Presentation slide at Roppongi Product Manager Meetup #2 August 3, 2017 https://pm-roppongi.connpass.com/event/61440/ "What Product Manager should challenge for platform products"

1. プラットフォーム開発で
プロダクトマネージャがチャレンジすべきこと
Daisuke Matsuda
松田大介
1
August 3rd, 2017
#pm_roppongi

2. 2
今日話すこと
1. プラットフォームとは
2. チャレンジすべきこと
自己紹介：
以下のプラットフォームのプロダクトマネージャ (2012年9月～）
• グローバルECプラットフォームとして海外案件
• 決済系プラットフォームとして国内外の案件

3. 3
プロダクトマネージャとして関わった国
事業の対象国、現地法人、地域統括会社、同じプロダクトマネジメントチームメン
バーがいる国、海外の開発部隊で以下のとおり。
US
India
Japan
Indonesia
SingaporeMalaysia
Thai Taiwan
China
Spain
UK
GermanyLuxemburg
Israel
出典：Pacific Centric SVG World Map, Dmthoth, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blank_Map_Pacific_World.svg

4. 2013年3月23日の自分のツイート
4

5. プロダクトマネージャとして観察できたこと
5
5～6人 10～30人 ～50人
組織の大きさ x グローバルで見えるものが変わる。
複数国の市場
複数拠点（リモート
ワーク）
言語（英語）
文化（コミュニケーショ
ンの嗜好の違い）
グローバル
組織の大きさ
開発手法（例：Agile
sprint方式、等）
コミュニケーションは楽、
機動もよく、エンジニア
も近い。
状況、みんな
の関心
100人以上～
開発組織の運営の仕組み、
開発プロセスが重要視され
はじめる。
開発全体の案件リストと優先
順位付け、開発体制、組織内
コミュニケーション、スケール
できるか。
プロダクトマネージャ
だけの組織でも15人
以上、複数のプロダ
クトマネージャのグ
ループに分かれる。
時差 (アメリカ～日本
～ヨーロッパ)
50～100人
“グローバル”になると、難易度が急激に上がる。

6. 6
1. プラットフォームとは

7. プラットフォームとは
7
価値を生み出す「場」。
場の参加者の相互作用(interaction)によって価値の創出を促す。
App StoreやGoogle Play：アプリを開発す
るデベロッパーと、利用・課金するユー
ザーを結ぶ「場」を提供。
Airbnb：旅行で宿泊先を探している人と、
空いてるスペースを提供したい人を結
ぶ「場」を提供。
#
2
#
3
App Store、Google Play
ユーザー（使う人） デベロッパー（作る人）
楽天市場
楽天：買い物をしたいユーザーと商品を
売りたい店舗を結ぶ「場」を提供。
店舗（売る人）
#
1
ユーザー（買う人）
Airbnb
ユーザー（部屋を借りる人） ホスト（部屋を貸す人）

8. 「場」のくくり方の例
8
事業ドメインの捉え方。同じ会社でも「場」のくくり方で見え方が異なる。
ECサービス
（オンライン）
楽天ペイ（実店舗決済。旧楽天スマートペイ）
楽天ペイ（QRコードによるアプリ決済）
楽天Edy（電子マネー）
楽天ポイントカード
オンラインからオフラインという「場」に
拡大して様々な決済サービスを提供。
メンバーシップ（楽天会員＆ポイント）と
いう「場」を軸に、様々なサービスを展開。
オフライン
メンバーシップ
（楽天会員＆ポイントによる
リワード・プログラム）
EC
Fin Tech
（金融）
ライフ、レ
ジャー、ス
ポーツ
デジタルコン
テンツ
楽天市場
買い物をしたいユーザーと商品を売りた
い店舗を結ぶ「場」を提供。
店舗（売る人）
#
1
ユーザー（買う人）
#
2
#
3

9. プラットフォーム・プロダクトが活用できるとき
9
市場
既存 新規
既存
新規
プロダクト
既存プロダクトで、新市場に
参入するとき。
例：新規参入国のレギュレー
ション（規制）だけ対応して
Time to Marketを短縮する。
既存プロダクト+新機能の組合
わせによって、既存市場へ新
規プロダクトを投入するとき。
1
2
既存の自社プロダクト
新規プロダクト
既存プロダクト
& ローカル対応

10. プラットフォーム・プロダクトの開発の裏側
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例えば・・・
• API - どのようなAPIをどう設計するか
• Standardization with Configuration - 何をConfigurableにするか
• Customization - どんな特殊要件のためにカスタマイズを許すか
Standardization vs. Customization
標準化 カスタマイズ

11. ケーススタディ
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あなたは『複数国に展開する事業のプラットフォームを立ち上げるプロ
ダクトマネージャ』です。周囲は色々と言っています。
あなたはプラットフォーム設計においてどんな課題を抱えることが予想されますか。
共通化
カスタマイズコア機能
ローカル機能
あなた
（You）
コスト スケジュール

12. ケーススタディ – Follow up
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各論
周囲は概ね総論賛成する プロダクト要件が不明、または各々が
考えていること・粒度が違いすぎて、
各論を議論するのが困難
プラットフォームとして何を作るべきか、WHATの定義が困難。
例）国が複数あって、機能1、機能2、機能3…、エンジニ
アが設計できるほどにこれら要件を定義することが困難。
総論

13. 投資観点から見たプラットフォーム開発の特徴
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プラットフォーム開発の投資は拡大、肥大化しやすい。
10人体制のチーム 例）1人あたり年間コスト700万円(人件費＋会社のファシリティ等)で計算した場合
1年後：7,000万円
1.5年後：1億5百万円
例）プラットフォーム開発・運用をする10人体制の開発コスト

14. プラットフォームのプロダクトマネジメントのKey Issues
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今と未来のWHATを定義できるかどうか。
いまどんなモデルで事業展開しているか、
土台となるプラットフォームは何なのか
将来の柔軟性をもたせるための、
プラットフォームのプロダクトデザインは
どうあるべきか、何を持つべきなのか

15. 15
2. チャレンジすべきこと

16. プロダクトマネージャとしてチャレンジすべきこと
16
#
1 プロダクトマネージャとして自分のプロダクトとともに
市場で戦おうとおもったら、正しいWHATを定義で
きる自身の強みを築くことにフォーカスした方がいい。

17. 17
#
1 ≒広範囲に何でもやれば、関係者との調整も得意
になり、組織内で重宝される人になってしまう誘惑と、
どう向き合うか。
日本人向けに言い換えると・・・・
プロダクトマネージャとしてチャレンジすべきこと

18. 日本人の傾向
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”コンセンサスの構築”(Consensus Building)をより重んじる傾向が強い。
”「決断」の各国分布”より /出典：『異文化理解力』
合意志向
トップダウン式
決断は全員の合意の上グループでなされる。
決断は個人でなされる（たいていは上司がする）。
日本
スウェーデン
オランダ
ドイツ
イギリス
アメリカ
ブラジル
フランス
イタリア ロシア
インド
中国
ナイジェリア
合意志向 トップダウン式
出典：異文化理解力 (エリン・メイヤー, 英治出版, 2015)

19. コンセンサス構築と動機付けのループ
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HOW（どう進めるか）のためにはコンセンサスが重要。合意形成が
重要と思うからこそ時間をかけ、結果に動機付けされるループ。
広範囲にやる
調整しやすくなる。協調・コンセ
ンサスがとれやすくなる
物事、プロジェクトが進む
(だってコンセンサス重視）
調整できる人、として
組織で重宝される
充足感を得られる。
この方向へ進むことの動機付け

20. 20
複数領域に時間配分する人 vs.フォーカスする人
同程度の才能がある二人でも、時間配分によって結果は異なる。
強みを築くため特定領域にフォーカスしている。
分
野
の
深
さ
・専
門
性
特化型
分野の広さ
複数の領域に自分の時間を配分している。
分
野
の
深
さ
・専
門
性
調整型（潤滑油型）
分野の広さ

21. プロダクトマネージャとしてチャレンジすべきこと
21
#
2 プロダクトマネージャとしての自身の
コミュニケーションをどれくらいスケールできるか。

22. コミュニケーションのスタイル
22
Verbal communication
Written communication
言語によるコミュニケーション
文書によるコミュニケーション

23. プロダクトマネージャの役割からのPros & Cons
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Verbal
communication
Written
communication
言語によるコミュニケーション
文書によるコミュニケーション
Pros Cons
• 組織拡大、複数拠点、複数
国、時差、言語、文化（意思
決定の仕方）の違い、等の状
況下では、スケールが困難
• すぐに実践できる
• 意思疎通において効率
がいい（組織が小さい
限りにおいて）
• 実践レベルに到達するまで
時間を要する
• 文書作成に時間がかかる
• 書いた人の理解、認識が
分かる
• ドキュメント・コミュニケー
ションができる人（例：事象
や要件の記述・描写能力
が高い人）の書いた文書は
国を越えてワークする

24. プロダクトマネージャとしてチャレンジすべきこと
24
#
3 自分が情熱を傾けられるプロダクトを選ぶこと
“The one common factor that I have noticed about the best product managers
is that they choose to work on products that they are very passionate about.”
by Brian Lawley, CEO and Founder, 280 Group.
素晴らしいプロダクトマネージャの1つの共通点として気付いたのは、彼ら自身が非常に
情熱的なプロダクトに取り組むことを選ぶことです。
出典：42 Rules of Product Management 2nd Edition (Brian Lawley, Greg Cohen, Super Star Press, 2012)

25. 25
情熱的になれる
プロダクトにめぐり逢えるか

26. まとめ
26
WHATを定義できる自身の強みを築くことにフォーカスした方がいい。
広範囲に何でもやって調整役となり、組織内で重宝される人になってしまう
誘惑と、どう向き合うか。
#
1
#
2
#
3
自身のコミュニケーションを、どれくらいスケールできるか。
VerbalとWritten communication が必要。
事象や要件の記述・描写能力は国を越えてワークする。
自分が情熱を傾けられるプロダクトを選ぶこと。
情熱的になれるプロダクトにめぐり逢えるか。

27. 27
Thank you