디지털 전환의 구체적 실천방법.pdf

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디지털 전환의
구체적 실천 방법

내용
내용 요약................................................................. 4
1. 디지털 전환이 필요한 이유 ............................. 5
1.1 금융 산업이 직면한 주요 과제.............. 5
1.2 향후 3년간 시장 전망 ............................. 6
1.3 기술은 비즈니스 모델 혁신을 주도 ...... 7
1.4 도전에서 기회 찾기 ................................. 8
2. 디지털 전환의 의미......................................... 10
2.1 디지털 전환이란..................................... 10
2.2 디지털 전환과 가치 원칙...................... 11
2.3 디지털 전환 프레임워크 ....................... 12
2.4 디지털 전환 시 가치에 대한 원칙 ...... 16
2.5 비즈니스 모델의 가시화에 도전적 질문
........................................................................ 16
2.6 디지털 전환에서 개발에 대한 입장 .... 17
2.7 디지털 기술의 이해 ............................... 18
3. 디지털 전환 프레임워크 적용........................ 19
3.1 비즈니스 모델 혁신 ............................... 19
3.2 어떤 사업과 부문을 혁신할 것인가?... 19
3.3 어떤 방향으로 혁신할 것인가? ............ 20
3.4 고객 목표 가치 실현 ............................. 22
3.5 전략적 능력 실현................................... 24
3.6 프로세스 혁신......................................... 28
4. 디지털 전환 프레임워크 적용........................ 32
4.1 디지털 전환 원칙 평가 ......................... 32
4.2 업무활동별 디지털 능력 평가.............. 33
4.3 업무 역량의 지능화 평가......................33
4.4 데이터 수익화 평가 ...............................33
4.5 디지털화 기술 전략 수립......................34
4.6 디지털화 요구사항 및 구현관리 ..........34
5. 디지털화............................................................34
5.1 초자동화(Hyper-automation) ..................34
5.2 지능화 ......................................................36
5.3 생태계 연결.............................................39
5.4 디지털 경험.............................................40
6. 디지털 전환의 핵심 성공 요인......................42
6.1 전사 아키텍처 및 비즈니스 모델 ........42
6.2 가치와 능력 중시 ...................................43
6.3 비즈니스 민첩성에 집중........................43
6.4 참조 자산 및 경험 활용........................45
6.5 리더가 집중해야 할 것..........................47

내용 요약
2015년 세계경제포럼(WEF)이 디지털화가 비즈니
스와 사회에 미치는 영향을 예측하기 위한 연구
를 조직하기 위해 Digital Transformation Initiative
를 출범시킨 이래 디지털 전환은 선택이 아닌
필수가 되었습니다.
매일 마주하고 있는 디지털 시대에 고객은 디지
털 네이티브이고 많은 파트너와 경쟁업체도 디
지털 네이티브입니다. 고객의 비즈니스 요구, 커
뮤니티 문화, 공급업체의 비즈니스는 빠른 속도
로 디지털 세계로 이전되고 있습니다. 디지털 세
계에서 성장하는 고객과 디지털 세계에서 태어
나 발전하는 비즈니스 파트너 및 경쟁자와 마주
하는 전통적인 기업은 이러한 변화에 적응하는
것뿐만 아니라 선도하지 않고 서는 현재의 사업
을 유지하기 어렵습니다.
[자료1-1] 기존기업과 기술기업의 시장가치 비교
[자료1-1] 에서 보는 바와 같이 금융산업의 경우
기술기업의 시장가치를 비교 하면, 전통적 은행
과 기술기업이 창업한 기업과 비교했을 때 시가
총액에서 큰 차이를 보이고 있으며, 직원 1 인당
시장 가치 기여도에서도 큰 차이를 보여주고 있
1
비즈니스 모델 용어는 한글로 표현했을 때 사업모델 또는
업무모델로 정의될 수 있습니다. 비즈니스 모델은 기업이 사
업과 업무를 수행하여 이해 당사자의 가치를 정의, 제조, 전
달, 획득하는 방법입니다. 사업모델은 전략적 관점에서 적절
한 표현이고, 업무 모델은 전술적, 운영적 관점에서 적절한
표현이라고 생각됩니다. 본자료에서 비즈니스 모델이라고 표
현했을 때는 사업모델과 업무 모델 모두를 포함하는 개념이
습니다. 은행은 아니지만 점점 더 많은 기술 회
사가 금융 비즈니스에서 점점 더 중요한 역할을
하고 있으며, 이를 가능하게 하는 요인 중 하나
는 디지털입니다. 이들의 기술기업은 스타트업
시절부터 강력한 디지털 기술을 기반으로 비즈
니스 모델을 정의하고 기존 금융 기관의 시장과
고객기반을 파괴적으로 접근하고 있습니다. 이러
한 상황은 금융산업 뿐만 아니라 대부분의 산업
에서도 일어나고 있습니다. 기존 기업이 시장환
경에 대응하고 적응해 나가기 위해서 디지털 전
환은 새로운 경쟁환경에서 곤경을 헤쳐 나갈 수
있는 좋은 방법입니다. 그러나 디지털 전환은 수
단일 뿐이며, 현재의 사업모델과 미래 사업모델
에 대한 통찰을 기반으로 목표를 명확히 하고
강력한 리더십과 이를 지속적으로 수행할 문화
와 디지털 전환을 이끌 거버넌스가 중요 합니다.
목표가 명확해지면 체계적이고 엔지니어링적인
전환 방법을 채택하여 비즈니스를 지속적으로
개선할 뿐만 아니라 비즈니스 모델의 혁신에 중
점을 두고 비즈니스 구조 또는 형태를 전환해야
합니다. 그런 다음 비즈니스 모델1
에 대한 디지
털화를 실현합니다. 즉, 디지털 수단을 통해 비
즈니스에 추가적인 가치를 부여하고 지속적으로
진화 및 가치 창출을 하도록 거버넌스 체계를
구축해야 합니다.
이러한 맥락에서 본 자료는 디지털 전환에 대한
실천적인 방법과 프레임워크, 그리고 거버넌스를
소개를 하고자 합니다. 현재 많은 출판자료, 강
연에서 디지털 전환에 대한 언급은 많습니다. 디
지털 전환에 대한 당위성에 더해서 실제 디지털
전환을 실행할 수 있는 구체적인 방법론에 대해
서는 그 자료가 많이 부족한 것으로 보입니다.
고, 전략적 관점 또는 전술적 관점에서 구분이 필요할 때는
각각 사업모델 또는 업무모델이라는 용어를 사용하고 있습
니다. 굳이 용어를 구분 한 이유는 디지털 전환은 전략적 관
점에 더하여 전술적, 운영적 관점에서도 실행방법이 구체화
되어야 하기 때문입니다.

앞에서 잠깐 언급했듯이 디지털 전환은 기존 기
업 또는 조직이 현재의 사업을 디지털 환경에
어떻게 적응하고 선도적 위치로 탈바꿈할 것 인
가에 대한 전략적 과제입니다. 즉, 비즈니스 모
델의 혁신, 비즈니스의 동태적 능력 확보, 그리
고 디지털 능력확보를 지속적으로 수행하여 고
객에게 전달되는 가치와 기업의 가치를 제고하
는 것이 핵심입니다. 디지털 전환은 전략에서 운
영까지 포괄하며 비즈니스 모델과 기술적 수단
을 포함하고 설계와 관리가 모두 필요하며 기업
마다 목표, 관심사 및 진입 방법이 다양합니다.
특히 디지털 전환과 비즈니스 전환, IT 전환을 구
분할 필요가 있습니다. 디지털 전환에는 비즈니
스 전환과 디지털 구현이 포함되며 디지털 전환
은 IT 전환을 촉발할 수 있습니다. IT 전환은 주
로 IT의 전략적 목표를 달성하기 위한 것이며,
디지털 전환에도 기여할 것입니다. 우리는 항상
IT가 비즈니스를 지원하고 IT가 비즈니스에 힘을
실어주기를 희망하며, 기술이 주도한다고 말할
것입니다. 디지털 시대가 가져온 주요 변화는 비
즈니스와 기술의 관계가 점점 더 가까워지고 있
다는 사실에 반영됩니다. 비즈니스 직원은 매일
IT를 사용하고 있으며 점점 더 많은 기술을 이해
해야 하고 IT와 불가분의 관계가 있습니다. 또한
점점 더 많은 IT 직원이 비즈니스를 마스터해야
합니다. 가까운 미래에는 비즈니스와 IT가 하나
로 결합하여 완전 동질화(Homogeneity)를 실현할
것입니다. 따라서 디지털 전환은 단순히 기술이
나 정보 기술의 변화가 아니라 나중에 설명할
디지털 가치 원칙 비즈니스 모델의 구조를 바꾸
는 것이 핵심이라는 점을 분명히 이해해야 합니
다.
따라서 본 자료에서는 비즈니스 모델의 혁신, 비
즈니스의 동태적 능력 확보, 디지털 능력 확보
2
본자료의 기반이 되는 “지속적 가치혁신을 위한 디지털 전
환 방법론”은 2010년부터 필자가 발표 사용 및 발전되고 있
는 방법론으로서 많은 기업에서 적용되고 있습니다. 본 방법
론에는 20여개 이상의 하위 방법들로 구성되어 있고, 그 목
및 디지털화 및 디지털 전환을 지속적으로 실행
할 수 있도록 하는 거버넌스에 대한 설명을 통
해 디지털 전환의 구체적인 방법2
을 설명하고자
합니다.
1. 디지털 전환이 필요한 이유
1.1 금융 산업이 직면한 주요 과제
디지털 전환이 기업내에서 합의가 되었지만 기
업도 디지털 전환 과정에서 많은 문제와 도전에
직면하고 있습니다. "고객의 시대"는 소비자가 다
양한 상품과 서비스에 대한 정보를 언제든지 얻
을 수 있는 능력을 강화하고 보다 독립적인 의
사결정 권한을 갖도록 합니다. 디지털 시대에 고
객은 디지털 장비로 무장하고 시장과 상품은 디
지털이며 운영 또한 디지털입니다. 글로벌 코로
바 바이러스 팬데믹 상황에서 [자료1-2] 와 같이
고객 행동이 변화하고 있고, 환경의 변화도 고객
행동의 진화를 주도하고 있으며, 고객은 대형 기
술 기업이나 핀테크 기업과의 직접적인 상호 작
용 쪽으로 더 많이 이동하고 있습니다. 일상 생
활에서 처음에는 가까운 가족들과 상품 구매에
대해 논의 할 수 있었는데, 웹사이트, 소셜 네트
워크에 로그인하거나 심지어 친구의 서클을 검
색하면 그러한 상품에 대한 소개가 많이 있다는
것을 알 수 있습니다. 브랜드 비교, 다양한 상품
유형에 대한 유사 사용자의 피드백을 통해 주변
또는 온라인 할인 정보, 중고 추천 정보 등을 받
을 수 있으며 할부 제안 등의 뉴스를 받을 수도
있습니다. 점점 더 많은 기업의 수요, 설계, 제조,
구매, 판매 및 제공이 디지털 세계에서 일어나고
있으며, 이는 형태의 변화 뿐 아니라 비즈니스
수행 방식과 고객과 상호작용하는데 있어 많은
변화를 가져옵니다.
표는 체계적이고 지속적인 디지털 전환을 민첩하고 실현할
수 있도록 하기 위해서 입니다. 그 상세한 내용은 자료 말미
에 첨부한 설명을 참고하시기 바랍니다.

[자료1-2] COVID-19 팬데믹 이후의 고객 행동의
변화
현재 시장과 경쟁 환경에서 디지털 네이티브 기
업가는 점차 기존 기업의 경쟁자가 되어 전통적
인 산업에서 시장을 장악하려고 합니다. 일반적
으로 이러한 신생 기업은 고객과의 접점교체, 기
존기업의 가치축소 및 탈중개라는 세 가지 일반
적인 전략을 사용합니다. 그들은 개방성, 효율성,
권한 부여, 투명성, 성실성 및 용이함으로 고객
을 끌어들이는 협업 작업의 기업 문화를 만듭니
다.
금융산업은 그동안 비즈니스를 발전시키고 고객
과 시장을 확보하기 위해 사고방식의 변화, 고객
시대에 적응하기 위한 새로운 뱅킹 비즈니스 모
델 발굴 및 구축, 디지털 비즈니스 혁신, 급격한
변화에 적응하기 위해 노력해 왔습니다. 국제결
제 은행(Bank for International Settlement )은 향후
10년 동안 은행 산업에 대한 다섯가지 가능한
시나리오를 예측하고 있습니다.
[자료1-3] BIS의 미래 은행 비즈니스 모델 시나리
오
시나리오 1: " 더 나은 은행", 전통적인 은행이
스스로를 디지털화하고 현대화하여 디지털화된
고객 인터페이스를 제공하여 고객 관계 및 핵심
뱅킹 서비스를 유지합니다.
시나리오 2: " 새로운 은행", 디지털 고객 경험
개선에 중점을 둔 새로운 디지털 은행이 구축됩
니다.
시나리오 3: " 분산된 은행" , 금융 서비스가 모듈
화 되고 은행은 특정 금융 서비스 제공에 중점
을 두고 금융 서비스 제공은 대기업, 핀테크 회
사 및 기존 기업이 공동으로 제공합니다.
시나리오 4: " 강등된 은행" , 은행은 상품화된 상
품의 서비스 제공자 역할을 하고 고객 관계는
핀테크 회사 또는 대규모 기술 기업에 의해 유
지됩니다.
시나리오 5: " 중개에 개입하지 않는 은행", 고객
과 직접 상호 작용하여 고객에게 모든 서비스를
제공하는 금융 기술 서비스 제공업체 또는 대규
모 기술 회사가 있으며 은행은 더 이상 자본 중
개자 역할을 하지 않습니다.
이러한 시나리오는 기업의 모든 영역에 일반화
될 수는 없겠지만 각 기업은 비슷한 시나리오를
통해 기업이 속한 산업의 미래를 예견해 볼 수
있을 것입니다. 도전 과제를 해결하기 위해 기업
은 시장 및 고객 세분화의 관점에서 시작할 수
있으며 비즈니스 프로세스, 수익 모델 및 상품
특성에 따라 회사의 각 사업분야에 대하여 전략
적 시나리오 및 전략을 수립하고, 공식화 과정에
서 기업 고유의 적합한 디지털 전환 전략을 탐
색해야 합니다.
1.2 향후 3년간 시장 전망
오늘날 시장의 현재 산업 동향에 따르면 비즈니
스 혁신은 기업의 필수 기능입니다. 은행의 가치
사슬이 파편화 되어 결제와 은행카드 사업에서
알 수 있는 고전적 금융상품이 점차 사라지고
있고, '은행 4.0 '이라는 책에서는 개인 대출이 국
가가 권장하는 결제 옵션으로 대체될 것이라고
언급하고 있습니다. 저축 및 자산 관리 상품도

상품 및 상호 작용 방식도 변경되었습니다. 자산
관리 및 투자에 대한 결정은 은행 상품이 아닌
소셜 비즈니스를 기반으로 이루어져 가고 있습
니다. 자산 관리 및 투자에 대한 결정은 "커뮤니
티" 피드백을 기반으로 되어가고 있습니다. 자산
및 자산 관리인이 머신 러닝/AI 분석의 도움으로
추천, 실행 및 서비스하는 투자자문 역할을 대신
해 가고 있습니다. [자료1-3]에서 금융산업에 금
융기술이 적용되는 모습에서 볼 수 있듯이 바젤
은행감독위원회가 회원은행을 대상으로 실시한
설문조사에서 금융기술이 다양한 금융업에 침투
하고 있다는 것을 알 수 있습니다.
[자료1-4] 금융산업에 핀테크 적용
디지털 수단에 의해 주도되는 비즈니스 모델의
혁신은 막을 수 없습니다. 향후 3년 동안 예측할
수 있는 변화는 1) 기존 금융 기관의 시장이 계
속해서 잠식될 것이며, 2) 디지털 전환/기술에 의
해 주도되는 더 많은 혁신이 이루어지고, 3) 시맨
틱 및 컨텍스트 알고리즘이 뉴 노멀이 될 것입
니다. 또한 4) 생태 기반 프로세스 재설계로 비
즈니스 혁신의 급속한 발전과 5) 인공 지능(의사
결정 및 자동화)이 기존 지능을 보완하거나 대체
3
본자료에서 능력이라는 용어를 역량이라는 용
어와 구별하여 사용하고자 합니다. 역량
(Competency)은 조직 또는 개인이 내재적으로
가지고 있는 지식, 기술, 스킬, 문화 등을 나타내
는 것이고, 능력(Capability)은 어떤 것을 이루어
내는 것을 뜻합니다. 예를 들면 어떤 사람이 한
국어에 대한 충분한 역량을 가지고 있다고 하더
라도 한국어로 효과적인 의사소통을 할 수 없다
하게 되며 6) 맥락적 지식 더욱 향상되고7) 맥락
적 지식기반 모델의 초점이 더욱 업그레이드되
고 8) IT 개발의 민첩성에 더하여 비즈니스 민첩
성이 디지털 전환의 기본 신조가 될 것입니다.
디지털 전환 접근 방식은 이러한 차원의 변화를
고려해야 합니다.
1.3 기술은 비즈니스 모델 혁신을 주도
기술은 변화를 주도했으며 전통적인 모델에서는
고객이 거래를 시작하고 은행이 서비스를 제공
합니다. 대신, 디지털 환경에서는 고객 생활 시
나리오에서 다양한 공급업체는 고객의 가치와
삶의 질을 향상할 수 있도록 고객이 선호하는
방식으로 금융 서비스를 미묘하고 적극적으로
설계, 지원합니다. 이러한 적극적인 개입은 비즈
니스 모델에 변화를 유도합니다.
본 방법론과 관련된 비즈니스 모델은 전략, 전술
및 운영의 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다.
전략 수준의 비즈니스 모델, 즉 사업모델은 기업
의 비전, 사회적 임무, 이를 위한 전략적 목표
및 전략에 따른 기업의 가치 제안, 수익성 달성
방법, 가치 제공에 필요한 프로세스 기능 및 핵
심 자원을 설명합니다. 예를 들어, 순수한 디지
털 은행인 영국의 Atom 은행의 비즈니스 모델은
간단하지만 빠른 대출승인 프로세스 능력3
을 사
용하고 800개 이상의 모기지 대출 제공업체의
역량을 활용하는 편리하고, 빠르고, 효율적인 가
치 제안을 운영하고 있습니다. 고객 서비스가 디
지털 기기로 이동하는 추세는 Atom 은행 출현의
면 언어역량은 높으나 소통능력은 낮기 때문입
니다. 굳이 용어를 구분하여 사용하는 이유는 디
지털 전환에서 능력과 역량의 관점이 매우 중요
하고 산출물(Output) 보다는 성과(Outcome) 중심
의 디지털 전환을 위해 역량에 더해 능력에 초
점을 맞추기 때문입니다.

주요 요인입니다. 기존 은행이 100만 명의 사용
자를 확보하는 데 5년이 걸리는 반면 Atom 은행
은 5개월 만에 동일한 사용자 규모를 달성할 수
있었습니다.
전술적 수준에서 비즈니스 모델이라고도 하는
업무 모델은 전략에 따른 다양한 시장에 대한
다양한 비즈니스 영역과 필요한 전략적 능력이
반영된 상품 또는 상품의 제조방법, 그에 따른
필요자원, 상품 배송 방법 및 고객 및 고객 관계
유지 프로그램, 고객과의 접점, 그리고 협업하는
파트너와의 가치 네트워크 등 사업모델이 실행
되기 위한 보다 상세한 업무 실행 방법과 그에
따른 책임과 역할을 분명하게 정의합니다.
[자료1-5] 비즈니스 모델(비즈니스 모델) 예시
지금은 한국의 일부은행들도 비슷한 프로세스를
제공하고 있지만, 최초 새로운 비즈니스 모델을
사용했던 Atom 은행을 예로 들면 모바일 채널만
있는 디지털 은행으로서 고품질의 디지털 고객
서비스를 제공하는 영국 시장에서 새로운 유형
의 은행을 선도하는 위치에 있으며 새로운 비즈
니스 모델을 채택하였습니다. 예를 들어 업무모
델로서 이해하자면 지난 6개월 동안 Atom 은행
대출을 신청 및 승인하는 데 걸리는 평균 시간
은 몇 주 또는 몇 달에서 24시간이내로 단축하
였습니다. 사용자는 계좌 개설부터 저장까지의
전 과정을 몇 분 안에 완료할 수 있습니다. 그들
은 고객 서비스와 경험에 중점을 둡니다. 회사는
회사 개발 초기 단계에서 "고금리 저축 및 저금
리 대출" 모델을 채택했으며 이러한 비즈니스
모델을 지원하기위해 혁신적인 클라우드 기술과
생체 인식 기술을 사용하여 대출 프로세스의 자
동화 및 지능화를 통해 차별화된 고객 경험을
제공하는 탁월한 디지털 경험을 제공하였습니다.
Atom 은행의 경우 기술은 의심할 여지없이
Atom 은행의 생존과 발전의 열쇠입니다. 효율성
은 생명입니다. 모든 은행의 주요데이터는
ThinkMachine의 블록체인 플랫폼인 Vault로 마이
그레이션되었습니다. 클라우드 운영 체제를 구축
하고, 현대적인 인프라를 구축하고, 운영 비용을
절감하고, 새로운 애플리케이션과 서비스를 제공
하고, 고객 요구에 더 빠르게 대응할 계획입니다.
또한 디지털 은행의 경우 위험이 핵심 과제입니
다. 은행은 생체 인식 기술을 사용하고 얼굴 및
음성 자격 증명을 핵심 식별 지표로 사용하여
계층화된 보안 조치를 구현합니다.
포털 및 데이터 통합 기술, 생태계(인프라, 오픈
소스, API), 데이터 응용(빅 데이터 분석, 머신 러
닝, 예측 모델링), 분산 원장 기술(지역 블록체인,
스마트 계약), 고객 식별 및 인증, IoT/모바일 기
술, 인공 지능(로봇, 금융 부가가치, 알고리즘),
클라우드 컴퓨팅 등을 비즈니스 모델 혁신에 활
용하고 있습니다.
1.4 도전에서 기회 찾기
금융 기술 혁신은 주로 다음에 반영되는 모든
사용자에게 잠재적인 이점을 제공합니다.
1) 포용금융: 첫 번째는 이전에 금융 서비
스에 접근할 수 없었던 그룹으로, 이러
한 그룹이 경제적인 방법으로 금융 서
비스를 받을 수 있는 것은 기술적 수단
덕분입니다. 디지털 금융은 금융 서비스
의 비용을 절감하고 급속한 확장을 달
성하여 더 많은 사람들이 더 많은 책임
과 더 효율적인 방식으로 더 빠른 속도
로 금융 서비스를 받을 수 있도록 합니
다.

2) 더 나은 맞춤형 뱅킹 서비스 제공: 은행
은 이미 엄격한 규제 시스템을 구축했
으며 기존 은행은 규제된 시장 환경에
서 상품을 출시하는 방법을 알고 있습
니다. 이를 비즈니스모델의 관성이라고
합니다. 금융 기술 회사의 출현은 은행
산업이 다양한 방식으로 관성적인 금융
상품을 개선하는 데 도움이 될 수 있습
니다. 핀테크 기업과의 파트너십을 통해
기존 비즈니스의 효율성도 높일 수 있
습니다.
3) 더 낮은 거래 비용, 더 빠른 뱅킹 서비
스: 핀테크 플레이어의 혁신은 송금 및
지불처리에 있어서 속도를 높이고 비용
을 절감할 수 있습니다.
4) 보다 효율적인 뱅킹 프로세스: 다양한
혁신을 통해 암호화 또는 생체 인식을
사용하여 보다 안전한 환경에서 비즈니
스를 수행할 수 있습니다. 더 많은 대화
형 시스템을 활용하면 혁신이 실패할
가능성도 줄어듭니다.
5) 경쟁 증가는 재무 안정성에 잠재적으로
긍정적인 영향을 미칩니다. 기존 은행과
새로운 참여자 간의 경쟁은 결국 은행
서비스 시장을 다양화하여 규모로 인한
시스템 위험을 줄일 수 있습니다.
앞서 소개한 Atom 은행처럼 스타트업은 디지털
화가 불가피하기 때문에 초기부터 디지털 기업
이 될 수 있었습니다. 기존 기업은 디지털 기업
이 되기 위해서는 비즈니스 모델을 혁신해야 합
니다. 디지털 전환의 실행은 비즈니스 모델을 혁
신하는 기업 만이 비즈니스를 체계적이고 완전
하게 재정의할 수 있고, 재정의된 비즈니스 모델
에 맞는 디지털화된 비즈니스 프로세스를 갖추
어야 디지털 전환이 성공할 수 있습니다.
DBS은행 은 2018 년부터 2020 년까지 3년 연속
"세계 최고의 은행"으로 선정됐습니다. DBS 행장
인 Piyush Gupta는 그 이유를 세 가지 측면으로
설명하고 있습니다. 첫째, 핵심 비즈니스의 디지
털화와 기술 프레임워크의 혁신이고, 둘째, 고객
중심 비즈니스 프로세스, 즉 고객 여정과의 통합,
은행 서비스 제공 방식의 변화, 투명성 있는 프
로세스 처리이며, 셋째, 기업 문화에서 26,000
명 규모의 기술 회사와 같은 문화로의 변화라고
하였습니다. 또 DBS는 더 이상 전통적인 은행이
아닌 하이테크 기업에 더 가까운 은행으로서 기
업 및 개인 고객의 고민을 덜어드리고 보다 효
율적이고 자신 있게 은행 업무를 처리할 수 있
도록 돕는 것을 목표로 하고 있다고 하였습니다.
그 중 업무 프로세스, 서비스 방식, 기술 도입
등 문화적 적응은 새로운 비즈니스 모델에서 제
공하는 것입니다.
기업이 디지털 변혁의 불가피성을 인식한 후에
는 디지털 변혁의 급류에서 자신의 위치를 결정
해야 하며 리더 또는 추종자가 될 것인가를 결
정해야 합니다. 리더는 게임의 규칙을 설정하고
발전 방향을 안내합니다. 결과적으로 "선도자"
은행은 경쟁에서 우위를 점하고 그에 따른 혼란
의 물결에 대처할 수 있습니다. 여기에 언급된
위치 결정은 시장 및 고객 부문, 상품 및 사업
영역에 따라 은행 자체의 상황에 따라 다르게
취급될 수도 있습니다. 도전을 파악하기 위해 기
업은 고객 가치에 중점을 두고 가치 창출 방식
을 변경하며 협력 공존의 개념을 채택하고 비전,
핵심 비즈니스, 비즈니스 모델 및 IT 시스템을
조정하고 디지털 전환의 전략적 방향을 공식화
해야 합니다.
요약하자면, 기업은 수많은 도전에 직면해 있으
며 세 가지 질문에 답해야 합니다. 즉 왜 디지털
전환을 해야 합니까? 귀사의 위치는 어디에 있
고 무엇을 성취하고 싶습니까? 어디를 혁신하거
나 구조를 바꾸어야 합니까? 기업은 이러한 질
문에 대한 답에 따라 디지털 전환 대상 시나리
오, 전환 방향 및 로드맵을 결정해야 합니다.

목표 포지셔닝, 목표 시나리오 및 전략적 방향이
명확하게 정의되고나서 미래 비즈니스 모델을
기반으로 실행 목표를 구체화하고 실행목표에
대한 합의가 있어야만 디지털 전환을 실현할 수
있습니다. 목표를 가지고 디지털 전략을 체계적
으로 구현하는 것이 필요하며, 디지털 전환방법
론을 도입하기 전에 해당기업에서의 디지털 전
환의 정의와 의미에 대해 다시 한번 검토가 있
어야 합니다.
2. 디지털 전환의 의미
2.1 디지털 전환이란
디지털 전환은 산업4.0의 진화와 함께 진행됩니
다. 사이버-물리 시스템 및 사물 인터넷(IoT)의
발전으로 연결, 지능 및 자동화 시스템의 구현에
중점을 두고 가치 실현 주기를 단축하며 디지털
로 나아갑니다. 산업4.0 시대는 물리적 세계와
가상 네트워크 세계가 융합되는 시대이며, 상품
의 전체 라이프 사이클, 전체 제조 공정의 디지
털화, 정보통신 기술을 기반으로 고도로 유연하
고 개인화된 디지털 상품과 서비스 새로운 생산
방식입니다.
[자료2-1] 디지털에서 디지털 전환으로의 여정
산업4.0의 전환에 따라 금융 서비스를 포함한 모
든 산업도 디지털 전환으로 나아가야 합니다. 산
업4.0 능력을 추구하는 기업은 IT에서도 산업4.0
의 특성을 가져야 합니다. IT4.0("디지털 리더")는
기업 자체의 발전과 파트너의 이익에 관심을 기
울일 뿐만 아니라 지능형 기업은 다양한 디지털
기술을 사용하여 고객, 공급업체 및 이해 관계자
간의 상호 작용에 더 많은 관심을 기울입니다. IT
4.0의 능력 성숙도에서 디지털 리더는 신흥 기술,
비즈니스 모델, 비즈니스 프로세스, 엔터프라이
즈 아키텍처(비즈니스 및 IT 포함) 및 비즈니스
성과에 더 초점을 맞추고 있습니다. 디지털 전환
은 IT전환이 아니라 기업비즈니스 모델의 전환임
을 다시 한번 설명하고 있습니다.
따라서 우리는 디지털 전환의 목적이 고객 경험
과 비즈니스 모델을 혁신하여 기업의 비즈니스
가 기업 목표에 따라 물리세계와 디지털 서계의
균형점에 존재하도록 하는 것이라고 믿습니다.
또다른 각도에서 디지털 전환은 비즈니스 모델
의 프로세스를 디지털 기술을 활용한 디지털화
를 통해 고객 경험과 비즈니스 모델을 혁신하는
프로세스입니다. 디지털 전환의 궁극적인 목표는
더 많은 고객에게 기업의 가치를 전달하여 기업
의 이해당사자가 함께 성장하고 기업의 지속성
을 유지하는 것입니다.
여기서 세 가지 비슷하지만 서로 다른 디지털
전환 관련 용어를 구별해야 합니다.
정보보관방식의 변화: 디지타이제이션
(digitization) 은 확보된 자료를 컴퓨터가 인식
할 수 있는 형식으로 저장, 전환 및 처리하는
과정으로 자료의 숫자화 변환으로 구현되며,
기술을 사용하여 비용을 줄이거나 규모의 경
제를 확장하는 것을 목적으로 합니다. 변환된
것은 확보된 자료이기 때문에 과거 자료가 기
록되는 방식입니다.
프로세스 실행 방식의 변화: 디지털화
(digitalization)는 새로운 기술 수단을 사용하여
업무 처리하는 방식을 변화시키는 것입니다.
일반적으로 기술이 비즈니스 프로세스 최적화
및 개선에 반영되지만 디지털화에서는 비즈니
스 모델의 형태는 변경하지 않습니다. 목적은

서비스를 통합하고 운영 우수성을 개선합니다.
기존 작업 방식을 모델링하고 개선하여 현재
업무 프로세스를 자동화, 지능화, 연결을 통하
여 개선하고 서비스를 통합합니다.
기업의 운영방식의 전환: 디지털 전환 (Digital
Transformation)은 실제로 비즈니스 모델의 혁
신과 디지털화를 기반으로 하며, 기업의 핵심
비즈니스를 직접 공격하여 고객 가치 극대화를
목표로 새로운 비즈니스 모델을 창출합니다.
따라서 디지털 전환에는 두가지 비즈니스 모델
이 고려됩니다. 하나는 현재 운영중인 비즈니
스 모델이고 또 다른 하나는 새로운 성장동력
을 고려한 미래 비즈니스 모델입니다. 미래의
비즈니스 모델은 새로운 고객과 새로운 전략적
능력이 연결되어야 합니다. 따라서 디지털 전
환은 현재의 비즈니스 모델과 미래의 비즈니스
모델에 디지털 기술을 활용하여 기업이 디지털
세계에 적응하고 고객에게 새로운 가치를 제공
하며, 이해당사자가 함께 성장하고 그 사업의
지속성을 달성하도록 하는 전략적 과제입니다.
디지털 전환은 디지털 기술의 역할과 능력을
탐색하고 역동적인 디지털 비즈니스 모델을 만
들 것입니다. 기본 임무는 가치 체계를 최적화
를 위해 혁신 및 재구성하는 것이며, 핵심 경
로는 새로운 능력을 확보하는 것이고, 핵심 추
진 연료는 데이터 입니다.
2.2 디지털 전환과 가치 원칙
디지털 전환은 디지털 기술을 활용한 새로운 비
즈니스 모델 패러다임을 적용하여 기존의 비즈
니스 모델을 혁신하여 새로운 비즈니스 모델이
디지털 세계(온라인)와 물리세계(오프라인)의 균
형점에서 고객의 삶 또는 비즈니스 성과를 개선
하는 것이다. 따라서 디지털 전환의 결과는 새로
운 가치 창조가 핵심이 되어야 합니다. M. Treacy
와 F.Wiserma는 기업들이 보다 나은 프로세스,
보다 나은 상품, 또는 보다 나은 고객관계를 통
해 차별화 해야 한다고 설명하고 있습니다. 이러
한 생각은 가치제안, 운영모델, 그리고 그것을
지원하는 가치 원칙으로 구조화되었습니다. 가치
제안은 기업이 고객과 비즈니스를 할 때 고객의
기대 가치를 정의하고, 가치를 제조하고, 전달할
것이라는 것을 약속한 것이라고 하였습니다. 가
치주도 운영 모델은 비즈니스 모델을 실제 운영
하기 위한 모델로서 비즈니스 모델에 기반하여
장비, IT 자산, 위치, 조직, 문화, 리더십, 거버넌
스, 직원들의 역량과 동기 부여 등이 집적된 작
동 시스템입니다. 또한 가치제안을 정의하고 가
치를 제조, 전달하기 위한 실제 운영모델을 정의
하고 가치를 극대화하기 위해 가치 원칙을 활용
해야 한다고 하였습니다. 상품의 리더십, 고객
친밀성, 운영의 탁월성의 정의한 가치 원칙은 기
업의 고객에 대한 가치를 창조하기 위해 꼭 고
려해야 할 원칙들입니다. 가치 원칙들은 기업이
보유하고 있어야 할 전략적 능력이기도 합니다.
상품의 리더십은 고객이 지속적으로 상품을 사
용하거나 적용할 수 있도록 탁월한 상품을 제공
하는 것입니다. 이것은 단지 상품의 발명이나 혁
신적인 상품을 설계하는 것뿐만 아니라 민첩하
게 시장에 내 놓을 수 있는 프로세스, 빠른 의사
결정 및 상품 출시 과정에서 고객의 피드백에
따라 빠르게 향상시킬 수 있는 능력까지 포함합
니다. 상품의 리더십은 경쟁을 가격이 주요요소
가 아닌 성능 또는 기능으로 보는 것입니다.
고객 친밀성은 시장을 정교하게 세분하고 타겟
팅하고 그러한 세분시장의 요구에 정확하게 일
치하는 가치제안을 다듬는 것으로 정의됩니다.
이러한 기업은 고객의 요구에 친밀한 지식을 가
지고 있고, 그러한 요구를 유연하게 충족시키기
위해 그러한 지식을 사용합니다. 중요한 것은 그
러한 기업은 개별 거래보다는 관계적이고 장기
적인 관점에서 고객가치에 초점을 맞추고, 고객
에게 최상의 서비스를 제공하기 위해 주기적으
로 세분화합니다. 고객에 친밀한 기업은 “대중적”
시장의 요구에 부응하기 보다는 “개별고객”의 요
구에 관심을 갖으며 개별고객의 요구에 대한 깊
은 지식에 기반한 가치 제조에 부단히 노력합니

다.
운영 탁월성은 고객에게 신뢰할 수 있는 상품
또는 서비스를 경쟁력 있는 가격과 편리함과 용
이함 등과 함께 제공하는 것입니다. 따라서 운영
의 탁월성은 프로세스의 효율성(제대로 하는 것)
과 프로세스의 효과성(기대에 부응하는 것을 하
는 것)으로 볼 수 있습니다.
차별화된 고유한 가치를 창조하기 위한상품의
리더십, 고객 친밀성, 운영 탁월성 등의 기업의
가치 향상을 위한 원칙은 대부분의 기업이 상품
과 고객 그리고 프로세스를 가지고 있기 때문에
시간과 기술을 넘어 적용되고 있습니다. 그럼에
도 불구하고 각각의 가치 원칙은 디지털 기술의
전략적 활용과 디지털화 되어가는 사업환경에
따라 보다 향상된 가치 원칙으로 발전되어야 하
고 이러한 발전이 기존기업이 디지털 기업으로
탈바꿈하는 가속기 역할을 하여야 합니다. 고객
에게 전달되는 가치는 상품 리더십을 넘어 고객
의 목표 가치 실현을 위한 솔루션 리더십으로,
고객의 친밀성은 세분화된 고객의 요구에 대한
기업이 가지고 있는 지식 뿐만 아니라 기업내외
부의 지식을 통합하고 실시간 고객의 상황에 대
한 지식 까지를 활용하는 컨텍스트 친밀성으로,
운영 탁월성은 프로세스에 대한 보다 높은 능력
을 통해 프로세스의 기대가치를 높은 능력 탁월
성으로 발전되어야 합니다. 그렇기 때문에 디지
털 전환은 가치 창조에 대한 패러다임의 전환이
기도 합니다.
2.3 디지털 전환 프레임워크
기업의 새로운 가치 창조를 위한 디지털 전환은
한두개의 프로젝트로 종료되는 것이 아니고, 장
기적이고 전략적 관점에 수행되어야 하는 긴 여
정입니다. 이러한 긴 여정에서 길을 잃지 않고
지속적으로 실행하기 위해서는 사고의 프레임워
크와 방법론이 필요 합니다. 단일 프로젝트의 방
법들 보다는 이들을 연계하고, 긴 여정에 함께할
모든 참여자가 같은 생각과 이해를 하도록 사고
의 틀, 즉 프레임워크가 필요합니다.
[자료2-2]의 디지털 전환 프레임워크와 [자료2-3]
의 디지털 전환 프레임워크 상세는 비즈니스 모
델, 사업 동태성, 디지털 방식 과 다양한 진입점
및 용어들 간의 관계를 보여 줍니다.
[자료2-2] 디지털 전환 프레임워크
첫째, 다음 4가지 색상의 큐브를 이해할 필요가
있습니다. 각 큐브는 해당 주제의 3차원을 보여
주지만 이는 하나입니다.
1) 핵심가치: 흰색 큐브는 핵심 가치입니다.
Pratt & Whitney는 모든 당사자에게 기회
의 평등을 강조하고 소비자가 감당할
수 있는 상품이나 서비스를 만들어야
한다고 하고 있습니다. 포용은 보다 넓
은 층의 소비자가 해당 상품과 서비스
를 이용할 수 있도록 하는 것입니다. 성
장은 비즈니스 이해 당사자들의 성장을
뜻합니다. 단지 숫자적인 성장 뿐만 아
니라 소비자의 삶의 질이 향상되는 것
을 포함 하며 사회의 발전을 포함하기
도 합니다. 이러한 포용과 성장이 지속
될 수 있도록 비즈니스 가치 혁신을 지
속적으로 해 나가는 것을 목표로 합니
다. 각 기업의 비즈니스 모델, 디지털
방식, 다이내믹한 사업환경에 대한 비즈
니스 계획에서 각자의 목표가 있을 수
있지만, 수립 및 조정 과정에서 갈등이
발생하거나 의사결정이 필요한 상황에

서는 핵심 가치가 궁극적인 판단자가
될 수 있습니다.
2) 비즈니스 모델: 녹색은 전략적, 전술적
및 운영적 수준을 포함하는 기업의 비
즈니스 모델입니다. 비즈니스 모델에는
고객에 대한 가치 제안 및 가치 제안을
제조하는 핵심활동 및 그 핵심활동들에
서 사용하는 중요자원 등 세 가지 차원
이 있습니다. 이를 통해 가치 제안을 구
현합니다. 활동의 실행의 결과로 가치를
산출할 뿐 아니라 이러한 가치를 제조
하는 중요 자원도 필요합니다. 비즈니스
모델에 익숙한 독자는 이를 상품 모델,
프로세스 모델 및 엔티티 모델에 매핑
할 수 있습니다. 비즈니스 모델에는 현
재의 비즈니스 모델과 미래의 비즈니스
모델이 포함됩니다.
3) 사업 동태성: 청색의 비즈니스 동태성은
비즈니스 변화 요구 사항이며, 기업 개
발을 위해서는 비즈니스 모델이 내부
및 외부의 다양한 변화에 대응할 수 있
는 다이내믹한 능력이 필요합니다. 일부
는 외부 생태 환경에서, 일부는 고객의
목표 가치 요구에서, 일부는 내부 전략
적 요구에서 비롯됩니다. 또한 이들은
비즈니스 혁신과 진화의 원동력이기도
합니다. 여기서 비즈니스의 역동적인 변
화는 비즈니스 모델 구조의 변화를 주
도하는 사회, 기술, 경제, 정치, 규제 등
과 같은 다양한 동인을 포괄하고 외부
고객 및 내부 전략을 포함한다는 점을
명확히 할 필요가 있습니다. 그러나 일
반적으로 운영 수준의 사용자 등급 요
구 사항은 포함하지 않습니다.
4 본자료에서 비즈니스 모델의 혁신에서 혁신이라는 의미는
두가지로 정의합니다. 첫째는 현재의 사업을 현재와는 다른
방식으로 하는 것입니다. 또다른 하나는, 현재 하고 있는 사
업과는 다른 것을 하는 것입니다. 즉, 현재의 비즈니스 모델
4) 디지털 방식: 노란색은 비즈니스 모델
구현 후 디지털 세계와 물리 세계의 균
형 있는 운영 방식입니다. 비즈니스 모
델의 프로세스들은 디지털 세계와 물리
세계의 균형점에서 자동화되고, 지능화
되며, 서로 연결되고 고객에게 탁월한
경험을 제공해야 합니다. 이를 위해 자
동화는 자동화의 자동화 단계인 초자동
화로, 지능화는 인공지능으로, 연결은
생태계 연결로 확장됩니다. 여기서 디지
털 세계는 기술 뿐만 아니라 매장에서
의 고객 커뮤니케이션과 같은 비즈니스
의 물리적 운영을 포함합니다.
둘째, 다음 세 개의 화살표 세트의 의미를 이해
해야 합니다. 양방향 화살표는 상호 영향을 의미
하며 모든 끝에서 시작할 수 있지만 서로의 피
드백을 고려해야 합니다.
1) 비즈니스 모델 혁신4
: 비즈니스 구조를
바꾸는 것이 목적인 비즈니스 모델 혁
신은 신규 고객과 기존 고객이 완전히
다른 방식으로 서비스를 받을 때 발생
합니다. 예를 들어, 시장의 빈 영역에
대해 새로운 비즈니스 모델을 수립해야
하고, 미세 조정이 아닌 새로운 영역에
비즈니스 모델을 추가하고 비즈니스 자
원 구조를 조정해야 합니다. 비즈니스
모델 혁신 방법에 대해서는 다음장에서
상세히 설명하도록 하겠습니다.
2) 디지털화: 디지털화의 목적은 고객에 대
한 가치를 제고하고 고객경험을 향상하
기 위하여 대상 비즈니스 모델(현재 또
는 미래 비즈니스 모델)에 디지털 기술
을 활용해서 프로세스를 생태계까지는
연장하는 가치네트워크를 정의하고, 각
을 다른 방식으로 하는 것 과 현재와는 다른 고객에게 다른
상품과 서비스를 제공하는 비즈니스 모델을 포함합니다.

가치네트워크 노드에 지능을 주입하고,
가치네트워크를 자동화하는 것입니다.
가치네트워크에 디지털 기술을 사용하
였지만 고객의 가치 또는 이해 당사자
의 가치 증가가 일어나지 않는다면 디
지털화의 방향이 잘못되었다고 볼 수
있습니다.
3) 디지털 전환: 디지털 전환은 위의 두 단
계를 포함합니다. 즉, 비즈니스 모델 혁
신이 디지털 수단과 결합되고 비즈니스
능력이 디지털 능력에 따라 제고될 때
디지털 전환이 이루어졌다고 할 수 있
습니다. 그 결과 비즈니스 성과가 가시
적으로 현실화될 수 있기 때문입니다.
디지털 전환은 비즈니스 모델의 구조를
조정하는 것을 목표로 해야 합니다. 이
두 가지 접근 방식의 비즈니스 수익은
매우 다를 것입니다.
디지털 혁신 프레임워크는 기업이 디지털 기술
을 활용하고 고객에게 새로운 경험과 가치를 제
공하며, 기업의 미래 성장동력을 얻기 위한 능력
확보 방법을 설명합니다.
이러한 디지털 전환 프레임워크은 구체적인 실
행을 위해 실행단계의 프레임워크로 전이되고
디지털 전략이 현실화될 수 있어야 합니다. 이러
한 구체적인 실행 방법이 없다면 디지털 전환의
긴 여정에서 많은 시행착오를 경험할 수 있습니
다. 현재 전 세계적으로 실행되고 있는 디지털
전환 프로젝트 중 약 70% 이상의 프로젝트가 계
획된 목표를 달성하지 못하고 실패로 나타나고
있습니다. 실패의 원인을 분류해보면 여러가지가
있지만 그 중에 하나는 구체적인 실행 방법과
통일된 방법이 기업내에서 공감대가 이루어지지
않고 공식화되지 않았기 때문입니다.
[자료2-3] 디지털 전환 프레임워크의 상세
1) 비즈니스 모델의 가시화: 먼저 비즈니스
모델에 대해 기업내에서 가시적으로 표
현할 수 있는 방법에 대한 공감대가 있
어야 합니다. 가끔 귀사의 비즈니스 모
델을 설명해 주시거나 보여 주시겠습니
까? 라는 질문을 했을 때 여러 기업에
서 상위급 관리자마저 당황하는 것을
목격했습니다. CEO에서부터 실무 직원까
지 이해하는 비즈니스 모델이 역할에
맞는 수준으로 정리가 되어야 합니다.
디지털 전환을 수행하는 직원들이 현재
의 비지니스 모델을 설명할 수 없다면
디지털 전환에 앞서 전환에 대상에 대
한 지식이 없이, 즉 현재의 위치를 모른
채 떠도는것과 같습니다. 또한 현재의
비즈니스 모델에서 가치 원칙을 확실히
할 필요가 있고, 현재의 모델에 그러한

가치 원칙들이 가시화되었는지, 즉 직원
모두가 이해할 수 있도록 정확하고 완
전하게 문서화되어 있는지 확인해야 합
니다. 가시화에서 중요한 관점은 구조화
입니다. 기업에는 많은 사업관련, 업무
관련 자료들이 산재해 있을 것입니다.
그러한 자료들이 완전하게 집적되고, 구
조화되어 있지 않다면 디지털 전환에서
많은 혼란이 야기될 것입니다.
2) 비즈니스 모델 혁신 프레임워크: 비즈니
스 모델 혁신은 생각보다 어렵습니다.
특히 현재 비즈니스 모델의 혁신(현재의
사업을 다른 방법으로)과 미래의 비즈니
스 모델 설계(현재와는 다른 사업)는 직
관 보다는 데이터 중심, 증거 중심의 사
고 방식이 필요하고, 또한 사고를 가이
드하고 검증할 수 있는 프레임워크가
지속적인 디지털 전환을 위해 필요 합
니다. 이러한 프레임워크가 없는 디지털
전환은 조기에 추진력을 잃을 가능성이
높습니다.
3) 사업의 동태적 능력: 동태적 능력은 외
부 사업환경의 동태적 변화에 민첩하게
대응하는 능력을 뜻합니다. 즉, 비즈니
스 모델은 외부 환경 변화에 즉각 대응
되어야 하는데 기업에 이러한 역량이
내재화 되어 있지 않으면 비즈니스 모
델은 해당 산업에서 뒤쳐져 가게 됩니
다. 디지털 전환에 있어 시장과 고객은
디지털 전환이 끝나기를 기다리고 있는
것이 아니기 때문에 디지털 전환과 사
업 환경의 동태적 변화를 관리하고 추
진할 능력, 즉 구체적인 실행방법, 인프
라 환경 그리고 거버넌스 체계가 필요
합니다.
4) 디지털 능력과 디지털화 기회 포착: 디
지털 전환 시작, 주요 마일스톤, 전환
종료시점 등에서 비즈니스 모델의 디지
털 전환에 대한 평가가 필요 합니다. 또
한 이러한 평가를 기반으로 디지털화에
대한 기회가 포착되어야 합니다. 그 기
준은 조직에 내재된 디지털 역량과 디
지털 기회에 따른 예상 성과 그리고 실
제 달성된 성과가 되어야 합니다. 디지
털 전환의 실행이 선순환 구조를 같게
하기 위해서는 평가와 기회 포착을 위
한 구체적인 방법과 프레임워크에 대한
준비와 공감대가 디지털 전환의 성공을
가능성을 높이게 됩니다.
5) 디지털 기술과 자원의 확보: 디지털 전
환에 있어 디지털 기술과 관련 자원의
확보는 디지털 전환을 가능케하는 핵심
요소입니다. 먼저 디지털 기술에 대한
체계적인 분석과 디지털 기술과 비즈니
스 모델에 대한 연관관계를 체계적으로
분류 관리하여야 합니다. 또한 디지털
기술에 따른 필요 인력자원을 확보할
수 있도록 그 관련성에 대한 모델이 개
발되고 공유되어야 합니다.
요약하자면, 기존 기업의 디지털 전환은 불가피
하며 기업 내에서 디지털 커뮤니케이션 및 문화
를 형성하기 위한 지속적이고 목표 지향적인 사
람과 기술의 포괄적인 변화가 수반되어야 합니
다.
디지털 전환은 외부 변화와 내부 전략에서 시작
하여 계획의 평가 및 실현을 통해 요구 사항을
형성하고 요구 사항을 대상 비즈니스 모델로 정
의하고 전환 로드맵을 따라 점진적으로 실현해
야 합니다. [자료2-3] 디지털 전환 프레임워크의
상세는 디지털 전환이 사업환경의 동태적 변화
(환경, 기술 및 고객 경험)요소의 진화를 충분히
고려한 다음 명확한 유형의 비즈니스 요구를 형
성해야 함을 보여줍니다. 시장 및 고객 목표 가
치 실현, 전략적 능력 실현 및 종단 간 프로세스
의 혁신 요구가 비즈니스 모델 혁신 프레임워크
와 결합하여 아이디어를 식별하고 혁신적인 솔

루션을 설계하고, 이를 대상 비즈니스 모델(상품,
프로세스 및 엔티티 모델 포함)에 반영되어야 합
니다. 참조 모델(예: 신기술 참조 모델, 디지털
능력 매트릭스, 전환 방향 등)에서 학습하여 전
환 기회를 평가하고 미래 디지털 능력(인덱스,
성숙도, 데이터 기능 및 데이터 분석 경쟁력)을
정의하고 마지막으로 애자일 구현 로드맵을 따
라 점진적으로 실현합니다.
체계적인 디지털 전환 방법론을 사용하면 고객
목표 가치, 전략적 능력 또는 고객 세그먼트, 상
품과 같은 비즈니스 모델 및 비즈니스 변화에서
기업의 목표와 전략을 기반으로 디지털 전환을
시작할 수 있으며, 전사수준으로 완전히 확장하
거나 단위 사업 범위에서 시작하도록 선택할 수
있습니다. 접근 방식에 관계없이 비즈니스 모델
을 사용하여 현상 및 목표를 파악해야 하며 대
상 비즈니스 모델은 디지털 전환의 대상 청사진
입니다.
2.4 디지털 전환 시 가치에 대한 원칙
앞에서 기업의 가치 창조에 대한 가치 원칙을
설명하였고, 이러한 가치 원칙들이 디지털 전환
맥락에서 발전되어야 한다고 설명했습니다. 즉,
상품 리더십은 솔루션 리더십으로, 고객 친밀성
은 컨텍스트 친밀성으로, 운영 탁월성은 능력 탁
월성으로 디지털 기술을 전략적으로 활용하여
발전되어야 합니다.
2.5 비즈니스 모델의 가시화에 도전적
질문
앞에서 비즈니스모델의 의미에 대해 설명했습니
다. 비즈니스 모델의 가시화, 즉 업무에 대한 지
식이 체계적이고, 일관성 있고, 직원 모두가 참
고할 수 있고, 기계(소프트웨어)도 이해할 수 있
는 형식으로 문서화된 사업 및 업무 설명서의
필요성에 대해 잠시 토론하고자 합니다.
 업무라고 하는 것은 직원들이 미리 정의된
업무 프로세스를 수행하는 것이며, 그 결과로
가치(업무 성과)를 얻는 것입니다. 업무 프로
세스가 실행되지 않으면 아무 일도 하지 않
은 것입니다. 동의하십니까?
 이러한 업무 프로세스는 자동화, 지능화, 가
치네트워크에 연결을 통해 지속적으로 디지
털화 될 것입니다. 동의하십니까?
 업무 프로세스가 디지털화가 된다는 뜻은 물
리적 자원을 제외하고 업무 실행 순서, 데이
터 획득 및 검색, 의사결정(판단), 계산, 보고
서, 양식, 문서 등 관련 모두가 디지털화 된
다는 것입니다. 동의하십니까?
 따라서 디지털화 하기 위해서는 직원들의 머
리속에 있는 이러한 모든 업무 지식이 상세
하고, 정확하게 명시적, 가시적으로 정리되어
야 하고, 코드화 되어야 합니다. 프로그램 코
드화가 되지 않으면 디지털화가 되지 않습니
다. 그 지식의 정리를 업무전문가가 하든지
개발자가 하든지 누군가는 해야 합니다. 동의
하십니까?
 그러면 이러한 정리된 업무 지식(즉, 업무실
행에 대한 업무모델)은 어디에 있게 될까요?
여러분들은 어디에 있어야 한다고 생각 하나
요? 프로그램 코드에? 프로그램 코드에만 존
재한다면 변경과 갱신이 적시에 이루어질 수
있을까요? 업무는 하나의 프로그램에 존재하
지 않고 여러 소프트웨어 요소에 흩어져 존
재합니다. 사람이 프로그램 코드로부터 업무
를 이해할 수 있을까요?
본자료에서는 업무 지식이 체계적으로 정리되고
상세하고, 일관성 있고, 구조적이며 기업내 모두
가 이해할 수 있는 업무 공용어로 작성된 업무
설명서를 업무 지식의 가시적 관점에서 업무 모
델이라고도 합니다. 업무 모델은 디지털 전환에
있어 매우 중요합니다. 그 중요한 이유를 살펴보
도록 하겠습니다.

1) 업무 모델은 사업 모델에서 전략적으로 정의
한 사업계획, 의도, 가치 원칙을 승계 받아
실무 직원들이 수행 가능하도록 가시화된 업
무 지식입니다.
2) 업무 모델은 전 업무를 포함하고(물론 단계적
으로 정의할 수 있음), 그 지식의 최종 깊이
는 코드화가 가능한 수준입니다. 그렇기 때문
에 기업내 의사소통과 디지털화를 위한 청사
진입니다.
3) 그 결과로 업무 모델은 업무에 대한 지식의
단일 원천입니다.
4) 이러한 업무 모델은 기업내에서 모두가 같은
내용으로 이해하고 언제든지 참조할 수 있도
록 디지털 형태로 관리하고 항상 최신 지식
으로 갱신해야 합니다.
5) 항상 최신 지식으로 갱신되기위해서는 업무
에 대한 모든 변화 요구가 업무모델의 구성
요소를 중심으로 분류, 정리, 연결되고 이를
활용하여 중복된 변경요구, 요구간의 충돌,
불완전한 요구가 정리되고 업무 모델에 반영
되어야 합니다.
6) 디지털화 또는 IT 개발은 업무의 단일 원천인
업무모델을 기준으로 개발되어야 합니다.
7) IT 시스템은 주기적으로 업무 모델과 매핑을
통하여 불필요한 IT 서비스나 보고서 등은 청
소되어야 합니다.
8) 이러한 과정을 통하여 업무모델과 IT 시스템
은 동질화(Homogeneity)가 이루어져 비즈니스
민첩성을 향상시키고, 중복 투자를 최소화할
수 있고, 디지털 전환에 따른 리스크를 제거
합니다.
2.6 디지털 전환에서 개발에 대한 입장
기존 IT 개발과 디지털 전환에 있어 개발은 어떻
게 다를까요? 얼핏 보기에는 같습니다. 같다고
하는 이유는 디지털 전환에서 디지털화를 한다
고 하더라도 결국은 IT 시스템에 코드화 되어서
(개발되어서) 실행되기 때문입니다. 그러면 왜 IT
개발 또는 IT 전환이라고 하지 않고 디지털화 또
는 디지털 전환이라고 할까요? 순수 개발 관점
에서 생각해 볼 필요가 있습니다. 본자료에서의
입장은 개발에 있어 무엇이 중심축인가 하는 것
입니다.
[자료2-7] 기존 IT 시스템과 디지털전환후 시스템
전통적인 IT 개발은 업무에서 요구사항을 정의하
면 요구사항을 해결하기 위한 IT 시스템을 설계
하고(솔루션을 개발한다고 함) 어플리케이션 시
스템을 코딩하고 테스트하여 업무부서에 인도합
니다. 따라서 업무실행시 직원들이 시스템의 기
능을 사용 또는 도움을 받아 업무 처리를 하게
됩니다. 그렇기 때문에 IT 개발자들은 시스템 사
용 사례(Use Case)가 매우 중요하게 되고 그 기능
을 제공하도록 어플리케이션 시스템을 개발합니
다.
디지털 전환에서 개발의 입장은 다릅니다. 시스
템이 중심이 아니고 업무가 중심입니다. 업무가
디지털화 되는 것입니다. 시스템 사용 사례가 따
로 있는 것이 아니고, 업무 자체가 디지털로 전
환되는 것입니다. 그렇기 때문에 업무를 혁신하
여 업무 모델에 그 혁신이 반영되고(비즈니스 모
델 혁신), 그 업무모델이 IT, 즉 디지털로 바뀌는
것입니다. 이제는 직원(사람)이 시스템을 사용
(Use)하는 것이 아니라 업무/디지털 동체 시스템
이 직원(사람)을 사용(Use)하는 것입니다. 그러면
개발할 때마다 정의했던 Use Case는 어떤 입장에
서, 어떻게 기술되어야 할까요? 그리고 실제 구

현할 업무 요구사항은 어디에 있을까요? 전통
적인 방법처럼 요구사항을 별도로 정의해야 할
까요? 앞에서 설명했듯이 업무모델에 모든 지식
이 이미 상세하고, 일관성 있고, 구조적으로 중
복, 누락, 충돌 없이 정리되어 있습니다. 이것이
바로 개발 설계에 요구되는 업무 요구사항입니
다. 디지털 전환에서는 동시에 이러한 인식의 전
환, 즉 패러다임의 전환을 요구합니다. 그렇기
때문에 업무 지식의 관리와 요구사항관리에 대
한 패러다임의 변화도 요구됩니다. 여기까지 동
의한다면, 그러면 언제, 누가 업무 모델을 정리
해야 할까요? 요구사항 관리 및 업무 지식(모델)
거버넌스에 큰 변화가 예상되지 않나요?
2.7 디지털 기술의 이해
지금까지 디지털화와 디지털 전환을 설명해왔습
니다. 현재와 같은 디지털 시대에 수많은 기술적
수단이 끝없는 흐름으로 등장하고 있습니다. 이
것은 완전한 목록은 아니지만 요점은 다음과 같
습니다.
 기술적 수단은 목적에 따라 연결, 지능
및 자동화, 경험 기술로 나눌 수 있습
니다.
 기업은 과학기술의 발전에 주의를 기울
이고 과학기술을 분류하고 목록을 유지
하며 정의, 특성, 기능을 이해해야 합니
다.
 기업은 비즈니스 모델 및 운영 모델에
대한 기술적 수단의 영향을 분석하고
비즈니스 프로세스를 기반으로 기술적
수단의 전략적 활용도를 평가해야 합니
다.
 기업은 기업 아키텍처 관리 및 통제와
함께 전략적 목표 및 능력 요구 사항을
기반으로 디지털 전환의 구조적 변화
및 목표 달성을 가이드해야 합니다.
[자료2-4] 디지털 수단
예를 들어, Gartner는 매년 전략적 기술 동향을
평가하고 2021년 에는 사람 중심, 위치 독립성,
유연한 전달과 관련된 9가지 신기술의 전략적
활용방안을 소개하였습니다. 핵심기술 중 하나는
디지털 전환과정에서 비즈니스 능력의 조립방식
에 대한 혁신으로 디지털 전환을 촉진하는 것입
니다. 현재의 비즈니스 능력을 지능적이고 자율
적인 비즈니스 능력으로 패키징 하여 디지털 전
환과정에서 미래 성장 모델인 새로운 비즈니스
모델을 위해 민첩하게 조립 사용하도록 하는 기
술입니다. 탄력적인 아키텍처와 모듈화를 통해
능력 패키지를 유연하게 결합하고 일치시켜 디
지털 전환과 사업환경변화에 대한 응답성과 적
응성을 향상시킬 수 있습니다. 이러한 조립가능
한 패키지화 된 비즈니스 능력(Packaged Business
Capability)을 활용하여 현재의 비즈니스 모델의
능력 중 경쟁력 있는 비즈니스 능력을 미래의
비즈니스 모델에 조립식으로 빠르게 적용 가능
하도록 해야 합니다.

3. 디지털 전환 프레임워크 적용
3.1 비즈니스 모델 혁신
앞서 우리는 비즈니스 모델이 전략적, 전술적 수
준에서 사업모델과 업무모델을 포함하는 것으로
언급했습니다. 또한 혁신은 다른 방식으로 하는
것과 다른 것을 하는 것을 포함하다고 정의했습
니다. 따라서 비즈니스 모델의 혁신은 현재와 미
래의 비즈니스 모델을 포함합니다.
비즈니스 모델은 "사업과 업무를 수행하여 이해
당사자의 가치를 정의, 제조, 전달, 확보하는 방
법"에 관한 것입니다. CEO, 기업가, 투자자 및 언
젠가 자신의 경력에서 중요한 역할을 하고자 하
는 모든 사람에게 비즈니스 모델의 혁신은 중요
한 전략적 문제가 되었습니다.
비즈니스 모델 혁신의 목적은 비즈니스의 핵심
가치이던, 포용, 성장, 지속 가능성에 초점을 맞
추고 이해당사자의 가치를 제고하는 것입니다.
첫째, 공백 영역을 식별하고 기업의 비즈니스 발
전 추세를 파악하고 고객이 선호하는 비즈니스,
고객이 목표를 달성하기 위해 시간과 자원을 사
용하는 영역, 신규 및 기존 고객에게 다양한 방
식으로 서비스할 수 있는 영역 이해, 자신의 핵
심 비즈니스와 관련된 영역인 순수한 공백 영역
을 파악해야 합니다.
둘째, 비즈니스 목표 갭을 식별합니다. 기존 상
품군이 완전히 성숙되었을 때, 프로세스 혁신이
효율성의 한계에 도달했을 때, 신상품 개발이 느
려졌을 때, 비즈니스 성장과 목표 사이의 격차를
정확하게 파악하는 것이 필요합니다.
셋째, 현재 비즈니스 모델을 마스터하고 비즈니
스 모델 캔버스를 사용하여 현상을 분석합니다.
비즈니스 모델 캔버스는 다양한 각도에서 비즈
니스 문제를 파악하거나 비즈니스 모델을 수립
하기에 좋은 프레임워크입니다. 비즈니스 모델
캔버스는 가치 제안 또는 정의(고객과 상품 및
서비스)와 가치 제조(중요 활동과 자원 및 파트
너), 가치 전달(채널) 그리고 가치 확보(매출구조
및 비용구조)등에 있어서 문제를 파악하거나 설
계하기 위한 다양한 시각을 제공합니다.
넷째, 파악된 비즈니스 모델에 대하여 [자료2-5]
와 같이 비즈니스 모델 혁신의 방향을 식별합니
다. 비즈니스 모델 혁신 프레임워크는 새로운 패
러다임을 기반으로 혁신 분류에 따라 적용 가능
한 혁신 방법을 선택합니다. 새로운 패러다임에
대해서는 “3.3 어떠한 방향으로 혁신할 것 인가”
에서 설명합니다.
다섯째, 선정된 각각의 혁신 방법에 대해 혁신
계획을 정의하고, 비즈니스 모델을 수정하고, 비
즈니스 모델의 실행을 시뮬레이션하고, 계획을
검증하면, 이 시점에서 비즈니스 모델의 논리적
혁신이 초기에 완료됩니다.
3.2 어떤 사업과 부문을 혁신할 것인가?
혁신의 목적은 고객에게 높은 관련성과 더 많은
가치를 제공하는 것이며 기업은 그에 따라 발전
할 수 있습니다. 비즈니스 모델의 혁신은 우연히
큰 행운을 가져다 주는 방식이 아니라 체계적인
접근과 세심한 설계가 필요합니다. 디지털 전환
방법론은 결정된 목표 시나리오에 따라 혁신의
일반적인 방향을 선택하는 데 도움이 되는 혁신
프레임워크를 제공합니다.
1) 어떤 사업영역을 혁신할 것인가? 각 기
업은 하나에서 하나이상의 사업 영역을
운영하고 있습니다. 혁신을 위한 사업영
역을 찾기 위해서는 기업의 가치사슬을
분석하고 가치 사슬에 정의된 사업영역
에 대해 사업환경을 분석과 이해를 기
반으로 미래에 대한 지속가능성을 평가
합니다. 대상 사업영역에 대해서는 현재
의 사업 환경, 그리고 현재 보유하고 있
는 능력, 미래에 대한 예측(Future Cast)
을 통해 필요 전략적 능력과 현재의 능
력의 갭을 분석하고 추가 확보해야 할
능력을 정의합니다. 정의된 능력에 대하

여 다음장에서 설명하게 될 전략적 능
력확보 방법론에 따라 비즈니스 모델을
혁신합니다.
2) 어떻게 공백 영역을 찾을 것인가? 미래
의 성장 동력을 얻기 위해서는 현재 비
즈니스 모델에서 포함하고 있지 않은
새로운 가치제안이 정의되어야 하고, 그
러한 새로운 가치 제안은 기존 고객 또
는 새로운 고객에게 제공될 수 있습니
다. 공백 영역은 (1) 기존 시장에서 전환,
(2) 새로운 시장을 창조, (3) 산업간 틈새
에서 발굴 등으로 파악될 수 있습니다.
3) 어떤 부문을 혁신할 것인가? 혁신의 부
문은 하나의 사업영역안에서 가치정의
에서부터, 가치제조, 가치 전달 및 가치
확보에 이르는 가치 흐름에 관련되는
부문 중 어느 부문을 혁신할 것인가를
파악해야 합니다. 일반적으로 경쟁은 성
능에서 품질로, 품질에서 편리성으로,
그리고 편리성에서 가격으로 전개됩니
다. 따라서 이러한 경쟁 구도와 맞물려
서 상품혁신, 프로세스 혁신, 고객경험
혁신 그리고 수익모델 혁신으로 대응됩
니다. 각각의 혁신의 부문에는 다양한
전술이 있을 수 있습니다. 각각의 전술
을 조직의 역량 차원에 파악, 축적하고
혁신 전술을 전략으로 공유되어 혁신
아이디어를 도출하고, 도출된 ur신 아이
디어는 비즈니스 모델에 현실화되어야
합니다. 각각의 부문에 대한 혁신 전술
과 중요 혁신 아이디어는 비즈니스 모
델 구성요소(가치제안, 고객, 채널 등 10
가지 구성요소)와 다음에서 설명할 혁신
방향(여섯 가지 이상의) 사이의 매트릭
스를 활용하면 약 100여개 이상의 패턴
을 도출할 수 있으며, 대상 사업 영역에
대하여 각각의 패턴을 면밀히 검토하고,
기존 통념에 대한 파괴적인 질문을 통
하여 혁신의 기회를 포착해야 합니다.
3.3 어떤 방향으로 혁신할 것인가?
혁신의 방향 또는 원칙에는 패러다임의 전환이
필요 합니다. 여기에서 설명되는 것들이 완전한
목록은 아니지만 방향성으로 고려하고, 추가적인
방향성에 대한 연구와 조사가 필요 합니다.
 제품에서 서비스로: 제품 지향 모델에
서 서비스 지향 모델로, 고객이 목표를
달성할 수 있도록 지원하는 것으로 고
객이 제품을 구매하는 것 보다는 제품
을 사용하는 서비스 형태로의 전환을
고려 합니다.
 주주에서 이해관계자로: 주주 중심에서
모든 이해 관계자를 위한 가치 창출,
더 큰 생태계 및 비즈니스 모델 컨텍스
트로 비즈니스 모델을 설계합니다. 비
즈니스에 관련된 모든 이해당사자를 파
악하고 각 이해 당사자의 가치기대를
재평가하여 비즈니스 혁신의 가능성을
파악하고 설계합니다.
 물리적 운영에서 디지털로: 파편화된
온라인 및 오프라인 비즈니스 운영에서
항상 고객과 그들의 요구에 초점을 맞
춘 상시 가동 비즈니스 모델로 이동하
는 것으로 디지털과 물리적 비즈니스
환경에 균형을 맞춥니다.
 파이프라인 모델에서 플랫폼 모델로:
파편화된 기업 생태계와 불균형한 가치
교환에서 사람과의 직접적인 연결에 이
르기까지 비즈니스 협업은 질서 있는
가치 교환을 촉진합니다. 다수의 공급
자와 다수의 수요자가 비지니스 협업
플랫폼에서 병렬로 수요와 공급을 매치
시켜 네트워크 효과를 발생시키는 비즈
니스 모델입니다.
 점진적 선형 성장에서 기하급수적 성장
으로: 한 자릿수 또는 두 자릿수 성장
률에서 기하급수적 사고와 수십 배의

성장 및 영향으로 비즈니스 및 수익 흐
름으로 비지니스 모델을 설계합니다.
물리적, 자원적 요소를 디지털화고 단
위 추가에 따른 한계비용을 최소화여
선형적 성장에서 지수적 성장으로 혁신
하는 것입니다.
 선형에서 순환으로: 제품의 설계, 제조,
사용, 폐기 모델에서 복구, 재사용 및
재활용할 수 있는 가치 창출 모델로 혁
신하는 것으로 설계합니다.
[자료2-5] 비즈니스 모델 혁신 프레임워크
혁신 영역/대상/방향/목표를 기반으로 기업의 비
즈니스 모델 혁신 매트릭스를 유지할 필요가 있
습니다. 산업별 기업별 상황이 다르기 때문에 동
태적 사업 환경 변화에 민첩하게 대응하고, 혁신
을 지원하기 위해서는 기업 고유의 혁신 프레임
워크를 유지하는 것이 바람직스럽습니다. 앞에서
설명했듯이 디지털 전환은 몇 개의 단위 프로젝
트가 아닌 긴 여정이기 때문입니다. 정의된 비즈
니스모델 혁신 프레임워크에 기반하여 대상 사
업영역에서 각각의 패턴을 면밀히 검토합니다.
패턴을 검토할 때 파괴적 질문이 필요합니다. 즉,
기존의 통념에 대한 도전적 질문을 통하여 새로
운 기회를 포착할 수 있습니다. 해당 패턴에 대
한 사업영역의 실행을 면밀히 검토하고 데이터
과학자적인 증거중심의 사고와 디자인 사고방식
을 사용하여 새로운 비즈니스를 설계합니다.
혁신 프레임워크는 다 차원적이며 생태 건설, 수
익 모델, 비즈니스 능력, 상품 혁신 및 고객 경
험 혁신과 같은 비즈니스 모델 분류에서 시작하
여 특정 아이디어를 선택할 수도 있습니다. 그런
다음 각 아이디어의 구현을 구체화하여 비즈니
스 모델에 통합합니다.
혁신은 일회성 성과가 아니라 실패로부터 배워
야 하고, 실패와 반복을 수용할 수 있어야 하며,
능력을 배양하기 위해 인내해야 합니다. 팀은 잘
준비되어 있어야 하며 혁신에는 필연적으로 변
화가 따르며 이에 따라 비즈니스 구조, 팀 기술
및 조직 방식이 조정됩니다. 혁신의 아이디어는
비즈니스 모델로 설계되기 위해서 그 목적에 따
라 고객목표가치 실현, 전략적 능력실현 또는 프
로세스 혁신으로 분류될 수 있습니다.
고객목표가치 실현은 새로운 세분시장을 정의하
고, 해당 세분시장에 대한 고객의 요구를 정확하
게 파악하고, 고객의 컨텍스트에 따른 동태적 가
치제안을 하기위한 비즈니스모 모델 설계 방식
입니다. 전략적 능력 실현은 기업의 전략적 경쟁
우위를 확하기 위한 비즈니스 모델 설계 방식입
니다. 프로세스 혁신은 개별 사업영역의 가치흐
름에 대한 혁신이나 특정 프로세스에 대한 혁신
을 통해 새로운 가치를 생성하거나 기존 가치를
향상시키는 것을 목표로 합니다. 고객 목표가치
실현은 고객과 시장에 기반한 외부에서 내부로
의 시각에서 설계하는 방식이고, 전략적 능력실
현은 전사적인 관점에서 사업부문간의 장벽을
넘어 경쟁우위를 확보하기 위한 설계 관점입니
다. 혁신의 아이디어로부터 비즈니스 모델을 설
계하기위해 설계 방법을 구분하였으나, 공통적인
것은 이해당사자의 가치기대 와 가치를 실제로
구현하기 위한 능력확보가 필수적이며 이러한
능력 확보를 위해 디지털 기술에 대한 전략적
활용 방법이 같이 검토되어야 하며, 비즈니스 모
델 설계는 목적에 따라 다르기는 하지만 프로그
램 코드로 전환될 수 있는 수준의 업무 모델로
까지가 설계 깊이로 고려되어야 한다는 것입니
다.

3.4 고객 목표 가치 실현
과거에는 비즈니스 모델을 구축할 때 주로 기업
을 위한 가치와 혁신에 대해 이야기했습니다. 오
늘날 디지털 시대는 "고객의 시대"이기도 하며
디지털 고객이 주도권을 갖고 있습니다. 비즈니
스 모델을 변경하고 상황에 따라 고객의 목표
요구 사항을 실현하기 위해 점점 더 많은 시장
과 고객의 요구가 발생합니다.
기업은 고객에게 가까이 다가가기 위해 기업의
가치 사슬의 확장을 통해 고객의 가치 사슬에
도달하고 고객의 실제 가치 요구에 주의를 기울
여야 합니다.
여기서 가치가 실제로 고객에게 무엇을 의미하
는지 이해하는 것이 필요합니다. 고객의 가치는
특정 목표를 달성하기 위한 편익과 노력의 관계
로 정의할 수 있으며, 편익은 고객이 구매한 상
품이나 서비스로부터 얻을 수 있는 지각된 편익
뿐만 아니라 브랜드, 디자인 같은 감성적 편익도
포함됩니다. 비용 또한 시간, 금전, 상품 프로세
스에 투자된 직접적 노력 뿐만 아니라 그 밖의
모든 노력과 시간도 비용으로 인식합니다. 그렇
기 때문에 고객의 가치는 이들 간의 차이에 의
해 정의됩니다. 따라서 그 차이, 즉 가치의 의미
를 명확히 할 필요가 있으며, 고객의 편익은 상
품을 획득함으로써 얻게 되는 즉각적, 사후적 편
익일 뿐만 아니라, 동의 초기부터 얻는 편익이기
도 합니다. 모든 고객은 기업에 대한 자신의 기
여에 대해 관심이 없지만 기업이 "나"에게 제공
하는 혜택에 관심이 있습니다. 또한 이익은 금전
적 측면 뿐만 아니라 정체성, 경험, 브랜드, 개인
의 성장, 사회공헌 등의 측면에서도 측정됩니다.
이러한 가치에는 명시적 가치와 암묵적 가치가
있습니다.
고객의 가치를 실현하기 위해서는 고객의 목표
에 대한 이해가 필요하며 출발점은 기업이 제공
할 수 있는 것 또는 고객이 기업에 요구하거나
고객이 제시하는 요구하는 것보다는 고객이 궁
극적으로 달성하고자 하는 것이 무엇인지를 이
해하는 것이 필요 합니다. 예를 들어, 고객이 은
행에서 대출을 받기를 원하지만 이것은 고객의
요구일 뿐입니다. 어쩌면 고객이 달성하고자 하
는 일은 집을 선택하고, 집을 팔고, 대출을 받고,
집을 사는 것뿐만 아니라 그 외 많은 연결 고리
가 있음을 알게 될 것입니다. 임시로 살 곳을 찾
고, 새 집을 수리하고, 짐을 꾸리고 이사를 여러
번 하는 등 집을 바꾸는 목표는 새 집으로 이사
하는 것입니다. 기업이 고객의 목표를 좀더 깊게
이해하고 고객의 생활의 질을 높이는데 기여하
기 위해서는 특정 요구에 초점을 맞추는 것에
더하여 특정 요구가 왜 발생하였으며 그것과 연
결된 궁극적인 고객의 목표가 무엇인지를 이해
한다면 더 많은 사업기회가 파악될 수 있습니다.
[자료2-6] 고객 목표 가치 실현
고객의 목표 가치를 달성하기 위해서는 현재의
행동과 문제에 머물지 않고 고객의 작업 목표,
원래 의도 및 호소를 명확히 해야 하고, 새로운
비즈니스 모델을 설계하기 위해서는 시장기회
식별부터 디지털 기회 정의까지의 아홉 가지 주
요 작업을 실행해야 할 것입니다.
1) 시장 공백영역 식별: 비즈니스 기회 및
비즈니스 기회 채점 방법에 대한 이해를 통
하여 시장에서 서비스가 과도하게 제공되거
나 제대로 제공되지 않는 고객 그룹을 식별
하고 시장 기회를 결정합니다.
2) 고객 세분화 명확화: 다양한 시각에서 고
객을 클러스터링하고 더욱 세분화할 필요가
있습니다. 지출 및 소비 소득 비율과 같은
재무 지표를 고려할 뿐만 아니라 가족 행복,

사치 향유, 출장, 근면성, 급여 사용, 다른
그룹의 고객 그룹 분류 세분화 및 행동 변
수 분석등을 참고하여 클러스터링을 해야
할 필요가 있고, 과거 데이터에 대한 데이터
마이닝이나 기계 학습을 통해 세분고객 모
델을 정의할 수도 있습니다.
3) 고객 목표의 가치 이해: 고객의 삶과 의
도에 대한 관심과 고객의 목표에 대한 이해
를 통해 가치 제안을 정의해야 합니다. 대
표 그룹의 특성과 특정 고객의 특성을 기준
으로 고객의 가치에 대한 이해가 구체화되
어야 합니다. 고객가치 이해 프레임워크가
도움이 될 것입니다.
4) 고객 목표 작업 정의: 고객이 목표달성을
위해 실행하는 작업들을 파악합니다. 고객이
목표를 위해 수행하는 작업에서 달성하려고
하는 것과 원하는 결과에 초점을 맞추십시
오. 작업 맵, 고객 여정 및 기타 수단을 사
용하여 개별 수행자의 행동과 요구 사항을
설명하고 서비스에 대한 고객 경험 및 요구
사항을 이해합니다. 혁신가의 딜레마의 저자
클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)은
인터뷰에서 "고객은 그들의 작업목표를 달
성하기 위해 상품과 서비스를 구매한다.”고
강조 하고 있습니다 .
5) 고객 컨텍스트 분석: 가치는 상대적인 개
념으로 특정 컨텍스트에서 주관적인 측정
결과입니다. 사람들 뇌에서 의사결정영역을
활성화하는 동안 컨텍스트 인식으로 인해
많은 뇌 모듈이 작동하고, 컨텍스트 변화에
따른 가치의 변경은 순식간에 발생할 수 있
으며 다양한 시나리오에서 목표에 대한 솔
루션 선택이 매우 다를 수 있습니다. 즉, 고
객이 특정 상황에서 서로 다른 솔루션을 비
교함으로써 가치인식이 결정됩니다. 컨텍스
트는 동적 및 정적인 부분이 있으며(예: 자
료2-7: 컨텍스트의 의미), 고객 세분화 분석
에서 목표와 행동, 고객의 상황과 환경, 목
표를 달성하는 데 필요한 자원과 지식, 시간
과 단계, 구현 프로세스의 현상 유지 제약
포함하여 점진적으로 고객 수준으로 구체화
됩니다. 컨텍스트를 파악하기 위해서는 당사
자, 환경, 과제, 활동, 문제, 상황, 주장, 필수
정보, 참가자, 시스템, 채널, 관계, 시간, 공
간을 포함하는 컨텍스트 프로파일이 필요합
니다. 더 주관적이고 모호한 요소도 있습니
다. 컨텍스트 인식 프레임워크 및 기타 방법
의 도움으로 기업과 고객이 위치한 컨텍스
트, 고객 자신의 컨텍스트 및 고객 그룹 컨
텍스트를 분석하고 그에 따른 가치제안을
명료화 해야 합니다.
[자료2-7] 컨텍스트의 의미
6.고객 가치 설계: 지능형 컨텍스트 플랫폼
을 사용하여 가치 목표, 프로세스 분석 및
컨텍스트 차원과 결합된 각 고객의 프로파
일을 기반으로 동적 컨텍스트 통찰력 프로
파일을 구축하고 고객 목표 가치에 대한 솔
루션을 설계합니다. 솔루션은 로열티 프로그
램 디자인, 제안 비용, 고객 전환, 시장에서
의 경쟁, 고객의 가치, 개인 정보 보호, 과잉
마케팅 여부 및 자신의 경험에 관심을 갖는
것과 같은 고객의 관점에서 설계되어야 합
니다. 고객은 내 문제를 해결하고, 기업이
나에 대해 관심을 갖고 있다는 것을 이해하
고(내 지갑 뿐만 아니라), 내 목표달성의 문
제를 해결하고 기대에 부응했을 때, 기업의
상품에 관심을 갖게 됩니다. 경쟁력 있는 상
품 제안을 정의하려면 컨텍스트 기반 가치
제안 포트폴리오 전략을 개발해야 합니다.

7. 가치 제안 설계: 완전한 고객 목표달성을
위한 작업과 컨텍스트 분석을 통해 소비자
의 관심과 만족도를 분석하여 아직 제공되
지 않은 고객 요구를 발견하고 시장, 고객
관계 유지를 기반으로 표준 솔루션을 제공
하고 현재 컨텍스트와 결합하여 컨텍스트에
기반한 동적 가치제안을 제시합니다. 컨텍스
트 제안은 적시성, 적절성 및 고유성을 특징
으로 하며, 상품 제안 설계는 고객 접촉 계
약, 기본 컨텍스트 제안, 제안 최적화 및 실
시간 컨텍스트 제안 최적화를 통해 점진적
으로 완료됩니다.
8) 채널 구현 전략 기획: 옴니채널 전략의
핵심은 고객 중심의 사고 방식으로 다양한
채널을 통합 및 연결하고 고객 경험, 비용,
수익 기여도 등의 측면에서 채널 서비스를
평가하고 식별하는 것입니다. 현재 상황과
성숙도를 고려하여 구현 우선 순위 및 전략
을 결정하는 데 사용합니다. 옴니채널 구현
전략을 공식화하는 원칙은 고객, 가치, 컨텍
스트, 민첩성, 통합 및 응답성을 기반으로
기존 자산의 가치를 극대화하고 완전한 서
비스를 제공하기 위해 채널 사용을 최적화
하는 것입니다.
9) 디지털 경험 개선: 디지털 혁신 프레임워
크에서 우수한 고객 경험이 혁신의 목표 중
하나이고 필수적이라고 해석했습니다. 구체
적으로 다섯 가지 측면을 파악합니다. 첫째
는 고객 가치 지향입니다. 달성해야 할 고객
목표에서 시작하여 주요 목표와 목표 달성
에 필요한 호소력을 기반으로 고객 가치를
정의합니다. 두 번째는 통합 판매 및 마케팅
으로 고객의 요구에 따라 상품 제안을 정의
하고 고객 가치의 맥락에서 마케팅 및 판매
를 통해 상품 제안을 검증합니다. 세 번째는
가치 생태계를 확장하여 고객 목표를 달성
5
여기서의 핵심능력은 기업이 사업을 영위하는 아주 기본
이 되는 능력을 지칭합니다. 즉, 사람이 생존하기위한 가장
핵심능력이 숨을 쉬는 능력인 것과 같습니다. 본자료에서 전
하기 위해서는 기업의 상품 제안 및 상품
기능을 사용할 뿐만 아니라 파트너 또는 다
른 기업의 상품과 서비스를 결합하여 솔루
션을 정의하는 것입니다. 넷째, 지속적인 가
치혁신, 고객의 목표와 시장 환경은 자주 변
화하기 때문에 가치 혁신 프레임워크를 사
용하고 비즈니스 모델을 결합하여 가치를
지속적으로 혁신합니다. 마지막으로, 문화와
리더십 기반으로 고객가치 실현을 우선하는
기업 문화 풍토를 실현하여야 합니다.
한마디로 고객 목표 가치를 실현하고 고객 상황
을 이해하려면 기업의 가치 사슬을 확장하고 고
객의 가치 사슬에 주목하고 확장된 가치 네트워
크를 사용하고 기업의 비즈니스 모델을 결합하
여 변화하는 것이 필요합니다. 또한 고객의 목표
가치에서 출발하여 고객의 역동적인 맥락을 파
악하고 고객 및 공급업체와 공동의 이익을 확대
할지 여부를 발견하고 비즈니스 모델의 혁신에
주목하여 경쟁 및 협력 모드를 재정의 하여야
합니다. 기술적 수단의 채택, 비즈니스 모델을
통한 구체적인 솔루션, 가치를 전달하는 새로운
방법을 계속 탐색해야 합니다.
3.5 전략적 능력 실현
기업 발전은 위에서 아래로 방향을 통제해야 하
며, 이러한 이유로 기업은 중장기 목표를 수립할
것입니다. 전략적 목표는 비즈니스 운영 목표와
달리 일반적으로 사업환경 변화의 동태성에 의
한 전략을 기반으로 비즈니스 방향 조정, 새로운
비즈니스 모델 전개 또는 차별화 경쟁력 강화를
통해 달성됩니다.
기업발전 전략을 실현할 전략적 목표를 달성하
려면 고유한 능력이 필요합니다. 이러한 고유한
능력이 전략적 능력이며, 전략적 능력은 기업의
핵심 능력5
과 구별되는 차별화된 경쟁 능력입니
략적 능력은 기업의 전략을 달성하기 위해 새롭게 확보되어
야 하는 차별화되고 경쟁 우위적인 능력으로 정의합니다.

다. 예를 들어, 모든 기업은 핵심능력인 가격 결
정력을 가지고 있습니다. 기업이 더 많은 시장
점유율, 고객 세분화, 고객 가족 상태 또는 거래
실행 환경을 실현하기 위해 실시간 컨텍스트에
따른 가격 할인을 제공하는 경우 이 능력이 기
업의 차별화된 전략적 능력이 됩니다. 쉽게 말해
고객들이 다른 기업보다 이 기업을 선택하는 이
유입니다. 전략적능력은 미래에 더 중점을 두고
있으며, 진화의 기간이 지나면 전략적 능력이 핵
심능력의 일부가 될 수 있으며 새로운 전략적
능력이 등장할 것입니다.
전략은 항상 실행하기 어렵습니다. 주된 이유는
전략의 실행에 관리 공백이 있고, 특히 프로젝트
수행을 통한 효과적인 관리 및 효율적인 운영이
부족하기 때문입니다. 70%이상의 프로젝트가 본
래의 목표를 달성하지 못한다는 것은 전략이 실
행하기가 그만큼 어렵다는 것을 대변합니다. 전
략적 능력을 획득한 후 프로젝트의 팀은 임무가
끝났으나 현재 장기적 메커니즘, 즉 일상적인 운
영 프로세스로 이전되는 과정은 구현되지 않아
새로운 능력이 기업의 일상 업무에 들어가지 않
고 일회성을 끝나 버리는 경우도 있습니다. 이러
한 문제를 해결하기 위해서는 전략 실행의 격차
를 관리하기 위한 체계적인 접근이 필요합니다.
전략 실행의 격차를 관리하기 위해 다음과 같은
고려 사항이 있습니다.
[자료2-8]전략 실행의 격차 관리
1) 변화하는 사업환경에 적응하기위해서는
변화의 요인과 미래 사업환경을 예측하
여 전략을 수립합니다. 또한 현재의 비
즈니스 모델에서 조정이 필요한 비즈니
스 프로세스의 병목 현상, 현재 프로세
스, 대상 프로세스 및 개선 기회를 이해
하기 위한 전략적 테마를 설정하고 문
제 해결을 위한 전략을 수립합니다. 따
라서 전략은 현재의 비즈니스 모델 실
행의 문제를 해결, 개선하고 미래의 성
장 동력을 확보하기 위한 전략이 됩니
다. 이렇게 정의된 전략을 재무적, 고객
가치, 내부 역량, 조직과 학습 관점에서
놓치고 있는 부분이 없는지 점검한 후
각 전략에서 요구하는 새로운 전략적
필요 능력을 파악, 정의합니다. 또한 전
략이 성공적으로 적용되었음을 알 수
있는 성과 측정 인덱스와 실행에 필요
한 예산도 함께 정의하여 전략, 전략적
능력, 성과 측정, 투자예산 맵을 전략
실행의 프레임워크로 사용합니다.
2) 정의된 전략 실행 프레임워크를 검토
하고 새로운 능력확보를 위한 프로젝트
를 정의합니다. 모든 전략에 프로젝트가
정의되는 것은 아니나 새롭게 확보 되
어야할 전략적 능력 요구가 있다면 반
드시 프로젝트가 정의되어야 하고 프로
젝트가 전략 실행의 과제로 관리되어야
합니다.
3) 전략 맵과 프로젝트 포트폴리오의 연결
은 전략 및 목표 달성을 위한 통제 및
관리의 핵심 포인트를 제공합니다. 또한
프로젝트를 투자 우선순위, 달성가능성,
자원의 가용성에 따라 로드 맵을 정의
하고 투자에 대한 경제적 상업화 과정
을 주기적으로 검토하여 계획과 실행의
차이를 관리하여야 합니다.
4) 전략과 전략적 능력 요구는 해당 프로
젝트 또는 프로그램에 지정되며 프로젝
트의 성공적인 수행은 전략 실현의 기
반을 마련합니다. 해당 프로젝트에서는

전략적 능력을 확보하기 위한 비즈니스
모델 설계와 실질적 능력의 확보, 즉 비
지니스모델의 구현으로 나누어 진행됩
니다. 비즈니스 모델 설계 과정은 추후
설명될 전략적 능력 현실화 과정을 걸
쳐 비즈니스 모델에 정확하게 반영되어
사업모델 수준(전략 수준)의 비즈니스
모델에 더하여 업무 모델(전술적, 운영
적 수준) 수준의 미래 비즈니스 모델이
정의됩니다. 정의된 비즈니스 모델은 디
지털화와 기존 IT 시스템에 구현되어 일
상적인 비즈니스 운영 단계로 이전될
준비를 마칩니다. 준비가 완료되면 새롭
게 확보된 능력에 대한 변화관리가 시
작되어야 합니다. 이해당사자 및 문화에
대한 새로운 비즈니스 모델에 대한 홍
보와 교육 그리고 성과 측정이 준비되
어야 합니다.
5) 프로젝트가 성공적으로 인도된 후에는
프로젝트 결과를 일상적 업무 운영 사
업부에 인계해야 하며, 각 사업부에서는
전략적 능력이 주입된 비즈니스 프로세
스 따라 일상적인 업무를 수행하게 됩
니다. 일정 운영 모드에 들어가기 전에
프로젝트 결과가 프로그램/프로젝트에서
설정한 목표를 충족했는지 확인해야 합
니다. 물론 프로그램/프로젝트 목표는
전략과 전략적 능력 요구의 성공 판단
을 위한 성과 측정 인덱스 기반으로 수
립된 목표치이어야 합니다.
이러한 방식으로 폐쇄 루프를 형성함으로써 일
상적인 비즈니스 운영 실행(일상적인 비즈니스
처리)은 기업 전략에 따라 전환이 이루어지고 전
략의 구현을 실현할 수 있습니다.
전략적 능력 실현 프로세스는 이해 관계자의 가
치 요구에 초점을 맞추고 “전략과 전략적 능력
요구 이해” 에서부터 디지털 전환의 여부를 확
인할 수 있는 “디지털 스코어 카드 평가”까지 체
계적인 접근이 필요합니다.
1. 전략과 전략적 능력 요구 이해: 전략이 정의
된 사업환경, 전략적 의도 등을 이해합니다.
2. 현 비즈니스 모델의 능력 이해: 현 비즈니스
운영의 실태, 능력 수준을 이해하고 능력의 현재
상태와 직면한 문제점 및 근본 원인을 설명합니
다. 여기에는 현재 시장 상황, 상품 및 채널에
대한 고객 만족도, 비즈니스 운영 프로세스, 비
용 및 생산성, 실행 프로세스 및 기타 차원의 조
직 및 기술적 능력이 포함될 수 있지만 이에 국
한되지 않습니다. 전체 프레임워크로서 인력, 프
로세스 및 기술 관점을 통해 아래에서 위로 문
제점을 분석할 수도 있습니다. 분석 과정에서 피
쉬본 다이어그램 및 브레인 맵과 같은 문제 분
석 방법을 사용하여 PPT 로 이해하고 구성할 수
도 있습니다.
3. 비즈니스 모델 혁신 기회 포착: 새롭게 확보
하여야 할 전략적 능력은 창발성을 요구합니다.
단순 브레인스토밍 방식 보다는 다양한 각도에
서 면밀하게 분석하고, 기회를 포착하여야 합니
다. 이를 위해 비즈니스 모델 캔버스와 혁신 참
조 프레임을 기반으로 혁신을 해야 할 부문을
파악하고 각 부문에서 혁신의 방향을 파악한 다
음 디자인 사고과정을 거치면서 혁신의 기회를
포착해야 합니다. 혁신의 핵심 가치는 포용, 성
장, 지속 가능성임으로 이를 기반으로 혁신의 기
회를 평가하고 혁신의 기회를 기반으로 사업 모
델 로서의 비즈니스 모델을 설계합니다. 설계된
사업 모델을 구현하기 위한 디지털 전략, 데이터
전략, IT 전략도 함께 정의되어야 추후 상세화 과
정에서 이를 뒷받침하는 전술과 운영 수준의 해
결 방안이 강구될 수 있습니다.
4. 가치실현과 비즈니스 모델 상세화: 앞에서 포
착된 혁신기회와 사업모델 수준의 비즈니스 모
델과 이해당사자의 기대 가치를 중심으로 비즈
니스 모델을 상세화 하는 단계입니다. 그렇기 때
문에 가치실현과 비즈니스 모델을 상세화 하는
본 단계가 능력 확보의 핵심입니다. 이해당사자

의 가치 기대치는 외부에서 내부로 정의되며, 고
객, 규제기관, 사회, 주주, 임직원, 공급자, 파트
너 등 비즈니스에 관련 모든 외부 조직과 관련
자는 이해 당사자입니다. 각 이해 당사자는 기대
가치가 있습니다. 비즈니스는 이해 당사자의 기
대 가치를 충족해야 합니다. 기업은 이해당사자
의 기대 가치를 충족시키기 위한 능력을 가지고
있어야 하며, 그 능력은 기업의 내재적 역량과
파트너의 역량을 통해 실현됩니다. 또한 이러한
능력은 구체적으로 업무 활동(프로세스)를 통해
발휘됩니다. 따라서 여기서 주목할 것은 이들 간
의 관계입니다. 이해당사자-이해당사자 기대가치
-필요 능력-솔루션으로 이어지는 관계가 이해 당
사자 가치 실현의 과정이고 비즈니스 모델 상세
화 과정입니다. 이러한 관계가 이해되면 해결 방
안은 능력을 발휘해야 하는 책임 프로세스를 찾
거나(현재 비즈니스 모델에서) 또는 새로 책임
프로세스를 설계(미래 비즈니스 모델에)하고, 그
책임 프로세스의 능력을 설계하는 방법으로 전
개합니다. 여기서 책임 프로세스는 기업 각 부서
의 프로세스라고 하기 보다는 전사적 관점에서
부서의 벽을 넘는 이해 당사자 중심의 종단간
프로세스를 지칭합니다. 이러한 각 프로세스 또
한 가치 기대치, 요구되는 능력, 프로세스 능력
활성화 요인(과제, 형식, 기술, 정책 등 포함)을
충족하는 데 필요한 상품 모델, 엔티티(자원) 모
델, 의사결정 모델, 기술 통해 비즈니스 솔루션
을 설계하여 비즈니스 모델에 반영 합니다. 여기
서 기술은 프로세스 능력의 중요한 활성화 요소
이므로 각 프로세스에 대한 디지털 및 기술 활
용 기회를 포착하고 비즈니스 모델 설계에 반영
하여야 합니다. 가치 설계는 앞서 설명한 순서에
따른 가치 프레임워크에 따라 구조화된 방식을
채택하고 단계별 지침을 통해 최종적으로 비즈
니스 구조 및 업무 모델로 서의 상세 비즈니스
모델, 구현 요구 사항 및 완료 표준을 정의하는
것입니다.
[자료2-9] 전략적 능력의 실현
5.비즈니스 모델 능력 수준 평가: 앞서 평가된
현 비즈니스 모델의 능력 평가 결과와 같이 설
계된 새로운 비즈니스 모델의 능력을 평가합니
다. 비즈니스 모델의 능력 평가 인덱스는 설계된
가치 실현 프레임워크를 사용하고 수준에 대한
기준은 기업별로 별도 정의할 필요가 있습니다.
수준에 대한 기준은 절대적인 것 아니고 상대적
이기 때문입니다. 즉, 전략에서 요구한 수준에
도달하면 수준이 높다는(필요 충분하다는)것 이
기 때문입니다. 필요 충분 조건보다 월등히 높은
능력은 경우에 따라 경제적 가치 환산에서 불리
한 결과를 가져올 수도 있습니다. 따라서 기능
성숙도 정의 가치 프레임워크 설계에서 식별된
비즈니스 상태, 문제 및 기능 차원을 기반으로
상태 및 대상 성숙도 지표를 정의합니다. 방사형
차트를 통해 솔루션 구현 전후의 능력 효과 개
선을 시각적으로 관찰합니다. 이러한 평가 인덱
스와 능력 수준은 미래에 반복적인 기능 향상을
안내하는 산업 평가 표준으로 사용할 수 있습니
다.
6. 전략적 능력 솔루션 검토 및 보완: 기업내 조
직간 의사소통과 변화관리를 위해 솔루션을 정
리하는 것은 구조화된 가치 구현을 보완합니다.
가치 실현 프레임워크의 솔루션은 최종 솔루션
일 수 있지만 토론 과정에서 많은 대안 솔루션
이 파악될 수 있을 것입니다. 솔루션 요약 정리
는 특정 형식의 논리에 따라 설명될 수 있으며
내용에는 능력 식별 프로세스, 능력 요구 실현을
위한 대안 솔루션의 제안 및 가능한 영향, 최종
솔루션이 선택된 이유 및 솔루션 해석을 필요

조치에 대한 요구사항을 정리합니다.
7. 전략적 능력 솔루션 품질 평가: 솔루션 품질
분석은 위의 내용을 기반으로 계획의 충돌을 통
제하고 계획의 무결성과 품질을 확인하며 능력
이 목표 요구를 충족할 수 있는지 여부를 판단
하는 것이 주요 마무리 사항입니다. 필요 능력,
필요능력을 책임지는 프로세스, 현재 마주하는
문제, 이들을 해결하고 능력을 확보 하기위한 솔
루션 그리고 능력확보를 검증할 수 있는 성공
검증 지표 등이 서로 간의 관계에서 확인되어야
하고 솔루션 간의 충돌을 파악하여 해결하여야
합니다. 또한 확보된 능력이 시장에서 경쟁자의
능력과 비교했을 때 비교 우위에 있는지도 검토
해야 합니다. 이러한 품질 분석과 평가를 품질기
능전개(Quality Function Deployment) 프레임워크
를 이용하여 검증하고 실행단계에서 지속적으로
모니터링하여야 합니다.
8. 구현요구사항 식별: 요구되는 능력을 확보하
기 위한 비즈니스 모델을 구현하기 위해서는 비
즈니스 구현과 디지털 또는 IT 구현의 요구사항
이 정의되어야 합니다. 이러한 요구사항들은 구
현과정에서 현실화되어 일상적인 운영에서 그
능력을 발휘하게 됩니다.
9. 디지털 기술의 전략적 활용(디지털 스코어카
드) 평가: 구현 요구사항을 요약하여 디지털 기
술이 프로세스 능력 향상에 기여하는 기회가 적
절이 포착되었는지 평가해야 합니다. 디지털 전
환의 방향, 디지털 능력 및 디지털 기술, 데이터
수익화 등의 평가 프레임워크를 사용하여 디지
털 스코어카드를 디지털 전환의 목표와 일치하
는지를 확인해야 합니다.
전략적 능력의 솔루션을 정의할 때 가장 큰 어
려움은 문제의 복잡성인데, 그 이유 중 하나는
실현해야 할 능력이나 해결해야 할 문제가 비
구조화되고 혼란스럽고 불확실하기 때문이기 때
문에 한편으로는 문제를 해결하고 솔루션을 설
계하는 능력이 필요합니다.
3.6 프로세스 혁신
비즈니스 모델 혁신에 대한 또 다른 주요 요구
사항은 기존 사업부의 연간 계획에서 자주 요구
하는 아이디어입니다.
비즈니스 프로세스는 실행 결과가 고객에게 제
공되는 가치(서비스 또는 상품)를 제조하는 상호
관련된 작업의 모음입니다. 또한 비즈니스 프로
세스는 비즈니스 목표를 달성하기 위해 따라야
하는 일련의 활동과 작업을 정의한다고 말할 수
있습니다. 이를 위해서는 비즈니스 프로세스에서
제조해야 할 가치를 명확히 하는 것입니다. 모든
프로세스 또한 관련 이해당사자가 있으며, 이해
당사자별로 가치 기대가 다를 수 있습니다. 그
가치를 제조하는 과정에 대한 최적화를 하는 것
이 프로세스 혁신입니다. 따라서 프로세스 혁신
은 “다른 방식으로 이해당사자의 가치를 높인다”
라고 정의할 수 있습니다. 이는 현 비즈니스에서
이해 당사자의 가치를 충분히 전달하지 못하는
사업영역의 책임 프로세스를 분석하고 그 방해
요소를 제거하며, 프로세스에 추가적인 능력을
확보하여 제조된 가치가 정의된 가치 기대에 부
응하도록 하는 것입니다. 또한 이과정에서 디지
털 기술을 프로세스 능력향상에 적극적으로 활
용하여야 합니다. 즉, 프로세스의 범위를 확장하
기 위한 연결 기술, 프로세스에 지능을 불어넣는
지능화 기술, 그리고 품질을 확보하기 위한 자동
화 기술 등을 활용하여 프로세스 능력을 강화합
니다. 이를 위하여 프로세스에 대한 기대 가치가
명확하게 정의되어야 하고, 그에 따른 필요 능력
및 관련 자원이 정의됩니다.
각 프로세스는 프로세스를 실행시키는 이벤트가
있고, 각 이벤트는 기대하는 기대 가치가 있습니
다. 기업은 이벤트의 기대 가치를 충족시키기 위
해 내부 역량(역할별 작업 및 자원)을 총 동원하
여 가치를 제조합니다. 만약 제조된 가치가 기대
가치를 충족시키지 못하였다면 프로세스가 끝나
지 않은 것입니다.

[자료2-10] 프로세스 혁신 기회 식별
또한 프로세스는 부서의 장벽을 넘어 고객 중심
적으로 내부 역량을 결집시킵니다. 이러한 프로
세스를 본 자료에서 업무 활동 이라고 정의합니
다. 비즈니스 모델에서 업무활동은 고객 가치 기
대를 제조, 전달하는 핵심 프로세스입니다. 핵심
프로세스를 하나하나 정기적으로 검토하여 프로
세스를 설계했을 때의 가정이 여전히 유효한지
확인하고 고객의 관점에서 혁신 가능성에 대해
끊임없이 고민해야 합니다. 프로세스 혁신 기회
를 포착하기 위해 [자료2-10]과 같은 프레임워크
를 참고하면 보다 적극적인 기회 포착이 이루어
집니다. 프로세스 혁신 기회가 식별되면, 업무활
동에 대한 필요능력과 능력 향상에 개입되는 능
력 활성화 요소들을 파악하여 이전에 개선할 수
없었던 근본 원인을 분석하고 솔루션을 정의합
니다.
6
비즈니스(업무) 아키텍처: 비즈니스 아키텍처는
사업모델의 목표(비전, 미션, 전략적 목표)를 효
과적으로 달성하기 위하여 업무모델을 설계할
때 지침이 되도록 정의 한 비즈니스구조와 원칙
입니다. 그 순환 순서를 보면 먼저 사업모델을
정의하고, 사업모델을 효과적으로 실현할 비즈니
[자료2-11] 프로세스 혁신 과제
프로세스 혁신은 이해당사자의 가치 이해를 시
작으로 해서 마지막 디지털 스코어카드 평가까
지의 과정을 통해 이루어집니다.
1. 프로세스 가치 기대 이해: 모든 프로세스는
특정 이벤트에 의해 시작됩니다. 이러한 이벤트
에는 외부 트리거(고객, 규제기관 등), 또는 시간,
조건 이벤트 등이 있습니다. 먼저 해당 프로세스
의 시작 이벤트를 파악하고 관련 이해 당사자를
파악합니다. 파악된 이해당사자를 중심으로 가치
기대를 정의합니다.
2. 프로세스 컨텍스트 정의: 프로세스에는 기업
의 가치 사슬에 직접 참여하는 프로세스와 이를
지원하는 프로세스로 대별될 수 있습니다. 따라
서 이러한 프로세스의 종류에 따라 프로세스의
컨텍스트를 이해합니다. 프로세스를 이해할 때
프로세스의 변량을 이해할 필요가 있습니다. 기
업에는 사업영역에 걸쳐 유사한 프로세스가 많
아서 이러한 유사한 프로세스는 종종 전달되는
가치에 대한 품질 문제를 야기하기도 합니다. 그
렇기 때문에 프로세스에 대한 기본 방침을 비즈
니스 아키텍처6
관점에서 이해할 필요가 있습니
스 아키텍처가 정의되고 아키텍처 가이드에 따
라 업무 모델이 설계됩니다. IT 아키텍처는 비즈
니스 아키텍처를 충분히 고려하여 정의되어야
합니다.

다. 이러한 관점에는 크게 통합, 복제, 차별화,
및 협업 등과 같은 네 가지의 비즈니스 아키텍
처 관점의 전략을 확인할 필요가 있습니다.
 통합(Unification)
 복제(Replication)
 차별화(Differentiation)
 협업(Collaboration)
이러한 비즈니스 아키텍처 구조적 전략과 원칙
에 따라 프로세스의 맥락을 이해하고 분석하여
야 합니다. 물론 이러한 비즈니스 아키텍처 전략
과 원칙은 프로세스를 설계할 때 적용되어야 합
니다. 프로세스는 고객, 상품, 채널, 파트너 또는
조직 등과 같은 변량에 의해 통합하거나 차별화
될 수 있기 때문에 프로세스에 어떠한 변량이
연계되는지도 함께 파악해야 합니다.
3. 현 프로세스의 능력 제약 요소 파악: 이해당
사자의 기대 가치를 충족시키는 능력이 정의되
고 이에 따른 능력 활성화 요소가 정의되었습니
다. 이를 바탕으로 왜 능력화 활성화 요소가 제
대로 작동되지 않고 있는지를 파악합니다. 문제
를 파악하기 위해서는 광범위한 데이터 수집과
분석이 필요하기도 하며 다양한 분석 기법이 적
용될 수도 있습니다.
4. 제약요소 해결 및 역량강화 요소 식별: 분석
된 능력 및 역량 저해 요소의 근본 원인을 찾거
나 또는 새로운 능력과 역량을 정의하고 그에
따른 솔루션을 설계합니다. 능력 및 역량 강화
요소에는 제도, 기술, 전문성, 문화, 동기부여, 권
한 등 다양한 요소들이 있습니다. 각각에 대한
솔루션이 정의되면 프로세스 재설계가 시작됩니
다.
5. 프로세스 재설계: 프로세스 재설계는 단순히
프로세스 자체 설계만으로 종료되는 것이 아닙
니다. 가치 실현 프레임워크를 이용하여 이해당
사자 기대 가치부터 최종구현 요구사항까지 설
계되어야 합니다. 따라서 프로세스 재설계는 상
품의 재설계, 채널, 파트너, 필요자원(엔티티), 실
행 순서, 필요 기술 확보, 성과 측정, 권한과 책
임, 위험 요소에 대한 대응방안 등 관련 비즈니
스 모델 모든 요소들에 대한 재설계가 촉발됩니
다. 따라서 가치 실현 프레임워크를 활용하여 비
즈니스 모델 요소들에 대한 설계가 이루어졌는
지 확인하여야 합니다.
 상품모델: 만약 혁신되는 프로세스가
상품 또는 고객관계강화 프로그램과 관
계되는 프로세스라면 상품 모델 또는
고객관계 강화 프로그램에 대한 영향도
를 평가하고, 필요한 경우 상품 및 고
객 관계강화 프로그램의 구조 또는 구
성 요소도 변경될 필요가 있는지 확인
하여야 합니다.
 자원(엔티티) 모델: 모든 프로세스는 자
원과 관련되어 있습니다. 엔티티 모델
은 자원을 대표하고, 엔티티 모델은 비
비즈니스 실행될 때 데이터를 획득하거
나 가공하는데 개입하게 됩니다. 즉, 만
약 프로세스가 “상품”을 판매하는 프로
세스라면 “상품”이라는 자원을 대표하
는 “상품” 엔티티가 정의되고 상품이
정의될 때 상품이라는 엔티티에 “노트
북 타입 X” 라는 상품의 데이터가 획득,
저장되게 됩니다. 엔티티와 엔티티 사
이에는 비즈니스 의미에서 관계가 있습
니다. 만약 고객과 상품계약이 있다면,
계약은 고객이나 상품이 정의되기 전에
성립될 수 없습니다. 따라서 프로세스
의 처리는 엔티티와 엔티티 간의 관계
에 따라 그 흐름이 결정됩니다. 만약
엔티티들 간의 관계에 반하여 프로세스
흐름이 설계되면 그 프로세스는 실행할
수 없는 프로세스입니다.
 채널, 고객, 파트너: 프로세스 설계에
따라 경우에 따라서는 채널, 고객, 파트
너에 대한 분류 기준이 변할 수 있습니

다. 만약 채널, 고객, 파트너에 대한 분
류를 프로세스 변이(다른 처리)로 사용
한다면 이 부분에 특히 주의하여야 합
니다.
 업무 의사결정 모델: 프로세스(업무)에
는 수많은 의사결정이 따르게 됩니다.
가격의 결정, 고객의 신용도 결정, 고객
의 요구 수용여부 결정 등, 비즈니스는
의사결정 그 자체입니다. 그렇기 때문
에 “프로세스는 다른 한편으로 의사결
정의 순서에 따라 매 순간 의사결정을
하는 것이다.” 라고도 표현할 수 있습니
다. 이러한 의사결정 기준과 정책을 규
칙과 함께 정의하여야 합니다. 업무 의
사결정 모델은 프로세스 디지털화에 매
우 중요한 조건입니다. 만약 프로세스
에 지능과 자동화를 통해 능력을 향상
시키고자 한다면 반드시 의사결정 모델
을 구조적으로 설계해야 합니다. 의사
결정 모델 구조화를 사용하여 복잡한
비즈니스 규칙의 구조화된 모델링을 실
현하고 의사결정 테이블, 의사결정 트
리, 의사결정 규칙 등을 정의합니다. 비
즈니스 의사결정의 검증은 구조화된 논
리와 각각 논리에 대한 규칙을 정의하
여 테스트케이스를 실행하고, 그 실행
의 결과인 결정 결과에 대한 역추적을
통해 의사결정의 타당성 및 그 결정 과
정을 검증할 수 있습니다. 이러한 방법
은 프로세스에서의 다양한 의사결정 및
정책을 검증할 수 있을 뿐만 아니라 후
속 로우 코드 구현 및 신속한 배포 가
능성을 제공할 수 있어 디지털 전환 후
디지털 업무 시스템의 변화에 대한 대
응능력(민첩성)을 획기적으로 높일 수
있게 됩니다.
6. 프로세스 시뮬레이션: 설계된 프로세스가 의
도되는 바와 같이 작동되는지 검증이 필요 합니
다. 정형화된 방법에 따라 설계된 업무 모델 수
준의 비즈니스 모델은 그 정확성을 시뮬레이션
을 통해 확인이 가능합니다. 시뮬레이션을 통하
여, 프로세스 실행 시나리오별 흐름, 자원 사용
에 대한 데이터 획득 및 사용, 의사결정 기준 및
규칙, 프로세스에서의 데이터 분석등의 적절성을
확인하여 추후 구현과정에서 발생될 문제를 조
기에 파악, 교정할 수 있습니다.
7. 프로세스 능력 평가: 설계된 가치 실현 프레
임워크에 따라 능력을 평가합니다. 미래의 프로
세스가 이해 당사자이 가치를 실현하기 위한 능
력이 필요 충분 조건에 따라 확보되었는지 평가
하고 갭이 발견되면 반복하여 필요 능력의 수준
을 향상시킵니다.
8. 프로세스 혁신 품질 평가, 구현요구사항 검토,
디지털 스코어 카드: 앞에서 설명한바와 같이 프
로세스 혁신에 대한 품질을 품질기능 전개 프레
임워크를 이용하여 평가합니다. 또한 디지털 기
회가 포착되고 프로세스 능력 활성화를 위해 적
용되었는지를 검토합니다.
요약하자면, 비즈니스는 역동적이고 비즈니스 모
델은 지속적으로 진화하고 있습니다. 각각의 비
즈니스 모델은 가치 있고(Value), 환경변화에 적
응하고(Adaptable), 고유하며(Rare), 복제가 어렵
고(Inimitable), 수익화(Monetization)가 가능해야
합니다. 기업의 가치가 지속적으로 증가할 수 있
도록 비즈니스 모델은 지속적으로 혁신되어야
하며, 비즈니스 모델 변화를 주도하는 니즈는 크
게 세가지로, 외부에서 고객 목표 가치 실현, 기
업 내부에서 전략적 능력 실현, 비즈니스 라인에
서 비즈니스 프로세스 혁신이 있습니다. 이러한
유형의 요구사항은 비즈니스 모델의 혁신을 포
함하며 혁신 프레임워크와 함께 사용하여 비즈
니스 모델의 진화 요구사항을 발견 및 정의하고
최종적으로 비즈니스 모델에 전략적 수준 뿐만
아니라 전술적, 운영적 수준에까지 현실화되어
반영되어야 합니다. 경우에 따라서는 비즈니스
변화의 요구 사항이 비즈니스 운영 과정에서 식
별되기도 하며, 이를 운영 수준 요구 사항이라고

합니다. 이러한 요구 사항은 비즈니스에 가치를
부여하고 향상시키지만 비즈니스 모델의 형태를
바꾸지는 않는 경우가 많습니다. 이러한 요구 사
항은 비즈니스 모델 혁신 또는 디지털 전환과
직접 연결되지 않기 때문에 여기에서는 설명하
지 않았습니다.
이제 비즈니스 모델의 혁신은 완료되었습니다.
그러나 디지털 시대가 가져온 실현 수단은 점차
비즈니스 모델을 디지털 세계로 안내하고 있습
니다. 그 다음에 디지털전환 프레임워크를 사용
하여 어떻게 비즈니스 모델을 디지털 세계로 전
환할 지를 설명하겠습니다. 디지털화 과정은 다
양한 디지털 기술을 사용하며, 분석 후 그 본질
은 자동화 추구, 지능화, 생태계 연결, 디지털 고
객 경험 등으로 요약될 수 있으며, 이에 대해서
는 다음장에서 설명하도록 하겠습니다.
4. 디지털 전환 프레임워크 적용
4.1 디지털 전환 원칙 평가
디지털 전환은 앞에서 설명한 가치 원칙을 디지
털 기술을 전략적으로 활용하여 그 방향이 수립
되어야 합니다. 기존의 운영의 탁월성, 상품 리
더십, 고객 친밀성은 디지털 기술을 활용하여 능
력의 탁월성, 솔루션 리더십, 컨텍스트 친밀성으
로 향상되어야 합니다.
[자료4-1] 가치원칙에 의한 디지털 전환
탁월성은 일반적으로 프로세스에 미리 설계되고
반영됩니다. 이러한 탁월성은 정적인 측면과 동
적인 측면이 있습니다. 즉, 프로세스는 가치를
생산하기 전에 가치의 구성요소에 따라 미리 설
계됩니다. 프로세스는 기업의 운영의 효율성 보
다는 먼저 고객의 가치 목표를 달성할 수 있도
록 설계되어야 합니다. 프로세스가 고객의 가치
목표를 달성할 능력이 없으면, 내부적인 효율성
이 큰 의미를 갖기 어렵기 때문입니다. 프로세스
의 능력에는 정적인 측면과 동적인 측면이 있습
니다. 정적인 측면은 프로세스 설계 시 미리 반
영하는 것으로 프로세스 설계 가치 구성요소와
가치 제조방식 간의 연관관계를 파악하여 추후
고객의 컨텍스트 별 가치기대에 따라 동적으로
가치를 달리 조립할 수 있도록 설계하는 되어야
합니다. 이러한 진보된 능력을 갖기 위해서는 고
객의 컨텍스트 친밀성, 솔루션 리더십이 병행되
어야 합니다. 동적인 측면은 프로세스 실행을 미
리 예측할 수 없는 경우입니다. 이러한 상황은
COVID-19 팬데믹 상황에서 경험이 있습니다. 갑
작스러운 수요의 급증, 글로벌 공급망의 단절,
항공 수용의 급격한 증감 등으로 인한 구매, 매
출, 유통, 스케쥴, 계획 프로세스들이 그렇습니다.
프로세스는 미리 잘 설계될 수 있지만 미리 최
적화할 수 없고 업무 이벤트가 발생하여 프로세
스가 실행될 때 실시간 정보와 정교한 알고리즘
에 또는 휴리스틱 방법에 의해 결정됩니다. 이
는 실시간 정밀한 데이터를 바탕으로 새로운 사
실을 발견하고 프로세스 최적화를 해야 합니다.
솔루션 리더십은 기업 내부에서 정의한 상품과
서비스를 고객의 가치 목표를 실현하는 솔루션
으로 발전해야 합니다. 그러기 위해서는 가치제
안에 대한 가치 피라미드와 인간욕구에 따른 가
치 피라미드를 혼합한 기업 고유의 새로운 형태
의 가치 피라미드를 정의할 필요가 있습니다.
솔루션 리더십을 갖기 위해서는 상품이나 서비
스의 구조를 정비하고, 고객의 가치 피라미드에
따른 다양한 시각에서의 솔루션 모델과 프로세
스 동적 가치 제조 및 최적화 능력 그리고 고객
의 컨텍스트에 따른 가치의 증강 노력이 필요
합니다.
컨텍스트 친밀성은 데이터나 정보의 범위를 넓

고 깊게 확장하고 이를 활용하여 고객의 컨텍스
트에 따른 가치제안을 할 수 있어야 가능 합니
다. 고객의 컨텍스트 역시 정적인 측면과 동적인
측면이 있습니다. 고객의 세분화를 통한 동일 집
단의 대표적인 요구 또는 목표를 기반으로 프로
파일링을 하고 그에 따른 컨텍스트를 [자료2-7]
의 관점에서 분석하여 가치제안을 준비하는 것
입니다. 동적인 측면은 업무 이벤트가 발생했을
때의 개별 고객의 컨텍스트 실시간 분석을 통해
이해하고 이를 기반으로 동적 가치제안과 연결
하는 것입니다. 이를 위해서는 세분고객군에 대
한 표준 프로파일과 가치제안의 최적화, 데이터
의 실시간 분석, 업무 이벤트별 표준 컨텍스트,
가치 제안의 구조와 이에 따른 프로세스 능력이
미리 준비되어야 합니다.
이러한 가치원칙의 향상을 위해서는 디지털 기
술을 전략적으로 활용하기 위해 디지털 기술 참
조 모델과 그 활용 방안이 수집, 관리되어야 하
고, 각 가치 원칙에서 고려해야할 방향성에 대한
기업고유의 프레임워크가 지속적으로 검토, 평가,
갱신되어야 합니다.
4.2 업무활동별 디지털 능력 평가
앞에서 정의된 디지털 전환 원칙에 따라 각 디
지털 능력의 각 구성요소에 대한 능력이 확보되
고 있는지, 전환의 방향이 제대로 적용되고 있는
지를 주기적으로 평가해야 합니다.
[자료4-2] 디지털 능력 평가
디지털 능력의 평가부문은 디지털화 전략 연계,
채널, 고객, 컨텐츠, 마케팅, 지식, 개인화, 데이
터 및 디지털 개발 부문에 초점을 맞추어 디지
털 고객 경험 등에 대해 기업 고유의 평가 인덱
스를 개발하고 지속적으로 갱신합니다. 디지털
능력은 주로 고객과 상호작용하는 프로세스에
집중하여 평가합니다. 그 이유는 기업의 거래 처
리 시스템은 이미 IT 시스템으로 구현되어 있고,
초자동화, 지능화, 가치네트워크의 연결의 확장
그리고 디지털 고객경험이 새로운 가치를 제조
하기 위하여 프로세스에 집중하여 디지털화가
되기 때문입니다.
4.3 업무 역량의 지능화 평가
기업의 주요 업무 컴포넌트에 대해서는 업무 능
력의 지능화 수준을 평가합니다. 지능화에 대한
평가는 디지털 기술이 업무 능력에 대한 탁월성
을 제고하기 위해 어떤 수준에서 활용되고 있는
지를 평가합니다. 평가된 결과에 따라 추가적으
로 업무 역량을 향상하기 위한 디지털 기술 활
용 전략을 수립합니다.
[자료4-3] 비즈니스 역량의 지능화 평가
4.4 데이터 수익화 평가
데이터 수익화는 수집, 보유한 데이터가 기업의
재무제표상의 수익에 관련 요소를 개선하는데
기여하는지를 평가하는 것입니다.

[자료 4-4] 데이터의 수익화 평가
데이터는 기업의 주로 거래 시스템 또는 고객의
디바이스, ioT 기반 디지털 트윈으로부터 확보됩
니다. 이러한 데이터가 가공, 분석 또는 알고리
즘에 사용되어 매출증대, 비용감소, 리스크 회피
또는 고객경험 향상에 사용되는 지를 평가하고,
추가적인 활용 기회를 포착하기 위함 입니다.
4.5 디지털화 기술 전략 수립
디지털 전환을 가속화하고, 전환에 있어 투자에
대한 회수를 제고하기 위해서는 디지털 기술에
대한 포괄적인 분석을 통해 참조 모델을 구성해
야 합니다. 디지털 기술에 대한 체계적인 참조
모델 구성, 디지털 전환에 있어 가치 원칙에 따
른 방향 설정 그리고 이를 각 사업 부문 또는
사업 지원부문에 적용하여 기업이 제조하는 가
치를 극대화할 기회를 포착해야 합니다. 참조 모
델을 기반으로 사업부문과 디지털 기술 간에 매
트릭스를 작성하고 각각의 교차점을 면밀히 검
토하여 디지털 기술의 확보 및 활용에 대한 전
략적 계획을 수립하여야 합니다.
[자료4-5] 디지털 기술의 전략화
4.6 디지털화 요구사항 및 구현관리
[자료4-6] 디지털 전환에서 요구사항 관리
각 사업부문, 사업지원 부문, 고객과 상호작용
프로세스 및 백 엔드 업무 처리에 대한 디지털
능력과 역량을 평가하고 개선 또는 활용 기회가
포착되면 이를 비즈니스 모델과 연계하여 정의
하고, 그 구현 과정을 추적하고 본래 의도했던
가치가 훼손되지 않도록 관리해야 합니다. 디지
털화에 대한 요구사항이 비즈니스 모델과 연계
하여 관리하는 이유는 모든 디지털화 요구사항
이 비즈니스 모델의 구성 요소(상품, 고객, 프로
세스, 엔티티, 채널, 파트너 등)에 연결되었을 때
디지털 전환의 반복적 지속적 실행의 관점에서
기회 누락과 중복 및 충돌을 조기에 파악 조정
할 수 있기 때문입니다. 그렇기 때문에 뒷 부분
에 설명하겠지만 디지털 전환 거버넌스 플랫폼
의 역할이 중요 하게 됩니다.
5. 디지털화
5.1 초자동화(Hyper-automation)
디지털화의 목적 중 하나는 자동화하여 규모의
경제를 가져오고 상품 및 서비스의 품질을 개선
하는 것입니다. 자동화의 발전 방향은 단순한 반
복적인 자동화에서 정보 물리학 기반의 자동화
에 대한 자동화로 발전되고 있습니다. 우리는 단
순 반복적인 작업의 자동화에 익숙합니다. 트랜
잭션 수준에서 데이터 수집에 중점을 둔 다음
의사 결정 및 프로세스 제어를 실현하고 지식

및 학습 수준으로 업그레이드합니다. 마지막으로
고객을 위한 종단간 프로세스 자동화를 종료하
고 엔터프라이즈 계획에서 자동화에 대한 자동
화를 촉진합니다.
초 자동화라고도 불리는 디지털 전환에 관련된
자동화는 기존의 비즈니스 프로세스를 자동화할
뿐만 아니라, 인공지능과 같은 기술적 수단을 결
합하여 고객이 달성하고자 하는 목표를 기반으
로 전체 프로세스를 통합하는 것입니다. 로봇 프
로세스 자동화, 비즈니스 프로세스의 동적 탐색
을 통해 자동화에 대한 자동화를 실현해야 합니
다. Gartner는 초자동화를 2021년의 9가지 전략적
기술 트렌드 중 하나로 선정했습니다.
이러한 초자동화는 도메인 전문가를 모방하는
것을 포함하여 RPA(로보틱 프로세스 자동화),
ML(머신 러닝) 및 AI(인공 지능)를 포함한 다양
한 기술 및 도구와 결합해 복잡한 비즈니스 프
로세스를 자동화하고 수동 개입을 최소화하거나
심지어 피하기 위한 자동화된 프로세스를 관리,
운영하기위한 자동화된 프로세스까지도 구현하
여 궁극적으로는 고객 및 직원 만족도를 높이고
비즈니스 수익을 높이는 것입니다.
[그림5-1] 프로세스 자동화로 효율성 향상
초자동화의 실현에는 지능형 자동화 컨텍스트가
필요합니다. 초자동화는 컨텍스트 및 지능형 능
력 외에도 새롭고 다재 다능하고 사용 가능하고
안정적이며 특히 확장 가능해야 합니다. 첫 번째
사용 사례가 구현되면 낮은 한계비용(증분에 대
한 추가비용)으로 즉시 무한대로 확장할 수 있기
때문입니다. 경제적인 매력도 거부할 수 없습니
다. 대부분의 스마트 자동화 관련 기술은 비용이
적게 들고 일반적으로 1년 이내에 성과를 낼 수
있습니다. 연구에 따르면 [자료5-1] 에서 볼 수
있듯이 프로세스 자동화는 효율성을 향상시킬
수 있고, 자동화는 매출을 10% 증가시키고 20
~30% 의 이익 증가를 달성 할 수 있습니다.
지능형 초자동화를 달성하기 위해 기업은 목표
에 따라 비즈니스 영역 및 비즈니스 활동을 평
가하고, 자동화 범위를 결정하고, 지능형 자동화
의 맥락을 결정하고, 다섯가지 핵심 기술인 로봇
프로세스 자동화(Robotic Process Automation), 기
계학습(Machine Learning) 과 진보된 분석기법
(Advanced Analytics), 지능형 작업흐름관리
( Intelligent Workflow), 자연어처리 및 에이전트
인식 및 의사결정 모델을 사용해야 합니다. 이러
한 기술을 활용하여 프로세스 능력을 향상시키
기 위해 비즈니스 프로세스 재설계, 역할에 대한
영향 평가를 통해 구현 로드맵을 개발합니다. [자
료5-2]의 예시와 같이 비즈니스 가치와 실현 가
능성에 따라 투자의 최적화를 보장하도록 로드
맵이 정의되어야 하고, 최종 결과가 초기 설계와
일치하도록 하는 동시에 배포 우선 순위와 투자
의 최적화를 보장하도록 로드맵을 개발하는 과
정에서 프로젝트 범위의 유연성에 주의를 기울
여야 합니다.

[자료5-2] 지능형 자동화 로드맵
지능형 자동화의 실현에는 다양한 과제가 있고
이러한 과제는 프로젝트 수행에서 우선적으로
해결해야 합니다. 아키텍처 측면에서 기존 아키
텍처는 디지털 동적 컨텍스트 플랫폼을 구축하
기 위해 업데이트되어야 합니다. 기술 및 혁신
능력의 부족, 컨텍스트의 동적 이해 및 주입을
지원할 수 있는 아키텍처 부재, 비판적 사고의
부족, 구조화되지 않은 수많은 변화 요인 및 예
외 처리는 지능형 초자동화를 실현하기 위한 도
전 과제입니다. 프로젝트 관리 측면에서 전환의
영향에 대한 기존 시스템의 대응, 자동화 과정에
대한 모니터링, 프로젝트의 다양한 새로운 역할
및 책임 등에 대한 준비가 있어야 합니다. 더
큰 도전은 올바른 지능형 초자동화 이니셔티브
에 대해 미리 생각하지 못하는 임직원들의 인식
부족, 비전과 실제 지원 기능 간의 단절, 변경
관리에 대한 저항 등입니다.
인공 지능의 개발 및 응용 프로그램의 점진적인
향상으로 인해 인간의 지식 사용성, 기억, 추상
화, 일반화, 학습, 추론, 언어 이해 등의 고유한
특성에 대한 큰 진전이 있습니다. 이러한 특성에
대한 큰 진보는 직원의 직무 경험에 파괴적인
영향을 미칩니다. [자료5-3]의 분석에서 볼 수 있
듯이 일부 산업의 경우 해당 직무군의 인력을
대체하게 됩니다. 따라서 일부 직책에 있는 직원
의 기술을 교육을 통해 직무전환 및 재배치하는
것에 대한 사전에 준비를 해야 합니다.
[자료5-3] 2030년 AI 대체 인력 추정
초자동화를 달성하고 변화를 관리하려면 리더십
이 핵심 역할을 하고 적응형 교육, 교육 시스템
혁신, 개방형 기술 협업을 촉진하기 위한 인센티
브, 직무 재설계 및 직원의 기술 향상에 대한 책
임을 져야 합니다.
5.2 지능화
기업은 데이터의 중요성을 인식하고 데이터를
사용하여 프로세스의 역량을 강화하고 더 많은
가치와 혜택을 제공할 수 있도록 지능화를 실현
해야 합니다. 기업은 점점 더 높은 품질의 데이
터를 보유하고 있습니다 비즈니스를 지원하기
위해 데이터에서 지능을 발굴하기 위해서는 지
능에 대한 다양한 측면의 이해가 필수적입니다.
지능은 논리, 이해력, 자기인식, 학습, 감성적 지
식, 추론, 기획, 창조 및 문제해결 등과 같은 능
력의 결합체입니다. 이러한 지능에 대한 각각의
능력을 정확하게 이해했을 때 이를 데이터로부
터 발굴할 수 있는 구체적인 기술과 방법이 정
의되고 실행될 수 있습니다.
1) 논리: 의사결정 능력과 비즈니스 로직으
로 로봇 프로세스 자동화를 지원합니다.
2) 이해력: 비즈니스 의미와 의미의 네트워
크를 통해 이해할 수 있는 능력과 함께
컨텍스트를 이해할 수 있습니다.
3) 자기 인식: 데이터 관계 및 정의를 기반
으로 새로운 사실을 발굴할 수 있습니다.
4) 학습: 기계학습과 심화학습을 통해 새로
운 사실을 학습하고, 그 지식을 축적하
여 또다른 새로운 사실과 연계할 수 있
습니다.
5) 감성적 지식: 고객 컨텍스트를 동적으로
분석, 이해하고 서비스 청사진을 제공할
수 있습니다.
6) 추론: 학습, 이해력, 자기인식, 동적 컨

텍스트 인식에 기반한 의사결정 모델,
비즈니스 규칙을 추론 및 권장 사항을
제공할 수 있습니다.
7) 기획: 학습, 자기인식, 추론에 따라 예측
하고 최적화할 수 있습니다.
8) 창조: 학습된 지식, 추론, 기획능력을 통
해 새로운 가치(Emergent Property)를 만
들어 낼 수 있습니다.
9) 문제 해결: 앞서 설명된 지능의 조합을
통해 발견된 문제에 대한 해결책을 제시
할 수 있습니다.
지능화의 목표는 비즈니스 의사 결정이 데이터
로부터 실시간으로 지능을 향상시키고 실시간으
로 지능적인 동적 의사 결정을 수행할 수 있도
록 하는 것입니다. 이를 위해서는 비즈니스 모델
의 도움을 받아 데이터의 부족을 식별하고, 데이
터 수집 프로세스를 정의하고, 데이터를 통합하
여 비즈니스 지식의 품질과 완성도를 향상하고,
가치 요구를 기반으로 데이터 분석의 목표를 식
별하는 것이 필요합니다. 데이터 분석의 목표는
프로세스 능력 또는 역량과 연결되어야 합니다.
능력이나 역량에 문제가 있거나 새로운 능력이
나 역량이 필요한 프로세스를 파악하고 능력을
강화할 요소가 지능화에 관련되면 지능화의 각
측면을 고려하여 지능화 기술과 기법을 선택합
니다.
지능화 방법론은 데이터 전략, 빅 데이터, 마스
터 데이터, 분석 및 인공 지능의 측면에서 데이
터 구현과 데이터 관리 및 제어의 경제적 가치
7
엔티티 모델은 업무 모델에서 자원과 비즈니스 가
치를 생성하는 업무 대상에 대한 정의와 관계를 나
타내는 모델로서 업무 온톨로지 시각에서 모든 업무
용어 중 명사에 대한 정의를 가지고 있기도 하다.
프로세스는 이러한 업무 대상에 대하여 상호작용을
하며 가치를 생성하기 때문에 가치 생성에 필요한
일과 그 순서를 나타내며, 업무 온톨로지 시각에서
업무 용어 중 동사에 대한 정의를 가지고 있기도 하
를 정교화 해야 합니다. 시작 위치를 명확히 하
기 위해 효과적인 데이터 전략과 로드맵을 개발
해야 합니다. 핵심 아이디어는 데이터 과학자의
증거기반 사고 방식과 디자인 사고방식을 사용
하여 비즈니스 결과를 이끌어 비즈니스 모델을
평가하고 비즈니스 모델의 디지털 기회를 포착
하는 것입니다. 이 과정에서 데이터 수집 및 데
이터 업데이트 프로세스 고려를 포함하여 데이
터 수익화에 초점을 맞추고, 신뢰할 수 있는 파
트너 및 제어 하에 있는 고객과 데이터를 교환
하고, 주제 전반에 걸쳐 데이터를 통합하는 데이
터 통합 모델에 중점을 둡니다. 통합 데이터 정
의 및 데이터 품질 보증 프로세스를 통해 신뢰
할 수 있는 데이터 자산 라이브러리를 유지하고
데이터 품질을 지속적으로 모니터링하여, 품질의
문제가 발견되면 적시에 보완하고 온톨로지 모
델, 데이터 모델, 메타데이터 및 기타 방법을 사
용하여 표준을 구축해야 합니다.
빅데이터의 핵심은 데이터의 규모가 아니라 다
차원 데이터에 반영되는 데이터의 과립도와 데
이터 간의 관계입니다. 다양한 데이터 주제에 대
한 세밀하고, 정확하고, 다양한 관계 데이터가
고도의 정보 분석과 새로운 지식 발굴을 가능케
합니다. 이러한 데이터는 비즈니스 대상에 대한
모델, 즉 엔티티 모델7
에서 정의되고 프로세스와
연계됩니다. 빅데이터 관리는 데이터의 저장 (데
이터 스토리지 인프라 및 기술), 데이터 분석(데
이터 및 데이터 통찰력을 위한 기술 및 도구),
데이터 응용 프로그램 및 사용(데이터 통찰력을
활용하는 응용 프로그램 및 최종 사용자 애플리
케이션), IT 서비스 (시스템 및 정보 통합, 프로젝
다. 데이터 모델은 엔티티 모델을 반드시 승계하여
야 하며 데이터 보관과 사용관점에서 추가 조정이
될 수도 있다. 이러한 조정은 주로 기술의 한계에
의한 성능 관점이며 업무 의미는 반드시 엔티티 모
델을 지원해야 한다. 데이터(예, 비 올 확률 60%)는
프로세스가 실행됨으로써 획득되는 업무대상(예, 날씨)
의 실제 값이다.

트 관리 등)의 집약체라고 할 수 있습니다. 빅
데이터의 성공적인 구현은 시스템 아키텍처, 엔
티티 모델에서 상속한 데이터 모델의 통합 설계,
비즈니스 프로세스와의 매핑 및 프로세스 개선
을 통해 지속적인 데이터 품질 및 가치 향상, 분
명한 데이터 제어 및 소유권, 단일 정보 원천으
로서 마스터 데이터 및 메타데이터 관리, 열린
거버넌스, 데이터에 대한 갈등 해결 등 데이터에
대한 프로세스 책임을 통합함으로 서 이루어질
수 있습니다.
빅데이터 분석의 복잡성은 기술적 분석에서 비
즈니스 목표와 밀접하게 연결된 예측 분석, 비즈
니스 모니터링에서 비즈니스 통찰력 및 최적화
에 이르기까지 끊임없이 진화하고 있습니다.
기업은 점차 빅 데이터 분석을 추진하고 유도
분석과 자율 분석 모드를 구현하여 비즈니스에
대한 통찰력과 지능을 얻고 그러한 통찰력과 지
능을 토대로 데이터 수익화를 실현해야 합니다.
데이터 수익화의 핵심 중 하나는 데이터의 통찰
력 및 지능과 비즈니스 가치 간의 연결입니다.
손익계산서의 지표와 프로세스의 매핑을 통하여
책임 프로세스를 파악합니다. 그런 다음 프로세
스의 면밀한 검토를 통해 데이터의 수익화를 위
한 기회를 파악합니다. 지표에 대한 가설, 그리
고 연속적인 비즈니스 기회 질문을 통하여 지능
의 요건을 이해하고 이를 프로세스내 특정 작업
또는 작업 단계에 연결하여 이를 현실화합니다.
이러한 과정을 통하여 향상하거나 추가로 확보
해야 할 능력이나 역량이 정의되고 이에 따라
데이터, 분석기법, 자동화 및 지능화 요구가 파
악되어 필요 기술과 기법이 확보되게 됩니다. 사
전 가설을 통해 비즈니스 질문, 필요 데이터 카
탈로그, 테스트 및 검증이 반복되고 분석의 지능
은 고도화되고 데이터의 수익화 가치는 계속 향
상됩니다.
[자료5-4] 손익계산서 관련 영향요인 분석
이 과정에서 인공 지능의 채택이 점점 더 중요
해지고 있습니다. 발생한 일과 현재 비즈니스 상
황을 설명하는 기존 비즈니스 지능에 더하여 인
공 지능 및 데이터 과학을 사용하여 미래에 발
생할 수 있는 일을 예측할 수 있습니다. 먼저 정
적 규칙에서 인공지능 기반 학습 규칙으로 전환
해야 하며, 이러한 규칙이 작동하려면 규칙이 비
즈니스 프로세스에 스며들어야 합니다.
비즈니스 영역에 따라 인공지능의 사용은 고객
상호 작용, 비즈니스 운영 및 위험 규정 준수에
주도될 수 있습니다. 이를 위해 기존 데이터와
비전통적 데이터를 결합하여 세련된 인공지능
기술과 기법을 통한 비즈니스 의사 결정 구조
및 규칙을 식별하여 조합 및 재사용할 수 있는
모듈식 데이터 분석 아키텍처가 필요합니다.
[자료5-5] 인공 지능의 가치
이는 경제적 가치 곡선을 상향 이동하고 데이터
부족의 경계를 넓히며 분석 모듈이 비즈니스 사
례 전반에 걸쳐 사용되면 승수 효과를 유발할
수 있습니다. Bill Schmarzo 의 "데이터 자산 가치
평가 정리(Data Asset Valuation Theorem)"에서 조
직이 데이터 및 분석 디지털 자산 생성에 투자

해야 하는 이유를 잘 설명하고 있습니다. 데이터
자산 가치 평가 정리에 따르면 데이터의 생성,
공유, 재사용 및 지속적인 개선에 필요한 투자를
하는 조직은 디지털 규모의 경제를 통해 한계
비용을 줄이는 동시에 디지털 자산에서 경제적
가치 창출을 가속화할 수 있습니다.
[자료5-6] 데이터의 경제적 가치
데이터는 데이터 관리 및 통제와 분리할 수 없
습니다. 기업은 프로세스 중심, 시스템 중심 또
는 데이터 도메인 중심, 조직 중심 중에서 데이
터 관리 및 통제 모드, 즉 데이터 거버넌스를 결
정해야 합니다. 데이터 거버넌스의 목적은 데이
터 전략 및 아키텍처를 일치시키고 비즈니스 전
략 및 아키텍처를 지원하고 데이터의 귀속을 명
확히 하고 분석 역량 센터를 설립하고 데이터
거버넌스 위원회의 지도 하에 로드맵을 따르도
록 하는 것입니다. 또한 최고 경영진의 승인, 비
전, 동인 및 동기 정의, 이해 관계자 식별 및 인
터뷰, 비즈니스 사례 정의, 비즈니스 크리티컬
데이터 식별, IT 성숙도 평가, 비즈니스 우선 순
위를 IT 기능과 일치시키고, 역량 센터를 구축하
고, 조기에 성과를 내고, 커뮤니케이션 강화를
위해 콘텐츠 기반 디지털 협업 플랫폼을 구축해
야 합니다.
5.3 생태계 연결
디지털 기업은 규모와 확장 속도 면에서 전례가
없습니다. 일부 기업은 새로운 비즈니스 모델의
설계 방향으로 생태계 확장을 선택하기 시작했
습니다. 고객에게 전통적인 기업의 상품과 서비
스를 제공하는 것 외에도 산업의 비즈니스 범주
를 넘어 생태계의 파트너와 함께 고객에게 새로
운 가치를 제공하고 있습니다. 각 고객은 고객의
목표를 지원하기 위해 상호 작용의 모든 기회를
사용합니다.
[자료5-7] 고객목표 달성을 위한 고객의 컨텍스
트
고객은 고객의 삶의 목표 달성을 위해 많은 일
을 하며 기업이 이러한 고객의 삶에 있어 문제
를 해결하고 삶의 질을 높여 준다면 고객과 기
업의 관계가 보다 길어지고 만족도는 향상될 것
입니다. 고객의 목표 달성을 위한 컨텍스트는 기
업 과 협력기업들이 공동의 이익을 위해 비즈니
스의 상호 연결을 통해 가치를 교환함으로써 고
객에게 보다 큰 가치를 제공할 수 있다는 것을
보여 주고 있습니다. 동시에 새로운 수익 창출
공간을 탐색하여 더 큰 가치를 창출하고 궁극적
으로 가치네트워크에 대한 다양한 이해 당사자
의 가치 요구를 실현할 수 있습니다. [자료5-7]
과 같이 고객의 목표실현을 위한 컨텍스트에서
기회는 각 노드 주변에 있으며, 그 가치는 정보
노드에 반영되고 지속적으로 확장되어 네트워크
를 구축합니다. 기업이 생태계의 조정자 역할을
하려면 푸른색의 현재 지원하고 있는 노드의 고
객의 목표를 마스터해야 할 뿐만 아니라 그린
노드와 같은 고객의 요구를 중심으로 고객의 관
점에서 연결을 구축해야 합니다.
각각의 새로운 연결은 기업 자체의 가치 사슬로
부터 확장할 수 있습니다. [자료5-8]의 보기에서
볼 수 있듯이 은행과 각 참여자는 자체 내부 가

치 사슬을 가지고 있습니다. 예를 들어 은행은 0
레벨 가치 사슬의 링크입니다. 그리고 최종 접합
은 사회의 가치 사슬이 됩니다.
생태계 구축의 핵심은 고객의 요구인데, 여기에
서 요구는 고객의 이벤트를 기반으로 이루어지
며, 필요한 것은 고객의 시작부터 고객의 요구가
최종적으로 충족되기까지의 end-to-end 프로세스,
즉, 가치 네트워크입니다. 기업 및 기타 플레이
어는 서포터로서 자신의 가치를 제공합니다. 그
림의 동그라미 보기와 같이 소상공인의 출장 여
정은 여러 가치 네트워크, 즉 종단 간 연결이 있
는 여정입니다. 이러한 고객의 활동에는 고객의
목표 달성을 위한 다양한 작업 또는 일이 있습
니다. 이러한 목표 달성을 위한 컨텍스트를 이해
하고 생태계를 구성 가치네트워크를 매끈하게
연결함으로써 고객의 삶의 질을 향상시키고 가
치가 혁신됩니다. 생태계 시스템은 더 큰 가치
를 창출하기 위해 각 가치 네트워크의 지속적인
확장되어야 합니다.
[자료5-8] 고객중심의 가치네트워크의 확장
가치 네트워크는 참여자의 다양한 역할을 설명
하며 동일한 참여자가 동시에 다른 역할을 가질
수 있습니다. 비즈니스를 위한 가치 네트워크를
디자인하는 것은 비즈니스에서 비즈니스를 수행
하는 패턴을 바꾸는 첫 번째 단계입니다. 비즈니
스 가치교환에 관련된 당사자를 식별하여 회사
가 모든 당사자에게 가져올 수 있는 부가가치를
분석하고 가치 제안을 명확히 한 후 거래 규칙
또는 비즈니스 규칙을 설계하고, 기업이 가치 네
트워크에 참여하고 통합할 수 있는 방법을 식별
합니다. 마지막으로 자신의 사업 범위, 즉 기업
과 가치 네트워크의 다른 참여자 간의 관계를
결정하고 가치 네트워크의 영향력과 범위를 확
장합니다. 파이가 확대될 수 있는 한 더 나은 수
익을 얻기 위해 가치네트워크의 모든 참여자에
게 기회가 주어집니다.
[자료5-9] 2010,2020 비교 기업의 시장 가치 변화
VISA 및 MasterCard는 새로운 비즈니스 모델, 생
태계 및 기타 전략적 방향에 실현하여 2020년
금융 기관 평가 목록의 최상위에 올랐습니다
5.4 디지털 경험
디지털 경험은 고객경험의 하위 경험으로써 모
바일 앱, 챗봇, 소셜 미디어 등 디지털 모드에서
의 느낌, 물리적 세계와 디지털 세계 간의 연결
을 포함하는 실시간, 동적, 지능적, 지속적인 일
관성 및 컨텍스트의 특성을 가지고 있습니다. 디
지털 경험에는 사용자 로서의 고객과 시스템의
경험이 포함되며, 디지털화의 등장으로 과거에는
고객 경험의 범주에 속하지 않았던 일부가 이제
는 고객이 귀사를 선택하는 주요 의사결정 기반
이 될 수 있습니다.
디지털 경험을 향상시키기 위해서는 사고방식,
디지털 기술, 그리고 디지털경험플랫폼 등 세가
지 관점에서 고려가 필요 합니다.
첫째, 디지털 경험을 개선하려면 디자인 사고,

서비스 청사진, 고객 여정, 서비스 현실화 등 서
비스 디자인 방법을 마스터해야 합니다. 디자인
사고, 고객 여정 및 서비스 청사진은 디지털 전
환 접근 방식에서 여러 번 강조됩니다. 디자인
사고방식은 문제 자체에 초점을 맞추며 해결 방
법을 논하는 것이 아니라 건설적인 아이디어를
찾고 이유를 물어 사고 패턴을 변화시킵니다. 디
자이너의 특징은 공감, 통합적 사고, 낙관주의,
실험주의, 집단적 사고입니다. 고객의 목표 가치
실현과정에서도 고객 여정을 활용하여 고객의
기대, 여정, 목표, 애로점을 강조하고 목표, 고객
의 생각과 감정의 실현에 중점을 두고 혁신을
통한 차별화된 서비스를 제공하는 고객 만족을
위해 디자인 사고 방식을 사용하였습니다.
[자료5-10] 디지털 경험 플랫폼
.설계방식은 고객 여정을 정의한 후에는 비즈니
스 모델을 설계하고 디자인 사고 접근 방식을
사용하여 비즈니스 솔루션을 설계해야 합니다.
고객 경험은 고객과 비즈니스 간의 접점에 반영
됩니다. 고객 서비스 청사진을 설계할 때 고객
행동에서 프론트 및 백 오피스 행동, 액세스 채
널 및 물리적 증거 정의, 서비스 채널 및 접점
식별, 백 엔드 지원 프로세스 설계, 인적 및 디
지털 방식에 이르기까지 물리적 및 디지털 서비
스가 포함됩니다.
둘째는, 고객 접촉점에서 실행하는 프로세스의
자동화, 지능화, 생태계의 연결입니다. 고객 목표
에 대한 기본적인 가치가 전달되면 그 다음으로
고객의 감성적인 부분, 즉 편하고, 쉽고, 빠른 업
무 처리 능력입니다. 그렇기 때문에 고객의 목표
달성을 위한 고객 여정에서 문제점을 찾아 해결
해야 할 뿐 아니라 연결의 확장과 자동화를 통
해서 단지 요구되는 기능에 대한 응답을 넘어
목표를 달성할 수 있는 솔루션을 제공하고, 고객
의 현재의 상황에 따라 컨텍스트 기반 동적 가
치 제안을 생성할 수 있는 능력을 가지고 있어
야 합니다.
셋째, 이러한 디지털 경험을 실현할 디지털 경험
플랫폼의 구현입니다. [자료5-10] 디지털 플랫폼
은 모든 디지털 접촉점에 대한 전략적 레이아웃,
인지 컴퓨팅, 소셜 협동 서비스를 제공하고, 워
크플로우 와 협업 서비스에 초 자동화를 구현하
며, 컨텍스트 기반 개인화 서비스를 제공할 수
있어야 합니다. 이를 통해 모든 채널에서 일관된
고객 경험, 고객 중심 비즈니스 운영은 물론 물
리적 및 디지털 연계에 중점을 둔 고객 여정에
서 온라인 및 모바일 채널을 적극적으로 사용할
수 있습니다.
디지털 고객 경험 플랫폼은 사용자 경험을 기반
으로 높은 지능, 편의성, 일관성, 관련성, 민첩성
의 실현에 중점을 두고 구축하여야 합니다.
[자료5-11] 디지털 경험 플랫폼의 서비스 조립
능력
디지털 고객 경험 플랫폼은 기업의 새로운 핵심
플랫폼으로 디지털 고객 경험, 비즈니스 자동화,
실시간 동적 컨텍스트 분석 및 다중 모드 연결
로 구성되는 운영 플랫폼입니다. 주로 다음을 포
함합니다:
1) 상호작용 계층: 디지털 고객 경험에 필
요한 기술적 수단은 가상 현실, 증강 현

실, 확장 현실 및 기타 기술을 포함한
상호 작용 경험의 편의성을 실현하는
것이며 시각적 상호 작용 기술의 통합
은 경험자와 원활한 연결을 제공하는
수단입니다. 가상 세계와 현실 세계 사
이의 전환과 균형적 역할이 중요 합니
다.
2) 자동화 계층: 자동화 계층의 목적은 고
객 가치 실현 및 가치 네트워크를 기반
으로 하는 종단 간 작업 흐름이 자연스
럽고 끊김없이 실행되도록 하고 프로세
스의 자동화를 실현하기 위해 초자동화
방법을 채택하여 효과성과 효율성을 향
상시키는 것입니다.
3) 지능화 계층: 지능화 레이어의 목적은
컨텍스트 분석을 통해 고객의 상황과
목표를 이해하고 지능적 역량을 활용하
여 고객에게 보다 높은 가치를 제공하
는 것입니다. 기존 마스터 데이터 및 데
이터 분석을 기반으로 머신 러닝, 인공
지능 및 기타 방법을 사용하여 실시간
으로 고객의 행동목표 컨텍스트를 동적
으로 이해하고 컨텍스트에 따른 지능적
가치제안을 제공해야 합니다.
4) 연결 계층의 목적은 자율성과 높은 응
집력을 달성하고 기업내에서 뿐만 아니
라 응용 프로그램, 분석, 데이터 및 IoT
장치들에 대한 디지털 트윈을 포함한
연결 및 외부와의 생태 연결하는 것입
니다.
디지털 고객 경험 플랫폼은 디지털 아키텍처가
자율성을 지원하고 자체적으로 동적 조립 가능
한 모델이지만 아키텍처가 계층화 되어야 한다
는 것을 의미하지는 않습니다.
결론적으로 디지털 경험은 고객과 독립적이지
않으며 고객의 삶의 맥락에 대한 이해를 기반으
로 합니다. 또한 디지털 경험은 연속성과 수익성
에 중점을 둡니다. 이를 위해 다양한 비즈니스
분야 및 디지털 경험 관심사의 분류에 따라 디
지털 경험의 참조 모델을 구축하고 지속적으로
개선해야 합니다. 동시에 새로운 비즈니스 핵심
운영체제로 디지털 경험 플랫폼을 인식할 필요
가 있습니다.
디지털화를 요약하자면 디지털화는 가치에 초점
을 맞추고, 특정 분야에서 디지털화의 가치 제안
을 포지셔닝하고, 초자동화, 지능 또는 생태학적
연결에 초점을 맞춰야 합니다. 디지털 전환의 성
공의 성과 중 하나는 탁월한 디지털 경험입니다.
디지털화는 기술에 관한 것만이 아니라 비즈니
스를 재설계하는 것 이상이며 역할, 기술 및 문
화의 변화도 포함합니다.
6. 디지털 전환의 핵심 성공 요인
6.1 전사 아키텍처 및 비즈니스 모델
디지털 전환의 과정에서 엔터프라이즈 아키텍처
와 비즈니스 모델은 새로운 기본 기능이 되었습
니다. 엔터프라이즈 아키텍처의 목적은 방향을
파악하고, 구조를 제공하고, 의사 결정을 안내하
고, 전략적 목표를 달성하는 과정에서 디지털 전
환의 이탈을 방지하는 것입니다. 이러한 아키텍
처는 전략적 목표를 달성하고 전환 과정에서 행
동과 의사 결정을 안내하는 역할 담당합니다. 엔
터프라이즈 아키텍처의 일부인 디지털 아키텍처
는 디지털 경험 플랫폼, 지능형 데이터 구성과
같은 요구, 설계 및 구현 과정에서 아키텍처 설
계에 대한 새로운 요구 사항을 제시합니다. 플랫
폼 및 비즈니스 능력 캡슐화 체계, 동적 컨텍스
트 생성, 생태계 연결을 위한 API 아키텍처 등에
대한 새로운 아키텍처 구조가 필요하며 이를 지
원하기 위한 것으로 IT 아키텍처 조정을 유도합
니다.
비즈니스 모델은 내부 및 외부적으로 비즈니스
변경 사항을 위에서 아래로 전달합니다. 특히 비

즈니스 모델 공식화의 목적은 구조화된 방법을
사용하여 고객 및 이해 관계자의 가치 요구를
충족시키는 방법을 설명하는 것입니다.
[자료6-1] 비즈니스 모델은 캔버스
비즈니스 모델은 다양한 요구를 수집, 요구간의
충돌을 찾아내고 평가할 수 있을 뿐만 아니라
변경이 발생할 때 비즈니스 스토리 라인을 정의
및 개선하고, 스토리 라인에서 고객 가치와 문제
점을 식별하고, 능력 활성화 요소를 강화할 수
있습니다. 비즈니스 모델을 조정 혁신하기 위해
서는 비즈니스 모델의 구성요소들에 대한 평가
와 변화가 있어야 합니다. 이러한 변화는 수익구
조와 비용구조에까지 영향을 미칩니다.
끝을 염두에 두고 시작하는 것이 가장 현명한
방법입니다. 여행을 할 때 항상 자신이 어디에
있고 목적지가 어디인지 알아야 합니다. 마찬가
지로 현재 상태 아키텍처와 비즈니스 모델은 시
작점을 보여주고 목표 아키텍처와 비즈니스 모
델은 목표 끝점을 보여줍니다. 대상 비즈니스 아
키텍처 및 대상 비즈니스 모델을 사용하여 비즈
니스 목표 달성 및 전략적 능력을 확보합니다.
이는 대상 IT 아키텍처 및 구현 로드맵의 공식화
기반이기도 하고 전환 프로세스의 의사 결정 기
반이기도 합니다. 목표 비즈니스 아키텍처 및 비
즈니스 모델을 기반으로 목표로의 전환을 계획
하고 격차를 분석할 수 있을 뿐만 아니라 비즈
니스 모델을 기반으로 작업 범위, 비즈니스 가치
및 워크로드를 평가하고 프로젝트의 범위와 우
선 순위를 결정하고, 반복적인 구현 계획을 수립
할 수 있습니다. 훨씬 더 중요한 것은 비즈니스
아키텍처와 비즈니스 모델의 도움을 받아 전사
적 팀 간에 합의를 구축하는 것입니다. 귀사의
비즈니스 모델을 본 적이 있습니까?
6.2 가치와 능력 중시
기업은 가치를 창출하기 위해 존재하며, 디지털
전환은 가치 창출 및 전달 과정을 변화시켜 가
치를 높이는 것을 목표로 합니다. 디지털 전환에
서는 고객 가치에 더 많은 관심을 기울입니다.
비즈니스 모델을 사용하여 고객의 포괄적인 가
치를 중심으로 가치 네트워크를 구축하고 기업
고유의 가치 사슬을 재구성해야 합니다. 그것은
자신이 할 수 있는 것과 자신의 상품에서 시작
하는 것이 아니라 고객의 기대에서 시작됩니다.
고객 세그먼트마다 요구 사항이 다릅니다. 고객
의 목표가치 실현이든 기업의 전략능력 실현이
든 이해관계자들로부터 출발하여 가치요구와 요
구능력을 파악한 후 그 능력에 대한 요구를 기
반으로 비즈니스 솔루션을 정의합니다. 비즈니스
솔루션은 비즈니스 모델 반영되어 목표 비즈니
스 모델로 발전하도록 해야 합니다. 비즈니스 모
델은 비즈니스 계획을 담고 있으며, 비즈니스 모
델을 증거로 활용하여 각 능력의 성숙도와 디지
털화 수준을 평가하고, 시장 수요와 산업 능력을
벤치마킹하고, 능력의 단점과 이를 획득하는 방
법을 분석해야 합니다. 귀사가 고객에게 전달하
는 최고의 가치는 무엇입니까? 또 그 가치를 실
현하기 위한 필요한 핵심 능력은 무엇입니까?
6.3 비즈니스 민첩성에 집중
디지털 전환에서 성공요소 중 하나는 민첩하게
비즈니스 가치를 제공하는 것입니다. 민첩성을
이해하는 것은 신속하게 조치를 취하고 작업을
완료하는 것뿐만 아니라 품질과 효율성, 그리고
전환 목표를 달성할 수 있는지 여부에 중점을
둡니다.

[자료6-2] 비즈니스 구현을 위한 민첩성
디지털 전환 과정에서 어려움은 비즈니스 모델
혁신을 위한 솔루션의 설계 또는 이러한 솔루션
에 기반한 요구 사항의 구현입니다. 전체 요구사
항 라이프사이클을 요구사항 형성, 즉 비즈니스
모델 혁신 및 정의 단계와 디지털 실현 단계로
나눌 수 있습니다. 비즈니스 모델 기반의 디지털
전환 접근 방식을 따르면 요구 사항 형성 단계
에서 50%, 요구 사항 실현 단계에서 30%의 시간
과 리소스 투자를 단축할 수 있습니다.
[자료6-3] 비즈니스 구현의 민첩성
비즈니스 솔루션 설계 단계에서 가장 많은 시간
이 소요되는 것은 무엇입니까? 어디에도 현재의
비즈니스 모델에 대한 설명이 문서적 또는 디지
털로 존재하지 않기 때문입니다. 그렇기 때문에
사업환경 변화의 영향을 분석하기 어렵고 신뢰
할 수 있는 비즈니스 지식을 찾기 위해 많은 시
간을 반복적으로 소비하게 됩니다. 만약 비즈니
스 모델이 매일 실행하는 업무 모델 수준으로
정리되어 있고 각각의 프로세스에 대한 처리방
법, 관련자원, 가치 제조과정에서의 상품 구성요
소에 대한 완전한 정보가 있다면 사업환경 변화
에 따른 요구사항의 정의 및 미래 비즈니스 모
델의 설계가 매우 빠르고 정확하게 이루어질 것
입니다. 디지털 전환에서 요구 사항 정의 및 요
구 사항 구현의 민첩성을 개선하기 위해 이러한
부분에 대한 체계적인 개선이 있어야 합니다.
1) 비즈니스 지식과 그 관리: 비즈니스 지
식은 체계적이고 구조화된 축적된 지식
을 필요로 하는 핵심 요소로 모든 종류
의 정형 및 비정형 지식을 포괄하고 고
객 가치 기대에 따라 체계적으로 중앙
집중식으로 관리를 해야 합니다. 외부
에서의 획득된 지식, 다양한 혁신에 대
한 내부 토론 등도 비즈니스 모델과 연
계해서 지속적으로 확장 및 축적되어야
하고, 이러한 방법으로 비즈니스 지식에
대한 신뢰할 수 있는 유일한 원천을 구
축하며, 디지털 지식 관리 및 협업 가능
이 가능한 플랫폼에서 관리되어야 합니
다.
2) 비즈니스 혁신의 동태적 관리: 전략적
능력의 실현, 고객 가치 목표의 실현,
프로세스 혁신은 모두 이해 관계자의
가치 요구를 실현해야 합니다. 가치 실
현은 추가적인 능력 확보를 요구하고
능력 활성화 요소는 능력확보의 성패를
가르는 핵심 요소입니다. 이러한 비즈니
스 설계 내용이 비즈니스 모델에 동태
적으로(발생시 마다) 반영되어 기업의
비즈니스 모델은 항상 현재의 가치제안,
가치제조,가치 전달 및 가치 확보 방법
을 담고 있어야 합니다.
3) 비즈니스 모델 시뮬레이션: 업무모델 수
준의 비즈니스 프로세스는 입력 및 출
력, 엔티티 구조 관계, 비즈니스 규칙,
비즈니스 의사 결정 구조 및 비즈니스
분석에 대한 모든 내용을 포함하고 있
습니다. 따라서 비즈니스 모델의 시뮬레
이션을 통해 비즈니스 설계가 제대로

되어 있는지 검증할 수 있는 환경이 구
축되어야 합니다. 통상적으로는 이러한
검증을 구현된 후에 마지막 단계에서
할 수 있는데 이러한 방법으로는 비즈
니스 민첩성을 달성하기 어렵기 때문입
니다. 시뮬레이션을 통하여 비즈니스 설
계 단계에서 IT 구현 전에 로우 코드 또
는 노 코드 방식으로 검증하여 솔루션
의 타당성과 효율성을 사전에 검증할
수 있습니다.
4) 비즈니스 모델과 IT 서비스 매핑: 비즈
니스와 IT의 상관 관계를 파악하고, 각
각의 IT 서비스를 비즈니스 프로세스에
매핑하여 비즈니스 디지털 요구 사항과
IT 요구 사항의 구현 실태를 추적 분석
합니다. 또 이러한 매핑을 통해 비즈니
스 변화가 IT에 미치는 영향을 즉각적으
로 파악하게 하고, 비즈니스 가치에 연
관되지 않는 IT 서비스를 지속적으로 최
적화해서 IT 투자의 효과성을 제고해야
합니다.
5) 비즈니스 모델 기반 프로젝트 관리: 프
로젝트 범위와 요구사항 실현 추적을
비즈니스 모델 기반으로 하여 중복된
투자를 없애고, 비즈니스 성과와 프로젝
트 목표를 일치 시켜야 합니다. 프로젝
트 요구사항이 비즈니스 모델에 집적되
어 중복된 요구사항과 요구사항 간의
충돌이 제거되고 각 요구사항에 대하여
비즈니스 솔루션과 디지털, IT 요구사항
이 하나의 연결고리로 정의되어 추적이
가시적이며 비즈니스 팀은 전략에서 코
드에 이르기까지 비즈니스 요구 사항의
진행 상황을 실시간으로 파악할 수 있
습니다.
요컨대, 전환 과정에서 기본 비즈니스 지식 및
자산의 통합 기반을 구축하고 내부적으로는 통
합된 뷰를 제공하고 외부적으로는 가치 실현능
력을 제공하며 전략에서 코드에 이르기까지 전
체 일관된 추적체계에 따라 전환과정이 민첩하
게 수행되고 있는지를 검증할 수 있어야 합니다.
전환 프로세스에는 민첩한 의사 결정의 기초가
포함되며 핵심 초점은 민첩하게 비즈니스 목표
를 달성하는 것입니다.
6.4 참조 자산 및 경험 활용
디지털 전환의 과정에서 보다 높은 성공 확률을
위하여 참조 자산과 경험이 필요로 합니다. 디지
털 전환에 관련된 다양한 지식을 교육만으로 배
양하는 것은 많은 시간이 소요됩니다. 산업의 참
조 모델, 다양한 사고 프레임워크, 기법, 디지털
전환 거버넌스 플랫폼 등 사용가능한 참조 자산
과 경험을 파악 사용하고, 또한 기업내에서도 각
프로젝트의 경험과 방법론을 지속적으로 수집,
축적하는 것이 필요합니다.
[자료6-4] 디지털 전환 거버넌스 플랫폼
디지털 전환 거버넌스 플랫폼은 아홉 가지 주요
능력을 가지도록 구현되어야 합니다.
1) 비즈니스 모델 가시화: 전략, 업무 프로
세스 모델, 엔티티 모델, 상품 모델, 고
객 세분화, 고객가치 증강 계획, 채널
및 파트너 세분화 등 비즈니스 모델을
내용을 사업 모델 수준에서부터 업무모
델 수준 그리고 No Code 실행 수준까지
목적에 따라 상세하고 정의하고 그들
간의 관계를 가시화하여 민첩하게 이해
하고 향상할 수 있도록 하는 능력을 가
져야 합니다.

2) 비즈니스 혁신 프레임워크: 사업부문,
비즈니스 모델 요소 부문, 디지털 전환
패러다임 등의 매트릭스로부터 도출된
비즈니스 모델 혁신 패턴을 도출, 관리,
유지하여 지속적으로 비즈니스 모델을
혁신하도록 지원하는 능력을 가져야 합
니다.
3) 업무 지식 관리: 업무 실행에 필요한 지
식을 비즈니스 모델과 연계하여 정리하
도록 하여 업무 지식이 비즈니스모델
구성요소별로 집적 시키고, 지식의 누락
과 중복 및 충돌을 파악하게 하여 일관
성 있고, 정확한 단일 지식원천이 되도
록 하는 능력을 가져야 합니다.
4) 실시간 협업환경 지원: 비즈니스 모델과
업무 지식을 바탕으로 다수가 같이 실
시간으로 비즈니스를 모델을 검색하고,
업무 지식을 향상시키고, 비즈니스를 혁
신할 수 있도록 하는 능력을 가져야합
니다.
5) 디지털 전환 방법론 관리: 디지털 전환
에는 다양한 방법과 기법들이 적용됩니
다. 이러한 방법과 기법을 기업차원에서
표준화하고 공감대를 갖게 하여 동일한
이해에서 디지털 전환에 참여하도록 하
는 능력을 가져야 합니다.
6) 디지털 전환 프레임워크: 디지털 전환에
있어 발전해야 할 가치 원칙, 디지털 능
력 평가 및 디지털 기술을 사업영역에
대해서는 전략적 기술로, 업무 프로세스
에는 디지털화 방향으로 사용되도록 디
지털 전환 프레임워크를 정의, 향상시켜
나갈 수 있는 능력을 가져야 합니다.
7) 비즈니스 요구사항 및 디지털 구현 요
구사항 관리: 디지털 전환은 수많은 업
무 혁신, 개선, 문제 해결 등의 요구사
항과 디지털 또는 IT 구현의 구현 요구
사항들이 도출됩니다. 이러한 요구사항
들을 비즈니스 모델 각 상세 수준과 연
계하여 관리하고, 이러한 요구사항들이
누락없이 정확하게 구현되었는지를 추
적할 수 있게 하는 능력을 가져야 합니
다.
8) 프로젝트 관리: 디지털 전환은 여정입니
다. 따라서 다수의 프로젝트가 정의되고
여기에 많은 자원이 투자되게 됩니다.
전략적 우선순위와 실현 가능성을 기준
으로 로드 맵이 정의되면 프로젝트 착
수 준비에서부터 프로종료후 일상업무
로 전이 될 때까지 투자 회수 및 요구
사항 실현을 모니터링하고 문제를 조기
에 발견해 가치 훼손이 되지 않도록 해
야 합니다. 거버넌스 플랫폼은 전략, 비
즈니스 모델, 혁신 요구사항, 디지털 구
현 요구사항, 프로젝트 가치 실현 등을
관리할 수 있는 능력을 가져야 합니다.
9) 비즈니스 모델 Low Code/ No Code 시뮬
레이션: 앞에서 설명했듯이 비즈니스 모
델이 업무모델 수준으로 정리 되면 업
무 모델은 그 자체가 실행 가능한 수준
이 됩니다. 그렇기 때문에 민첩하게 낮
은 비용으로 업무모델의 정확성을 검증
하기 위해 플랫폼은 비즈니스 모델을
시뮬레이션 할 수 있는 능력을 가져야
합니다.
요컨대, 새로 소개되는 두개의 플랫폼 중 거버넌
스 플랫폼은 논리적 비즈니스 모델과 물리적 비
즈니스 모델을 모두 지닌 비즈니스 모델 혁신을
실현하는 허브이며, 디지털 경험 플랫폼은 비즈
니스 모델을 구현하는 새로운 형태의 핵심 디지
털 비즈니스 플랫폼입니다. 디지털 경험 플랫폼
은 혁신 허브와 함께 궁극적으로 비즈니스와 IT
의 동질성(Homogeneity)을 실현합니다.

6.5 리더가 집중해야 할 것
기업은 디지털 변혁의 길을 모색하고 있으며 리
더로서 어떤 디지털 변혁의 길을 가야 하는지
명확히 하고 팀이 합의에 이를 수 있도록 지도
하는 것이 더 중요합니다. 리더는 디지털 혁신
전략을 결정하고 세 가지 질문에 답해야 합니다.
첫째, 기업은 왜 혁신해야 하는지에 대한 몇 가
지 질문에 답해야 합니다
둘째, 어떤 사업을 전환해야 합니까? 어떤 부문
을 혁신해야 합니까? 채널, 상품, 능력, 고객경험,
수익모델 등 여러 부문이 대상입니다.
마지막으로 디지털 전환은 어떻게 하고 누구의
도움이 필요한지에 대한 질문에 답해야 합니다.
누가 비즈니스 통찰력을 얻을 수 있도록 도울
수 있습니까? 다양한 핵심 자원을 어떻게 하나
로 모을 수 있습니까? 고객 참여는 어떻습니까?
누가 변화에 참여해야 합니까? 목표를 달성하기
위해 어떤 종류의 생태 동맹이 필요합니까? 누
가 전략, 이니셔티브 및 KPI를 개발할 것 입니까?
[자료6-6] 디지털 전환 전략
혁신 전략이 명확해지면 리더는 회사 비전에 대
한 통합된 이해, 기술 획득 및 보유, 인센티브
구현, 자원 가용성, 실행 계획의 다섯가지 측면
에 집중해야 합니다.
[자료6-7] 리더가 집중해야 할 5가지 영역
1) 비전과 방향: 디지털 변혁의 전략적 방
향은 변혁 여정을 주도하는 운전대입니
다. 조치를 취하기 전에 목적지를 명확
하게 정의해야 합니다. 목표와 방향을
설정함에 있어 목표 시나리오를 최대한
명확히 하고, 시장, 고객 세분화, 사업영
역을 기반으로 디지털 경쟁력을 위한
선도 전략을 결정하는 것이 필요합니다.
전통적인 경쟁력은 운영 우수성, 상품
리더십, 고객 친밀도 및 자체 혁신에 반
영됩니다. 디지털 시대에는 프로세스와
자원의 측면에서 운영의 우수성 뿐만
아니라 정보의 우수성도 확보되어야 합
니다. 이것들은 더 명확해질 필요가 있
습니다. 길을 잃지 않도록 명확하고 구
체적인 전환 목표를 확인하십시오.
2) 기술과 방법: 변혁의 방향에 따라 “디지
털화” 되기 위해 필요한 기술과 방법을
다양한 차원에서 체계적으로 정리할 필
요가 있습니다. 기업의 상황에 따라 비
즈니스 모델 혁신, 비즈니스 동적 수요
실현, 비즈니스 아키텍처 및 비즈니스
모델, 디지털 전환 프레임워크 및 디지
털 실현의 초점에서 방법을 선택하고
해당 알고리즘을 획득하고 현실화해야
합니다.
3) 자원확보: 자원에는 플랫폼, 인재 및 예
산이 포함됩니다. 생존 키트로 두 가지
유형의 새로운 플랫폼이 필요합니다. 첫
번째는 미래 기업의 새로운 핵심이기도
한 디지털 경험 플랫폼입니다. 동시에
지식과 혁신을 위한 새로운 인프라로서

혁신 거버넌스 플랫폼이 필요합니다. 또
한 기업은 혁신을 주도하기 위해 데이
터 과학자, 기계 학습 전문가, 행동 심
리학, 경험 디자이너, 디지털 아키텍처
와 같은 새로운 유형의 인재가 필요합
니다.
4) 평가 및 인센티브: 평가 지표는 재무 지
표 및 능력 성숙도와 결합될 수 있습니
다. 이 중 능력 성숙도는 비즈니스와 기
술을 포함한 디지털 능력의 성숙도를
말하며, 변화 방향에 맞춰 정제하는 것
이 바람직합니다. 성숙도 평가는 성공
여부를 판단할 수 있도록 정의해야 합
니다. 프로젝트가 시작되기 전에 성숙도
지표와 목표 수준을 결정하십시오. 성공
을 위한 지표 없이 효과와 완료에 대한
약속을 이행하는 것은 난센스입니다.
5) 실행 계획: 실행 계획은 이중 전환(Dual
Transformation)에 중점을 두어야 합니다.
현재 운영 및 비즈니스 모델에 중점을
둔 첫 번째 전환 계획이고, 두 번째 전
환 계획은 새로운 시장을 개척하기 위
한 새로운 비즈니스 모델에 중점을 둡
니다. 전환 계획에서 디지털 전환의 가
속기, 현재 운영 백본 아키텍처 및 목표
디지털 백본 아키텍처 사이의 인터페이
스를 정의하는데 주의를 기울이고 비즈
니스 우선 순위 및 경제적 이익 극대화
원칙에 따라 지속적인 진화 방식에 따
라 프로젝트 반복 계획을 선택하고 출
시하십시오.
일부 기업의 선도적인 디지털 전환 과정에서 회
사 전체의 기술 소양을 향상시키고 사장이 혁신
문화의 변화를 직접 주도하는 것이 매우 중요하
다는 것을 보여줍니다. 일부 기업은 초기에 시행
착오를 거쳐 R&D 센터를 세우고 중앙집중식 교육
을 실시했지만 문화를 바꾸는 효과는 좋지 않았
습니다. 그 근본원인은 교육만으로 문화가 변화되
면 않는 것을 인지하였습니다. 근원을 명확하게
하기로 결정이 내려지면, 기업 전체에 혁신 문화
를 촉진하고, 고객 중심의 관점을 구체적이고 실
제적인 조치를 취하고 이러한 실행을 오랜 기간
지속한 후 엔터프라이즈 혁신이 성과를 거두기
시작했습니다
주요 조치는 다음과 같습니다.
 "고객 경험에 도움이 되는 노력은 시도
해 볼 가치가 있다" 고 명확하게 의사
소통하여 직원들이 마음을 열 고 고객
여정을 정의하는 실천적 활동에 전 직
원이 참여하도록 하였습니다.
 모든 직원이 자신이 정의한 고객 여정
에 따라 1주일 이내에 애플리케이션을
개발하도록 하는 등 간단한 디지털 실
험 설계 프로그래밍을 연습합니다. 프
로그램이 아무리 간단하더라도 핵심은
디지털 수단을 경험하는 것입니다.
 고객의 가치 제조에 대한 비즈니스 프
로세스를 혁신하고 재설계하는 태클 팀
으로 10-12 명으로 구성된 자율적인 소
규모 팀을 구성 하고 감사, 규정 준수,
백오피스, 콜 센터에서 영업 팀에 이르
기까지 종단간 가치 제조 프로세스의
역량 평가와 역량 확보 방안을 정의 하
도록 하였으며, 이러한 팀에는 약간의
예산을 허용하였습니다. 결과적으로 모
든 구성원이 이러한 프로그램 참여하고
오너쉽을 갖게 됨으로써 내부 기업가
팀이 만들어 지게 되었습니다.
 지속적인 실천 과정에서 전 직원을 위
한 통일된 언어가 형성되고, 기업의 방
법론이 지속적으로 최적화되었습니다.
 팀 및 경영진에 대한 평가 지표 설정
은 디지털 전환의 성과와 직접 연결됩
니다. 예를 들어 CEO의 직속 팀은 비즈
니스 라인이든 백오피스 관리 팀이든

매년 KPI 에는 명확하게 정의된 성공
인덱스로 고객 여정에 대한 실천이 추
가되었습니다.
시장에서 이 기업의 점유율은 2년 만에 2배가
되었으며 회사는 이것이 주로 직원 혁신과 디지
털 품질 향상에 기인한다고 결론지었습니다.
[자료6-8] 준비 부족에 따른 조직의 혼선
위의 다섯 가지 생존 요령 중 하나가 빠지면 성
공하기 어려워 팀의 혼란, 불안, 좌절을 초래할
것입니다. 전환 목표를 달성할 수 없습니다. 특
히 계획을 실행하기 위해 경영진의 결단과 행동
이 필요한 경우 디지털 혁신은 쉬운 일이 아닙
니다. 성공하려면 관리자는 사전에 잘 준비하고
이 다섯 가지 영역에서 준비 상태와 진행 상황
을 정기적으로 검토해야 합니다.
=========== 끝 ===========
참고. 본 자료의 내용은 “지속적 가치 혁신 방법
론”중 “디지털 전환”편입니다. 지속적 가치혁신
방법론에는 다음과 같은 구체적인 실행 방법과
기법, 템플릿, 사고 전환을 위한 프레임워크들이
정의되어 있습니다. 또한 이러한 방법론과 프레
임워크를 편리하게 사용하고 비즈니스 모델 설
계와 혁신, 그리고 디지털 전환을 지원하기 위한
플랫폼이 있습니다.
1) 방법, 기법, 템플릿
 디지털 전환 방법론
 디지털화(연결, 지능화, 초자동화, 디지
털 경험)
 디지털 기술 전략화
 전략 맵, 전략적 능력 실현
 비즈니스 모델: 상품/제품 모델링
 비즈니스 모델: 고객 세분화/채널분류,
파트너 분류
 비즈니스 모델: 고객관계강화 프로그램
모델링
 비즈니스 모델: 비즈니스 대상(엔티티)
모델링
 비즈니스 모델: 프로세스 모델링
 비즈니스 모델: 의사결정 모델링
 비즈니스 모델 혁신: 고객 목표 실현
 비즈니스 모델 혁신: 전략적 능력확보
 비즈니스 모델 혁신: 프로세스 혁신
 비즈니스 모델 거버넌스 관리
 비즈니스 및 IT 민첩성
 비즈니스 모델 기반 디지털 전환 요구
사항 관리
 요구사항 및 해결방안 관리
 비즈니스 모델 기반 프로젝트 포트폴리
오 및 프로젝트 관리
 서비스 모델링
 업무 대상 모델링
 프로젝트 평가
 비즈니스 모델과 디지털, IT 모델 매핑
 방법론 개발
2) 참조 프레임 워크
 비즈니스 모델 혁신 전술 프레임워크
 비즈니스 모델 혁신 방향 프레임워크
 비즈니스 모델 혁신 프레임워크
 고객 목표 실현 프레임 워크
 디지털 전환 방향 프레임워크
 디지털 전환 능력 프레임워크
 비즈니스 프로세스 디지털화 평가 프레
임워크
 디지털 기술 분류 프레임워크
 이해당사자 가치 실현 프레임워크

 데이터 수익화 평가 프레임워크
 비즈니스 모델 개선 아이디어 도출 프
레임워크(채널, 고객관계, 파트너, 상품/
상품, 고객관계강화, 프로세스, 업무 엔
티티, 문화, 고객경험)
 업무역량 지능화 진단 프레임워크
 업무 개선 요구사항 정의 프레임워크
 디지털 요구사항 정의 프레임워크
3) 디지털 전환 거버넌스 플랫폼
https://www.slideshare.net/MagellanChung/pdf-
252476428
(링크를 따라 가면 관련 상세 자료를 볼 수 있습
니다)
디지털 전환 플랫폼은 전략전략부터 프로그램
코드까지 비즈니스 및 IT 온토로지를 기반으로
다수의 사용자가 동시공학(concurrent engineering)
방법으로 비즈니스 모델을 개발, 혁신, 시뮬레이
션 할 수 있는 시스템입니다. 디지털 전환 거버
넌스 플랫폼은 약 20 여개 이상의 모델링 또는
프레임웍 도구들을 집적한 플렛폼으로 아래와
같은 다이어그램을 직접 작성하고 프로그램 없
이 실행할 수 있습니다.
 Balanced Scorecard 기반 전략 맵
 전략과 전략적능력, 프로젝트, 디지
털 전략, 데이터 전략, 성과 측정 인
덱스 맵
 비즈니스 모델 캔버스
 상품/제품 모델
 엔티티 모델
 프로세스 모델
 고객 목표 실현 시나리오
 전략적 역량 실현 시나리오
 프로세스 혁신 시나리오
 이해당사자 가치 실현 다이어그램
 디지털 전환 방향, 능력 평가 다이
어그램
 프로세스 디지털 수준 다이어그램
 고객 세분화, 채널 분류, 파트너 분
류 다이어그램
 의사결정 모델 다이어그램
 비즈니스 규칙 다이어그램
 요구사항 추적 다이어그램
 프로젝트 가치 맵 다이어그램
 프로젝트 범위 다이어그램
4) 디지털 전환 거버넌스 플랫폼
디지털 거버넌스 플랫폼은 다음과 같은 능력을
가지고 있습니다
 온토로지 기반 지식창고 관리
 사용자 관리
 전략과 비즈니스 모델 연계
 비즈니스 모델링
 비즈니스 모델 품질관리
 비즈니스 모델 혁신
 디지털 전환 전략 수립
 디지털 능력 평가
 업무 혁신 솔루션 개발
 디지털화 및 IT 개발 요구사항 및 솔루
션 관리
 비즈니스 와 IT 매핑
 비즈니스 모델 시뮬레이션
 각종 문서화
 프로젝트 포트폴리오 및 프로젝트 관리
 이해당사자 가치 실현 관리
참고 문헌:
1. B IS, 은행 및 은행 감독관을 위한 핀테크
발전의 시사점, 2017
2. Weinman, Digital Disciplines, Wiley,2015
3. Gartner, 기술 동향, 2020
4. 버나드 골슈타인, 이중성: 인공 지능 2019

시대를 대비하여 자신과 자녀를 준비하십시
오.
5. N. M. Radziwill , 디지털 혁신 및 품질에 대한
최종 가이드, 2020
6. Marc S niukas , 역동적인 능력으로서의 비즈니
스 모델 혁신, 2020
7. Banking Weekly｜ Atom Bank: 영국 디지털 뱅
킹 의 개척자 , Tencent , 2 021/03/23
8. DBS Bank(중국) Wang Weiqiang: 디지털화로 지
속 가능한 금융 발전 촉진, 2020
9. Chris Bradley 및 Clayton O'Toole, "디지털 혁신
을 위한 기존 기회를 포착하는 방법",
McKinsey Quarterly, 2016
10. Patrick van der Pijl , 비즈니스 모델 전환: 고
객을 위한 새로운 가치를 창출하는 6가지 방
법 2 020
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