3. Procesul de planificare, departajat pe nivele (strategic, tactic şi operaţional), cuprinde la
fiecare nivel atât o componentă privind activităţile, cât şi una privind resursele. În cadrul
celei de a doua componente, planificarea financiară, reglementată în legislaţie sub
denumirea planificare bugetară, are o importanţă critică. Prin intermediul acestei
planificări se asigură coerenţa eforturilor financiare şi o utilizare eficientă a resurselor
bugetare publice.
Planificarea bugetară permite trecerea abordărilor autorităţilor şi instituţiilor
publice către un management bazat pe performanţă şi presupune, ca şi în cazul
planificării activităţilor, existenţa unor obiective, a unor rezultate şi a unor indicatori.
Obiectivele descriu într-o manieră cuantificabilă starea viitoare la care se doreşte să se
ajungă, rezultatele sunt expresia concretă a realizării activităţilor, iar indicatorii sunt
etalonarea utilizată pentru măsurarea modului de realizare a obiectivelor şi rezultatelor.
La nivelul unei autorităţi publice, planificarea bugetară se realizează în principiu
pe un orizont de timp strategic. Aceasta înseamnă că autoritatea publică îşi planifică
acţiunile şi resursele pe un orizont de timp mare, de 10 până la 20 de ani. Punerea în
aplicarea a acestor planuri strategice se realizează prin intermediul unor planificări pe
termen mediu, de 3 până la 5 ani. Aceste planificări pe termen mediu sunt distribuite
sectorial pe fiecare instituţie publică în parte din sfera de competenţă a autorităţii
publice. Prin intermediul planificării pe termen mediu (planificare tactică) se poate
implementa un management pe bază de programe şi rezultate. La rândul lor, instituţiile
publice vor putea să pună în aplicarea planurile pe termen mediu utilizând o planificare
anuală a activităţilor şi a bugetelor.
Utilizarea planificării bugetare publice pe termen mediu poate ajuta la
îmbunătăţirea proceselor şi a rezultatelor prin:
- o mai mare claritate a obiectivelor politicilor publice;
- o mai mare predictibilitate a alocărilor bugetare;
- o acoperire mai cuprinzătoare;
- o mai mare transparenţă a felului în care sunt utilizate resursele.
Prin intermediul planificării bugetare pe termen mediu devine posibilă competiţia
între diferitele sectoare şi în interiorul acestora, astfel încât să fie finanţate cele mai
performante iniţiative, iar eficienţa şi eficacitatea alocărilor şi utilizărilor bugetare să
crească.
Programul bugetar este definit ca o acţiune sau un ansamblu coerent de acţiuni
ce se referă la acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza un
obiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care sunt stabiliţi indicatori de program
care să evalueze rezultatele ce vor fi obţinute, în limitele de finanţare aprobate.
Caracteristicile generale ale programului bugetar sunt:
• Constă într-o acţiune sau set de acţiuni
• Are obiectiv sau obiective clar determinate şi măsurabile
• Aferent unui singur ordonator de credite
• Aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe programe
bugetare pentru o direcţie de activitate )
3
4. Structurarea programelor bugetare urmează, de regulă, structura planificării
strategice sau a planificării activităţilor. Totuşi, în anumite situaţii, atunci când
planificările instituţiilor sunt integrate la nivelul autorităţii cărora se subordonează, pot
inteveni modificări atât ale planificării activităţilor cât şi ale propunerilor de programe
bugetare. În unele situaţii se poate constata că două sau mai multe instituţii publice au
propus activităţi complementare sau care se suprapun. În acest caz, autoritatea publică
va elabora un singur program bugetar care va cuprinde doar activităţile unice. În acest
fel se poate evita dublarea cheltuielilor pentru aceeaşi acţiune, respectiv se poate obţine
o eficientizare a alocărilor bugetare publice. În alte situaţii, este posibil ca o instituţie să
propună un set de activităţi ambiţioase care impun elaborarea unui program bugetar
distinct, cu alocări bugetare specifice. De această dată, eficientizarea eforturilor
bugetare se realizează pe calea alocărilor bugetare către zone iniţial mai puţin vizibile.
Nr. Denumirea Nivelul Descrierea sumară a Perioada Suma
Crt. Programului/proiectului de programului/proiectului şi estimată
cultural interes co-organizatorii
1 Salonul de iarnă- judeţean Expun membrii UAP-din 01.01.05 20 mil
pictură,grafică, sculpură cadrul Filialei UAP
D.J.C.C.P.C.N.
Filiala UAP
2 Amfiteatrul artelor : judeţean Manifestare dedicată Zilei 15.01.05 1 mil
« xxxxx-scu sub semnul de naştere a Poetului
eternităţii » Naţional
D.J.C.C.P.C.N.
Biblioteca judeţeană
Casa de Cultură
3 Simpozion : Unirea judeţean Simpozionul este dedicat 24.01.05 2 mil
Principatelor Române – zilei de 24 ianuarie 1859
moment important în şi personalităţii lui
realizarea unităţii poporului A.I.Cuza, domnitorul
român Unirii
D.J.C.C.P.C.N.
Muzeul …...
4 Simpozion : « 120 de ani interjudeţean Preotul ….... s-a născut 18.02.05 5 mil
de la moartea preotului în satul ….... din jud., el
….... erou al Revoluţiei fiind unul dintre tribunii lui
românilor de la 1848-1849 A.Iancu în Revoluţia de la
din Transilvania 1848-1849.
D.J.C.C.P.C.N.
Muzeul …...
Primăria Comunei …...
5 Simpozion : »Aspecte ale interjudeţean La acest simpozion 18- 15 mil
habitatului în ….. în mileniul participă arheologi din 19.02.20
II-I î.Chr. principalele muzee din 05
ţară
D.J.C.C.P.C.N.
Muzeul …..
6 Simpozion :“Istoricul ... – fiu interjudeţean Istoricul ….. s-a născut în 13.03.05 15 mil
al comunei …..” localitatea …. din jud.. La
acest simpozion participă
specialişti din judeţ şi de
la …...
D.J.C.C.P.C.N.
Muzeul …..
4
5. Centrul Judeţean pentru
conservarea şi
promovarea culturii
tradiţionale …...
Primăria, Biblioteca şi
Căminul Cultural –
com.....
7 Săptămâna francofoniei judeţean Biblioteca judeţeană « şi 14-20 15 mil
Fundaţia culturală ….. martie
organizează Săptămâna 2005
francofoniei la care
participă şi invitaţi din
….., în special din oraşul
…..., oraş înfrăţit cu
municipiul …..
D.J.C.C.P.C.N.
Biblioteca judeţeană
8 Simpozion : « 600 de ani naţional Mănăstirea ….. a avut de- 7-8 mai 30 mil
de la prima atestare a lungul celor 600 de ani 2004
documentară a Mănăstirii o importanţă deosebită în
….., ctitorie a călugărului viaţa religioasă şi
Nicodim de la Tismana ». culturală a acestei părţi
de ….
Organizatori :
D.J.C.C.P.C.N.
Episcopia Ortodoxă …..
Protopopiatul Ortodox
Român ….
Primăria …..
Mănăstirea …..
9 Festivalul concurs …... interjudeţean Ajuns la ediţia a X-a, 13-15 30 mil
pentru grupuri şi tarafuri acest festival pune în mai 2005
instrumentale tradiţionale valoare bogatele tradiţii
folclorice ale muzicii
populare instrumentale
din zona ….... şi din ţară.
D.J.C.C.P.C.N.
Centrul Judeţean pentru
conservarea şi
promovarea culturii
tradiţionale
Casa de Cultură a
municipiului
10 Sărbătoarea poeţilor naţional Anual, creatori din mai 14-15 30 mil
populari …... multe judeţe ale ţării se mai 2005
strâng într-o adevărată
sărbătoare a versului şi
prozei populare, unde îşi
valorifică ultimele creaţii
pe linia esteticii literaturii
populare. Sărbătoarea
este completată cu
spectacole folclorice şi
expoziţii de artă populară.
Se vor acorda premii
pentru creaţie.
D.J.C.C.P.C.N.
Centrul judeţean pentru
5
6. conservarea şi
promovarea culturii
tradiţionale
Primăriile comunelor …...
Căminele Culturale …..
11 Zilele scriitorilor interjudeţean la « Zilele scriitorilor» 19-20 30 mil
participă scriitori născuţi mai
sau care au activat în
această zonă
D.J.C.C.P.C.N.
Biblioteca judeţeană
Biblioteca municipală
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
…..
…..
…..
42
O astfel de situaţie se poate ivi, de exemplu, atunci când managerii culturali ai
unor instituţii publice de cultură subordonate unui consiliu judeţean propun programele
anuale de activităţi. Muzeul va propune realizarea semnalizării unui traseu cultural care
să cuprindă cele mai importante obiective cultural-turistice din judeţ, în paralel cu
restaurarea câtorva obiective. Biblioteca propune iniţierea unui program de investiţii
pentru realizarea unor circuite turistice virtuale judeţene, iar centrul cultural propune
continuarea seriei de festivaluri şi evenimente în aer liber din fiecare localitate urbană
din judeţ. Consiliul judeţean decide să finanţeze doar semnalizarea traseului cultural
propus de muzeu, a unui singur circuit turistic virtual care să cuprindă casele memoriale
şi festivalurile şi evenimentele cu desfăşurare în sală pentru a le înregistra şi difuza prin
internet. În timpul ultimei faze a procedurii de aprobare a bugetului consiliului judeţean,
serviciul deconcentrat al Ministerului Culturii informează autoritatea locală că va fi iniţiat
un program de restaurare a tuturor unităţilor muzeale din judeţ, întrucât a fost aprobat
un proiect finanţat prin fonduri structurale. Această conjunctură, foarte posibilă are
câteva consecinţe. În primul rând, instituţiile publice de cultură vor trebui să-şi modifice
atât planificările activităţilor, cât şi proiectele de buget propuse pentru a cuprinde
modificările induse de decizia autorităţii finanţatoare. În al doilea rând, consiliul judeţean
va fi nevoit să ia în considerare cea de a doua propunere a muzeului judeţean pentru a
se putea adapta programului anunţat de serviciul deconcentrat. În al treilea rând, cel
6
7. puţin muzeul şi autoritatea locală vor trebui să modifice a doua oară propunerea
bugetară şi planurile de activităţi.
Ca şi în cazul planificări activităţilor, există un număr optim de rezultate care pot fi
asociate unei acţiuni. Astfel, dacă o acţiune propune mai mult de două rezultate (prin
rezultat înţelegând o categorie de rezultate şi nu consecinţa directă a realizării acţiunii),
este necesară revizuirea întregului program bugetar propus, deoarece este posibil ca
acţiunea în cauză să fie în realitate un set de acţiuni. În urma revizuirii, se vor obţine
acţiuni mai clare, cu rezultate SMART. Este evident, că, la prima vedere propunerea
unei acţiuni generoase cu rezultate “bogate” poate să pară atrăgătoare pentru
managerul unei instituţii şi pentru autoritatea căreia i se subordonează, având în vedere
că publicului i se va prezenta un plan de lucru şi un program bugetar foarte cuprinzător
şi, deci promiţător. În realitate, o astfel de abordare nu va face decât să ascundă
anumite vulnerabilităţi ale instituţiei şi autorităţii în egală măsură.
Paradigmele specifice abordării bugetare în cadrul căreia solicitările de finanţare
erau satisfăcute în funcţie de „bogăţia” şi diversitatea rezultatelor promise şi mai puţin în
urma unor evaluări ex-ante realiste şi obiective nu sunt conforme cu abordarea
planificării pe timp mediu. Încă putem întâlni programe anuale sau multianuale ale unor
instituţii publice în cadrul cărora acţiunile sunt în realitate serii de acţiuni „legate” una de
alta prin intermediul unor conjuncţii, iar fiecare acţiune oferă liste de una sau mai multe
pagini cu rezultate posibile. O altă situaţie frecventă este cea a unor programe culturale
care nu indică nici un rezultat, precizând doar necesarul de finanţare, ca în exemplul de
mai jos.
În exemplul prezentat, sunt propuse numeroase activităţi, de o diversitate foarte
mare, cu precizarea estimării bugetare. Din punct de vedere strict cantitativ, alocarea
bugetară totală vs. numărul total de activităţi propuse, o listă cum este cea prezentată
poate să sugereze un program ambiţios şi o activitate prodigioasă a instituţiei. Totuşi,
abordarea palnificării pe termen mediu impune asocierea de rezultate fiecărei activităţi,
în caz contrar nefiind posibilă decizia privind programarea bugetară. În exemplul dat,
lipsa rezultatelor anticipate poate face ca la evaluarea finală, activitatea 9 să fie la fel de
bună şi cu participarea a 3 tarafuri şi cu participarea a 25 de tarafuri. Folosind un
concept de management, activităţilor propuse nu sunt SMART, respectiv nu este
verificată cerinţa Measurable (măsurabil).
Revizuirea unui program bugetar, la nivelul unei autorităţi, mai poate interveni în
situaţia comasării unor instituţii. În acest caz, anumite tipuri de cheltuieli vor fi reduse,
unele iniţiative dispersate vor fi unificate, iar anumite acţiuni vor necesita închidere
anticipată. Vorbim în acest caz de o altă formă de optimizare a alocărilor şi utilizărilor
resurselor bugetare publice. Acelaşi lucru este posibil şi la nivelul unei instituţii publice,
prin desfiinţarea sau unificarea unor compartimente funcţionale, prin atribuirea de
atribuţii diverse unor posturi mai reduse numeric, prin unificarea unor iniţiative
punctuale.
În funcţie de modul în care evoluează mediul instituţiei sau autorităţii, acestea pot
decide o contracţie structurală. De pildă, o parte dintre membrii celor două ansambluri
de dansuri populare din cadrul unui centrul de cultură judeţean decid să emigreze. Pe
cale de consecinţă, aşezământul cultural va putea oferi în continuare spectacole cu un
7
8. singur ansamblu, numărul de dansatori şi interpreţi rămaşi fiind suficient pentru a
compune un singur ansamblu. O altă serie de consecinţe la nivelul centrului de cultură
sunt: achiziţiile de costume nu se mai justifică decât pentru un număr de persoane redus
cu 43%, achiziţia unui autocar cu 45 de locuri nu mai este justificată, un număr de 15
spectacole trebuie anulate, pierderea de venituri proprii certă este de 27%, economia de
resurse bugetare este 15%, pe seama reducerilor cheltuielilor de natura cheltuielilor de
personal. Toate acestea vor conduce la revizuirea întregului program bugetar aflat în
execuţie astfel încât să reflecte noua stare de fapt.
La fel de bine, ca urmare a unor modificări de substanţă ale mediului economico-
financiar de nivel macro, autoritatea locală constată că încasările bugetare din TVA şi
impozit pe profit scad semnificativ. În acelaşi timp, ca urmare a retrocedării unor imobile
în care funcţionau câteva instituţii publice de cultură, activităţile culturale trebuie
regândite pentru a putea face faţă lipsei de spaţii. Printre măsurile pe care le ia
autoritatea locală se află desfiinţarea centrului de cultură judeţean şi distribuirea
activităţilor de tip informare către biblioteca judeţeană, a activităţilor de tip expoziţional
către muzeul judeţean, iar activităţile de tipul festivaluri şi evenimente urmează a fi
concesionate. Aceste decizii pe termen mediu şi strategic vor fi reflectate în
programarea bugetară a autorităţii judeţene prin efectuarea unor reduceri ale cheltuielor
cu personalul, prin creşterea unor cheltuieli pentru acoperirea chiriilor şi prin creşterea
unor venituri pe seama noilor contracte de consesiune. De asemenea, planificarea
rezultatelor pe termen scurt este şi ea revizuită având în vedere că numărul de vizitatori
aferenţi imobilelor retrocedate va scădea, tipărirea unor materiale promoţionale diverse
nu va mai fi posibilă în cantitatea planificată iniţial.
O altă situaţie care poate necesita revizuirea planificărilor bugetare deja existente
şi aflate, eventual în derulare este cea legată de modificarea condiţiilor de mediu.
Lansarea unui program strategic guvernamental, aprobarea unei noi politici publice,
modificarea sau aprobarea unor noi acte normative, rezultatele unor evaluări
intermediare sau ex-post pot conduce la adaptări, modificări sau restructurări ale
programelor bugetare. Un program bugetar aflat în implementare nu este o formă fixă,
imuabilă. Acesta poate fi modificat ori de câte ori condiţiile de mediu sau realizările
acţiunile deja implementate generează nevoia modificării. Păstrarea neschimbată a
planificării bugetare atunci când circumstanţele nu mai permit aceasta va conduce
întotdeauna la producerea de pierderi. Pierderile provocate de lipsa de flexibilitate în
planificarea strategică sau pe termen mediu pot fi reprezentate fie de blocarea unor
resurse financiare pentru activităţi care nu mai sunt necesare sau care s-au dovedit „mai
ieftine”, fie de realizarea unor activităţi care devin mai dificile pe seama „creditelor”
obţinute în afara alocării bugetare specifice, proprii.
După cum se poate observa, în exemplele prezentate am presupus că obiectivele
pe strategice şi tactice ale instituţiilor sau autorităţilor rămân neschimbate. O astfel de
presupunere este o consecinţă directă a planificării strategice sau pe termen mediu.
Aceasta înseamnă pe termen lung sau mediu instituţiile sau autorităţile trebuie să
păstreze constanţa deciziei şi continuitatea şi coerenţa acţiuni. În mod similar,
componenta bugetară a programării trebuie să păstreze obiectivele propuse la
momentul iniţial, în funcţie de modificările conjucturale apărute urmând a fi operate
ajustări operaţionale, eventual anual.
8
9. Pe de altă parte, este necesar ca programarea bugetară să fie coerentă cu
planificarea activităţilor. Aceasta înseamnă că:
a)o activitate poate fi finanţată din mai multe programe sau subprograme
bugetare. De exemplu, o activitate poate presupune punerea în comun a unor mijloace
financiare dintr-un program bugetar al autorităţii locale, dintr-un program bugetar
guvernamental şi dintr-un subprogram bugetar al Uniunii Europene. Pentru realizarea
activităţii vor fi atrase şi utilizate mijloace financiare din toate programele bugetare.
b)un program bugetar nu poate finanţa activităţi sau acţiuni diferite. De exemplu,
nu putem finanţa activităţi sportive, activităţi culturale şi activităţi educaţionale din
acelaşi program bugetar. În cazul în care o instituţie culturală propune o acţiune care
cuprinde organizarea unei expoziţii, a unui curs pentru adulţi finalizat cu diplome cu
recunoaştere naţională şi a unei întreceri atletice, această instituţie va trebuie să dividă
acţiunea astfel încât să o poată finanţa pe componentele principale.
c)nu poate exista o activitate sau o direcţie de acţiune fără un program sau
subprogram bugetar alocat. Respectarea acestei reguli înseamnă că o instituţie nu
poate propune o activitate doar pentru că aceasta este o consecinţă logică a unui
obiectiv sau doar pentru a obţine un program de activităţi generos. Pentru ca activitatea
să poată fi inclusă în planul de activităţi managerul trebuie să identifice sursa de
finanţare şi să elaboreze programul de finanţare preliminar.
Spuneam că abordarea programării bugetare pe termen mediu va permite
acordarea finanţărilor publice pe baze concurenţiale, fiind promovată şi susţinută
performanţa. Ce înseamnă acest lucru privind din perspectiva unei instituţii publice de
cultură? Autoritatea cu rol de ordonator principal de credite integrează în propriul
program bugetar toate iniţiativele instituţiilor din subordine. Fiecare din acestea poate
propune propriul program de activităţi fără a lua în considerare programele propuse de
celelalte instituţii (de altfel, o astfel de situaţie este într-o oarecare măsură firească),
întrucât orizontul de analiză, previzionare şi activitate al unei instituţii este limitat, îngust
şi acoperă doar un segment din totalul activităţilor social-economice din comunitate.
Abordarea planificării pe baza principiilor managementului pe programe şi a
managementului orientat spre performanţă, impune ordonatorului principal de credite să
identifice programele instituţionale cu cea mai ridicată performanţă posibilă şi să le
finanţeze doar pe acelea care au cel mai ridicat grad de conformitate cu obiectivele
strategice proprii. De asemenea, ordonatorul principal de credite poate decide ca unele
dintre programele instituţionale propuse de diferite instituţii din subordine să fie unite în
cadrul unui singur program mai amplu, fiecare dintre instituţiile implicate urmând să
primească şi să gestioneze bugete limitate pentru activităţi cu un specific mai mare,
adecvate în mai mare măsură cu fiecare instituţie. În cazul în care programul mai amplu,
rezultat din unificarea mai multor programe instituţionale punctuale presupune realizarea
unor acţiuni din sectoare diferite, divizarea programului se face ţinând seama şi de acest
aspect.
Structura unui program bugetar este în linii mari asemănătoare cu cea a unui
plan de activităţi. Astfel, atunci când se elaborează componenta bugetară a programului
de management, aceasta va face referire la următoarele componente: a) analiza
situaţiei actuale, b) obiectivul (obiectivele) programului bugetar, c) rezultatele şi
indicatorii de performanţă, d) noile iniţiative de finanţare, e) mecanismele de
implementare şi principalele sarcini precum şi f) finanţarea programului.
9
10. Analiza situaţiei actuale trebuie să ofere o privire de ansamblu asupra situaţiei
curente în domeniul de activitate al instituţiei. În vederea fundamentării informaţiilor
prezentate, este recomandabilă utilizarea datelor statistice esenţiale care acoperă şi
ilustrează domeniul respectiv. Atunci când anumite părţi din activitatea generală a
instituţiei au tangenţă cu alte domenii, trebuie făcute menţiuni care să explice
conexiunea cu celelalte domenii, cu prezentarea unor informaţii referitoare la finanţarea
anterioară sau prezentă pentru acele domenii.
Este recomandabil ca în informaţiile referitoare la situaţia actuală să se bazeze
pe cele mai noi studii şi rapoarte, precum şi pe actele normative şi documentele de
politici naţionale sau europene existente, în forma lor actualizată.
Întrucât uneori, la nivelul autorităţii de subordonare sau la nivelul teritorial-
administrativ corespunzător, este posibil să nu existe studii sau analiza oficiale, instituţia
publică de cultură va efectua propriile studii astfel încât să poată întocmi planificarea
proprie pe baza realităţii factuale. Realizarea unor astfel de studii necesită în multe
cazuri timp şi bani. De aceea, o instituţie poate include în propriul plan de activităţi
realizarea acestor studii şi alocarea de resurse financiare adecvate. O altă modalitate de
obţinere a datelor statistice cantitative şi/sau calitative este identificarea şi analizarea
informaţiilor existente deja în documentele instituţiei sau instituirea unor proceduri de
colectare şi analizare a acestor informaţii. Trebuie subliniat că de foarte multe ori
instituţiile deţin informaţii valoarea dar acestea nu sunt valorificate (de exemplu,
documentele contabile pot oferi informaţii despre numărul de vizitatori/utilizatori plătitori,
există rapoarte de activitate sau protocoale încheiate cu alte înstituţii care oferă
informaţii despre participanţii la anumite evenimente).
Iată mai jos un exemplu de analiză a situaţiei actuale:
Teatrul X are ca misiune satisfacerea nevoilor de petrecere a timpului liber de
către membrii comunităţii. Atribuţiile pe care le îndeplineşte teatrul sunt următoarele:
punerea în aplicare a programelor autorităţii judeţene în domeniul artelor spectacolului;
oferirea unui spaţiu de exprimare al libertăţii de expresie artistică; sprijinirea iniţiativelor
teatrale performante şi inovatoare; sprijinirea programelor educaţionale ale unităţilor de
învăţământ din comunitate.......
Finanţarea activităţilor din domeniul artelor spectacolului se face prin alocarea de
resurse financiare de la bugetul public local, prin atragerea de sprijin financiar din
sectorul privat, prin contribuţiile voluntare ale cetăţenilor, prin veniturile proprii obţinute
din tarifele de intrare la spectacole, prin atragerea de finanţări nerambursabile externe.
La nivel naţional, legislaţia în vigoare prevede că activitatea instituţiilor de
spectacole şi concerte se desfăşoară pe baza unor programe de management, iar la
nivel judeţean, consiliul judeţean a adoptat strategia de dezvoltare pe 15 ani a judeţului.
La capitolul 6, Cultură, în strategia consiliului judeţean se prevede ca în următorii 5 ani
numărul de spectatori-plătitori va ajunge la 150.000, iar numărul de spectacole de teatru
va creşte cu 34%.
La nivel naţional, ultimul barometru de consum cultural indică o modificare a
comportamentului publicului în sensul creşterii consumului de servicii cinematografice în
mediul urban şi creşterii nete a numărului de persoane care preferă televiziunea şi
calculatorul în detrimentul spectacolelor de tip teatral. Din informaţiile colectate de
teatru, la nivelul localităţii în care funcţionează, numărul de spectatori a scăzut cu 63,8%
în ultimii trei, majoritatea respondenţilor la chestionarele distribuite de teatru indicând ca
10
11. primă cauză finalizarea programului de implementare a reţelei de internet de bandă
largă.
Pentru următoarea perioadă de programare este necesar să fie oferite soluţii
pentru următoarele probleme identificate:
-spectacole care nu satisfac nevoile publicului,
-existenţa unei săli de spectacole învechite,
-lipsa motivaţiei financiare şi nefinanciare pentru personalul artistic,
-lipsa colaborării cu unităţile de învăţământ din localitate.
Obiectivul (sau obiectivele) componentei bugetare trebuie armonizat cu
obiectivele şi competenţele instituţiei. Atunci când planificarea activităţilor a fost deja
realizată, obiectivul componentei bugetare va fi preluat ca atare din documentul de
planificare deja realizat. În formularea obiectivului componentei bugetare al programului
instituţiei se va ţine seama de obiectivele strategice sau pe termen mediu ale
ordonatorului principal de credite.
Existenţa unor obiective clare este esenţială pentru succesul implementării unui
program bugetar; în caz contrar, resursele financiare alocate vor fi cheltuite în mod
fragmentat şi, prin urmare, ineficient. Obiectivele trebuie să enunţe în mod clar
principalul scop sau ţinta programului bugetar şi să permită înţelegerea exactă a
aspectelor care trebuie îmbunătăţite ori sprijinite prin fondurile bugetare alocate. Dacă
obiectivele sunt formulate în mod corect, atunci acestea vor facillita înţelegerea clară a
rezultatelor scontate ale acţiunilor, care vor descrie schimbările din domeniul de
activitate respectiv.
Obiectivul programului bugetar defineşte situaţia pe care instituţia prevede să o
atingă ca rezultat al implementării programului. Obiectivul trebuie construit într-o
manieră SMART. Trebuie menţionat că obiectivul programului este strâns legat de
rezultatele şi indicatorii de performanţă din planificarea activităţilor şi, prin urmare, toate
obiectivele identificate trebuie testate în funcţie de posibilităţile de a identifica rezultate
adecvate şi de a stabili indicatori de performanţă măsurabili.
Formularea obiectivului se face prin preluarea acestuia din documentele
strategice sau programatice de nivel superior (atunci când acestea există) sau ca
operaţiune distinctă a managementului. Trebuie subliniat că, deşi formularea unui
obiectiv se poate face apelând la tehnici cum este brainstorming-ul sau Delphi, decizia
asupra formei finale a obiectivului sau obiectivelor programării bugetare a instituţiei
aparţine în exclusivitate managerului. În practică se întâmplă ca managerul să delege
elaborarea programului bugetar şi a planificării activităţilor unor salariaţi aflaţi pe diferite
poziţii ierarhice în instituţie sau chiar unor persoane cu competenţe manageriale din
afara instituţiei (consultanţi în management). Această soluţie este utilă în măsura în care
se limitează la aspectele strict tehnice ale operaţiunii de formulare a celor două
documente, dar managerul trebuie să fie conştient că acceptarea unui program de
mangement elaborat de altă persoană, fără implicarea activă în acest proces va duce la
dificultăţi in implementare.
O modalitate facilă de înţelegere a procesului de formulare a obiectivelor este
aceea de a considera un obiect ca fiind o problemă rezolvată. Altfel spus, revenind la
11
12. unul din exemplele anterioare, problema “existenţa unei săli de spectacole învechite”
devine obiectiv prin negarea problemei: „existenţa unei săli de spectacole modernizate”.
Rezultatele programului bugetar (ca şi cele cuprinse în planificarea activităţilor)
trebuie abordate distinct, în funcţie de nivelul la care vor produce efectele dorite. Astfel,
un program, indiferent de perioada pentru care este creat, va produce efecte pe termen
lung şi efecte pe termen scurt. Efectele pe termen scurt ale unora dintre rezultate mai
sunt cunoscute sub denumirea de impact. Aceasta înseamnă că succesul sau eşecul
unei acţiuni va putea măsurat după un anumit timp de la finalizarea acestora sub forma
schimbărilor produse în mediul economic, cultural sau social. Pe de altă parte,
rezultatele pe termen scurt sunt acele servicii ori produse pe care societatea şi
publicului unei instituţii le aşteaptă de la aceasta în timpul sau imediat după finalizarea
unei acţiuni.
Atunci când se elaborează un program bugetar ambele categorii de rezultate
trebuie avute în vedere şi descrise. Descrierea ambelor categorii de rezultate trebuie
făcută folosind exprimări care să demonstreze caracterul măsurabil al acestora şi nu
sub forma unor declaraţii de intenţie.
În strînsă relaţie cu rezultatele se află indicatorii de performanţă. Rezultatele ne
arată „ce?” măsurăm, indicatorii ne arată „cu ce?” măsurăm. Indicatorii de performanţă
ne arată gradul de atingere al rezultatelor. De cele mai multe ori, indicatorii de
performanţă nu sunt altceva decât informaţii cu caracter statistic. Formularea
indicatorilor se face prin indicarea unităţii de măsură şi a sursei de obţinere a informaţiei,
respectiv a sursei de verificare. Este util de ştiut că informaţiile necesare pentru
elaborarea indicatorilor de performanţă pot fi obţinute din surse aflate la îndemână, fără
a fi nevoie utilizarea unor metode laborioase şi scumpe de culegere a datelor.
Dincolo de modul de exprimare grafică a rezultatelor şi indicatorilor de
performanţă, respectiv de punere în pagină, care poate să difere în funcţie de practica
utilizată de autoritatea finanţatoare, formularea acestora se face de o manieră cum este
cea prezentată în continuare:
-rezultat: deţinătorii monumentelor istorice respectă legislaţia privind protejarea
monumentelor istorice
-denumirea indicatorului de performanţă: nivelul de conformitate cu legislaţia
specifică
-indicator de performanţă: numărul de avize de intervenţie asupra monumentelor
istorice; % din totalul de monumente istorice
-frecvenţa măsurării: perioada de timp la care se efectuează măsurătorile
-sursa de informaţii: Oficiul de cadastru, DJCCPN
-tendinţa prognozată: crescătoare
Activitatea generală a instituţiilor publice de cultură este structurată pe două
paliere, respectiv programe şi proiecte minimale şi alte programe şi proiecte. Prin
intermediul programelor şi proiectelor minimale sunt satisfăcute nevoile culturale curente
ale comunităţii locale, iar prin intermediul celorlalte programe şi proiecte se urmăreşte,
după caz, experimentul artistic, rezolvarea unor probleme structurale sau satisfacerea la
nivel strategic a altor diverse nevoi cultural-sociale ale comunităţii.
12
13. În cazul programelor şi proiectelor minimale, instituţia publică de cultură
elaborează planificări ale activităţilor şi programări bugetare folosind modele de lucru
care presupun actualizarea unor valori, fără introducerea unor modificări de esenţă în
conceptul programatic. Pentru celelalte programe şi proiecte culturale, de cele mai multe
ori, este necesară introducerea unor modificări semnificative în bugetele autorităţilor
finanţatoare, prin intermediul unor suplimentări de fonduri. Aceste modificări bugetare
trebuie să urmărească îmbunătăţirea serviciilor şi produselor oferite în prezent sau
creşterea capacităţii instituţionale.
Modificările bugetare sau suplimentările de fonduri au la bază în toate
situaţiile modificări semnificative ale documentelor de nivel strategic sau structural, fie
că este vorba despre acte normative sau politici publice naţionale. Toate propunerile de
modificare bugetară se prezintă în ordinea importanţei pentru instituţie. Întrucât
operaţionalizarea programului bugetar se realizează anual, propunerile de modificare
bugetară iau în considerare anul de începere previzionat pentru alocarea financiară.
Astfel, pe lista de propuneri prezentată de instituţia publică, pe prima poziţie se află
propunerea de cea mai mare importanţă, iar pe ultima poziţie propunerea care poate
aştepta alocarea financiară din următorul an bugetar. De exemplu, propunerea de
efectuare a unor lucrări de de natura reparaţiilor curente formulată în anul n se poate
trece pe poziţia 1, pentru a fi finanţată în anul n+1, iar propunerea de finanţare a
achiziţiilor de instalaţii de iluminat poate fi trecută pe ultima poziţie, pentru a fi finanţată
în anul n+2.
Având în vedere că o parte dintre propunerile de modificare bugetară conduc la
alocări bugetare multianuale, aceste propuneri trebuie prezentate clar şi concis, cu
evitarea redundanţelor şi repetiţiilor. O propunere de modificare bugetară trebuie să
cuprindă:
-denumirea programului sau proiectului care conduce la modificarea bugetară
-relevanţa pentru programele strategice ale autorităţii finanţatoare
-scopul modificării bugetare, cu precizarea sintetică a activăţilor sau operaţiunilor
pe care le va finanţa
-momentul începerii implementării
-rezultatele directe, pe termen scurt al modificării bugetare, cu precizarea
momentelor în care vor obţinute
-posibilităţile de realocare a unor fonduri deja alocate.
Pentru fundamentarea propunerii de modificare bugetară este recomandabilă
implicarea tuturor compartimentelor din instituţie, astfel încât să poată fi analizate toate
opţiunile şi efectele posibile ale modificării bugetare, cu atât mai mult cu cât eventuala
aprobare a propunerii de modificare bugetară va conduce la modificări semnificative în
activitatea generală a instituţiei.
O altă componentă a programării bugetare este prezentarea modului de
implementare şi a principalelor sarcini. Pentru aceasta se va răspunde la trei
întrebări:
-care dintre atribuţiile majore ale instituţiei sunt afectate,
-cum se face distribuţia efectelor între diferitele zone de activitate ale instituţiei,
-care sunt principalele acţiuni sau operaţiuni care urmează a fi implementate în
perioda de timp afectată de programarea bugetară.
13
14. La redactarea acestei părţi a programului bugetar nu este necesară o prezentare
detaliată a tuturor sarcinilor compartimentelor funcţionale ale instituţiei, acest nivel de
detaliere fiind specific operaţionalizării interne a programului bugetar, la nivelul instituţiei.
Este recomandabilă utilizarea unui limbaj accesibil care să faciliteze înţelegerea facilă a
modului de implementare al programului bugetar, deoarece acest document este
destinat atât persoanelor care compun autoritatea finanţatoare, cât şi publicului larg. De
asemenea, este utilă utilizarea informaţiilor cuprinse în documente preexistente cum
sunt acte normative în vigoare, regulamente de organizare şi funcţionare etc.
Iată mai jos un exemplu de formulare a componentei modul de implementare:
În conformitate cu regulamentul de organizare şi funcţionare şi cu organigrama
aprobate, biblioteca judeţeană funcţionează cu un număr de 53 salariaţi, distribuiţi în 10
compartimente funcţionale:
-direcţia carte
-direcţia periodice
-direcţia bibliotecă mobilă
-serviciul publicaţii în format electronic
-serviciul contabilitate
-serviciul administrare şi logistică
-biroul resurse umane
-sucursala rurală
-unitatea din cartier
-unitatea CFR, spital şi penitenciar
Pentru anul 20.. sunt prevăzute următoarele activităţi:
-achiziţia unui număr de 5000 unităţi de bibliotecă
-achiziţia şi instalarea unui număr de 10 sisteme de calcul
-instalarea reţelei wireless
-punerea în funcţiune a VPN
-redeschiderea unităţii penitenciar
-deschiderea unităţii CFR
Ultima parte a programului bugetar se referă la finanţarea programului. În
această parte sunt prezentate sumele bugetare propriu-zise incluse în bugetul anual al
autorităţii finanţatoare. Finanţarea programului se referă la execuţia bugetară din anul
anterior, la bugetul aprobat pentru anul curent şi la proiecţia bugetară pentru următorii 2
până la 4 ani. Redactarea acestei părţi a programului bugetar se face urmând structura
obişnuită a bugetului unei instituţii publice, respectiv cu defalcare pe venituri şi cheltuieli,
iar în interiorul acestora cu precizarea sumelor în fiecare diviziune a clasificaţiei
bugetare.
Bibliografie
Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor
administraţiei publice de la nivel central, http://modernizare.mai.gov.ro
Legea finanţelor publice nr. 500/2002
Legea finanţelor publice locale nr. 273/2006
14
