiervoor oplossingen aan te dragen. Deze
hulp kan van zoveel meerwaarde zijn, dat mensen of instanties bereid zijn daarvoor te betalen. Op
deze manier laten scholen hun professionaliteit zien aan de samenleving. Als schoolleider zal ik niet
schromen om te onderzoeken in hoeverre het mogelijk is ‘verdienmodellen’ voor de school te
genereren. Gelden die dan weer ingezet kunnen worden ten behoeve van het primair proces.
c. Professionele capaciteit
Op mijn stagescholen heb ik ervaren dat scholen hard bezig zijn met het vormgeven van een ‘lerende
school’. Zo hebben alle drie de scholen de gesprekscyclus met leerkrachten ingevoerd, waar een
persoonlijk ontwikkelplan aan ten grondslag ligt. Ik herken ook de behoefte aan een cultuur van
feedback en reflectie, zodat leerkrachten van en met elkaar kunnen leren. Bij de ene school is die al
meer aanwezig dan bij de andere. Scholen zijn zich bewust van het belang van collegiale consultatie
en proberen daar vorm aan te geven. Het belang van aandacht voor de ontwikkeling van
leerkrachten wordt zeker onderkend door de schoolleiders en ik ben het daarmee eens. Deze
kwaliteitsslag is nodig om een antwoord te hebben op de voortdurende ontwikkelingen in het

20. 20
onderwijs en de steeds hogere eisen die daaraan gesteld worden. Het belang hiervan is dat
leerkrachten leerlingen zo goed mogelijk kunnen ondersteunen in hun ontwikkeling. Doordat zij
moeten weten hoe zij leerlingen kunnen ondersteunen bij het eigen maken van de 21e
eeuwse
vaardigheden, door ontwikkelingen op het gebied van ICT, door van kennisoverdracht over te gaan
naar ervaringsgericht onderwijs, wordt een groot beroep gedaan op de inzet en ontwikkeling van
leerkrachten.
Leerkrachten die zelf actief bezig zijn zich te ontwikkelen, hebben een grote voorbeeldfunctie voor
leerlingen en die is primair noodzakelijk voor het stimuleren van het leren van leerlingen. Als
leerkrachten een open, nieuwsgierige, onderzoekende houding tonen, dan heeft dat een direct
gevolg op het leergedrag van leerlingen. Hier hoort ook een open communicatie bij en
voorbeeldgedrag op sociaal emotioneel gebied. Als leerkrachten zich kwetsbaar durven opstellen
door een persoonlijke relatie aan te gaan met leerlingen (uiteraard binnen duidelijke, vastgelegde
grenzen), te laten zien dat ook zij fouten maken en niet alles weten, ontstaat een veilig leerklimaat
voor leerlingen. Een klimaat waarin leerlingen nieuwsgierig mogen zijn, worden uitgedaagd, weten
waarmee ze bezig zijn en wat ze willen bereiken. Een klimaat waarin leerkrachten in staat zijn een
‘samen’ te realiseren, waardoor zij gedrag van leerlingen niet benoemen als ‘lastig’, maar begrijpen
dat dat gedrag een signaal is wat zij moeten leren ‘verstaan’. Ik zie het zo voor me: leerkrachten
werken samen met leerlingen, coachen hen om te leren wat ze nodig hebben en faciliteren dat
leerproces. Met als doel dat leerlingen zich optimaal kunnen ontwikkelen. Zo zie ik het: lesgeven gaat
niet over een kind, niet voor een kind, maar samen met het kind. Door aan de leerling zelf te vragen:
wat heb jij nodig, bij welke ‘inbedding’ heb jij baat, leren leerlingen over zichzelf nadenken en zelf
regie te nemen over hun ontwikkeling. Belangrijk want het draait hier immers om zelfrealisatie. Ik
realiseer me terdege dat ik het voorbeeldgedrag wat ik verwacht van leerkrachten naar leerlingen,
zelf als schoolleider richting mijn personeel zal moeten tonen. Hier komt vertrouwen bij kijken en
durven ‘loslaten’.
Professionaliteit wordt steeds belangrijker. Op twee scholen heb ik onderzocht wat de
teamvolwassenheid van de teams is en hoe er gebruik gemaakt wordt van een informeel netwerk. Ik
merk dat hier in beide gevallen nog een hele slag te slaan is voordat benaderd wordt wat ik
hierboven omschreven heb. Als schoolleider zal ik daar op inzetten. De theorie over het coachen van
teams en het analyseren en inzetten van het informeel netwerk binnen
een school, heeft mij daarvoor bruikbare handreikingen gegeven.
d. Leerlinggericht leerklimaat
Hierboven heb ik al een tipje van de sluier opgelicht hoe ik tegen een
leerlinggericht leerklimaat aankijk. Ook heb ik uiteengezet dat ik
onderwijs zie als een heleboel puzzelstukjes die pas wanneer ze samengebracht zijn, het geheel laten
zien. Ik wil het onderwijs graag vanuit deze holistische denkwijze, samen met mijn team, vormgeven.
Deze denkwijze gaat ervanuit dat een mens een dynamisch geheel is dat permanent groeit, zich
ontwikkelt, leert en verandert. Mensen zijn niet voorspelbaar. Leren en veranderen kent dynamische
niet-lineaire patronen. We hebben verbondenheid, diepgaande relaties en betekenis nodig om ons
te kunnen ontwikkelen. Een leerling kan zich alleen ontwikkelen als er oog is voor zijn totale
leefwereld. Een leerproces is geen opeenstapeling van informatie. Leerlingen moeten in staat gesteld
worden hun eigen leren vorm te geven op de manier die bij hen past. Hiervoor is een uitdagende
leercultuur nodig die leren richting geeft en persoonlijk maakt. Een leeromgeving die ruimte biedt
aan nieuwsgierigheid, experimenteren en verbindingen leggen. Deze zienswijze is naar mijn idee de
enige manier om in het onderwijs aan de slag te kunnen met 21e
eeuwse vaardigheden.
Het lijkt altijd onmogelijk
tot het is verwezenlijkt. –
Nelson Mandela

21. 21
Robert Jan Simons zoomde daar in zijn college op in. Hij typeerde 2 tegengestelde houdingen:
- De statische mindset: vaardigheden zijn aangeboren en staan vast, het leven is een test
waarin ik me moet bewijzen.
- De groei mindset: mijn vaardigheden zijn te ontwikkelen en te trainen, het leven is een
ontwikkelingstraject waarin ik me probeer te ontwikkelen en te verbeteren.
Het huidige onderwijs gaat nog veel uit van de statische mindset en dat terwijl leerlingen daarmee
minder groei laten zien. Brein ontwikkelt zich door activiteit, door taken uit te voeren. Stukjes van
dat brein die je niet veel gebruikt, gaan verloren. Met andere woorden: brein kun je trainen
(Brainplasticity). Zoals door het aanleren en bewustmaken van leerstrategieën of door
ervaringsgericht onderwijs. Dit doet me denken aan het pad dat mijn zoon Jesse is gegaan en dat ik al
eerder beschreef: leerkrachten in groep 3 dachten dat hij nooit zou leren lezen en schrijven; nu is hij
master of art én master of science!
Ik ben van mening dat ICT voor onderwijs in de huidige tijd onontbeerlijk is en hoge prioriteit moet
krijgen. Ik ben zeer gecharmeerd van The Kahn Academy, die ervoor pleit dat technologie ingezet
wordt om leerlingen zelf eigenaar van hun leerproces te maken. Voordelen van de inzet van ICT is dat
teruggegrepen kan worden op eerdere lesstof, dat een kind op eigen tempo kan leren en leerstof kan
herhalen zoveel als nodig is, dat leerstof thuis en in de klas bekeken, geoefend en verwerkt kan
worden. Bovendien kan interactie en samenwerking vormgegeven worden. Wat ik de grootste
eyeopener van het college van Robert Jan vond was de realisatie dat kinderen automatisch hiaten in
kennis hebben (gatenkaas), omdat ons onderwijs genoegen neemt met een cijfer 6. Door middel van
ICT onderwijs, kunnen kinderen oefenen, oefenen, oefenen totdat ze echt alles beheersen.
e. Ondersteuning van het onderwijs
Natuurlijk is het belangrijk dat leerkrachten gefaciliteerd worden om onderwijs zoals hierboven
wordt omschreven, te kunnen realiseren. Ik heb in mijn praktijkervaring ontdekt dat er veel komt
kijken bij het optimaal inrichten van onderwijs. Ik besef dat ik daar nog lang niet genoeg in ‘geoefend’
ben en nog veel moet leren. Wel weet ik dat ik ook op dit gebied samen zal werken met mijn
teamleden. Zij weten immers het beste wat zij nodig hebben om optimaal onderwijs te kunnen
bieden. Er zijn zoveel keuzes te maken. Ik overzie ze nog niet eens allemaal. Gaan we werken met
methodes bijvoorbeeld, of laten we ze juist los? Welke ICT-programma’s kiezen we? Wat hebben
individuele leerkrachten nodig om zich te ontwikkelen? Welke collectieve trainingen biedt je aan?
Onderwerpen om met elkaar keuzes in te maken. Dat kan en wil ik als schoolleider niet alleen doen!
Eigenaarschap moet bij het hele team liggen!
Ik wil hier nog het opbrengstgericht werken noemen. Voor mij is dat geen doel op zich maar een
voorwaarde om als school doelen te kunnen vaststellen en te monitoren. Ik zal me er dan ook in de
praktijk zeker hard voor maken. Het is belangrijk om resultaten van leerlingen bij te houden en te
volgen omdat dat leerkrachten kan helpen met het samenstellen van hun lesprogramma’s,
individuele trajecten uit te zetten en te differentiëren. Het helpt hen om hun leerlingen zo te
begeleiden dat ze het beste uit zichzelf kunnen halen. Door het opbrengstgericht werken cyclisch
vorm te geven, kunnen leerlingengegevens geanalyseerd worden, kan gecontroleerd worden of
doelen zijn gehaald en kunnen grote lijnen en patronen ontdekt worden. Aan de hand van zulke
analyses kan het onderwijsproces als dat nodig is, aangepast worden. Voor mij is het niet genoeg dat
ik als schoolleider samen met de IB-er deze gegevens analyseer en ken. Door leerkrachten mee te
nemen in de uitkomsten van de analyses, kunnen zij deze optimaal inzetten in de kwaliteitsslag van
het primair proces.

22. 22
Wie verschil maakt tussen droom en
werkelijkheid is nog niet voldoende
wakker geworden – Cees Buddingh
Nawoord
In de inleiding heb ik aangegeven dat mijn portfolio de
transformatie zal beschrijven die ik dit jaar heb
doorgemaakt. Een transformatie van welzijnsdirecteur
tot schoolleider. Ik merk nu, dat het proces om te komen
tot dat portfolio net zo goed onderdeel is geweest van
deze transformatie. Daardoor heb ik het afgelopen jaar
herbeleefd en dat heeft me weer nieuwe inzichten gegeven. Het heeft me gedwongen om de
verbinding te leggen tussen mijn vorige werkkring en het beeld dat ik heb van mijn toekomstige
baan. Het heeft me laten zien waar ik nu sta en me geholpen om vast te stellen waar voor mij de
focus ligt in mijn onderwijskundig leiderschap. Bovenal heeft het me doen beseffen dat ik er nog lang
niet ben, ik heb het pad van transformatie nog niet volbracht! Ik hoop dat ik in staat ben geweest om
jullie als lezers, mee te nemen in mijn proces.
Mijn grootste ontdekking van het afgelopen studiejaar is dat ik het organisme van een school zie als
een puzzel. Pas wanneer alle stukjes in elkaar grijpen, krijg je zicht op het geheel. Voor een
uitdagende leeromgeving is dat zicht nodig en dit geldt voor alles en iedereen: de leerling, de
leerkracht, de schoolleider en de organisatie. Door verbindingen te leggen, patronen te ontdekken en
persoonlijke betrokkenheid kun je leren. Dit bereik je door eigenaarschap bij iedereen. Leerlingen zijn
eigenaar van hun eigen leerproces. Docenten zijn eigenaar van hun leerproces. Het team, waaronder
ik als schoolleider, is eigenaar van het onderwijsproces en de school als uitdagende leeromgeving.
Werken vanuit een holistische zienswijze vraagt veel van een school en een team. Dat ontwikkel je
niet in een vloek en een zucht. Het vraagt een cultuurverandering waar iedereen achter staat. Toch
wil ik deze zienswijze kiezen als ‘stip op de horizon’. Zoals Jan Jutten zegt: “Onderwijs moet niets,
behalve boeien!” Boeiend onderwijs is gericht op het behalen van optimale resultaten door middel
van het creëren van onderwijsleersituaties van hoge kwaliteit. Ervoor zorgen dat kinderen hun
natuurlijke passie voor het leren niet kwijt raken, dat is de uitdaging en zoals Peter Senge verwoordt:
“Leren betekent het vergroten van het vermogen om in ons leven die resultaten te bereiken die we
werkelijk willen realiseren”. Om dit te realiseren is betrokkenheid nodig. Van mij als schoolleider, van
de leerkracht, van de leerlingen en van de ouders. Veel werk, maar voordeel is dat het de lessen
zowel voor leerkrachten als voor leerlingen veel leuker zal maken en dat is een win-winsituatie voor
iedereen! Dus als men mij vraagt: “En Margriet, hoe doe je dat dan, hoe pak je dat aan?,” dan is dit
mijn antwoord: