OCB KPK

i
ABSTRACT
This study aims to analyze the effect of transformational leadership, OCB and Motivation on
organizational effectiveness CEC (Corruption Eradication Comision). This research is
descriptive-quantitative. Secondary data were gathered from various sources such as books and
journals. Primary data were obtained using questionnaire distributed to . The sampling method
using saturated samples, a total sample of 161 employees’. Path analysis as method of analysis.
Various statistical tests such as validity, reliability, normality tests were employed. The results
showed that the variabels of Motivation, transformational leadership and OCB partially and
simultaneously had a significant and positive effect on organizational effectiveness CEC
(Corruption Eradication Comision). The biggest and dominance influence shown by the
transformational leadership with dimension individual consideration. In order to create
organizational effectiveness, Corruption Eradication Comision should improve the relationship
with subordinates personally, consider and pay attention to the needs of subordinates, guide, give
direction, advice and train the subordinates.
Keywords : motivation, OCB, transformational leadership and organizational effectiveness.
http://digilib.mercubuana.ac.id/

ii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional, OCB, dan
motivasi terhadap efektivitas organisasi KPK. Dengan jenis penelitian deskriptif kuantitatif,
menggunakan data primer dan sekunder. Data sekunder diperoleh melalui berbagai buku, jurnal
dan informasi terkait. Data primer melalui kuesioner kepada karyawan di KPK. Metode
pengambilan sampel menggunakan sampel jenuh dengan jumlah 161 karyawan. Metode analisis
menggunakan path analisis dan berbagai tes statistik seperti validitas, reliabilitas dan normalitas.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional, OCB dan
Motivasi secara parsial dan simultan memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap
efektivitas organisasi. Pengaruh terbesar ditunjukkan oleh variabel kepemimpinan
transformasional dengan dimensi konsiderasi individual (individual consideration). Guna
menciptakan efektivitas organisasi maka KPK harus terus meningkatkan hubungan dengan
bawahan secara personal, mempertimbangkan dan memperhatikan kebutuhan bawahan,
membimbing, mengarahkan, menasehati dan melatih bawahan.
Kata kunci : Kepemimpinan Transformasional, OCB, Motivasi dan Effektifitas Organisasi

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pada sebuah organisasi seperti Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK)
dituntut untuk mencapai efektivitas organisasi yang tinggi untuk pengembangan
organisasi, dalam pengananan kasus tindak pindana korupsi yang merupakan
sebuah kejahatan yang luar biasa (extraordinary crime). Kejahatan yang luar biasa
ini harus ditangani dengan luar biasa juga. Karena itu efektivitas organisasi
penting karena dengan organisasi yang efektif, sebuah organisasi dapat
meningkatkan produktivitas dan mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi.
Banyak faktor dalam mencapai tujuan organisasi, salah satunya adalah dengan
efektifitas organisasi. Efektifitas organisasi yang tinggi akan meningkatkan
produktivitas organisasi karena output yang dihasilkan pegawai tinggi. Dan akan
berdampak kepada produktivitas pada penyelesaian kasus kasus yang menjadi
target organisasi.
Organisasi harus mampu membangun dan mengembangkan efektifitas
organisasi dilingkungannya. Effektifitas organisasi merupakan kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuannya dengan memanfaatkan segala sumber daya
yang ada melalui sebuah proses yang optimal. Perubahan yang bersifat inovatif
dalam hubungan interaktif antar anggota atau penyusunan hubungan sumber daya
manusis akan meningkatkan efektifitas. Dalam meningkatkan efektifitas
organisasi, harus menempuh beberapa cara. Misalnya, pemimpin menggunakan

2
gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi pegawai yang ada diorganisasi
tersebut, pegawai diberikan dukungan atau motivasi kerja dan lingkungan kerja
yang kondusif dan saling mendukung.
Sebuah lembaga seperti KPK ini sangat diharapkan mempunyai
pemimpin yang memiliki motivasi dan moral yang kuat serta bisa menguasai
situasi dengan menyampaikan visi dan misi organisasi. Tidak hanya itu pemimpin
KPK diharapkan mampu membangkitkan, melibatkan para anggotanya.
Pemimpin KPK harus mampu mengispirasi pegawainya untuk mengubah harapan,
persepsi dan motivasi untuk bekerja menuju tujuan bersama. Pemimpin KPK
tidak hanya para pemimpin yang memperhatikan tetapi terlibat dalam proses,
mereka juga difokuskan untuk mengawal setiap insan KPK dalam mencapai target
dalam pengananan kasus – kasus di KPK sendiri. Pimpinan KPK bisa
menggalang kepercayaan dan rasa hormat dan support pada jajaran seluruh
pegawai KPK.
Hak tersebut diatas merupakan sebuah ciri khas akan sebuah
kepemimpinan transformasional. Salah satu dimensi kepemimpinan
transformasional adalah perhatian pribadi (individualized consideration). Yaitu
pemimpin mendukung kualitas seperti memberikan perhatian pribadi dengan
memperhatikan team yang bekerja keras serta memotivasi bawahan untuk tujuan
bersama. Pemimpin transformasional bisa menjadikan manajemen menjadi
terkoodinir serta menjadikan manajemen di organisasi akan dapat mencapai
keunggulan bersaing. Pemimpin transformasional bisa mengatur suatu organisasi
dan kegiatan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor sentral dalam suatu

3
organisasi. Pegawai merupakan sumber daya yang paling berharga didalam
organisasi. Tanpa adanya tenaga kerja atau karyawan yang berkualitas mustahil
tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik. Organisasi dilakukan dalam suatu
sistem yang terdiri daripada aktivitas – aktivitas yang dilakukan secara teratur dan
berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama.
Di KPK sendiri seluruh pegawai diharapkan mempunyai perilaku individu
yang ektra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu
sistem kerja yang formal saja. Pegawai KPK harus mempunyai rasa empati pada
lingkungan kerja dan menyelaraskan dengan nilai nilai yang dimilikinya untuk
menjaga dan meningkatkan interaksi sosial yang lebih baik. Pegawai KPK yang
notabene bekerja bukan hanya individu tetapi bekrja secara tim maka sangat
diharapkan seluruh pegawai KPK tidak ada yang hanya mementingkan diri sendiri
tetapi mengedepankan kepentingan organisasi. Semua ini juga tertuang dalam
kode Etik pegawai KPK. Pegawai KPK dituntut mempunyai keunggulan secara
secara individu guna mempengarui kinerja tim. Kinerja yang baik menuntut
prilaku pegawai yang sesuai dengan harapan organisasi. Dimana prilaku pegawai
yang extra-role. Prilaku extra-role ini disebut juga dengan Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
Organizational Citizenship Behavior merupakan kontribusi individu dalam
melebihi tuntutan peran di tempat kerja. OCB ini melibatkan beberapa perilaku
meliputi perilaku suka menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas
ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja.
Perilaku ini menggambarkan nilai tambah pegawai yang merupakan salah satu

4
bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku social yang positif, konstruktif dan
bermakna.
OCB merupakan perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara
langsung atau eksplisit dengan system reward dan bisa meningkatkan fungsi
efektif organisasi. OCB ditemukan sebagai alternative penkelasan pada hipotesis
“kepuasan berdasarkan performance”.
KPK merupakan organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang
latar belakang dan pengalaman heterogen dengan tingkat variasi yang sangat
tinggi. Dan KPK telah banyak menetapkan kebijakan organisasi dan program
kerja yang revolusioner dan jauh berbeda dari kebijakan dan program kerja
lembaga lainnya. Perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang
tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan
formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi
organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan
oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut
berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal. KPK
menerapkan OCB ini menjadi disetiap lini sebagai wujud karakter kepribadian
setiap pegawai yang tertuang pada Kode Etik pegawai KPK, dan sudah menjadi
suatu budaya atau kebiasaan setiap pegawai.
Dalam membangun sebuah organisasi yang solid dan berintegritas
lembaga KPK tidaklah dengan mudah membutuhkan motivasi - motivasi dalam
segala lini. Hal ini sangat tercermin dalam lingkungan di KPK sendiri banyak
sekali tekanan – tekanan baik dari luar maupun dari pemerintahan itu sendiri.

5
Menghadapi hal itu seluruh insan KPK harus rapatkan barisan bahu membahu
melaksanakan amanah masyarakat dalam membangun negeri yang bebas dari
korupsi. Pegawai KPK membutuhkan spirit dan motivasi baik dari dalam maupun
motivasi dari luar.
Motivasi ini sangat – sangat menjadi cambuk untuk membakar semangat
Merah Putih di dada seluruh insan KPK dalam memerangi kejahatan yang luar
biasa ini (Extraordinary crime) dengan sistem yang luar biasa juga. Dan sistem
yang luar biasa ini tidak bisa serta merta tercipta begitu saja tetapi dibutuhkan
konsistensi dan integritas insan KPK itu sendiri.
Ini sangat terlihat pada pencapaian dalam penanganan TPK dalam kurun waktu
tahun 2013 – 2015.
Dibawah ini terlampir Grafik Absensi Pegawai pada Kedeputian Informasi dan
Data Tahun 2015
Sumber HRD KPK
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agust Sept Okt Nov Des
Kehadiran Pegawai Kedeputian INDA
Tahun 2015
Jumlah karyawan Jumlah keterlambatan Jumlah ketidakhadiran

6
KPK dipimpin oleh lima Komisioner. Satu komisioner dipilih menjadi
ketua merangkap anggota, sedangkan empat komisioner lainnya menjadi anggota
merangkap wakil ketua. Lima pimpinan ini menerapkan asas kolektif kolegial
pada setiap pengambilan keputusan lembaga. Dalam mengemban tugas
penyelidikan, penyidikan dan penuntutan tindak pindana korupsi. KPK tidak
boleh alpha. Sebab KPK tak dibekali kewenangan untuk menghentikan sebuah
perkara. Karenanya, selalu berpedoman pada asas kepastian hukum, keterbukaan,
akuntabilitas, kepentingan umum serta proporsionalitas.
Secara umum pegawai KPK dilibatkan dalam setiap tupoksi yang terkait
dengan unit kerjanya, hal ini mungkin dikarenakan banyaknya beban kerja ditiap
unit kerja, sehingga semua pegawai harus terlibat dalam menyelesaikan beban
yang diemban unit kerja masing-masing.
Dibawah ini terlampir gambaran penangan Kasus di Komisi
Pemberantasan Korupsi berdasarkan Laporan Tahunan 2014
Tabel 1.3 Laporan Hasil Penanganan Kasus
Sumber, annual report KPK 2013, 2014 & 2015
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agust Sept Okt Nov Des
Penanganan TPK Tahun 2013-2015
2013 2014 2015

7
Dari data penanganan kasus diatas dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa
terjadi penurunan dalam kurun waktu 2014 – 2015
Untuk setiap laporan disampaikan pada setiap akhir tahun dan diterbitkan
pada awal tahun berikutnya. Dalam hal ini hanya diliat dari proses perkasus.
Disini penelitian ini penulis mencoba menyampaikan diliat perspektif pegawai
supporting untuk penanganan kasus di Kedeputian Informasi Data (INDA). Yang
kesemua itu saling berkaitan dalam mencapai tujuan sebuah organisasi sesuai misi
dan visi. Dimana di Kedeputian INDA membawahi 3 (tiga) Direktorat, yaitu
Direktorat PJKAKI (Pembinaan Jaringan Kerjasama Antar Komisi dan Instansi),
Direktorat PINDA (Pengolahan Informasi Data) dan Direktorat Monitor. Dalam
Kedeputian INDA (Informasi Data) yang meliputi 3(tiga) Direktorat mempunyai
pegawai yang berjumlah 161 orang, yang terbagi sebagai berikut, Deputi Inda 1
(satu) orang, Sekretariat INDA 6 (enam) orang, Direktorat PINDA 40 (empat
puluh) orang, Direktorat PJKAKI 20 (dua puluh) orang dan Direktorat Monitor
86 (delapan puluh enam) orang. Penelitian ini menggunakan Sensus
Kuesioner yang disebar dalam 3 (tiga) Direktorat, di 1 (satu) Kedeputian
dengan jumlah responden sebanyak 161 orang.
Sebagai perbandingan dalam penanganan Tindak Pidana Korupsi terlampir
data yang penulis dapatkan dari survei ACCH (Anti-Corruption Clearing House)
dalam kurun waktu tahun 2004 – 2016.

8
Sumber daya manusia yang terdapat pada Kedeputian Informasi dan Data,
dalam rangka menjalankan tugas sesuai dengan RENSTRA (Rencana Strategis)
dan ORTALA (Organisasi dan Tata Laksana) di Komisi Pemberantasan Korupsi.
Di lingkungan kedeputian INDA ini merupakan supporting untuk penanganan
dalam setiap penyidikan dan penyelidikan yang berlangsung di Komisi
Pemberantasan Korupsi. Dengan demikian dibutuhkan sumber daya manusia yang
memiliki kompetensi dan integritas serta kinerja yang tinggi disetiap lini
direktorat. Pegawai adalah modal intelektual yang sangat berharga bagi organisasi
sehingga pandangan mereka terhadap organisasi, masa depan mereka dan
kepuasan terhadap pelaksanaan program kerja harus menjadi bahan pertimbangan
dalam pengambilan keputusan organisasi.

9
Berdasarkan hasil kuisioner pra-survey yang dilaksanakan pada bulan November
2016 dengan jumlah responden 11 karyawan dari Kedeputian Informasi dan Data
diperoleh hasil sesuai dengan Tabel 1.2.
Tabel 1.1 Hasil Pra-Survey November 2016
Jumlah Responden 11 orang Nilai Terendah
Kepemimpinan transformasional 39% -25%
OCB 45% -35%
Keterlibatan pimpinan 50% n/a
Komunikasi Pegawai 70% n/a
Pemberdayaan 69% n/a
Pengakuan 70% n/a
Inovasi 70% n/a
Motivasi 32% -21%
Pembelajaran dan Pengembangan 65% n/a
Effektifitas Organisasi 25% -30%
Etika Pegawai 67% n/a
Rasa Sosial Antar Pegawai 65% n/a
Kerja sama 82% n/a
Integritas 85% n/a

10
Hasil pada gambar 1.2 menunjukkan bahwa nilai terendah terdapat pada point
Kepemimpinan Transformasional, OCB, Motivasi dan Effektifitas Organisasi
Kepemimpinan Transformasional
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Motivasi
Effektifitas Organisasi
Gambar 1.2 4 Poin Terendah Hasil Pra-Survey
Sumber: SDM Komisi Pemberantasan Korupsi
25%
35%
30%
21%

11
Kepemimpinan Transformasional, Sebanyak 25% responden menyatakan
pegawai tidak merasakan suatu prilaku pemimpin mempengaruhi aktivitas para
anggotanya atau pegawainya sehingga dapat mencapai tujuan bersama yang
dirancang untuk memberikan manfaat bagi individu maupun organisasi dalam hal
ini effektifitasnya.
OCB, sebanyak 35% responden menyatakan bahwa pegawai kurang
menunjukankan sikap atau prilaku sukarela untuk mau melakukan tugas dan
pekerjaan diluar tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan organisasi
atau lembaga.
Motivasi, sebanyak 21% responden menyatakan bahwa perubahan energi
dalam diri pribadi pegawai yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi
untuk mencapai tujuan organisasi masih sangat kurang ini bisa diliat dari tiga
motif yaitu motif berprestasi, motif berafiliasi dan motif berkuasa sehingga sangat
mempengaruhi effektifitas organisasi
Effektifitas Organisasi, sebanyak 30% responden menyatakan bahwa ada
tiga unsur yang sangat kurang dan mempengaruhi effektifitas organisasi yaitu
produktivitas, tekanan stress dan fleksibilitas atau kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan internal dan eksternal.
Sebuah organisasi KPK dituntut untuk mencapai effektifitas organisasi yang
tinggi untuk pengembangan organisasi dan menjadi role model bagi
pemberantasan Tindak Pidana Korupsi bagi penegak hukum lainnya. Banyak

12
faktor yang mempengaruhi dalam meningkatkan effektifitas organisasi dalam
penangagan kasus TPK. Effektifitas organisasi yang tinggi akan meningkatkana
produktivitas organisasi. Dan produktifitas dipengaruhi dengan faktor – faktor
lainnya juga antara kepemimpinan transformasional yang berjalan dengan baik,
Prilaku para pegawainya (OCB) yang saling mendukung dan bekerjasama dalam
meningkatkan produktifitas organisasi serta motivasi yang selalu dibangun oleh
setiap pegawai dalam keadaan dan kondisi apapun untuk meningkatkan
produktifitas organisasi secara keseluruhan.
Melihat kenyataan ini penulis berkeinginan mengangkat masalah Kepemimpinan,
OCB, Motivasi dan Efektifitas Organisasi di lembaga Komisi Pemberatasan
korupsi, maka penulis meneliti tentang:
“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, OCB
(Organizational Citizhenship Behavior) DAN MOTIVASI TERHADAP
EFEKTIFITAS ORGANISASI” pada KEDEPUTIAN INDA, KOMISI
PEMBERANTASAN KORUPSI
1.2. Identifikasi dan Perumusan
1.2.1 Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah yang telah dipaparkan
diatas maka dapat diidentifikasikan beberapa masalah penelitian sebagai berikut:
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah yang telah
dipaparkan diatas maka dapat diidentifikasikan beberapa masalah
penelitian sebagai berikut:

13
1. Belum optimalnya penerapan kepemimpinan transformasional,
hal ini dapat ditunjukkan dengan pemimpin yang belum bisa
menjadi role model bagi pegawai, pemimpin yang kurang peduli
dengan pegawai dan pemimpin tidak memberikan feedback atas
hasil kerja pegawai yang berguna untuk mengembangkan potensi
karyawan
2 Dalam rangka peningkatan OCB (Organizational Citizhenship
Behavior) diperlukan kesadaran masing – masing pegawai,
perilaku ini bisa tergambarkan pada nilai tambah pegawai yang
merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku
sosial yang positif, konstruksi dan bermakna.
3 Motivasi kerja pegawai masih perlu ditingkatkan, hal ini ditandai
dengan masih adanya pegawai yang terlambat masuk kerja dan
tidak masuk karena sakit berulang-ulang berdasarkan absensi
intern pada Tabel 1.2.
4 Effektifitas Organisasi sangat diperlukan dalam lembaga seperti
KPK, secara umum setiap pegawai dilibatkan dalam setiap tupoksi
dalam unit kerja masing-masing. Ini tergambar dalam tabel 1.3
Laporan Hasil Penangan Kasus.
1.2.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang diuraikan diatas
secara spesifik permasalaahan penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:
a. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh langsung
terhadap Efektifitas Organisasi
b. Apakah OCB berpengaruh langsung terhadap Efektifitas Organisasi

14
c. Apakah Motivasi berpengaruh langsung terhadap Efektifitas
Organisasi
d. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh langsung
terhadap Motivasi
e. Apakah OCB berpengaruh langsung terhadap Motivasi
f. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh tidak
langsung terhadap Efektifitas Organisasi melalui Motivasi
g. Apakah OCB berpengaruh tidak langsung terhadap Efektifitas
Organisasi melalui Motivasi
1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud dari penelitian ini untuk mengumpulkan data, sehingga dapat
diolah dan dihasilkan suatu gambaran atau deskripsi secara menyeluruh tentang
pengaruh Kepemimpinan Transformasional, OCB, Motivasi, terhadap Efektifitas
organisasi dan implementasinya di Kedeputian INDA, Komisi Pemberantasan
Korupsi.
1.3.2. Tujuan Penelitian
Dari rumusan masalah tersebut diatas maka akan dipetakan apa yang
menjadi tujuan dari penelitian ini:
1. Untuk mengetahui dan menganalisa Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh langsung terhadap Efektifitas
Organisasi

15
2. Untuk mengetahui dan menganalisa OCB berpengaruh langsung
3. Untuk mengetahui dan menganalisa Motivasi berpengaruh langsung
Transformasional berpengaruh langsung terhadap Motivasi
5. Untuk mengetahui dan menganalisa OCB berpengaruh langsung
terhadap Motivasi
Transformasional berpengaruh tidak langsung terhadap Efektifitas
Organisasi melalui Motivasi
7. Untuk mengetahui dan menganalisa OCB berpengaruh tidak
langsung terhadap Efektifitas Organisasi melalui Motivasi
1.4. Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini diharapkan memberi manfaat pada banyak pihak :
1. Manfaat Teoritis (keilmuan)
Menambah wawasan dan memperdalam pengetahuan penulis dalam
bidang sumber daya manusis khususnya terkait dengan kepemimpinan,
OCB, motivasi yang mempengaruhi Effektifitas Organisasi.
2. Manfaat Praktis (kegunaan dan pelaksanaan)
Manfaat praktis yang diperoleh adalah sebagai berikut :

16
a. Hasil penelitian ini dapat dipergunakan sebagai referensi bagi siapa
saja yang membutuhkan atau menginginkan bahan referensi
tersebut
b. Hasil penelitian ini dapat dipergunakan sebagai bahan
pertimbangan bagi pihak-pihak terkait atau hubungan untuk
membuat suatu kebijakan yang berhubungan dengan masalah
sumber daya manusia khususnya tentang kepemimpinan
Transformasional, OCB, Motivasi dan Efektifitas Organisasi.
3. Manfaat bagi Lembaga yang diteliti
Manfaat bagi Lembaga yang diteliti adalah sebagai bahan
pertimbangan dalam rangka pengambilan keputusan dan penetapan
kebijakan-kebijakan lembaga, pembuat strategi khususnya yang
menyangkut Effektifitas Organisasi.
4. Manfaat bagi pegawai lembaga yang diteliti
Manfaatnya bagi pegawai lembaga yang diteliti adalah sebagai bahan
informasi dan acuan untuk meningkatkan kinerja dalam bekerja di
Kedeputian INDA

17
BAB II
DESKRIPSI KOMISI PEMBERANTASAN KORUPSI (KPK)
2.1. Sejarah KPK
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) dibentuk berdasarkan Undang-
Undang Nomor 30 Tahun 2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana
Korupsi, KPK diberi amanat melakukan pemberantasan korupsi secara
profesional, intensif, dan berkesinambungan. KPK merupakan lembaga negara
yang bersifat independen, yang dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya
bebas dari kekuasaan manapun.KPK dibentuk bukan untuk mengambil alih tugas
pemberantasan korupsi dari lembaga-lembaga yang ada sebelumnya. Penjelasan
undang-undang menyebutkan peran KPK sebagai trigger mechanism, yang berarti
mendorong atau sebagai stimulus agar upaya pemberantasan korupsi oleh
lembaga-lembaga yang telah ada sebelumnya menjadi lebih efektif dan efisien.
Adapun tugas KPK yang adalah koordinasi dengan instansi yang berwenang
melakukan pemberantasan tindak pidana korupsi (TPK), supervisi terhadap
instansi yang berwenang melakukan pemberantasan TPK, melakukan
penyelidikan, penyidikan, dan penuntutan terhadap TPK, melakukan tindakan-
tindakan pencegahan TPK dan melakukan monitor terhadap penyelenggaraan
pemerintahan negara.
Dalam pelaksanaannya tugasnya, KPK berpedoman kepada lima asas,
yaitu: kepastian hukum, keterbukaan, akuntabilitas, kepentingan umum, dan
proposionalitas. KPK bertanggung jawab kepada publik dan menyampaikan

18
laporannya secara terbuka dan berkala kepada presiden, DPR dan BPK. KPK
dipimpin oleh Pimpinan KPK yang terdiri atas lima orang, seorang ketua
merangkap anggota dan empat orang wakil ketua merangkap anggota. Kelima
pimpinan KPK tersebut merupakan pejabat negara, yang berasal dari unsur
pemerintahan dan unsur masyarakat. Pimpinan KPK memegang jabatan selama
empat tahun dan dapat dipilih kembali hanya untuk sekali masa jabatan. Dalam
pengambilan keputusan, pimpinan KPK bersifat kolektif kolegial.Pimpinan KPK
membawahkan empat bidang, yang terdiri atas bidang Pencegahan, Penindakan,
Informasi dan Data, serta Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat.
Masing-masing bidang tersebut dipimpin oleh seorang deputi. KPK juga dibantu
Sekretariat Jenderal yang dipimpin seorang Sekretaris Jenderal yang diangkat dan
diberhentikan oleh Presiden Republik Indonesia, namun bertanggung jawab
kepada pimpinan KPK.
Ketentuan mengenai struktur organisasi KPK diatur sedemikian rupa
sehingga memungkinkan masyarakat luas tetap dapat berpartisipasi dalam
aktivitas dan langkah-langkah yang dilakukan KPK. Dalam pelaksanaan
operasional, KPK mengangkat pegawai yang direkrut sesuai dengan kompetensi
yang diperlukan.
2.2. Visi dan Misi
2.2.1. Visi KPK
Menjadi lembaga penggerak pemberantasan korupsi yang berintegritas,
efektif, dan efisien. dengan penjelasan :

19
1. Lembaga penggerak pemberantasan korupsi : selain sebagai pelaku,
KPK juga berperan sebagai pemicu dan pemberdayaan (trigger) lembaga
lain dalam pemberantasan korupsi.
2. Pemberantasan korupsi : serangkaian tindakan ntuk mencegah dan
memberantas TPK melalui upaya koordinasi, supervisi, monitor,
penyelidikan, penyidikan, penuntutan, dan pemeriksaan di sidang pengadilan,
dengan peran serta masyarakat berdasarkan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
3. Berintegritas : menjalankan organisasi secara kompeten, transparan, dan
akuntabel, dengan tetap melakukan interaksi secara luas tanpa ada
penyimpangan (zero tolerance).
4. Efektif : semua elemen bangsa berperanserta dalam pencapaian sasaran dan
tujuan pemberantasan korupsi.
5. Efisien : pemanfaatan sumberdaya pemangkukepentingan (stakeholders)
pemberantasan korupsi secara optimal.
2.2.2. Misi KPK
Untuk mewujudkan Visi KPK, misi KPK adalah sebagai berikut :
1. Melakukan koordinasi dengan instansi yang berwenang melakukan
pemberantasan TPK;
2. Melakukan supervisi terhadap instansi yang berwenang melakukan
pemberantasan TPK;
3. Melakukan penyelidikan, penyidikan, dan penuntutan terhadap TPK;

20
4. Melakukan tindakan-tindakan pencegahan TPK;
5. Melakukan monitor terhadap penyelenggaraan pemerintahan negara
2.3. Fungsi dan Tugas
Komisi Pemberantasan Korupsi mempunyai tugas :
1. Koordinasi dengan instansi yang berwenang melakukan pemberantasan tindak
pidana korupsi.
2. Supervisi terhadap instansi yang berwenang melakukan pemberantasan tindak
pidana korupsi.
3. Melakukan penyelidikan, penyidikan, dan penuntutan terhadap tindak pidana
korupsi.
4. Melakukan tindakan-tindakan pencegahan tindak pidana korupsi; dan
5. Melakukan monitor terhadap penyelenggaraan pemerintahan negara.
Dalam melaksanakan tugas koordinasi, Komisi Pemberantasan Korupsi
berwenang :
1. Mengkoordinasikan penyelidikan, penyidikan, dan penuntutan tindak pidana
korupsi;
2. Menetapkan sistem pelaporan dalam kegiatan pemberantasan tindak pidana
korupsi;
3. Meminta informasi tentang kegiatan pemberantasan tindak pidana korupsi
kepada instansi yang terkait;
4. Melaksanakan dengar pendapat atau pertemuan dengan instansi yang
berwenang melakukan pemberantasan tindak pidana korupsi; dan

21
5. Meminta laporan instansi terkait mengenai pencegahan tindak pidana korupsi.
Selengkapnya mengenai tugas, wewenang, dan kewajiban Komisi
Pemberantasan Korupsi, dapat dilihat pada Undang-Undang No. 30 Tahun 2002
tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
2.4. Undang - Undang Pendukung
Sejumlah peraturan perundang-undangan yang terkait dengan KPK
antara lain:
1. Undang-Undang No. 8 Tahun 1981 tentang Kitab Undang Undang Hukum
Acara Pidana
2. Undang-Undang No. 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggaraan Negera yang
Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme
3. Undang-Undang No. 31 Tahun 1999 Tentang Pemberantasan Tindak Pidana
Korupsi
4. Peraturan Pemerintah No 71 Tahun 2000 Tentang Tata Cara Pelaksanaan
Peran Serta Masyarakat dan Pemberian Penghargaan Dalam Pencegahan
dan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
5. Undang-Undang No. 20 Tahun 2001 tentang Perubahan atas UU Nomor 31
tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
6. Undang-Undang No. 30 Tahun 2002 Tentang Komisi Pemberantasan Tindak
Pidana Korupsi
7. Undang-Undang No. 8 Tahun 2010 Tindak Pidana Pencucian Uang

22
8. Peraturan Pemerintah No. 63 Tahun 2005 tentang Sistem Manajemen Sumber
Daya Manusia KPK
9. Undang-Undangn No. 46 Tahun 2009 tentang Pengadilan Tindak Pidana
Korupsi
10. Peraturan Pemerintah No. 103 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas
Peraturan Pemerintah No. 63 Tahun 2005 Tentang Sistem Manajemen
Sumber Daya Manusia KPK
11. Undang-Undang No. 6 Tahun 2011 tentang Keimigrasian
Sejumlah peraturan Komisi Pemberantasan Korupsi antara lain :
1. Organisasi Dan Tata Kerja Komisi Pemberantasan Korupsi
2. Pedoman Pelaporan Dan Penetapan Status Gratifikasi

23
2.5. Struktur Organisasi
Berdasarkan Lampiran Peraturan Pimpinan Komisi Pemberantasan
Korupsi No. PER-08/XII/2008 tanggal 30 Desember 2008 Tentang Organisasi dan
Tata Kerja KPK

24
2.5.1. Deputi Pencegahan
Deputi Bidang Pencegahan mempunyai tugas menyiapkan rumusan
kebijakan dan melaksanakan kebijakan di Bidang Pencegahan Tindak Pidana
Korupsi.
Deputi Bidang Pencegahan menyelenggarakan fungsi :
1. Perumusan kebijakan untuk sub bidang Pendaftaran dan Penyelidikan
Laporan Harta Kekayaan Penyelenggaran Negara (PP LHKPN),
Gratifikasi, Pendidikan dan Pelayanan Masyarakat serta Penelitian dan
Pengembangan;
2. Pelaksanaan pencegahan korupsi melalui pendataan, pendaftaran dan
pemeriksaan LHKPN;
3. Pelaksanaan pencegahan korupsi melalui penerimaan pelaporan dan
penanganan gratifikasi yang diterima oleh Pegawai Negeri atau
Penyelenggara Negara
4. Pelaksanaan pencegahan korupsi melalui pendidikan anti korupsi,
sosialisasi pemberantasan tindak pidana korupsi dan kampanye
antikorupsi;
5. Pelaksanaan pencegahan korupsi melalui penelitian, pengkajian dan
pengembangan pemberantasan korupsi;
6. Koordinasi dan supervisi pencegahan tindak pidana korupsi kepada
instansi terkait dan instansi yang dalam melaksanakan pelayanan publik;
7. Pelaksanaan kegiatan kesekretariatan dan pembinaan sumberdaya di
lingkungan Deputi Bidang Pencegahan.

25
8. Koordinasi, sinkronisasi, pemantauan, evaluasi dan pelaksanaan hubungan
kerja pada sub bidang Pendaftaran dan Penyelidikan Laporan Harta
Kekayaan Penyelenggaran Negara (PP LHKPN), Gratifikasi, Pendidikan
dan Pelayanan Masyarakat serta Penelitian dan Pengembangan;
9. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Pimpinan sesuai dengan
bidangnya.
Deputi Bidang Pencegahan dipimpin oleh Deputi Bidang Pencegahan dan
bertanggungjawab atas pelaksanaan tugasnya kepada Pimpinan KPK. Dalam
pelaksanaan tugas dan fungsinya Deputi Bidang Pencegahan dapat membentuk
Kelompok Kerja yang keanggotaannya berasal dari satu Direktorat atau lintas
Direktorat pada Deputi Bidang Pencegahan yang ditetapkan dengan Keputusan
Deputi Bidang Pencegahan.
Deputi Bidang Pencegahan membawahkan:
1. Direktorat Pendaftaran dan Pemeriksaan Laporan Harta Kekayaan
Penyelenggara Negara (PP LHKPN);
2. Direktorat Gratifikasi;
3. Direktorat Pendidikan dan Pelayanan Masyarakat;
4. Direktorat Penelitian dan Pengembangan;
5. Sekretariat Deputi Bidang Pencegahan.

26
2.5.2. Deputi Penindakan
Deputi Bidang Penindakan mempunyai tugas menyiapkan rumusan
kebijakan dan melaksanakan kebijakan di Bidang Penindakan Tindak Pidana
Korupsi. Deputi Bidang Penindakan menyelenggarakan fungsi :
1. Perumusan kebijakan untuk sub bidang Penyelidikan, Penyidikan dan
Penuntutan serta Koordinasi dan Supervisi penanganan perkara TPK oleh
penegak hukum lain;
2. Pelaksanaan penyelidikan dugaan TPK dan bekerjasama dalam kegiatan
penyelidikan yang dilakukan oleh aparat penegak hukum lain;
3. Pelaksanaan penyidikan perkara TPK dan bekerjasama dalam kegiatan
penyidikan yang dilakukan oleh aparat penegak hukum lain;
4. Pelaksanaan penuntutan, pengajuan upaya hukum, pelaksanaan penetapan
hakim & putusan pengadilan, pelaksanaan tindakan hukum lainnya dalam
penanganan perkara TPK sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku;
5. Pelaksanaan kegiatan koordinasi dan supervisi terhadap aparat penegak
hukum lain yang melaksanakan kegiatan penyelidikan, penyidikan dan
penuntutan perkara TPK;
6. Pelaksanaan kegiatan kesekretariatan, pembinaan sumberdaya dan dukungan
operasional di lingkungan Deputi Bidang Penindakan;
kerja pada bidang Penyelidikan, Penyidikan dan Penuntutan serta Koordinasi
dan Supervisi penanganan perkara TPK oleh penegak hukum lain; dan

27
bidangnya.
Deputi Bidang Penindakan dipimpin oleh Deputi Bidang Penindakan dan
bertanggungjawab atas pelaksanaan tugasnya kepada Pimpinan KPK. Deputi
Bidang Penindakan membawahkan:
1. Direktorat Penyelidikan;
2. Direktorat Penyidikan;
3. Direktorat Penuntutan;
4. Unit Kerja Koordinasi dan Supervisi; dan
5. Sekretariat Deputi Bidang Penindakan.
2.5.3. Deputi Informasi dan Data
Deputi Bidang Informasi dan Data mempunyai tugas menyiapkan rumusan
kebijakan dan melaksanakan kebijakan pada Bidang Informasi dan Data. Deputi
Bidang Informasi dan Data menyelenggarakan fungsi:
1. Perumusan kebijakan pada sub bidang Pengolahan Informasi dan Data,
Pembinaan Jaringan Kerja antar Komisi dan Instansi dan Monitor;
2. Pemberian dukungan sistem, teknologi informasi dan komunikasi di
lingkungan KPK;
3. Pelaksanaan pembinaan jaringan kerja antar komisi dan instansi dalam
pemberantasan korupsi yang dilakukan oleh KPK;
4. Pengumpulan dan analisis informasi untuk kepentingan pemberantasan tindak
pidana korupsi, kepentingan manajerial maupun dalam rangka deteksi

28
kemungkinan adanya indikasi tindak pidana korupsi dan kerawanan korupsi
serta potensi masalah penyebab korupsi;
lingkungan Deputi Bidang Informasi dan Data;
kerja pada bidang Pengolahan Informasi dan Data, Pembinaan Jaringan Kerja
antar Komisi dan Instansi dan Monitor; dan
bidangnya.
Deputi Bidang Informasi dan Data dipimpin oleh Deputi Informasi dan
Data serta bertanggungjawab atas pelaksanaan tugasnya kepada Pimpinan KPK;
Dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya Deputi Bidang Informasi dan
Data dapat membentuk Kelompok Kerja yang keanggotaannya berasal dari satu
Direktorat atau lintas Direktorat pada Deputi Bidang Informasi dan Data yang
ditetapkan dengan Keputusan Deputi Bidang Informasi dan Data. Deputi Bidang
Informasi dan Data membawahkan:
1. Direktorat Pengolahan Informasi dan Data;
2. Direktorat Pembinaan Jaringan Kerja Antar Komisi dan Instansi;
3. Direktorat Monitor; dan
4. Sekretariat Deputi Bidang Informasi dan Data;

29
2.5.4. Deputi Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat
Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat
mempunyai tugas menyiapkan kebijakan dan melaksanakan kebijakan di bidang
Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat. Deputi Bidang Pengawasan
Internal dan Pengaduan Masyarakat menyelenggarakan fungsi :
1. Perumusan kebijakan pada sub bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan
Masyarakat;
2. Pelaksanaan pengawasan internal terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) sesuai dengan peraturan perundang-
undangan dan kebijakan yang ditetapkan Pimpinan;
3. Penerimaan dan penanganan laporan / pengaduan dari masyarakat tentang
dugaan tindak pidana korupsi yang disampaikan kepada KPK, baik secara
langsung maupun tidak langsung;
lingkungan Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat;
kerja pada bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat; dan
bidangnya.
Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat dipimpin
oleh Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat dan
bertanggungjawab atas pelaksanaan tugasnya kepada Pimpinan KPK.

30
Dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya Deputi Bidang Pengawasan
Internal dan Pengaduan Masyarakat dapat membentuk Kelompok Kerja yang
keanggotaannya berasal dari satu Direktorat atau lintas Direktorat pada Deputi
Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat yang ditetapkan dengan
Keputusan Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat.
Deputi Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat membawahkan :
1. Direktorat Pengawasan Internal;
2. Direktorat Pengaduan Masyarakat; dan
3. Sekretariat Bidang Pengawasan Internal dan Pengaduan Masyarakat
2.5.5. Sekretariat Jenderal
Sekretariat Jenderal mempunyai tugas menyiapkan kebijakan dan
pelaksanaan kebijakan administrasi, sumber daya, pelayanan umum, keamanan
dan kenyamanan, hubungan masyarakat dan pembelaan hukum kepada segenap
unit organisasi KPK; Sekretariat Jenderal menyelenggarakan fungsi:
1. Perumusan kebijakan pada sub bidang administrasi, sumber daya, pelayanan
umum, keamanan dan kenyamanan, hubungan masyarakat dan pembelaan
hukum kepada segenap unit organisasi KPK;
2. Pelaksanaan perencanaan jangka menengah dan pendek, pembinaan dan
pengelolaan perbendaharaan, pengelolaan dana hibah/ donor serta penyusunan
laporan keuangan dan kinerja KPK;

31
3. Pelaksanaan pemberian dukungan logistik, urusan internal, pengelolaan aset,
pengadaan, pelelangan barang sitaan/ rampasan, serta pengelolaan dan
pengamanan gedung bagi pelaksanaan tugas KPK;
4. Pelaksanaan pengelolaan sumber daya manusia melalui pengorganisasian
fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi dan
kinerja;
5. Pelaksanaan perancangan peraturan, litigasi, pemberian pendapat dan
informasi hukum dan bantuan hukum;
6. Pelaksanaan pembinaan hubungan dengan masyarakat, pengkomunikasian
kebijakan dan hasil pelaksanaan pemberantasan korupsi kepada masyarakat,
penyelenggaraan keprotokoleran KPK serta pembinaan ketatausahaan KPK;
kerja pada bidang Sekretariat Jenderal; dan
bidangnya.
Sekretariat Jenderal dipimpin oleh Sekretaris Jenderal (Sekjen) dan
bertanggungjawab atas pelaksanaan tugasnya kepada Pimpinan KPK.Dalam
pelaksanaan tugas dan fungsinya Sekretariat Jenderal dapat membentuk
Kelompok Kerja yang keanggotaannya berasal dari satu Biro atau lintas Biro yang
ditetapkan dengan Keputusan Sekretaris Jenderal. Sekretariat Jenderal
membawahkan :
1. Biro Perencanaan dan Keuangan;
2. Biro Umum;

32
3. Biro Sumber Daya Manusia;
4. Biro Hukum;
5. Biro Hubungan Masyarakat; dan
6. Sekretariat Pimpinan
2.6. Kondisi Umum
2.6.1. Pencapaian Umum KPK
Independensi KPK yang telah secara eksplisit diatur dalam Pasal 3
Undang-Undang Nomor 30 Tahun 2002, masih menjadi fokus yang menjadi
perhatian publik maupun pemangku kepentingan (stakeholders) KPK. Isu terkini –
walaupun bukan pertama kalinya, adalah wacana pembatasan umur KPK dalam
usulan Rancangan Undang-Undang KPK oleh Pemerintah maupun DPR. Isu ini
seharusnya tidak lagi menjadi soal, sekiranya Indonesia mengikuti panduan dasar
dan parameter Independensi Lembaga Anti-Korupsi versi European Partners
Against Corruption (EPAC) yang telah diakomodir dalam “Jakarta Statement on
Principles for Anti-Corruption Agencies”, yaitu adanya jaminan dalam Konstitusi
atau aturan khusus tentang keberadaan KPK.
Di tengah berbagai reaksi internal maupun eksternalnya, KPK telah
mewarnai upaya negeri ini dalam memberantas korupsi. Indikator umum yang
menunjukkan keberhasilan KPK tentunya dapat dilihat dari kenaikan Indeks
Persepsi Korupsi yang - walaupun masih dalam kelompok bernilai IPK rendah,
namun menunjukkan tren positif dari tahun ke tahun.

33
Berdasarkan rilis terakhir oleh Transparansi Internasional Indonesia, di
Tahun 2015 Indeks Persepsi Korupsi Indonesia mendapatkan skor 36 yang berarti
kenaikan 2 poin (19 peringkat) di tahun 2015. Skor ini masih terpaut 4 point dari
rerata Asean (termasuk Singapura), namun cukup menjanjikan sekiranya tren
positif yang ada dapat dijaga bahkan ditingkatkan.
Tren yang ditunjukkan oleh Indonesia juga menyiratkan bahwa arah
pemberantasan korupsi di Indonesia sudah di jalur yang benar, walaupun
kecepatannya masih harus ditingkatkan mengingat IPK Indonesia masih tertinggal
4 point dari rerata ASEAN, 7 point dari rerata Asia Pasifik dan 18 point dari
kelompok G20. Dilihat dari beberapa karakteristik unsur penilaian IPK, terdapat
dua indeks penilaian yang mengalami peningkatan, yaitu :
1.
(pusat dan daerah, kepolisian, pengadilan, bea cukai, perpajakan, lembaga
perizinan, badan pengawas dan militer); dan
2.
publik dan sumber daya publik, profesionalitas PNS dan Seleksi pejabat,
independensi BPK, independensi peradilan dan keberadaan suap; Selain itu
terdapat dua indeks penilaian yang mengalami penurunan, yaitu :
A. Indeks World Justice Project 2015 (absence of corruption):

34
kewenangan di kalangan eksekutif, legislatif, yudikatif serta polisi dan
militer; dan
B.
2015: 37 Sementara, terdapat empat indeks penilaian yang stagnan/tetap,
yaitu :
a. Indeks World Economic Forum – Global Competitiveness Index
2015-2016 (irregular payments and bribes, diversion of public
a/sasaran penilaian: Prevalensi suap di area
ekspor-impor, layanan publik, pajak, PBJ dan perizinan serta
peradilan; prevalensi penyelewenangan dana publik untuk
kepentingan individu dan kelompok; serta pemberlakuan etika
bisnis dalam berinteraksi dengan pejabat publik, politisi dan
sesama pengusaha.
b.
pemerintah menindak pelaku korupsi yang dilakukan oleh
pejabat publik
c. Indeks Globa
dan politik sebagai penyebab korupsi; Pengalaman bisnis terkait
korupsi di sektor perizinan, kebijakan dan perencanaan

35
d. Indeks Political Risk Services International Country Risk Guide
lanjut mengenai masing-masing sub-pengukuran Indeks Persepsi
Korupsi akan membantu mempermudah menentukan jenis
intervensi, sektor sasaran dan memprediksi perubahan nilai IPK
pada tahun-tahun berikutnya.
2.6.2. Pencapaian dalam Pelaksanaan Renstra KPK 2011-2015
Berbeda dengan periodisasi pemerintahan yang berlaku lima tahunan
sebagaimana juga periodisasi RPJMN, periodisasi kepemimpinan KPK berlaku
empat tahunan sebagaimana diatur dalam Pasal 34 Undang-Undang Nomor 30
Tahun 2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi. Sementara itu
sebagaimana dimaklumi, di antara bahan pertimbangan Panitia Seleksi Pimpinan
KPK adalah penjabaran Visi, Misi serta program masing-masing calon Pimpinan
KPK. Oleh karenanya sebagai konsekuensi logis, dokumen perencanaan strategis
KPK akan berganti seiring bergantinya pimpinan yakni setiap 4 (empat) tahun
sekali.
Adapun capaian indikator pada Perspektif Learning and Growth masih
terkendala hal-hal sebagai berikut:
1. Success rate rekrutmen KPK belum dapat memenuhi kebutuhan
SDM KPK karena standar kelulusan yang cukup tinggi, selain itu
karena rendahnya tingkat kendali KPK dalam menjamin kecukupan
bantuan SDM KPK dari aparat penegak hukum;

36
2. Proses pembangunan gedung KPK yang sudah direncanakan sejak
2011 namun karena ada kendala proses penganggaran di DPR dan
proses pengosongan lahan; baru bisa dilaksanakan mulai tahun
2013;
3. Belum tuntasnya interpretasi hukum tentang penangkatan penyidik
dari selain Polri/Kejaksaan dari pihak eksternal, sehingga proses
pengangkatannya tidak selancar target perencanaannya
2.6.3. Strategi Pencapaian Tujuan dan Sasaran
Strategi pencapaian tujuan dan sasaran KPK dalam melaksanakan tugas
dengan fokus area periode 2011-2015 digambarkan dalam Peta Strategi
(Strategy Map) sebagai berikut :

37
Gambar 1. Peta Strategi KPK (Level 0 – Korporat)
Peta Strategi KPK (Level 0 – Korporat) akan dijabarkan secara berjenjang
(cascading) oleh Deputi/Sekjen (Level 1) dan Direktur/Karo (Level 2).
2.6.4 Arah Kebijakan
Arah kebijakan KPK dalam pelaksanaan program dan kegiatan
periode 2011-2015 adalah sebagai berikut :
1. Untuk keberhasilan pencapaian sasaran dan tujuan Renstra KPK ini,
diperlukan komitmen Pimpinan dan dukungan seluruh pegawai KPK, serta
konsistensi pada fokus area.
2. Guna menjaga independensi KPK, terhadap program dan kegiatan
pemberantasan korupsi yang dilakukan pemerintah, posisi KPK adalah bekerja
sama untuk mensukseskan program dan kegiatan tersebut tetapi tidak
termasuk pihak yang dievaluasi oleh pemerintah.
3. Kegiatan dan kerja sama dengan pihak eksternal agar mempertimbangkan
integritas organisasi KPK tetap terjaga.
4. Pelaksanaan program dan kegiatan dengan pihak eksternal lebih mengarah
pada aspek strategis dan berdampak signifikan (hasil/outcome,
dampak/impact) bagi organisasi maupun instansi yang di-trigger dan akan
dievaluasi secara berkala oleh Pimpinan.
5. Program dan kegiatan KPK menggunakan pendekatan kemitraan dan
pemberdayaan.
6. Semua program dan kegiatan yang ditujukan untuk eksternal KPK,

38
diupayakan telah diimplementasikan di internal KPK (KPK First).
7. Deputi/Sekjen dan Direktorat/Biro menyesuaikan program kerja dan
kegiatannya dengan mengacu kepada Renstra KPK Tahun 2011-2015.
a. Kegiatan yang telah direncanakan tahun 2012 namun belum sesuai
dengan Renstra ini, agar disesuaikan (direvisi) pada kesempatan pertama,
paling lambat dua pekan setelah Raker KPK.
b. Kegiatan tahun 2012 yang sudah sesuai dengan Renstra namun belum
tersedia dananya, agar diusulkan penyediaan dananya, baik melalui
realokasi maupun tambahan dana.
8. Kegiatan yang telah dilaksanakan tahun 2011 dan diluar fokus area namun
masih memerlukan tindak lanjut, monitoring tindak lanjutnya agar
dikoordinasikan dengan instansi terkait (BPKP, Itjen, Kemen PAN dan RB,
dll).
9. Pelaksanaan program dan kegiatan dalam fokus area dikoordinasikan oleh
Deputi/Sekjen dan dilaksanakan oleh direktorat/biro dan/atau Tim
Satgas/Pokja lintas unit yang dibentuk khusus untuk itu.

39
BAB III
KAJIAN PUSTA KA, KERANGKA PEMIKIRAN,
DAN HIPOTESIS
3.1. Kajian Pustaka
3.1.1. Kepemimpinan
3.1.1.1. Gaya Kepemimpinan
Menurut Stephen P (2002;135) Dalam suatu organisasi kepemimpinan
merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan
penentu kebijakan dari seluruh kegiatan dalam suatu organisasi. Kepemimpinan
merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka
diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Menurut Soekarso (2010; 10), kepemimpinan merupakan proses pengaruh
sosial, yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang
mempengarui perilaku orang lain kearah pencapaian tujuan tertentu.
Maka dapat disimpulkan kepemimpinan adalah suatu perilaku dengan
tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok sehingga
dapat mencapai tujuan berssama yang dirancang untuk memberikan manfaat
individu dan organisasi
3.1.1.2. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins (2008: 90) Kepemimpinan transformasional adalah
pemimpin yang menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenyampingkan

40
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar
biasa. Kepemimpinan ini lebih unggul dari pada kepemimpinan transaksional dan
menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang
bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi apabila
seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat-sifat
transformasional, maka seorang pemimpin itu adalah pemimpin yang biasa-biasa
saja.
3.1.1.3. Indikator-indikator dari model kepemimpinan ini adalah :
a. Ideal: memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, serta
mendapatkan respek dan kepercayaan.
b. Inspirasional: mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan
simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan
penting secara sederhana.
c. Intelektual: meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah
yang cermat.
d. Individual: memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing
karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.
Menurut Benjamin (2006;75), kepemimpinan transformasional adalam
mampu mengispirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis,
memproyeksikan visi ideal, dan mampu mengkomunikasikan bawahan bahwa visi
dan misi tersebut dapat dicapai

41
Menurut Tucker dan Lewis (2004;78), mendefinisikan kepemimpinan
transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan
dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai untuk mencapai visi misi
organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap
pimpinan. Kepemimpinan transformasional merupakan induk kepemimpinan
transaksional dan memberikan kerangka referensi pada organisasi.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah pola kepemimpinan yang menjadikan seorang pimpinan
lebih dekat kepada pegawai dan pimpinan yang mampu memotivasi serta
memberikan support penuh pada pegawai untuk mencapai tujuan organisasi
3.1.1.4. Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional
1. Simplifikasi : Keberhasilan diawali dengan visi yang akan menjadi cermin
dan tujuan bersama
2. Motivasi : Kemampuan untuk komitmen dari tiap orang yang terlibat terdapa
visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita lakukan, dia bisa
memotivasi dan memberi energi para pegawainya.
3. Fasilitas : Untuk secara efektifitas memfasilitasi”pembelajaran” yang terjadi
dalam organisasi secara kelembangaan, kelompok/individu
4. Inovasi : kemampuan untuk berani dan bertanggung jawab melakukan suatu
perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan
yang terjadi

42
5. Mobilitas : Pengerahan sumber daya yang ada untuk melengkapi dan
memperlakukan setiap orang yang menjadi suatu tuntutan dengan perubahan
yang terjadi
6. Siap Siaga : Kemampuan untuk selalau siap belajar tentang diri mereka sendiri
dan menyambut dengan paradigma baru yang positif.
7. Tekad : Tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.
3.1.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Avolio, Bass and Jung (1999) dan Antonakis (2001) mengidentifikasi
perilaku kepemimpinan transformasional atas empat komponen :
a. Idealized Influence menekankan tipe pemimpin yang memperlihatkan
kepercayaan, keyakinan dan dikagumi
b. Inspirasional motivation menekankan pada cara memotivasi dan memberikan
insporasi kepada bawahan terhadap tantangan tugas. Pengaruhnya diharapkan
dapat meningkatkan semangat kelompok
c. Intelectual stimulation menekankan tipe pemimpin yang berupaya mendorong
bawahan untuk memikirkan inovasi, kreatifitas, metode atau cara-cara baru
d. Individualized consideration menekankan tipe pemimpin yang memberikan
perhatian terhadap pengembangan dan kebutuhan berprestasi bawahan

43
3.1.2. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
3.1.2.1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Menurut Garay (2006:34) menjelaskan bahwa OCB merupakan perilaku
sukarela dari seorang pekerja untuk mau melakukan tugas dan pekerjaan di luar
tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan
organisasinya. Sedangkan menurut
Moorhead dan Griffin (2013:78) keanggotaan organisasi (organizational
citizenship) adalah perilaku individu yang memberikan konstribusi keseluruhan
positif kepada organisasi. Contoh: seorang karyawan yang melakukan pekerjaan
yang dapat diterima dalam hal kuantitas dan kualitas.
Menurut Kreitner dan kinicki (2014:173), perilaku keanggotaan organisasi
(organizational citizenship behavior) adalah perilaku-perilaku pegawai yang diluar
tugas. Contohnya adalah sikap sebagai pernyataan konstruktif mengenai
departemen, pegungkapan minat pribadi dalam pekerjaan orang lain, saran-saran
untuk peningkatan, pelatihan pegawai baru, rasa hormat untuk semangat dan
tulisan aturan pemeliharaan bangunan, peduli terhadap property perusahaan, serta
ketetapan waktu dan kehadiran diatas standar atau tingkat yang dilaksanakan.
Menurut L. Daft (2003 ;7) menyatakan bahwa Organizational Citizenship
Behavior (OCB) adalah perilaku kerja yang melebihi persyaratan kerja dan turut
berperan dalam kesuksesan organisasi. Seorang karyawan mendemonstrasikan
OCB dengan cara membantu rekan sekerja, melakukan kerja ekstra jika
dibutuhkan, dan mencari jalan untuk memperbaiki prosedur.

44
Menurut Robbins, (2003;30), Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah perilaku diskresioner yang bukan merupakan bagian dari persyaratan-
persyaratan jabatan formal seorang pegawai, meskipun demikian hal itu
mempromosikan pemfungsian efektif atas organisasi.
Pendapat lain mengenai pengertian OCB dikemukakan oleh Robbins dan
Judge (2008:40) menjelaskan bahwa OCB merupakan perilaku pilihan yang tidak
menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.
Dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah bentuk perilaku atau kontribusi pegawai “diatas dan lebih dari” deskripsi
kerja formal, yang dilakukan secara sukarela, yang secara formal tidak diakui
oleh sistem reward dan memberikan kontribusi pada efektifan dan keefisienan
fungsi organisasi.
3.1.2.2. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Dimensi yang paling sering digunakan untuk mengkonseptualiasi OCB
adalan dimensi-dimensi yang dikembangkan oleh Organ, dkk (2006 ; 120)
menyatakan bahwa terdapat lima dimensi dari OCB, sebagai berikut :
1. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami
kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam
organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada
memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.

45
2. Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukan dengan berusaha melebihi yang diharapkan
perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas
karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan
tugas.
3. Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal
dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang
mempunyai tingkatan yang tinggi dalam sportmanship akan meningkatkan iklim
yang positif diantara karyawan, karyawan yang akan lebih sopan dan bekerja
sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih
menyenangkan.
4. Courtesy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari
masalah-masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah
orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain yaitu membantu temen
kerja, mencegah timbulnya masalah sehubungan dengan pekerjaannya dengan
cara memberi konsultasi dan informasi serta menghargai kebutuhan mereka.
5. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan
organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk
merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi dapat
diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi).

46
Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada
seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni.
3.1.2.3. Faktor- Faktor Yang Mempengaruhi OCB
Faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya OCB cukup kompleks dan
saling terkait satu sama lain. Diantara faktor-faktor tersebut yang akan dibahas antara
lain adalah budaya dan iklim organisasi, kepribadian dan suasana hati (mood),
persepsi terhadap dukungan organisasional, persepsi terhadap kualitas interaksi
atasan- bawahan, masa kerja dan jenis:
a. Budaya dan iklim organisasi
Menurut Organ (2006), terdapat bukti-bukti yang mengemukakan bahwa
organisasi merupakan sesuatu kondisi awal yang utama yang memicu terjadinya
OCB. Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyebab kualitas
berkembangnya OCB dalam suau organisasi. Di dalam iklim organisasi yang positif,
karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah
disyaratkan dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi
jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh
kesadaran sera percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasinya.
b. Kepribadian dan suasana hati
Kepribadian dan suasana hati mempunyai pengaruh terhadap timbulnya OCB
secara individual maupun kelompok. George (dalam Novliadi, 2007) berpendapat
bahwa kemauan seseorang untuk membantu orang lain juga dipengaruhi suasana hati.

47
Kepribadian merupakan suatu karakteristik yang secara relatif dapat dikatakan
tetap, sedangkan suasana hati merupakan karakteristik yang dapat berubah-ubah.
Sebuah suasana hati yang positif akan meningkatkan peluang seseorang untuk
membantu orang lain.
Meskipun suasana hati dipengaruhi (sebagian) oleh kepribadian, ia juga
dipengaruhi oleh situasi, misalnya iklim kelompok kerja dan faktor-faktor
keorganisasian. Jadi, jika organisasi menghargai karyawannya dan memperlakukan
mereka secara adil serta iklim kelompok kerja berjalan positif maka karyawan
cenderung bearada dalam suasana hati yang bagus.
Konsekuensinya, mereka akan secara sukarela memberikan bantuan kepada
orang lain (Sloat, 1999). Perilaku karyawan tidak terlepas dari atribut
kepribadian, seperti yang di jelaskan oleh Robbins & judge (2008) atribut
kepribadiannya adalah self-monitoring.
Hasil penelitian dari Blakely, Andrews, dan Fuller, (2003) menunjukkan
self-monitoring berhubungan signifikan dengan OCB, yang paling menonjol
dalam dimensi OCB salah satunya perilaku menolong dalam lingkungan
organisasi. Dan kemudian ditambahkan manajer lebih tertarik pada karyawan
yang mempunyai self-monitoring tinggi karena penting dalam peningkatan
karakteristik organisasi.
c. Persepsi terhadap dukungan organisasional
Studi Shore dan Wayne (dalam Novliadi, 2007) menemukan bahwa persepsi
terhadap dukungan organisasional (Perceived Organizaional Support/ POS) dapat
menjadi faktor untuk memprediksi OCB. Pekerja yang merasa bahwa mereka

48
didukung oleh organisasi akan memberikan timbal baliknya (feed back) dan
menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat dalam
perilaku citizenship
d. Persepsi terhadap kualias interkasi atasan- bawahan
Kualitas interaksi atasan-bawahan juga diyakini sebagai faktor unuk
memprediksi OCB. Miner (dalam Novliadi, 2007) mengemukakan bahwa ineraksi
atasan- bawahan yang berkualias tinggi akan memberikan dampak seperti
meningkatkan kepuasan kerja, produktifitas, dan kinerja karyawan.
Riggio (1990) menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan
berkualias tinggi maka seseorang atasan akan berpandangan positif terhadap
bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasannya banyak
memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya dan hormat
bawahan pada atasannya sehingga mereka termotivasi untuk melakukan “lebih dari”
yang diharapkan oleh atasan mereka
e. Masa kerja
Greenberg dan Baron (2000) mengemukakan bahwa karakteristik personal
seperti masa kerja dan jenis kelamin berpengaruh pada OCB.
f. Jenis kelamin
Komrad (dalam Novliadi, 2007) mengemukakan bahwa perilaku perilaku
kerja seperti menolong orang lain, bersahabat dan bekerja sama dengan orang lain
lebih menonjol dilakukan oleh wanita dari pada pria. Beberapa penelitian juga

49
menunjukkan bahwa wanita cenderung lebih mengutamakan pembentukan relasi dari
pada pria (Gabriel dan Gardner, 1999 dalam Novliandi, 2007) dan lebih menunjukkan
perilaku menolong dari pada pria.
Temuana-temuan tersebut menunjukkan bahwa ada perbedaan yang cukup
mencolok antara pria dan wanita dalam perilaku menolong dan interaksi sosial di
tempat mereka bekerja.
Morrison (1994) (dalam Novliadi, 2007) juga membuktikan bahwa ada
perbedaan persepsi terhadap OCB antara pria dan wanita, dimana wanita
mengganggap OCB merupakan bagian dari perilaku in-role mereka dibanding pria.
Bukti-bukti tersebut menunjukkan bahwa wanita cenderung menginternalisasi
harapan-harapan kelompok, rasa kebersamaan dan aktivitas-aktivias menolong
sebagai dari pekerjaan mereka (Diefendorf e al, 2002 dalam Novliadi, 2007).
Dari beberpa tokoh penelitian diatas, maka tidak semua faktor-faktor yang
mempengaruhi OCB tersebut diatas akan disertakan sebagai variabel-variabel
dalam penelitian ini. Berdasarkan pada relevansi dengan permasalahan yang ada
dan ketertarikan penulis sendiri untuk mendalami teori kepribadian yang salah
satu atributnya self-monitoring dalam peningkatkan efektifitas organisasi.
3.1.3. Motivasi
3.1.3.1. Pengertian Motivasi
Motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang
ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan (Hamalik,
1992:173).

50
Menurut Sardiman (2006:73) motivasi adalah perubahan energi dalam diri
seseorangyang ditandai dengan munculnya “felling” dan didahului dengan
tanggapan terhadap adanya tujuan.
Menurut Sri Mulyani seperti dikutip oleh Darsono (2000:62) teori motivasi
dibagi menjadi tiga yaitu: motif berprestasi, motif berafiliasi dan motif berkuasa.
Dalam Dimyati mengutip pendapat Maslow (2002:80), mengemukakan kebutuhan
akan motivasi berdasarkan 5 tingkatan penting yaitu:
 Kebutuhan fisiologis adalah berkenaan dengan kebutuhan pokok manusia
yaitu sandang, papan atau perumahan, pangan.
 Kebutuhan akan perasaan aman adalah berhubungan dengan keamanan yang
terkait fisik maupun psikis, bebas dari rasa takut dan cemas.
 Kebutuhan sosial adalah diterima dalam lingkungan orang lain yaitu pemilikan
harga diri, kesempatan untuk maju.
 Kebutuhan akan penghargaan usaha menumbuhkan jati diri.
 Kebutuhan untuk aktualisasi diri adalah kebutuhan individu menjadi sesuatu
yang sesuai kemampuannya.
Kebutuhan-kebutuhan ini hendaknya dapat dipenuhi pegawai. Pegawai
yang memiliki kebutuhan akan motivasi , akan merasa nyaman dalam bbekerja,
dapat giat dan tekun karena berbagai kebutuhannya dapat terpenuhi.
Beberapa pengertian motivasi yang dikutip dari buku Investasi Human Capital
(2009: 47-48) adalah sebagai berikut:
1. Sukamto Reksohadiprojo, mendefinisikan bahwa motivasi sebagai keadaan
dalam

51
pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan
kegiatan tertentu yang mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada pada
seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan untuk
mencapai sasaran kepuasan.
2. Moekijat, mengungkapkan bahwa motivasi merupakan proses atau faktor yang
mendorong orang untuk bertindak atau berperilaku dengan cara tertentu.
Proses motivasi mencakup tiga hal, yaitu: pengenalan dan penilaian yang
belum terpuaskan, penentuan tujuan yang akan menentukan kepuasan,
tindakan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan.
3. Sondang Siagian, mendefinisikan bahwa motivasi merupakan daya dorong
bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar mungkin demi
keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.
Dengan pengertian bahwa tercapainya tujuan organisasi berarti tercapai
pula tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan.
Beberapa pengertian motivasi yang dikutip dari buku Pengantar Manajemen
(2012: 1477-148) adalah sebagai berikut:
a. Robbins, S., motivasi adalah proses yang memperhitungkan intensity
(intensitas), direction (arahan), dan persistence (kegigihan) dalam upaya meraih
tujuan. Pengertian tersebut mengandung 3 elemen utama, yaitu:
- Intensity, yaitu seberapa keras seseorang berusaha.
- Direction, yaitu terkait dengan penyaluran upaya.
- Persistence, yaitu seberapa lama seseorang akan bertahan dalam upaya yang
dilakukannya.

52
b. Stoner J.A., R.E. Freeman, dan D.R. Gilbert Jr., motivasi sebagai faktor yang
memengaruhi, menyalurkan, dan memelihara perilaku individu
c. Schermerhorn, J.R., motivasi sebagai suatu kekuatan dari dalam individu yang
memengaruhi tingkatan, arahan dan persistensi dalam menunjukan upaya
pekerjaan.
Menurut Herzberg (2009:48), menyatakan bahwa karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan
kebutuhan yaitu:
1. Faktor – faktor pemeliharaan (maintenance factor) yang berhubungan hakikat
pekerja yang ingin memperoleh ketentraman badaniah.
2. Faktor – faktor motivasi (motivation factor) yang merupakan faktor-faktor
motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan, misalnya ruangan yang nyaman dan penempatan kerja yang sesuai.
3.1.3.2. Dimensi Motivasi
Berikut merupakan hirarki kebutuhan menurut teori Maslow yang dikutip
oleh T.Hani Handoko dalam buku Investasi Human Capital (2009:52-56)
1. Dimensi kebutuhan fisiologis
Dikenal juga dengan sebutan kebutuhan yang bersifat materi atau
kebutuhan primer. Misal: kebutuhan akan pangan, sandang dan papan.

53
Pemenuhan akan kebutuhan fisiologis (fisik) biasanya dikaitkan dengan uang.
Pemberian uang atau upah menjadi sangat penting dan harus diberikan kepada
karyawan dengan tepat waktu, sehingga upah atau gaji yang diterima oleh
karyawan akan menjadi pemuas yang mana pada akhirnya dapat memotivasi
karyawan untuk meningkatkan produktivitas.
2. Dimensi kebutuhan rasa aman
Adapun kebutuhan rasa aman meliputi: perlindungan dan stabilitas yang
dalam penerapannya meliputi: pengembangan karyawan, kondisi kerja yang
aman, serikat kerja, tabungan, uang pesangon, jaminan pension, Asuransi, system
penanganan keluhan.
3. Dimensi kebutuhan sosial (Afiliasi)
Kebutuhan sosial meliputi: cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan
diterima dalam kelompok, kekeluargaan, sosialisasi dan dalam penerapannya
meliputi: Kelompok-kelompok kerja formal dan informal, acara peringatan dan
lain-lain.
4. Dimensi kebutuhan penghargaan.
Kebutuhan penghargaan meliputi: status atau kedudukan, kepercayaan diri,
pengakuan, reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri, penghargaan dan
dalam penerapannya meliputi: kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status, simbol,
pengakuan, jabatan, penghargaan, seperti: jasa, tanda pangkat, piagam, letak

54
ruangan kerja, luas ruangan kerja dan fasilitas kerjanya seperti: kendaraan dinas
pribadi, pengemudi, sekretaris pribadi, bentuk dan ukuran furniture, interior ruangan.
Kebutuhan tersebut merupakan kebutuhan yang nyata karena semakin tinggi kedudukan
seseorang dalam organisasi, semakin banyak simbol-simbol status fasilitas yang
didapatkan.
5. Dimensi kebutuhan perwujudan diri (Aktualisasi Diri)
Kebutuhan perwujudan diri meliputi: penggunaan potensi diri,
pertumbuhan, pengembangan diri, dan dalam penerapannya meliputi:
penyelesaian tugas-tugas yang bersifat menantang, melakukan pekerjaan-pekerjan
kreatif, pengembangan ketrampilan seperti: kesempatan untuk memperoleh
pendidikan dan pelatihan tambahan agar dapat melaksanakan tugas yang sekarang
dengan lebih baik lagi dan melakukan keterampilan yang dapat disesuaikan
dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi agar tidak ketinggalan
zaman.
3.1.3.3. Fungsi Motivasi
Menurut Hamalik (2003:161) adalah :
1. Mendorong timbulnya suatu kelakuan atau perbuatan. Tanpa adanya motivasi
maka tidak akan timbul perbuatan seperti belajar
2. Motivasi berfungsi sebagai pengarah. Artinya mengarahkan perbuatan ke
pencapaian tujuan yang diinginkan.

55
3. Motivasi berfungsi sebagai penggerak. Motivasi berfungsi sebagai mesin
dalam mobil. Besar kecilnya motivasi akan menentukan cepat lambatnya suatu
pekerjaan.
3.1.3.4. Sifat Motivasi
Dalam menumbuhkan motivasi pegawai tidak hanya timbul dari dalam diri
pegawai tetapi juga berasal dari luar. Yaitu motivasi intrinsik dan motivasi
ekstrinsik (Dimyati dan Mudjiono, 2002:90).
a. Motivasi Intrinsik
Adalah motivasi yang timbul dari dalam diri pribadi individu itu sendiri
tanpa adanya pengaruh dari luar individu.
b. Motivasi Ekstrinsik
Adalah dorongan terhadap perilaku seseorang yang ada diluar perbuatan
yang dilakukannya. Ia mendapat pengaruh atau rangsangan dari luar.
Motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik sangat penting bagi pegawai
dalam bekerja, dengan timbulnya motivasi intrinsik dapat menimbulkan semangat
yang tinggi. Motivasi ekstirnsik dapat berubah menjadi intrinsik tanpa disuruh
orang lain. Ia termotivasi bekerja dengan sungguh-sungguh tanpa disuruh oleh
orang lain (Monks, dalam Dimyati, 2002:91).

56
3.1.3.5. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
Menurut Max Darsono, dkk (2000:65) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi motivasi bekerja adalah :
a. Cita-cita atau aspirasi pegawai
Cita-cita atau aspirasi adalah suatu target yang ingin dicapai.Cita-
cita akan memperkuat motivasi bekerja
b. Kemampuan bekerja
Dalam bekerja dibutuhkan berbagai kemampuan. Kemampuan ini meliputi
beberapa aspek psikis yang terdapat dalam diri pegawai, misalnya penghematan,
perhatian, ingatan, daya pikir, fantasi.
c. Kondisi pegawai
Pegawai adalah makhluk yang terdiri dari kesatuan psikofisik. Kondisi
pegawai yang mempengaruhi motivasi bekerja di sini berkaitan dengan kondisi
fisik, dan kondisi psikologis. Seorang pegawai yang kondisi jasmani dan rohani
yang terganggu, akan menganggu perhatian bekerja, begitu juga sebaliknya.
d. Kondisi lingkungan
Kondisi lingkungan merupakan unsur-unsur yang datang dari luar diri
pegawai. Kondisi lingkungan yang sehat, kerukuan hidup, ketertiban
pergaulan perlu dipertinggi mutunya dengan lingkungan yang aman, tentram,
tertib dan indah, maka semangat dan motivasi bekerja mudah diperkuat.

57
e. Unsur-unsur dinamis dalam bekerja
Unsur-unsur dinamis dalam bekerj adalah unsur-unsur yang
keberadaannya dalam proses bekerja tidak stabil, kadang-kadang kuat, kadang-
kadang lemah dan bahkan hilang sama sekali. Misalnya keadaan emosi pegawai,
gairah bekerja, situasi dalam keluarga dan lain-lain.
f. Upaya atasan terhadap pegawai
Upaya yang dimaksud disini adalah bagaimana seorang atasan
mempersiapkan diri dalam memotivasi pegawai dalam bekerja,cara
menyampaikannya, menarik perhatian pegawai, mengevaluasi hasil kerja pegawai
dan lain-lain. Bila upaya-upaya tersebut dilaksanakan dengan berorientasi pada
kepentingan pegawai, maka diharapkan dapat menimbulkan motivasi bekerja
pegawai.
Motivasi mempunyai peranan penting dalam bekerja. Bagi pegawai
motivasi bekerja sangat diperlukan guna memelihara dan meningkatkan semangat
bekerja. Bagi pegawai motivasi bekerja dapat menumbuhkan semangat dalam
bekerja sehingga pegawai terdorong untuk bekerja dengan baik.
3.1.3.6. Upaya meningkatkan motivasi dalam bekerja
Menurut Djamarah (2002:125) ada beberapa bentuk dan cara untuk
menumbuhkan motivasi dalam bekerja, antara lain :

58
a. Memberi Reward
Reward dimaksud adalah simbol atau nilai dari hasil bekerja. Reward
merupakan alat motivasi yang cukup memberikan rangsangan kepada pegawai
untuk mempertahankan atau bahkan lebih meningkatkan prestasi bekerja di masa
mendatang.
b. Hadiah
Hadiah dapat membuat pegawai termotivasi untuk bekerja yang baik.
Hadiah tersebut dapat digunakan untuk memacu semangat bekerja agar lebih giat.
c. Kompetisi
Kompetisi adalah persaingan. Persaingan dapat meningkatkan prestasi
dalam bekerja. Dengan saingan atau kompetisi dapat digunakan sebagai alat
untuk meningkatkan kualitas dan motivasi berinovasi serta berkreasi
d. Ego-involvement
Menumbuhkan kesadaran pegawai agar merasakan pentingnya tugas dan
menerimanya sebagai tantangan sehingga bekerja keras dengan mempertaruhkan
harga diri adalah sebagai salah satu bentuk motivasi yang cukup penting.
e. Memberi Pelatihan
Pelatihan bisa dijadikan sebagai alat motivasi. Pegawai akan menjadi giat
bekerja jika mengetahui akan Pelatihan. Siswa biasanya mempersiapkan diri jauh-

59
jauh hari untuk menghadapi pelatihan.Oleh karena itu, memberi pelatihan
merupakan strategi yang cukup baik untuk memotivasi pegawai agar lebih giat
bekerja juga merupakan sarana motivasi.
f. Mengetahui hasil/Evaluasi
Dengan mengevaluasi bekerja, akan mendorong siswa untuk giat
bekerja. Dengan evaluasi hasil kerja yang meningkat, pegawai termotivasi
untuk bekerja giat dengan harapan hasil evaluasinya bagus.
g. Pujian
Pujian adalah bentuk reinforcement positif sekaligus motivasi yang baik.
Pemimpin atau atasan bisa memanfaatkan pujian untuk memuji keberhasilan
pegawai dalam mengerjakan pekerjaan. Dengan pujian yang tepat akan memupuk
suasana menyenangkan, mempertinggi gairah untuk bekerja.
h. Hukuman
Hukuman merupakan reinforcement negatif, tetapi jika dilakukan dengan
tepat dan bijak akan merupakan alat motivasi yang baik dan efektif.
i. Hasrat untuk bekerja
Hasrat untuk bekerja berati ada unsur kesengajaan, ada maksud untuk
bekerja.

60
Hasrat untuk bekerja merupakan potensi yang ada dalam diri pegawai. Motivasi
ekstrinsik sangat diperlukan agar hasrat untuk bekerja itu menjelma menjadi
perilaku bekerja yang baik.
j. Minat
Minat besar pengaruhnya terhadap aktivitas bekerja. pegawai yang
berminat dalam bekerja akan bekerja dengan sungguh-sungguh, karena ada daya
tarik baginya. Bekerja akan berjalan lancar jika disertai dengan minat. Minat dapat
dibangkitkan dengan :membandingkan adanya kebutuhan, menghubungkan
dengan persoalan penggalaman yang lampau, memberi kesempatan untuk
mendapatkan hasil yang baik, menggunakan berbagai macam metode.
k. Tujuan yang diakui
Rumusan tujuan yang diakui dan diterima oleh pegawai merupakan alat
motivasi yang cukup penting. Dengan memahami tujuan yang hendak dicapai,
akan timbul gairah untuk mencapai goals.
Dari berbagai uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator
dari motivasi dalam penelitian ini adalah :
a. adanya minat untuk bekerja
b. tekun dalam menghadapi masalah
c. senang memecahkan persoalan
d. ulet dalam mengatasi kesulitan bekerja

61
Kebutuhan Paling Tinggi
Kebutuhan Paling Dasar
Gambar Hirarki Kebutuhan
Sumber : Buku Efektifitas Organisasi, Richard M. Steers
Menurut Siagian dalam buku Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja
(2002:108-109) teori yang dikembangkan oleh McClelland menggolongkan
kebutuhan manusia menjadi tiga (3) jenis, yaitu keberhasilan, kekuasaan dan
afiliasi yang dikemukakan dalam bentuk rumus, yaitu need for achievement, need
for power, dan need for affiliation.
Kebutuhan ini ditetapkan sebagai berikut :
1. Kebutuhan keberhasilan/berprestasi. Ingin berhasil merupakan kebutuhan
seorang manusia, karena tidak ada manusia yang senang, jika dikatakan
gagal
Kebutuhan Perwujudan
Kebutuhan Penghargaan
Kebutuhan Sosial
Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologi

62
2. Kebutuhan akan kekuasaan. Serendah apapun jabatan dan kedudukan
seseorang dalam organissi, yang bersangkutan tetap ingin berkuasa dan
berpengaruh terhadap orang lain.
3. Kebutuhan akan berafiliasi. Keinginan untuk disenangi, dicintai, kesediaan
bekerjasama, iklim bersahabat dan saling mendukung dalam organisasi,
merupakan bentuk-bentuk pemuasan kebutuhan ini.
Dari uraian tersebut dapat ditetapkan bahwa pengertian motivasi untuk
penelitian ini adalah suatu dorongan dalam diri seseorang yang tercermin dalam
sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk melakukan sesuatu
kegiatan, atau tugas dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan, maka
beberapa dimensi motivasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kebutuhan
berprestasi, kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan akan kekuasaan
3.1.4. Effektivitas Organisasi
3.1.4.1. Pengertian Effektivitas Organisasi
Menurut Georgepoulus dan Tannenbaum yang dikutip oleh Adam
I.Indrawijaya (2000:22) dikatakan bahwa, Suatu pendekatan yang dapat lebih
dipertanggung jawabkan, sebagaimana yang diajukan oleh para peneliti, adalah
suatu cara pengukuran efektivitas yang mempergunakan beberapa unsur yang
biasa terdapat dalam kehidupan organisasi yang berhasil.
Hasil studi menunjukkan adanya penggunaan 3 unsur, yaitu produktivitas
(efisiensi dalam arti ekonomi), tekanan-stress (dibuktikan dengan tingkat

63
ketegangan dan konflik), dan fleksibilitas (atau kemampuan untuk menyusuaikan
diri dengan perubahan intern dan ekstern).
Menurut pendapat Duncan yang dikutip Adam I.Indrawijaya (2000:229),
yang dikenal dengan “Multiple Factor Model” mengatakan bahwa pengukuran
efektivitas organisasi sesungguhnya harus mencakup berbagai kriteria, seperti :
efisiensi, kemampuan menyusuaikan diri dengan tuntutan perubahan adaptasi,
integrasi, motivasi dan produksi.
Menurut Gibson et. Al (1996:30) pengertian efektivitas adalah : Penilaian
yang dibuat sehubungan dengan prestasi individu, kelompok, dan organisasi.
Makin dekat prestasi mereka terhadap prestasi yang diharapkan (standar), maka
makin lebih efektif dalam menilai mereka.
Bila mengacu pada kutipan buku Efektivitas Organisasi karya Richard M.
Steers dalam Tangkilis (2005), terdapat 4 variabel besar yang mempengaruhi pada
pencapaian efektivitas organisasi, yakni:
1. Karakteristik organisasi, terdiri atas:
a. Desentralisasi
b. Formalisasi
c. Teknologi
2. Karakteristik lingkungan, terdiri atas:
a. Ekstern
b. Intern
3. Karakterisitik Pekerja, terdiri atas:

64
a. Keterikatan pada organisasi meliputi ketertarikan,
kemantapan kerja dan komitmen/keikatan.
b. Prestasi kerja meliputi motivasi, tujuan dan kebutuhan,
kemampuan dan kejelasan peran.
4. Kebijakan dan Praktek Manajemen
a. Strategis,
b. Pencarian
c. Pemanfatan sumber daya,
d. Menciptakan lingkungan prestasi,
e. Proses-proses komunikasi,
f. Kepemimpinan
g. Pengambilan keputusan,
h. Inovasi
i. Adaptasi organisasi.
Kebijakan dan praktek manajemen ini berpengaruh terhadap efektifitas
organisasi, karena para pekerja dalam organisasi yang menentukan efektif atau
tidaknya suatu organisasi dapat digerakkan oleh manajer/pemimpin yang baik
untuk melaksanakan kebijakan guna mencapai tujuan organisasi.
Efektivitas Organisasi menurut Fey dan Denison (2003;198) menggunakan 7
(tujuh) indikator, yaitu :
1. Kinerja secara keseluruhan (Overall Performance)
Produktivitas yang dihasilkan oleh individu sebagai kontribusi terhadap
organisasi yang dapat diukur secara kuantitatif dan kualitatif.

65
2. Pangsa Pasar (Market Share)
Kemampuan perusahaan terhadap keseluruhan penjualan seluruh pesaing
termasuk penjualan perusahaan itu sendiri.
3. Pertumbuhan Penjualan (Sales Growth)
Ukuran mengenai tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan.
4. Kemampuan Memperoleh Laba (Profitability)
Hasil bersih dari serangkaian kebijakan dan keputusan yang dilakukan
perusahaan.
5. Kepuasan Pegawai (Employee Satisfaction)
Kepuasan pegawai terhadap pekerjaannya antara apa yang diharapkan
pegawai dari pekerjaannya.
6. Kualitas (Quality)
Konsep yang mencakup tingkat kesempurnaan, atribut pembeda,
kesesuaian dengan spesifikasi, atau standar perbandingan yang dapat
diukut sehingga aplikasi-aplikasi dapat ditunjukkan secara konsisten.
7. Pengembangan Produk (Product Development)
Suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk menambah manfaat, ciri,
desain dan layanan pada barang dan jasa.
Hasil penelitian terkait sebelumnya dirangkum/ditabulasi dalam daftar
lampiran Tabel 3.1. Isi dari tabel ini merupakan referensi dari penelitian yang
telah dilakukan, sebagai pembanding atau bahan referensi dalam memperkaya
khasanah penelitian terutama dalam bidang yang sama

66
3.2. Penelitian Terdahulu
No Nama Penelitian Hasil Penelitian
1 Hamed Tah sil dari, Mohd taib hasim dan Wan
Normeza Wan. University Teknology of
Malaysia Kuala Lumpur (2014)
Penelitian ini menunjukan bahwa
kepemimpinan transformasional berhubungan
dengan effektifitas organisasi
Kepemimpinan transformasional adalah
faktor yang paling penting yang
mempengarui perilaku inovatif
2 Quratul -Ain Manzoor, The lslamia
University of Bahawalpur (2011)
Motivasi terhadap
karyawan berhubungan
langsung dengan
effektifitas organisasi
3 Dedia Hadian dan Yani Suhar yani, STIE
Pasundan Bandung.(201 4)
Terdapat pengaruh motivasi terhadap
efektifitas organisasi
4 A.K. Srivastava, Banaras Hindu University,
Varanasi,(2008)
Hasil penelitian menunjukan bahwa
komponen berupa lingkungan kerja, kondisi
kerja, ketentuan kesejahteraan dan kinerja
serta efektifitas organisasi
5 Aurelija Ste lmokien e, Vytautas Magnus
Universit y, (2009)
Studi yang ada hubungan antara
kepemimpinan transformasi onal dan
efektivitas organisasi yang kont roversional.
6 Chin -Hsien Hsu, DR. Richard C.Bell and Kuei-
Mei Ch eng.(2008)
Lim and Cromatie (2001) dalam jurnal
tersebut menyatakan bahwa terdapat
hubungan yang signifikan antara
kepemimpinan transfer masional memiliki
dampak pada efektifitas organisasi
7 Norshidah Nordin, Universiti Teknologi M
ARA, M alaysia.(201 3)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa efek
pembesaran kepemimpinan transformasional
cenderung untuk memberi kepuasan
tertinggi
8 K.Rukmani, M Ramesh. J Jayakrishnan.
Annamalai University, India (2010)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa
pemimpin menggunakan kepemimpinan
transformasional sangat terkait dengan
efektifitas

67
9 Roger J. Givens. Regent University. (2008) Kepemimpinan transformasional
memiliki pengaruh posistif pada
efektifitas organisasi
10 Leila Hoseini. Islamic Azad Universit y, Iran
(2004)
Motivasi secara langsung emiliki dampak
pada efefktivita s organisasi
11 K.P.Sin gh. Rama Universit y. (2015) Hasil penelitian bahwa motivasi
memiliki pengaruh pada efektivitas
organisasi
12 Dr. Muhammad Tariq Khan, Dr Nasser
Ahmed, University Haripur Pakistan . (2012)
Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas
Organisasi meliputi semua
Motivasi, Kepemimpinan, karena semua
aktivitas karyawan diberi kesempatan
untuk saling mempengaruhi
13 Zheng-long Peng and Hong dan Zhao School
of Enonomic & Management, Tongji
University Shanghai, People's Republic of
China (2012)
Hasil penelitian OCB mempunyai
pengaruh siginifikan terhadap efektivitas
organisasi
14 Wei Zheng, Departemnt of Mnaagement and
Marketing, University of Wisconsin, Rivar
Falls, Wisconsin USA (2011)
Dalam penelitiannya OCB akan
meningkatkan iklim yang positif
diantara karyawan, karyawan akan lebig
sopan dan bekerja sama antar pegawai
15 David Turnipseed School of Business and
Management Sciences, Indiana -Purdue
University, Indiana and Gene Murkison
Geogia Southern University School of
Business USA (1996)
Variable OCB mempunyai dimensi
Altruisme yaitu Perilaku karyawan dalam
menolong rekan kerjanya yang mengalami
kesulitan dalam situasi yang sedang
dihadapi baik mengenai tugas dalam
organisasi maupun masalah pribadi
16 Idris Adamu A and Wan Fauziah bt Wan Vus
eff . University Tun Hussein Onn Malaysia
(2012)
Motivasi memiliki kontribusi untuk
keseluruhan karyawan yang bekerja
sesuai dengan komitmen organisasi
melalui kepemimpinan transformasional
17 Muh Syarlf Ahmad dan Sumarlln. STIA
Lembaga Administrasi Negara, Makasar
(2014)
Terdapat pengaruh positif antara
motivasl dengan efektifitas organisasi
Terdapat pengaruh positif antara
kepemimpinan dengan efektifitas
18 lta Lizawati, Universitas Negeri Surabaya Motivasi dari pimpinan memicu

68
(2014) karyawan untuk bekerja semaksimal
mungkin untuk mencapai efektivitas
organisasi
19 Laminar Hutabarat. Universitas Darma
Agung
Terdapat pengaruh positif motivasi
terhadap efektifitas organisasi
20 Rusli Isa. Universitas Negeri
Gorontalo(2009)
Efektifitas organisasi sebagai upaya
dalam peningkatan pelayanan
21 Maryam T.Abbah. Federal Politechnic
Baucht, Nigeria (2014)
Motivasi karyawan adalah subyek yang
rumit, namun manajer harus
menghadapi dan menangani untuk
mendapatkan keberhasilan organisasi
22 Esra Basrol and Ozgur Dogerlioglu. Bogazici,
University, Turkey
Hasil penelitiannya bahwa penurunan
efektifitas organisasi disebabkan usia
pada karyawan .
23 Sangmook Kim Department of Public
Administration
Seoul National University of Technology,
Seoul, South Korea (2006)
Bahwa OCB mempunyai hubungan atau
pengaruh dengan motivasi publik dan
meningkatkan Efektivitas Organisasi
24 Fajar Apriani, Universitas Mulawarman
(2009)
Motivasi dan kepemimpinan
berpengaruh kuat terhadap efektifitas
pelaksanaan Tridharma Perguruan
Tinggi pada dosen di Universitas
Mulawarman
25 Fianda Gammahendra, Djamhur Hamid,
Muhammad Faisal Risa, Universitas
Brawijaya (2014)
Adanya pengaruh antar dimensi dalam
veriable efektifitas organisasi secara
setralisasi dan kompleksitas

69
3.3. Kerangka Pemikiran
3.3.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Efektivitas
Organisasi
Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan
mampu mengubah keyakinan, sikap dan tujuan pribadi masing-masing bawahan
demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan. Hal tersebut
disampaikan dalam jurnal Mariam Rani, 2009).
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Hamid Tahsildari, Mohd Taib
Hasim dan Wan Normeza Wan pada tahun 2014 dengan judul “The influence of
Transformational Leadership on Organizational Effectiveness through Employees
Innovative Behaviour.” Hasil penelitian sebagai berikut:
Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
berhubungan dengan efektivitas organisasi. Pemimpin dalam kepemimpinan
transformasional memotivasi bawahan untuk melakukan upaya untuk tujuan
tertinggi organisasi daripada hadiah. Kepemimpinan transformasional adalah
faktor yang paling penting yang mempengaruhi perilaku inovatif , karena para
pemimpin memainkan peran penting dalam menghasilkan ide-ide inovatif dan
menerapkan inovasi .
Hasil penelitian tersebut sejalan dengan penelitian yang dikemukakan oleh
Bass (1985), bahwa pada intinya konsep kepemimpinan transformasional
menggambarkan pemimpin yang meningkatkan kesadaran bawahan untuk
memperluas dan meningkatkan kebutuhan serta mendorong bawahan untuk

70
mengubah minat pribadi ketujuan lebih luas. Perluasan nilai-nilai kerja dianggap
akan meningkatkan upaya bawahan dan efektivitas organisasi.
3.3.2. Pengaruh OCB (Organizational Citizenship Behavior) terhadap
Effektifitas Organisasi
OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang
tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan
formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi
organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan
oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut
berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal
(Podsakoff, dkk, 2000).
Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan
organisasi karena beberapa alasan.
a. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja.
b. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial.
c. OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya
organisasional untuk tujuan-tujuan produktif.
d. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya
organisasional untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan.
e. OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas
koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok
kerja.

71
f. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa
organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik.
g. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.
h. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi
terhadap perubahan-perubahan lingkungan bisnisnya.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) merupakan :
Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa
terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi
Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, dan tidak
diperintah secara formal
Tidak berkaitan langsung dengan system reward. Artinya, perilaku ekstra peran
yang dilakukan karyawan tidak mengharapkan imbalan dalam bentuk uang.
3.3.3. Pengaruh Motivasi Terhadap Efektivitas Organisasi
Faktor motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap
individu pegawai mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas
kerja yang tinggi. Motivasi adalah faktor pendorong dalam diri seseorang untuk
bekerja secara optimal, sehingga keinginan yang ada pada anggota organisasi dan
tujuan organisasi sekaligus tercapai. Dalam kaitannya dengan efektifitas
organisasi maka dapat dikatakan bahwa motivasi perseorangan dalam suatu
organisasi berdampak langsung pada arah pencapaian tujuan organisasi, karena

72
prestasi kerja atau kinerja individual yang didorong oleh motivasi, secara otomatis
akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam upaya mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, sehingga efektifitas organisasi akan tercapai.
Pernyataan di atas didukung dengan hasil penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Quratul Ain Manzur pada tahun 2011 dengan judul penelitian
“Impact of Employees Motivation on Organizational Effectiveness”, Hasil
penelitian menunjukkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Apresiasi dan pengakuan terhadap tugas karyawan dan pemenuhan
kebutuhan karyawan merupakan bagian dari motivasi yang mampu
merangsang karyawan untuk bekerja dengan lebih banyak energi dan
dedikasi untuk organisasi.
2. Karyawan termotivasi bekerja dengan lebih baik dalam kepentingan
organisasi yang memimpin mereka terhadap pertumbuhan, kemakmuran
dan produktivitas.
3. Motivasi terhadap karyawan berhubungan langsung dengan efektivitas
organisasi.
Penelitian dengan variabel yang sama juga dilakukan oleh Dedi Hadian
dan Yani Suharyani pada tahun 2014 dengan judul penelitian “Pengaruh Motivasi,
Komunikasi, dan Kompetensi dari Efektivitas Kinerja Aparatur serta Dampaknya
terhadap Efektivitas Organisasi Badan Koordinasi Promosi dan Penanaman Modal
Daerah Provinsi Jawa Barat.” Hasil penelitian sebagai berikut:

73
1. Terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap efektivitas kerja aparatur dan
memberikan pengaruh yang terbesar dibandingkan dengan pengaruh
variabel lainnya.
2. Terdapat pengaruh komunikasi terhadap efektivitas kerja aparatur dan
memberikan pengaruh nomer dua tersbesar setelah pengaruh variabel
motivasi.
3. Terdapat pengaruh kompetensi terhadap efektivitas kerja aparatur dan
memberikan pengaruh terkecil dibandingkan dengan pengaruh variabel
lainnya.
4. Terdapat pengaruh efektivitas kerja pegawai terhadap efektivitas
organisasi tersebut.
3.3.4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap motivasi dan kinerja karyawan.
Penelitian ini menguji tiga hipotesis yaitu:
1. Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan;
2. Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
motivasi karyawan
3. Motivasi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan. Penelitian ini mengambil sampel sebanyak 62 responden.

74
Sedangkan teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis
factor, dan analisis jalur (path analysis).
Kesimpulan dari penelitian ini adalah:
1. ada pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja karyawan;
2. ada pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional
dengan motivasi karyawan;
3. ada pengaruh positif signifikan antara motivasi karyawan dengan kinerja
karyawan.
Beberapa saran yang perlu disampaikan adalah untuk memperkuat
kepemimpinan transformasional, perlu ditingkatkan kemampuan bawahan untuk
menangani masalah dalam pekerjaan, meningkatkan kepercayaan bawahan
terhadap keputusan yang dibuat pemimpin. Peningkatan motivasi karyawan
dilakukan dengan transparansi kebijakan dalam penentuan imbalan.
Implikasi penelitian ini adalah adanya pengaruh tidak langsung antara
kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan melalui motivasi kerja.
Hasil analisis dengan menggunakan analisis jalur membuktikan terdapat
pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan
motivasi.
Hasil analisis ini memberikan informasi bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan dan positif secara langsung terhadap

75
motivasi karyawan. Artinya adalah semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan
kepemimpinan transformasional maka semakin kuat motivasi karyawan.
3.3.5. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) Terhadap
Motivasi
Menurut Podsakoff, dkk (2000), faktor yang mempengaruhi OCB adalah
karakteristik individu (meliputi komitmen, persepsi terhadap organisasi, motivasi,
kepribadian), karakteristik tugas dan karakteristik organisasi (meliputi budaya dan
iklim organisasi, dukungan organisasional, kohesivitas kelompok), dan
karakteristik kepemimpinan (meliputi dukungan dan prilaku kepemimpinan,
kualitas hubungan atasan dengan bawahan).
Menurut Martoyo (2007), Perilaku manusia ditimbulkan dengan adanya
motivasi. Motivasi merupakan akibat dari interaksi individu dan situasi
disekitarnya.
Menurut Martoyo (2007), motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja.
Motivasi yang tinggi akan mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya
namun apabila motivasi yang dimiliki rendah maka orang tersebut kurang mampu
mencapai tujuannya.
Menurut Denny (2012), pribadi yang menentukan motivasi kerj yang
tinggi adalah pribadi yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki
dorongan untuk mencapai tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil
yang sebaik mungkin.

76
Motivasi seorang pegawai merupakan hal yang rumit, karena melibatkan
faktor individu dan faktor organisasional. Dimana yang termasuk dalam faktor
individu adalah kebutuhan, tujuan, sikap, dan kemampuan. Sedang faktor gaji,
keamanan pegawai, pengawassan, pujian dan pekerjaan itu sendiri. Motivasi kerja
merupakan suatu proses keterkaitan antara usaha dan pemenuhan kebutuhan. Saat
individu termotivasi, maka individu akan berusaha untuk melakukan sesuatu yang
lebih dikenal dengan OCB.
Menurut Fenika Wulani (2005), Motivasi bergantung pada persepsi
pekerja terhadap pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada
persepsi positif dan sikap yang positif. Jika pegawai dalam organisasi memiliki
OCB, pegawai dapat mengendalikan perilakunya sendiri dan pegawai tersebut
akan berusaha untuk meningkatkan potensi yang dimiliki untuk kemajuan
organisasi yang menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan
karakternya. Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku
supaya memperoleh sambutan atau dukungan sosial dan status. Individu
dimotivasi untuk dapat memebuhi standar pribadinya dan mengejar pekerjaan
yang membutuhkan kemampuan khusus, individu akan lebih mengejar tujuan dari
organisasinya dan kemudian akan memeperlihatkan perilaku good citizenship dala
organisasi.
Berdasarkan uraian diatas muncul hipotesis ada hubungannya postif antara
OCB (Organizational Citizenship Behavior) dengan Motivasi. Dimana semakin
tinggi motivasi kerja maka semakin tinggi pula Organizational Citizenship

77
Behavior (OCB) pegawai. Begitu pula sebaliknya semakin rendah motivasi maka
semakin rendah pula Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Kerangka Pemikiran Teoritis Gaya Kepemimpinan Transformasional,
OCB ( Organizational Citizenship Behavior) , Motivasi dan Efektifitas Organisasi
diringkas dalam gambar diagram dibawah ini :
Gambar 3.2 Diagram Kerangka Berpikir
Kepemimpinan
Transformasiona
(Robbin 2008;90)
X1.1( Idealis)
X1.2(Inspirational)
X1.3( Intelektual)
X1.4( Individual)
Motivasi (Maslow,2002;80)
Y.1.( Fisiologis)
Y.2.(Rasa aman)
Y.3.(Afiliasi)
Y.4.(Penghargaan)
Efektivitas Organisasi
(Richard M.Steer,2005)
Y1.1(Karakteristik Organisasi)
Y1.2(Karakteristik Llingkungan)
Y1.3.(Karakteristik Pekerja)
Y1.4(Kebijakan dan Praktek)
OCB
(Organ,dkk 2006;120)
X2.1.(Altruisme)
X2.2.(Conscientiousness)
X2.3.(Sportmanship)
X2.4.(Courtesy)
X2.5.(Civic Virtue)
H2
H3
H5
H1
H4

78
3.4. Hipotesis
Berdasarkan pengembangan model uuuuukerangka pemikiran teoritis diatas maka
dapat disusun hipotesis sebagai berikut:
H1 : Kepemimpinan Transformasional berpengaruh langsung terhadap Efektifitas
Organisasi
H2 : OCB berpengaruh langsung terhadap Efektivitas Organisasi
H3 : Motivasi berpengaruh langsung terhadap Efektivitas Organisasi
H4 : Kepemimpinan Transformasional berpengaruh langsung terhadap Motivasi
H5 : OCB (Organizational Citizenship Behavior) berpengaruh langsung terhadap
Motivasi
H6 : Kepemimpinan Transformasional berpengaruh tidak langsung terhadap
Effektifitas Organisasi melalui Motivasi
H7 : OCB berpengaruh tidak langsung terhadap Effektifitas Organisasi melalui
Motivasi

79
` BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Jenis/Desain Penelitian
Dalam penelitian ini Jenis/desain penelitian yang digunakan adalah
deskriptif verifikatif (kausal) yang bertujuan untuk memberi gambaran (deskripsi)
dari variabel- variabel yang diteliti dan untuk mengetahui hubungan kausalitas
antar variabel melalui suatu pengujian hipotesis.
Khususnya dalam penelitian ini, penelitian deskriptif digunakan untuk
memberikan gambaran pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
efektivitas organisasi, OCB terhadap efektivitas organisasi, motivasi terhadap
efektivitas organisasi, pengaruh transformasional terhadap motivasi dan pengaruh
OCB terhadap motivasi.
4.2. Variabel Penelitian/Fenomena yang akan diamati
Variabel-variabel dalam penelitian ini terdiri atas: kepemimpinan
transformasional (Xl), OCB (X2), sebagai instrument bebas keduanya,
Motivasi (Y1) dan Efektivitas Organisasi (Z) sebagai instrument terikat.
4.3. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Dalam penelitian ini digunakan alat ukur berupa kuesioner. Untuk
mengukur sikap, pendapat dan persepsi orang atau sekelompok orang dalam
penelitian ini digunakan skala Likert. Dengan skala Likert, variabel yang
diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut

OCB KPK

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to OCB KPK

Similar to OCB KPK (20)

More from Nicholas Manurung

More from Nicholas Manurung (14)

OCB KPK