Môn nghệ thuật lãnh đạo (CH UEH K23)

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HỌC
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Chủ đề
KIM CHỈ NAM CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
“A SURVIVAL GUIDE FOR LEADERS”
by Ronal A. Heifetz and Marty Linsky
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
TH: Nhóm 20 – Lớp QTKD Đêm 6 – Khóa 22

2. DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 20
1 Nguyễn Tú Anh
2 Võ Nguyễn Hoàng Duy
3 Lê Nguyễn Thu Dung
4 Nguyễn Tuấn Hải
5 Phạm Ngọc Hòa
6 Đỗ Thị Bích Liên
7 Nguyễn Thị Thanh Mai
8 Dương Trường Nhựt
9 Hồ Hoàng Nam Phương
10 Tô Thanh Tâm
11 Võ Thị Phương Trâm
12 Trương Thiên Việt

3. KIM CHỈ NAM CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
Ronal A. Heifetz – Marty Linsky
Ronald Heitfetz và Marty Linsky cùng giảng dạy bộ môn Nghệ thuật lãnh đạo tại trường Quản lý
Nhà nước John F. Kennedy thuộc Đại học Harvard ở Cambridge, Massachusetts. Cả hai đều là
thành viên của Hiệp hội lãnh đạo Cambridge, một tổ chức tư vấn cho các nhà quản trị cao cấp
trong công tác lãnh đạo (www.cambridge-leadership.com). Họ cũng là đồng tác giả của cuốn
sách “Leadership on the Line: Stay Alive Through Dangers of Leading” (nằm trong giáo trình
của trường Harvard Business School, 2002). Bài viết dưới đây được trích từ cuốn sách ấy
“ Lèo lái một tổ chức qua những thời khắc của sự đổi mới có thể
rất mạo hiểm, và có thể khiến nhiều nhà lãnh đạo suy kiệt. Để tránh
những mối đe dọa này, hãy để vài quy tắc cơ bản định hướng và dẫn
dắt cho hành động cũng như tư duy của bạn”
Hãy nghĩ về những cán bộ cấp cao hàng đầu trong những năm gần đây, những người mà
sau một khoảng thời gian thành công đáng kể đã thất bại và bị lãng quên. Hoặc hãy nghĩ về
những cá nhân mà bạn quen biết, tuy họ giữ vị trí ít nổi bật hơn nhưng cũng là những người đi
tiên phong trong những cải cách quan trọng của tổ chức, và rồi một ngày họ chợt nhận ra mình bị
thất nghiệp. Hãy nghĩ về chính bản thân bạn: trong khi bạn đang giữ vai trò lãnh đạo, bạn đã
từng bị thuyên chuyển hoặc bị đẩy sang lề cuộc chơi chưa?
Chúng ta hãy đối diện với một thực tế rằng lãnh đạo là sống trong mạo hiểm. Trong khi
khả năng lãnh đạo được miêu tả như một nỗ lực đầy thú vị và hào hứng, một trong những điều
đó là bạn có khả năng truyền cảm hứng cho người khác để họ sẵn sàng theo bạn suốt cả những
khoảng thời gian khó khăn hay thuận lợi. Bức tranh như thế này đã lờ đi mặt trái của sự lãnh đạo,
đó là việc luôn tồn tại những nỗ lực nhằm đẩy bạn ra khỏi cuộc chơi mà bạn không thể tránh
khỏi.
Những nỗ lực này đôi khi chỉ là biện minh. Những người giữ những vị trí then chốt
thường phải trả giá cho một chiến lược sai lầm hoặc một loạt những quyết định tồi. Nhưng thông
thường còn có những điều khác hơn. Ở đây, chúng ta không xét đến những tổ chức chính trị
truyền thống mà chúng ta chỉ đang nói đến những rủi ro mang tính may rủi cao mà bạn phải đối
mặt mỗi khi bạn cố gắng dẫn dắt tổ chức bước qua những thay đổi dù khó khăn nhưng lại rất cần
thiết. Mức độ rủi ro trong những thời khắc như thế là rất cao bởi vì những thay đổi này có thể
thật sự làm biến đổi một cách sâu sắc cả một tổ chức, dù đó là một công ty có giá trị hàng tỉ đô
hay chỉ là một đội bán hàng chỉ gồm 10 người. Sự thay đổi đó đòi hỏi từng thành viên phải từ bỏ
những điều mà họ gắn bó: thói quen hàng ngày, lòng trung thành và phương pháp tư duy. Đáp lại
sự hy sinh này, họ có thể chẳng nhận được gì ngoài khả năng về một tương lai tốt đẹp hơn.
Chúng tôi gọi quá trình đột ngột chuyển hoá tổ chức này là "thay đổi thích nghi”, một sự
thay đổi khác hoàn toàn so với "thay đổi kỹ thuật" mà những người nắm chức vụ cao phải quyết
định hàng ngày. Những vấn đề kỹ thuật chuyên môn mặc dù thường xuyên mang tính thách thức
nhưng có thể được giải quyết bằng cách áp dụng các phương pháp và quy trình giải quyết vấn đề
hiện tại của tổ chức. Nhưng các vấn đề về sự thích nghi thì chống lại những giải pháp này vì nó

4. đòi hỏi mỗi cá nhân xuyên suốt tổ chức phải thay đổi cách làm việc của họ; tự bản thân mỗi
người là một vấn đề, giải pháp nằm ở họ. (Bạn hãy xem nội dung trong khung “Thay đổi thích
nghi và Thay đổi kỹ thuật: Vấn đề thuộc về ai?”). Việc áp dụng giải pháp chuyên môn cho những
"thay đổi thích nghi" có thể mang lại vài hiệu quả trong ngắn hạn. Nhưng để tạo ra sự tiến bộ
thực sự, sớm hay muộn người lãnh đạo cũng phải tự đặt bản thân và mọi người trong tổ chức đối
mặt với một loạt các vấn đề sâu sắc hơn - và phải chấp nhận một giải pháp có thể phải xáo trộn
một phần hoặc toàn tổ chức.
Nguy hiểm luôn ẩn núp đâu đó. Và hầu hết những nhà lãnh đạo trong tình huống này,
những người bị cuốn vào những hoạt động, đấu tranh cho một lý lẽ mà họ tin tưởng, đều được
phát hiện không có ý thức được các nguy cơ này. Rất nhiều lần, chúng tôi chứng kiến các vĩ
nhân anh dũng bỏ qua các nguy hiểm rình rập cho đến khi đã quá trễ để phản ứng lại.
Những nguy cơ này tồn tại dưới nhiều hình thức. Bạn có thể bị tấn công trực diện ngay
khi đang cố gắng hướng cuộc tranh luận theo cách suy nghĩ, phong cách của bạn và cố gắng
tránh những tranh luận về những đề xuất cải cách của mình. Bạn có thể bị cho ra rìa, hoặc dồn
vào thế bị xem như là một mối nguy hại và quyền hạn rộng lớn ban đầu của bạn bị ngầm phá
hoại. Bạn có thể bị cám dỗ bởi những người ủng hộ mình, lo sợ mất đi sự đồng thuận của họ, và
rồi thất bại trong việc kêu gọi sự hy sinh cần thiết của mọi người để cuộc cải tổ thành công. Hoặc
bạn có thể bị chệch hướng ra xa với mục tiêu ban đầu đề ra bởi những người xung quanh luôn
làm bạn bận rộn và lo lắng về những công việc chi tiết hàng ngày.
Những chiến thuật cản trở này - dù vô tình hay cố ý - đều xuất phát từ sự ác cảm của các
thành viên trong tổ chức trước sự mất cân bằng có thể xảy ra do những ý kiến cải cách của bạn.
Với những nỗ lực nhằm hạ bệ bạn xuống, họ cố gắng tái lập những lề luật cũ, duy trì những gì đã
quen thuộc và bảo vệ bản thân họ khỏi bị tổn thương từ sự thay đổi thích nghi này. Họ mong
muốn được làm việc thoải mái như xưa, và bạn chính là kỳ đà cản mũi.
Vậy làm thế nào để tự vệ? Sau hơn 50 năm giảng dạy và làm công tác tư vấn, chúng tôi
đã rất nhiều lần đặt câu hỏi đó cho chính bản thân mình khi chứng kiến những người thân quen ở
những vị trí cao và có những sáng kiến hay, dần bị loại ra khỏi cuộc chơi. Trong một chừng mực
nào đó, vấn đề này có thể trở thành một kinh nghiệm cá nhân đầy đau thương. Chúng tôi với tư
cách cá nhân cũng đã từng bị vuột mất những khóa dạy, bị loại ra khỏi vòng đấu hơn một lần
chính trong những nỗ lực lãnh đạo đổi mới của mình. Do đó, chúng tôi đưa ra một vài quan điểm
xuất phát từ thực tế quan sát cũng như kinh nghiệm của mình mà chúng tôi hy vọng đó là những
câu trả lời sát với thực tế. Chúng tôi phải lưu ý rằng những lời khuyên của chúng tôi không chỉ
áp dụng cho những nhà quản trị cấp cao mà cả những người đang cố thực hiện sự đổi mới trong
những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ.
“Kim chỉ nam” này có 2 phần chính:
Thứ nhất là những yếu tố hướng ngoại, là những chiến thuật để kết nối tổ chức và
các nhân viên của tổ chức. Nó sẽ giúp bảo vệ bạn khỏi bị đẩy ra lề cuộc chơi trước khi bạn
hoàn thành được mục tiêu của mình.
Thứ hai những chiến thuật hướng nội, tập trung vào những nhu cầu cá nhân và
những điểm yếu của bản thân bạn. Điều này sẽ giúp bạn tránh khỏi tình trạng tự làm tổn hại
bản thân mình.

5. MỘT MÔI TRƯỜNG CHỐNG ĐỐI
Dẫn dắt cuộc cải cách sâu rộng của một tổ chức thường bao gồm tái cấu trúc triệt để
mạng lưới phức tạp gồm con người, trách nhiệm, và những lề thói quen thuộc hàng ngày bất kể
điều đó có làm loạn chức năng của bạn như thế nào đi nữa. Khi trong trạng thái chán nản, mọi
người cảm thấy một cảm giác mất mát sâu sắc và mọi kỳ vọng dường như tiêu tan. Họ có thể trải
qua một giai đoạn cảm thấy không đủ năng lực hoặc không còn muốn trung thành với tổ chức
nữa. Không có gì lạ khi họ chống lại sự thay đổi hoặc cố gắng để loại bỏ tác nhân có thể nhìn
thấy được. Chúng tôi cung cấp ở đây một số kỹ thuật-tương đối đơn giản trong khái niệm nhưng
khó khăn để thực hiện-để giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài.
Vận hành trong và trên những xung đột
Khả năng giữ vững quan điểm giữa mớ hỗn độn của tổ chức là điều tối quan trọng để
giảm thiểu những chống đối. Bất kì một nhà lãnh đạo quân đội nào cũng đều biết tầm quan trọng
trong việc duy trì khả năng suy nghĩ thấu đáo, đặc biệt trong “khói lửa chiến tranh”. Những vận
động viên huyền thoại phải cùng một lúc vừa hết mình cho trận đấu vừa quan sát toàn cục của
trận đấu đó. Chúng tôi gọi kĩ năng này là “rời khỏi sàn nhảy và đi về phía ban công” hay “đứng ở
vị trí cao để quan sát toàn cục”, một hình ảnh ví dụ của việc chủ động lùi về phía sau quan sát và
đặt câu hỏi “Điều gì đang thực sự diễn ra ở đây?”.
Lãnh đạo là một nghệ thuật ứng tác. Bạn có thể bị chi phối bởi những tầm nhìn đã định
sẵn, những giá trị đã tồn tại, và một kế hoạch chiến lược, nhưng những gì bạn thật sự triển khai
trong từng thời điểm không thể rập khuôn. Bạn phải phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống
không lường trước nào xảy đến. Và như cách chúng tôi thường nói đầy ẩn ý rằng bạn nên lùi lại
và phóng tầm nhìn bao quát từ trên cao xuống, ngày này qua ngày khác, tháng này qua tháng
khác và năm này qua năm khác. Những kế hoạch của hôm nay có thể mang lại ý nghĩa ở hiện tại
nhưng ngày mai bạn sẽ phát hiện ra những ảnh hưởng không lường trước được của những hành
động hôm nay và bạn phải điều chỉnh theo đó. Duy trì sự lãnh đạo tốt đòi hỏi khả năng đầu tiên
và quan trọng nhất là nhìn ra cái gì đang thực sự diễn ra với bạn và những sáng kiến cải tổ của
bạn, và bạn phải hiểu tại sao những ngã rẽ nhỏ ngày hôm nay lại ảnh hưởng đến cả con đường
bạn sẽ đi ngày mai.
Nhưng để có được tầm nhìn từ trên ban công là điều đặc biệt khó khăn khi bạn đang quá
hết mình ở bên dưới, được kéo và đẩy đi bởi những sự kiện và những con người xung quanh
mình – và tự có một số hành động thúc ép bản thân. Thậm chí, nếu bạn có khả năng tránh khỏi
những thúc ép đó, việc lùi lại và nhìn nhận được bức tranh tổng thể rất phức tạp bởi một vài lý
do. Chẳng hạn như, khi bạn đang đứng quan sát từ xa thì bạn vẫn phải hiểu được chính xác
những gì bạn nghe và nhìn thấy. Điều này dễ nói hơn là làm. Trong nỗ lực để tránh những thay
đổi có thể mang lại khó khăn, con người theo bản năng, thậm chí là vô thức sẽ phòng vệ cho các
thói quen và lối suy nghĩ của mình. Khi bạn tìm kiếm các thông tin đầu vào từ một hệ thống
đông đảo ý kiến của mọi người, bạn sẽ cần cảnh giác liên tục với những mối nguy hiểm tiềm ẩn
này. Bạn sẽ cần phải quan sát các hành động của chính mình; nhìn nhận bản thân một cách khách
quan như khi bạn nhìn từ trên ban công xuống, đó có thể là nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả
các nhiệm vụ.

6. May mắn thay, bạn có thể học hỏi để vừa là nhà quan sát và đồng thời là người tham gia.
Khi bạn đang tham dự trong một cuộc họp, hãy thực hành bằng cách quan sát những gì đang xảy
ra trong khi nó đang thực sự xảy ra – như thể bạn là một thành tố trong những cái đang xảy ra.
Hãy quan sát mối quan hệ và nhìn nhận cách thức mọi người quan tâm chú ý đến người này,
người khác có sự khác biệt: ủng hộ, chống đối hay lắng nghe. Hãy quan sát ngôn ngữ cơ thể của
họ. Khi bạn đưa ra một luận điểm, hãy chống lại bản năng chỉ ngồi ở mép ghế, trong tư thế sẵn
sàng bảo vệ cho những gì bạn vừa nói. Một kỹ thuật đơn giản là đẩy ghế của bạn lùi ra xa khỏi
bàn sau khi bạn nói có thể tạo ra khoảng cách cần thiết, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng, đủ để
bạn trở thành một nhà quan sát.
“Các nhà lãnh đạo – những người đang dẫn đầu những cuộc
cải cách đầy khó khăn – thường bất cẩn một cách ngu ngốc trước một
tai họa gần kề cho đến khi quá muộn để có thể phản ứng lại.”
Tranh thủ những người còn đang do dự.
Thông thường người ta có xu hướng đi một mình khi lãnh đạo một sáng kiến thay đổi
mới. Chẳng có ai để phá quấy kế hoạch của bạn hay chia sẻ niềm hân hoan chiến thắng, và
thường thì đi một mình đơn giản là rất thú vị. Và đó cũng là một điều ngu ngốc. Bạn cần tìm
được các đồng nghiệp, những người có thể giúp bạn bảo vệ mình khỏi những cuộc tấn công và
những người có thể chỉ ra những sai lầm chết người trong các chiến lược hay ý tưởng mới của
bạn. Hơn nữa, bạn sẽ ít bị tổn thương hơn rất nhiều khi bạn đứng trong đám đông so với việc chỉ
đứng một mình. Việc biết những người chống đối với đang bạn nghĩ gì có thể giúp bạn thử thách
họ hiệu quả hơn và ngăn cản các cố gắng của họ trong việc huỷ hoại lộ trình của bạn - hoặc là
cho phép bạn mượn các ý tưởng có thể cải tiến đề xuất ban đầu của bạn. Hãy đi uống cà phê một
lần một tuần với người mong bạn thất bại nhất.
Tuy nhiên, mặc dù nói là mối quan hệ với những người đồng thuận cũng như với những
người chống đối là cần thiết, nhưng những người quyết định thành công của bạn lại là những đối
tượng trung lập, những người còn đang do dự nhưng lại rất cảnh giác với kế hoạch của bạn. Họ
không đặt cược sự tồn tại và quyền lợi của họ cho những sáng kiến của bạn nhưng họ lại cược
bằng sự thoải mái, ổn định, và an toàn hiện tại của mình. Họ chứng kiến những yếu tố thay đổi
đến rồi đi và họ nhận thấy rằng những sáng kiến của bạn có thể sẽ phá vỡ cuộc sống của họ và
làm cho tương lai của họ trở nên không chắc chắn. Bạn cần chắc chắn rằng những khó khăn
chung này sẽ không trở thành nhân tố đẩy bạn sang lề cuộc chơi.
Những người này sẽ cần thấy được rằng những ý định của bạn thật sự nghiêm túc, chẳng
hạn, rằng bạn sẽ sa thải những người không tạo ra được những thay đổi như chiến dịch hành
động của bạn yêu cầu. Nhưng những người này cũng cần hiểu rằng bạn thật sự hiểu được những
mất mát mà bạn yêu cầu họ phải chấp nhận. Bạn cần phải nêu đích danh những mất mát đó, đó
là một thay đổi trong những thói quen làm việc đã được đánh giá cao qua thời gian dài, hay là
những yếu tố giá trị cốt lõi của công ty và hiểu rõ những hệ lụy của nó. Bạn có thể thực hiện
những việc trên thông qua một loạt những tuyên bố đơn giản, nhưng những tuyên bố này đòi hỏi
phải rõ ràng và công khai hơn – điều này làm tôi nhớ lại chương trình “Trò chuyện với nhân
dân” của Tổng thống Franklin Roosevelt trên sóng radio trong suốt cuộc khủng hoảng lịch sử của
nước Mỹ - nhằm thuyết phục mọi người rằng bạn thật sự thấu hiểu.

7. Ngoài tư thế sẵn sàng chấp nhận tổn thất và hiểu được những mất mát của mọi người, có
hai dạng hành động mang tính cá nhân có thể xoa dịu phần nào những kháng cự tiềm ẩn đối với
bạn và những sáng kiến của bạn. Thứ nhất là việc thực hiện những gì mà bạn đã sử dụng để
thuyết phục họ. Năm 1972, Gene Paterson đảm trách vai trò biên tập viên cho tờ St. Petersburg
Times. Nhiệm vụ của ông là phải làm sao nâng tờ báo vốn có tiếng của khu vực này lên một tầm
cao hơn, củng cố danh tiếng của tờ báo về việc luôn có những cây viết tốt trong khi đang trở
thành một nguồn tin với những lời nhận xét gay gắt và không biết kiêng dè. Điều này đòi hỏi
không những phải thay đổi cách cộng đồng nhìn nhận về tờ báo mà cả trong cách chính những
phóng viên của tờ báo nghĩ về bản thân cũng như vai trò của chính họ. Bởi vì các cá nhân và
những tổ chức nổi tiếng không tránh khỏi việc bị chỉ trích, do đó các phóng viên thỉnh thoảng
cũng bị chỉ trích gay gắt bởi các chủ đề bài báo của họ.
Vài năm sau khi Patterson nhậm chức, ông tham dự một dạ tiệc tại nhà một biên tập viên
của một tờ báo nước ngoài. Trên đường lái xe về nhà, khi vượt đèn đỏ xe ông đã va quẹt với xe
bên cạnh. Cảnh sát đã phạt tội ông lái xe trong tình trạng có cồn trong người. Patterson đã gọi
cho Bob Haiman, một tay săn tin kỳ cựu của tòa soạn vừa được bổ nhiệm vị trí biên tập viên cấp
cao, và yêu cầu đăng bài báo về việc ông bị bắt. Haiman nhớ lại, anh cố thuyết phục Patterson
quên việc đó đi, rằng những việc bị bắt vì lý do như thế này và không liên quan đến thương vong
thì hiếm khi được đăng lên báo, ngay cả khi liên quan đến những nhân vật nổi tiếng. Thế nhưng,
Patterson vẫn rất cứng rắn và khăng khăng đòi đăng câu chuyện của ông lên trang nhất.
Patterson, người vẫn bị xem như là người ngoài đối với các nhân viên của tòa soạn, hiểu
rằng nếu ông muốn nhân viên của mình tuân theo những chuẩn mực báo chí cao nhất thì chính
bản thân ông ấy phải thực hiện trước, thậm chí điều đó làm ông tổn thương. Rất ít các nhà lãnh
đạo dám phơi bày điều hổ thẹn của mình trên trang nhất của một tờ báo. Thế nhưng việc bạn
mong muốn người khác chấp nhận hành vi này, bất kể nó làm bạn bị cắt giảm lương trong giai
đoạn hỗn độn hoặc trải qua một ngày làm việc cùng với nhân viên trên một dây chuyền sản xuất
được tái định hình, có thể là yếu tố cốt lõi để thu phục những người có thể đang cố gắng ngầm
chống lại những sáng kiến của bạn.
Điều thứ hai bạn có thể làm để trung hòa những kháng cự tiềm ẩn là bạn phải nhận thức
được trách nhiệm của chính bản thân mình đối với bất kỳ vấn đề phát sinh nào mà doanh nghiệp
bạn đang đối mặt. Nếu bạn đã gắn bó với tổ chức đó được một khoảng thời gian bất kể bạn giữ vị
trí chủ chốt có quyền quyết định hay không, theo một cách nào đó, bạn cũng đã góp phần tạo nên
những hỗn độn này. Thậm chí nếu bạn là một người mới vào, thì bạn cũng phải xác định rõ phạm
vi cư xử của chính mình vì điều này có thể phản tác dụng đối với những thay đổi mà bạn mong
muốn thực hiện.
Trong quá trình giảng dạy, huấn luyện và tư vấn, chúng tôi thường yêu cầu mọi người
viết ra hoặc nói về những thách thức trong công tác lãnh đạo mà họ đang phải đối mặt. Sau nhiều
năm, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn thách thức, khó khăn như thế. Chẳng hạn như trong ví
dụ đầu tiên, không tìm đâu ra một người hành động như thế. Thông điệp ẩn đi ở đây là “Giá mà
những người khác có thể thay đổi tốt hơn thì tôi có thể tạo ra sự tiến bộ ở đây”. Nhưng một khi
bạn đã chỉ ngón tay vào người khác thì chính bạn đã đẩy bản thâm mình vào một mục tiêu khó

8. đạt được. Bạn phải luôn nhớ rằng, bạn yêu cầu người khác di chuyển tới một nơi mà họ rất sợ
phải đến. Nếu cùng lúc bạn lại trách họ vì đã đến đó, chắc chắn họ sẽ quay lại chống đối bạn.
Vào những năm 1990, Leslie Wexner, sáng lập viên và là người điều hành cấp cao của
một công ty trách nhiệm hữu hạn, đã nhận ra rằng cần phải thực hiện một cuộc cải cách sâu rộng
trong công ty, bao gồm cả việc cắt giảm lao động. Nhưng nhà tư vấn của ông đã nói với ông rằng
còn có những thứ khác cũng phải thay đổi, đó là: những thói quen đã ăn sâu trong lòng ông về
hình ảnh của chính mình. Cụ thể, ông phải ngừng ngay việc điều hành công ty theo cách quản lý
nhà riêng của mình. Từ người cha khoan dung ông phải trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao, đặt
đúng người đúng việc, và bắt họ phải chịu trách nhiệm về công việc của họ. “Tôi là vận động
viên điền kinh được huấn luyện để trở thành vận động viên bóng chày.”Wexner đã phát biểu như
thế tại buổi nói chuyện ở trường Đại học Harvard’s Kennedy. “Và có một ngày, một người vỗ
vai tôi mà nói, “Anh là cầu thủ bóng đá”. Tôi trả lời “Không, tôi là một vận động viên bóng
chày”. Và anh ta lại nói “Anh là cầu thủ bóng đá”. Và tôi lại trả lời rằng “Tôi không biết chơi
bóng đá, tôi không cao 6 feet 4 inches, và tôi không nặng 300 pounds”. Thế nhưng, nếu không có
ai xem trọng bóng chày nữa, các cầu thủ bóng chày sẽ thất nghiệp. Vì thế, tôi nhìn vào gương và
nói với mình “Kẻ bất hạnh, không còn ai muốn xem bóng chày nữa. Hãy chuyển qua chơi bóng
đá thôi”. Sự thay đổi ở chính bản thân ông ta – từ bỏ vai trò một người cha khoan dung cho
những lỗi lầm của những ai không hoàn thành trách nhiệm – đã giúp những nhân viên của ông
cũng đã thay đổi quay lại với công ty. Và sự sẵn sàng thay đổi ấy của ông đã giúp ông thoát khỏi
những cuộc tấn công xuyên suốt quá trình thay đổi lâu dài và toàn diện của công ty một cách
may mắn.
THAY ĐỔI THÍCH NGHI-THAY ĐỔI KỸ THUẬT: VẤN ĐỀ THUỘC VỀ AI?
Tầm quan trọng và sự khó khăn của việc phân biệt giữa “thay đổi thích nghi” và “thay
đổi kỹ thuật” có thể được minh họa với một suy luận như thế này. Khi chiếc xe của bạn bị hỏng,
bạn tìm đến một thợ cơ khí. Hầu hết các lần, người thợ đó đều có thể sửa chiếc xe của bạn. Thế
nhưng, nếu chiếc xe đó gặp sự cố trên đường khi mà một thành viên trong gia đình bạn đang lái
thì vấn đề rất có thể sẽ lại tái diễn. Việc xử lý vấn đề như một vấn đề kỹ thuật đơn thuần – tiếp
tục mang chiếc xe đến thợ sửa xe và lại sử dụng nó – sẽ che khuất đi những vấn đề thực sự. Có
thể bạn cần làm cho mẹ bạn ngừng lái xe khi uống rượu, làm cho cha bạn từ bỏ giấy phép lái xe
của ông ấy hoặc làm cho những đứa con đến tuổi thành niên của bạn cẩn thận hơn. Bất kể vấn
đề ẩn bên trong là gì, người thợ cơ khí cũng không thể giải quyết chúng. Thay vào đó, những
thay đổi trong gia đình cần diễn ra và điều đó thật không dễ. Người ta sẽ cưỡng lại những thay
đổi, thậm chí phủ nhận sự tồn tại của những vấn đề như thế. Điều này là bởi vì mặc dù những
thay đổi đó không trực tiếp ảnh hưởng bởi thay đổi thích nghi thì người ta vẫn cảm thấy lo lắng
khi có một ai đó làm đảo lộn trạng thái cân bằng của một nhóm hay một tổ chức.
Sự kháng cự như thế đối với thay đổi thích nghi chắc chắn xảy ra trong kinh doanh. Thật
vậy, có một sai lầm cổ điển: Đó là các công ty xem những vấn đề thích nghi như thể chúng là
những vấn đề kỹ thuật. Chẳng hạn, các nhà quản trị thường nỗ lực cải thiện điểm yếu bằng cách
cắt giảm chi phí toàn diện. Điều này không chỉ ngăn cản sự cần thiết phải đưa ra những lựa
chọn đầy khó khăn về việc nên cắt giảm ở khu vực nào mà còn che giấu một sự thật rằng những
thách thức thật sự đối với công ty nằm ở chính việc thiết kế lại các chiến lược của nó.

9. Việc xử lý những vấn đề thích nghi như những vấn đề kỹ thuật cho phép các nhà lãnh
đạo làm những gì họ thật sự xuất sắc, nổi trội trong suốt các công việc của mình, chẳng hạn như
giải quyết những vấn đề của người khác. Và nó cho phép những người khác trong tổ chức tận
hưởng sự thanh thản trong suy nghĩ đơn giản rằng người lãnh đạo của họ đã có kế hoạch để duy
trì trật tự và sự ổn định. Suy cho cùng, người lãnh đạo không phải là kẻ xúi giục và những người
khác cũng không phải chỉ biết phục tùng – như một sự miễn cưỡng. Hầu hết mọi người đều nhất
trí rằng bất kể việc cắt giảm chi phí gây đau đớn thế nào thì nó cũng ít gây khó chịu hơn là cải
tổ lại một công ty.
Điều hòa xung đột.
Việc kiểm soát các xung đột là một trong những thách thức lớn nhất đối với những người
lãnh đạo, những người đang tiến hành việc cải cách tổ chức phải đối mặt. Những xung đột này có
thể liên quan đến sự kháng cự đối với những thay đổi hoặc liên quan đến những quan điểm đối
lập về việc nên thực hiện những thay đổi đó như thế nào. Thông thường, những xung đột này
thường diễn ra ngấm ngầm hơn là bộc lộ rõ ràng. Đó là lý do tại sao hầu hết các tổ chức rất ác
cảm với các xung đột và ngay từ đầu đã xem chúng như những mầm mống nguy hiểm đối với tổ
chức, điều này là hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, xung đột là một phần tất yếu của quá trình thay
đổi và, nếu có thể được kiểm soát tốt, nó có thể trở thành động lực của sự tiến bộ, phát triển.
Vì vậy, đòi hỏi mang tính then chốt đối với một nhà lãnh đạo đang cố gắng để đạt được
thay đổi đáng kể là kiểm soát được những khác biệt về sự nhiệt tình giữa các cá nhân theo cách
làm giảm bớt những khả năng phá hoại tiềm ẩn và tích cực khơi gợi lòng nhiệt huyết của họ. Có
hai kỹ thuật có thể giúp bạn đạt được điều đó. Thứ nhất, tạo ra một môi trường bảo đảm nơi mà
các xung đột có thể tự do bộc lộ. Thứ hai là kiểm soát nhiệt độ để đảm bảo rằng các xung đột này
không “quá nóng” để đốt cháy bạn trong quá trình nó diễn ra.
Con tàu nơi mà xung đột bùng lên – nơi mà các quan điểm đối lập của một cái nhìn tổng
hợp, làm giảm đi một số mặt tối của nó và hòa trộn vào nhau tạo thành sự nhất trí lý tưởng – sẽ
được nhìn và cảm nhận rất khác trong những bối cảnh khác nhau. Đó có thể là một khoảng
không được bảo vệ, có thể đó là một không gian riêng biệt bên ngoài văn phòng nơi mà một chất
xúc tác bên ngoài có thể giúp cho một nhóm hoạt động thông qua những khác biệt của chính nó.
Đó có thể là một bộ luật và quy trình rõ ràng giúp cho tiếng nói của một nhóm số ít có thể được
lắng nghe mà không bị cắt ngang và thu được sự chú ý. Đó có thể là một thứ ngôn ngữ được chia
sẻ và lịch sử của một tổ chức gắn kết mọi người lại với nhau thông qua những giai đoạn thử
thách. Bất kể hình thức của nó như thế nào, đó là nơi hoặc là những phương tiện để ngăn cản sự
tức giận bộc phát bởi những đe dọa trước một sự thay đổi lớn.
Nhưng một con tàu chỉ có thể chống chọi với sức căng của dây neo trước khi nó bị kéo
đi. Thách thức lớn nhất mà bạn phải đối mặt đó là một người lãnh đạo phải duy trì sự căng thẳng
của nhân viên ở mức hiệu quả. Sự thành công của nỗ lực thay đổi cũng như thẩm quyền của
chính bạn và thậm chí là sự tồn tại của bạn đòi hỏi bạn phải kiểm soát được sự chịu đựng sức
nóng của tổ chức mình và sau đó điều chỉnh nhiệt độ của tổ chức theo tình hình.
Trước tiên, bạn phải tìm cách làm gia tăng nhiệt độ đủ để mọi ngưởi phải bật dậy, chú ý
và tìm cách giải quyết những nguy cơ và thách thức thật sự mà họ phải đối mặt. Suy cho cùng,
nếu không có những mối đe dọa thật sự sẽ không có động lực để thay đổi. Bạn có thể gia tăng

10. nhiệt độ một cách tích cực bằng cách thu hút sự tập trung của nhân viên vào những vấn đề khó
khăn, buộc họ phải chịu trách nhiệm xử lý và giải quyết những vấn đề đó và bằng cách đưa
những mâu thuẫn, xung đột còn tiềm ẩn bên trong ra ánh sáng.
Tuy nhiên, bạn cũng cần phải hạ nhiệt độ khi cần thiết để giảm những gì có thể phản tác
dụng làm cho tình hình hỗn loạn hơn. Bạn có thể hạ nhiệt độ bằng cách làm chậm lại nhịp độ của
sự thay đổi hoặc xử lý những khía cạnh kỹ thuật tương đối rõ ràng của vấn đề, qua đó làm giảm
mức độ lo lắng của mọi người và làm cho họ lấy lại nhiệt tình cho những thử thách lớn hơn. Bạn
có thể cung cấp cho họ một quy trình giải quyết vấn đề, tạo ra những nhóm làm việc với sự phân
công cụ thể, đưa ra giới hạn thời gian, thiết lập những quy luật để đưa ra quyết định và đưa ra sơ
đồ các mối quan hệ báo cáo. Bạn có thể sử dụng sự hài hước hoặc tìm lý do cho một sự nghỉ ngơi
hay một bữa tiệc để tạm thời giải tỏa căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về nỗi lo sợ của mọi
người, hoặc quan trọng hơn là niềm hy vọng của họ về một tương lai hứa hẹn hơn. Bằng cách
chia sẻ với mọi người tương lai ấy sẽ như thế nào, bạn cho họ thấy có nhiều hy vọng hơn là sự sợ
hãi, và bạn làm giảm đi khả năng khơi gợi sự xung đột.
Mục đích của cả hai chiến thuật này là nhằm duy trì nhiệt độ vừa đủ cao để động viên
mọi người nhưng cũng vừa đủ thấp để ngăn chặn sự bùng nổ tai hại – cái mà chúng ta gọi là “hệ
quả của áp lực”. Mặc dầu vậy, hãy nhớ rằng hầu hết các nhân viên đều muốn bạn giảm nhiệt độ;
có lẽ trên thực tế các phàn nàn của họ đều chỉ ra rằng môi trường này là phù hợp để những nhiệm
vụ khó khăn được hoàn thành.
Chúng ta vừa đề cập đến một ví dụ cổ điển về việc kiểm soát những nguy cơ của sự thay
đổi toàn diện: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầu của nhiệm kỳ tổng thống. Khi ông
tiếp quản vị trí vào năm 1933, sự hỗn loạn, căng thẳng và lo lắng đang ở đỉnh cao do ảnh hưởng
của cuộc Đại suy thoái. Những kẻ mị dân xách nhiễu các cuộc xung đột giữa các tầng lớp, các
tôn giáo và các cuộc xung đột chủng tộc đe dọa chia rẽ quốc gia. Mọi người đều lo ngại về một
tương lai không ổn định. Vì vậy, việc đầu tiên mà Roosevelt làm là làm sao để giảm sự rối loạn
đến mức có thể chấp nhận được. Ông đã đưa ra một hành động đầy quyết đoán và đầy quyền lực
– ông tung ra một loạt các dự luật phi thường thông qua Quốc hội trong suốt 100 ngày đầu tiên
huyền thoại của mình – và theo đó tạo cho công dân Mỹ một ý thức định hướng và sự an toàn,
đảm bảo với họ rằng những điều đó hoàn toàn nằm trong tầm tay. Trong một vài buổi nói chuyện
với nhân dân trên đài phát thanh, ông đã đề cập đến sự lo lắng và tức giận của nhân dân và chỉ ra
cái nhìn tích cực về tương lai – cái nhìn đã làm cho sự căng thẳng của cuộc khủng hoảng hiện tại
trở nên có thể chịu đựng được và cái giá này xứng đáng để trả cho sự phát triển như thế.
Tuy nhiên, ông cũng hiểu rằng nếu chỉ có Nhà Trắng thì không thể giải quyết được hết
những vấn đề mà quốc gia đang phải đối mặt. Ông cần huy động mọi người dân và làm cho họ
có mơ ước, thử nghiệm, cố gắng và cuối cùng là làm chủ những giải pháp đôi khi gây đau đớn,
những giải pháp mà sẽ thật sự làm thay đổi đất nước và làm cho nó phát triển đi lên. Để làm
được điều đó, ông cần duy trì một mức độ ổn định đối với sự kích động và trì trệ. Chẳng hạn ông
đã bố trí những cuộc xung đột nằm ngoài quyền ưu tiên và những chương trình công cộng giữa
những người sáng tạo đang làm việc trong Chính phủ. Bằng cách đưa ra những nhiệm vụ, công
việc như nhau cho hai nhà quản lý khác nhau và tuyệt nhiên không chỉ rõ vai trò của họ, ông đã
khiến cho họ đưa ra những sáng kiến mới và mang tính cạnh tranh. Roosevelt đã cho thấy cả sự
nhạy bén trong việc nhận biết khi nào sự căng thẳng trong quốc gia tăng quá cao và sự mạnh mẽ
về mặt cảm xúc trong việc kiểm soát nhiệt độ và sự lo lắng trong giới hạn được tồn tại.

11. “ Để dung hòa sự kháng cự tiềm ẩn, bạn nên biết rõ trách nhiệm
của chính mình đối với những vấn đề nào mà tổ chức của mình hiện
đang phải đối mặt”
Đặt công việc đúng chỗ của nó.
Bởi vì một sự thay đổi lớn thì đòi hỏi tất cả mọi người trong tổ chức phải thích nghi, với
tư cách là một nhà lãnh đạo bạn cần phải cưỡng lại phản ứng mang tính phản xạ là cung cấp cho
người khác câu trả lời. Thay vào đó, phải buộc chính bản thân bạn thay đổi, như Roosevelt đã
làm, nhiều công việc và nhiều vấn đề đã được giải quyết bởi những người khác. Nếu bạn không
làm thế, sự thay đổi thực sự và bền vững sẽ không xảy ra. Thêm nữa, sẽ rất mạo hiểm ở mức độ
cá nhân nếu tiếp tục duy trì công việc mà những công việc đó nên được thực hiện bởi những
người khác.
Như một nhà quản trị thành công, bạn giành được sự tín nhiệm và thẩm quyền bằng cách
dốc sức giải quyết những vấn đề của các nhân viên. Khả năng này có thể là một ưu điểm, cho
đến khi chính bạn phải đối mặt với một tình huống mà trong đó bạn không thể đưa ra giải pháp.
Khi điều này xảy ra, tất cả sở thích, sự kiêu hãnh, ý thức năng lực phải được xếp sang một bên vì
khi đó, bạn phải huy động sự cộng tác của mọi người hơn là tự mình tìm ra giải pháp. Bằng cách
cố gắng giải quyết giúp người khác những thử thách mang tính thích nghi, kết quả tốt nhất là bạn
có thể có là định hình lại thử thách đó như một vấn đề kỹ thuật và tạo ra một sự khuây khỏa nào
đó trong ngắn hạn. Thế nhưng, vấn đề đó vẫn chưa được giải quyết tận gốc.
Vào năm 1994, trong trận bán kết khu vực phía Đông của Giải Bóng rổ nhà nghề toàn
quốc, đội Chiacago Bulls đã để thua đội New York Knicks trong hai trận đầu của loạt bảy đội
xuất sắc nhất. Đội Chicago đã cố chứng minh rằng họ không chỉ là đội bóng của một cá nhân nào
đó, rằng họ có thể thắng mà không có Micheal Jordan, người đã giải nghệ vào cuối mùa trước.
Trong trận thứ ba, tỉ số đang hòa nhau 102 với còn lại không đầy hai giây. Đội Chicago
đang có bóng và một lần xin hội ý để đưa ra kế hoạch ghi điểm cuối cùng. Huấn luyện viên Phil
Jackson chỉ thị cho Scottie Pippen, ngôi sao của đội The Bulls kể từ khi Jordan giải nghệ, chuyền
trả bóng về cho Toni Kukoc ghi điểm quyết định cuối cùng. Khi trận đấu sắp được tiếp tục,
Jackson để ý Pippen đang ngồi ở cuối băng ghế dự bị. Ông hỏi Pippen muốn tiếp tục vào thi đấu
hay ra ngoài. Pippen trả lời “Tôi ra ngoài”, tỏ vẻ phật ý vì mình không được giao ghi điểm cuối
cùng. Chỉ còn bốn người trên sân, Jackson nhanh chóng xin một lần hội ý khác và thay thế
Pippen bằng Pete Myers, một cầu thủ dự bị xuất sắc kế tiếp. Myers tung bóng chuyền một cú
hoàn hảo sang cho Kukoc, người đã làm một cú xoáy bóng và ghi điểm một cách kỳ diệu, ấn
định bàn thắng quyết định cho Chicago.
Đội The Bulls trên đường vào phòng nghỉ, niềm hân hoan của họ bị suy giảm bởi hành
động không phục tùng bất thường của Pippen. Jackson hồi tưởng lại rằng khi ấy ông như bước
vào một căn phòng tĩnh mịch, ông không biết mình nên làm gì. Ông nên phạt Pippen? Buộc anh
ta phải xin lỗi? Hay vờ như không có chuyện gì xảy ra? Mọi cặp mắt đều đổ dồn vào ông. Vị
huấn luyện viên nhìn một vòng, bắt gặp cái nhìn chăm chú của từng cầu thủ, và nói rằng “ Việc
xảy ra đã làm tổn thương chúng ta. Bây giờ, các bạn phải làm rõ việc này”.

12. Jackson biết rằng nếu ông trực tiếp giải quyết vần đề này, sẽ có vấn đề nảy sinh giữa
huấn luyện viên và các cầu thủ. Tuy vậy, ông cũng hiểu vấn đề ẩn sâu bên trong đó là “Chicago
Bulls là ai khi không có Micheal Jordan?”. Đó không phải là việc ai sẽ thay thế Michael Jordan,
bởi vì không ai có thể cả, mà là các cầu thủ có thể đoàn kết như một đội nơi mà không có ai chi
phối ai và mọi cầu thủ đều sẵn sàng làm bất cứ điều gì có thể giúp ích cho cả đội. Vấn đề không
phải họ quyết định gì ngay lúc đó mà vấn đề là chính họ, chứ không phải Jackson, là người đưa
ra quyết định. Những việc diễn ra sau đó là một cuộc thảo luận, đứng đầu là Bill Cartwright, một
người giàu tình cảm và là một trong những thành viên kỳ cựu của đội. Theo Jackson, cuộc nói
chuyện đã mang cả đội lại gần nhau hơn. The Bulls đã tiếp tục cho đến trận thứ bảy trước khi để
thua The Knicks.
Jackson đã giao lại việc nhận xét vấn đề của Pippen và vấn đề của Jordan cho đội bóng vì
một lý do khác nữa. Đó là nếu ông nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, thì chính ông sẽ trở thành
một vấn đề, ít nhất là vào lúc đó. Trong trường hợp của mình, vị trí huấn luyện viên của ông hầu
như chắc chắn không bị đe dọa. Nhưng trong các tình huống khác, việc nhận trách nhiệm giải
quyết những xung đột trong một tổ chức đi kèm với những rủi ro. Có lẽ chính bạn cũng thấy bực
bội với những phe cánh, bè phái mà bạn quyết định chống lại và mọi người phải chịu trách
nhiệm với sự hỗn loạn mà quyết định của bạn gây ra. Trong mắt của nhiều người, cách duy nhất
để trung hòa mối đe dọa là tống khứ bạn đi.
Bất chấp những nguy cơ, hầu hết các nhà quản trị không thể nào cưỡng lại được sự cám
dỗ của việc tự mình giải quyết các vấn đề cơ bản của tổ chức. Người ta mong muốn bạn có mặt
đúng lúc ở đó và xử lý công việc, đưa ra ý kiến, quan điểm và giải quyết vấn đề. Sau cùng, đó là
cái giá mà các nhà lãnh đạo phải trả cho việc làm của mình. Khi bạn hoàn thành, thỏa mãn các
mong đợi đó, người ta sẽ tán tụng sự tuyệt vời và can đảm của bạn – thậm chí gọi bạn là “nhà
lãnh đạo” – và điều đó làm cho bạn hãnh diện. Thế nhưng, việc làm thỏa mãn sự trông đợi của
các nhân viên đòi hỏi bạn phải có dũng khí và sự lãnh đạo lớn hơn.
NGUY CƠ RÌNH RẬP NGAY BÊN TRONG
Chúng tôi đã chỉ ra một số thủ thuật lãnh đạo mà bạn có thể sử dụng để tác động tới
những người xung quanh bạn, đặc biệt là những người ngấm ngầm chống lại ý kiến của bạn.
Những thủ thuật đó có thể giúp bạn nâng cao năng lực của mình và quan trọng hơn là đảm bảo
cho bạn duy trì vị trí hiện tại nơi mà bạn có thể phát huy năng lực của mình để thực hiện nguyện
vọng. Tuy nhiên, từ chính việc quan sát bản thân và những kinh nghiệm xương máu của cá nhân
mình, chúng tôi hiểu rằng một trong những cách chắc chắn nhất để một tổ chức nhấn chìm bạn
đơn giản là để bạn tự đào huyệt và tự chôn mình.
Trong áp lực của vai trò lãnh đạo, khi hàm lượng adrenaline tăng cao, cùng với sự kiêu
hãnh, thật dễ để thuyết phục chính mình rằng bạn không thuộc tuýp người yếu đuối, dễ mắc sai
lầm như những người bình thường khác, đó là sai lầm chết người của bạn. Bạn bắt đầu hành
động như thể bạn là người bất khả chiến bại. Thế nhưng, những thử thách về trí tuệ, sức lực, và
về cảm xúc trong việc lãnh đạo vẫn vô cùng khắc nghiệt. Vì thế, bên cạnh việc đi về phía ban
công để có một thế đứng trên cao và tầm nhìn bao quát, bạn nên thường xuyên bước trở lại căn
phòng bên trong chính con người bạn và đánh giá cái giá bạn phải trả cho những thử thách đó.

13. Nếu không, bạn sẽ tự mình hủy diệt mình. Điều này nhân tiện sẽ là một kết cục lý tưởng cho kẻ
thù của bạn - thậm chí là cho chiến hữu của bạn, những người có ý kiến trái ngược với bạn - bởi
vì không ai phải chịu trách nhiệm cho sự thất bại của bạn.
Chế ngự ham muốn.
Tất cả chúng ta đều có ham muốn mãnh liệt, biểu hiện cho những nhu cầu của một con
người bình thường. Nhưng đôi khi sự khao khát ấy ngăn cản năng lực hành xử khôn ngoan hoặc
có mục đích của chúng ta. Dù cho di truyền hay kết quả của sự giáo dục, một vài ham muốn này
mạnh mẽ đến nỗi chúng có thể khiến chúng ta không ngừng bị tổn thương. Thông thường, một
trạng thái hoặc tình trạng căng thẳng có thể phóng đại mức độ của một nhu cầu bình thường,
khuếch đại mong muốn và lấn áp sự tự chủ của chúng ta. Hai ham muốn thông thường và nguy
hiểm nhất của mỗi người chúng ta là khát khao sự kiểm soát và khát khao trở nên quan trọng.
Mọi người đều muốn có vài công cụ kiểm soát cuộc đời của họ. Nhưng nhu cầu kiểm soát
của một số người cao thấp không tương đương nhau. Họ có thể lớn lên trong một gia cảnh được
kiểm soát chặt chẽ hoặc hỗn loạn bất thường; trong bất kì trường hợp nào, hoàn cảnh dẫn dắt họ
trở thành bậc thầy trong việc kiểm soát sự hỗn loạn không chỉ đến từ cuộc đời riêng mà còn từ tổ
chức của họ.
Nhu cầu kiểm soát có thể là nguồn gốc của sự dễ bị tổn thương. Ban đầu, tất nhiên, khả năng
biến sự hỗn loạn trở nên trật tự có thể được xem là một thuộc tính. Trong một tổ chức đối mặt
với sự hỗn loạn, bạn có thể được xem sứ giả của Chúa nếu như bạn có thể (và thực sự mong
muốn) nhảy vào và chịu trách nhiệm. Bằng việc giảm thiểu căng thẳng đến mức chấp nhận được,
bạn giữ được tình hình tránh trở nên quá sôi sục.
Tuy nhiên, trong ước muốn của bạn về sự trật tự, bạn có thể mắc sai lầm về phương pháp
vào phút cuối. Thay vì đảm bảo cho sự căng thẳng trong một tổ chức duy trì ở mức cao vừa đủ
để thúc đẩy sự phát triển, bạn tập trung vào việc duy trì trật tự như một kết cục cho chính nó.
Việc cưỡng chế mọi người tạo ra sự thỏa hiệp theo đòi hỏi của sự thay đổi toàn diện sẽ dẫn đến
nguy cơ quay trở lại sự mất rật tự mà bạn không ưa. Khả năng kiểm soát tình hình của bạn cũng
chỉ phù hợp với những người trong tổ chức mà tự bản thân họ cũng ưa thích sự bình tĩnh thay vì
hỗn loạn. Thật không may, nhu cầu về sự kiểm soát này sẽ là điểm yếu của bạn vì tổ chức muốn
tránh việc giải quyết vấn đề thông qua một vấn đề gây tranh cãi khác. Trong khi điều này có thể
đảm bảo cho sự tồn tại của bạn trong ngắn hạn thì cuối cùng bạn cũng sẽ tự buộc tội bản thân,
một cách chính thức về sự thất bại trong việc đương đầu với những thử thách khắc nghiệt trong
khi vẫn còn thời gian để làm điều gì đó.
Đa số người ta đều có nhu cầu cảm thấy mình là quan trọng và được công nhận bởi người
khác. Điều nguy hiểm ở đây là bạn sẽ để sự thừa nhận này làm cho bạn có cái nhìn tự mãn về
bản thân và lý lẽ của mình. Sự phô trương của việc tự cảm thấy mình quan trọng thường dẫn
người ta đến chỗ tự lừa dối bản thân. Cụ thể, bạn có khuynh hướng quên đi vai trò quan trọng
của sự sáng tạo trong việc cải thiện tổ chức của bạn, điều mà sự ngờ vực thường bóc trần một số
mặt của thực tế mà bạn không nhận ra trừ khi bạn thấy nó. Việc thiếu vắng sự ngờ vực sẽ dẫn
bạn đến chỗ chỉ nhìn thấy những gì khẳng định năng lực của bạn, điều đó hầu như chắc chắn sẽ
dẫn đến những sai lầm tai hại.

14. Một ảnh hưởng nguy hiểm khác của việc thổi phồng sự quan trọng của bản thân đó là bạn
sẽ khuyến khích những người trong tổ chức lệ thuộc vào bạn. Mức độ áp lực này càng cao thì
những hy vọng và kỳ vọng của họ rằng bạn sẽ đưa ra giải pháp cứu nguy cho họ càng lớn. Điều
này làm nhẹ bớt gánh nặng trách nhiệm của họ trong việc làm cho tổ chức tiến lên phía trước.
Thế nhưng sự lệ thuộc của họ có thể sẽ bất lợi không chỉ cho tổ chức mà còn bất lợi cho chính
bản thân bạn. Sự lệ thuộc có thể nhanh chóng chuyển thành sự khinh thường khi những người đã
tín nhiệm bạn nhận ra những thiếu sót rất con người của bạn.
Có hai câu chuyện nổi tiếng trong ngành công nghiệp máy tính minh họa cho sự nguy
hiểm của sự lệ thuộc và làm thế nào để tránh những nguy cơ đó. Ken Olsen, người sáng lập ra
Tập đoàn thiết bị kỹ thuật số (Digital Equipment Corporation) đã xây dựng công ty thành một
tập đoàn với 120.000 nhân viên, đây là tập đoàn mà vào thời kỳ đỉnh cao của mình đã từng là đối
thủ chính của tập đoàn IBM. Là một người rộng lượng, hào phóng, ông đã đối xử với các nhân
viên tốt đến kỳ lạ và ông đã thử nghiệm những chính sách nhân sự được thiết kế để phát huy sự
sáng tạo, tinh thần làm việc tập thể và sự hài lòng của các nhân viên của mình. Điều này, đi đôi
với sự thành công của công ty qua năm tháng, đã khiến cho các vị trong hội đồng quản trị cấp
cao của công ty tín nhiệm và giao cho ông là người duy nhất ra quyết định cho tất cả những vấn
đề quan trọng của công ty. Ông quyết định tránh xa thị trường máy tính cá nhân bởi vì ông tin
rằng rất ít người muốn sở hữu một máy tính cá nhân, điều này có vẻ hợp lý vào thời gian đó. Tuy
nhiên, quyết định này được xem như khởi đầu cho sự kết thúc của công ty. Thế nhưng, đó không
phải là điều mấu chốt, mọi người trong kinh doanh đều có thể đưa ra một quyết định sai lầm.
Điểm mấu chốt ở đây là Olsen đã tạo ra một bầu không khí lệ thuộc trong công ty của mình rằng
hiếm khi các quyết định của ông bị các nhân viên chống đối, ít nhất là không cho đến khi quá trễ.
Trái ngược với quyết định của Olsen là quyết định của Bill Gates trong những năm sau
đó nhằm giữ cho Microsoft không tham gia vào thị trường Internet. Không lâu sau, ông đã thay
đổi ý kiến của mình và tiến hành một cuộc cách mạng đại tu toàn bộ công ty và biến việc cung
cấp dịch vụ Internet trở thành một dịch vụ kinh doanh trung tâm của Microsoft. Sau khi quan sát
sự thay đổi nhanh chóng của ngành công nghiệp máy vi tính và cẩn thận lắng nghe ý kiến của
các đồng nghiệp, Gates đã thay đổi suy nghĩ của mình mà hoàn toàn không tổn thương gì tới
lòng kiêu hãnh của bản thân và tất nhiên là danh tiếng của ông càng được khẳng định nhờ vào sự
thay đổi thông minh, nhanh trí đó.
Hãy tìm một cái neo cho bản thân.
Để sống sót trong biển cả sự đổi mới toàn diện trong tổ chức, bạn cần phải tìm ra những
phương thức để giữ cho bản thân kiên định và ổn định. Trước tiên, bạn phải xây dựng cho mình
một nơi ẩn náu an toàn, nơi mà bạn có thể ngẫm nghĩ về hành trình, bước đi của mình trong ngày
hôm trước, chữa lành những vết thương tâm lý mà bạn đang phải gánh chịu, làm mới lại nguồn
năng lượng cảm hứng và điều chỉnh lại nhận thức của mình. Nơi trú ẩn của bạn có thể là một nơi
hữu hình như bàn nhà bếp ở nhà của một người bạn, hoặc là một thói quen thường lệ như đi bộ
sang vùng lân cận. Bất kể nơi ẩn náu đó là gì, bạn cũng phải sử dụng và bảo vệ nó. Thật không
may, việc tìm kiếm một sự thảnh thơi, thanh thản như thế thường bị xem là xa xỉ, không cần
thiết, biến nó trở thành một trong những việc đầu tiên phải làm khi cuộc sống trở nên căng thằng
và bạn trở nên bị sức ép về thời gian.

15. Thứ hai, bạn cần một người bạn tâm giao, một ai đó có thể trò chuyện với bạn về những
gì đang ẩn chứa trong trái tim và trong suy nghĩ của bạn mà bạn không cần lo sợ bị phê phán hay
bị phản bội. Một khi những thứ lộn xộn, không trật tự được bày trên bàn, cùng với sự hỗ trợ của
người bạn tâm giao, bạn có thể phân loại thông tin nào quan trọng, thông tin nào đơn giản chỉ là
thông tin ngoài lề. Người bạn tâm giao, thường không phải là bạn đồng nghiệp, cũng có thể nâng
bạn dậy khi bạn vấp ngã và kéo bạn lại với thực tế khi bạn quá coi trọng những lời tán dương.
Tuy nhiên, đừng nhầm lẫn giữa bạn đồng giao và bạn liên minh: thay vì ủng hộ ý kiến, quyền lực
hiện nay của bạn, bạn tâm giao chỉ đơn giản là ủng hộ bạn. Một sai lầm hết sức phổ biến là người
ta thường tìm kiếm bạn tâm giao từ những người liên minh, những người mà lòng trung thành
của họ có thể biến mất khi xuất hiện một vấn đề mới quan trọng với họ hơn việc bạn bắt đầu
chiếm vị trí trung tâm.
Có lẽ điều quan trọng nhất là việc bạn cần phân biệt được giữa cái tôi cá nhân, cái mà có
thể được xem như là một nơi neo giữ trong cơn bão, và vai trò chuyên môn của bạn, cái mà
không bao giờ được xem là một nơi như thế. Thật dễ lẫn lộn giữa hai khái niệm này. Và những
người khác như đồng nghiệp, cấp dưới hay thậm chí các ông chủ lại làm gia tăng sự nhầm lẫn
khi họ hành động như thể vai trò mà bạn đang đóng chính là con người thật của bạn. Thế nhưng,
đó không phải là điều mấu chốt, bất kể bạn có cái tôi lớn đến đâu, bạn có say mê đến đâu, bạn có
giá trị và tài năng đến đâu, bạn cũng dồn hết tâm sức vào công việc chuyên môn của mình. Hãy
hỏi một ai đó đã từng trải qua cảm giác bừng tỉnh khi họ rời bỏ vị trí quyền lực của mình và bất
chợt nhận ra những cuộc điện thoại của họ không được đáp lại nhanh như trước.
Bài học khắc nghiệt đó giúp người ta nhận ra một sự thật quan trọng khác thường dễ bị
quên lãng, đó là khi tấn công một ai đó đang có quyền lực, người ta thường tấn công vào vai trò
lãnh đạo của người người đó hơn là tấn công vào những phẩm chất con người của họ.
Thậm chí ngay cả khi họ tấn công bạn thiên về yếu tố con người thì bạn cũng cần hiểu
rằng đơn giản đó chỉ là những phản ứng của họ trước việc ở vị trí, vai trò của mình, bạn đã tác
động đến cuộc sống của họ như thế nào. Việc hiểu rõ những chỉ trích đó là nhắm vào cái gì sẽ
giúp bạn ngăn chặn được việc lung lạc sự ổn định của bạn và cảm giác mình có giá trị. Và điều
đó rất quan trọng bởi vì khi bạn cảm nhận được nỗi đau của việc bị tấn công, bạn sẽ trở nên
phòng thủ và phản ứng mạnh lại với những lời chỉ trích mình, đều này có thể sẽ ném bạn xuống
hố sâu của sự thất bại.
Chúng tôi cũng muốn nhấn mạnh thêm rằng sự chỉ trích có thể bao hàm những quan điểm
xác đáng về việc bạn thể hiện vai trò của mình như thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể thiếu khéo léo
khi đưa ra một vấn đề bàn bạc với tổ chức của bạn hoặc bạn có thể đẩy nhiệt độ lên cao quá
nhanh đối với một đề xuất thay đổi. Thế nhưng trọng tâm của những chỉ trích này thường là về
vấn đề đó, chứ không phải về bạn. Thông qua vẻ bề ngoài là tấn công vào những vấn đề cá nhân
của bạn, người ta đơn giản đang cố gắng trung hòa những nguy cơ mà họ nhận thấy trong quan
điểm của bạn. Có ai từng tấn công bạn khi bạn đưa cho họ một tấm séc hoặc mang cho họ một
tin tốt? Người ta chỉ tấn công tính cách cá nhân, phong cách hay ý kiến nhận xét của bạn khi họ
không thích thông điệp mà bạn mang đến.
Khi bạn tấn công vào tính cách cá nhân với tư cách cá nhân, vô tình bạn sẽ mắc phải
những sai lầm hết sức phổ biến có thể khiến bạn không biết phải hành động như thế nào và bạn

16. tự biến mình trở thành một vấn đề của tổ chức, là mục tiêu bị tấn công. Có một sự trái ngược
trong phong cách của hai ứng cử viên cho chức Tổng thống, Gary Hart và Bill Clinton, khi hai
ông bị buộc tội ngoại tình. Hart đã rất tức giận phản công, chỉ trích báo giới, những người đã bôi
nhọ ông. Phản ứng cá nhân mang tính biện hộ này càng làm người ta tập trung hơn vào hành vi
của ông. Trong khi đó, Clinton, trong một chương trình truyền hình quốc gia, đã thành khẩn thừa
nhận mình đã sai và đó là một lỗi lầm của mình. Cách thức xử lý đầy tính chiến lược này đã giúp
ông quay lại tập trung vào các chính sách trong chiến dịch tranh cử của mình. Thông qua cả hai
cuộc tấn công vào những vấn đề cá nhân ở trên, chúng ta nhận thấy chỉ có Clinton là hiểu ra
được thực chất đó là những cuộc tấn công vào vị trí mà ông đang nắm giữ và nghĩa vụ mà ông
phải thực hiện.
Bạn đừng bao giờ đánh giá thấp những khó khăn trong việc phân biệt giữa cái tôi cá nhân
và vai trò của mình, và phải phản ứng thật nhanh trí trước những gì có vẻ là những cuộc tấn công
mang tính chất cá nhân, đặc biệt là khi những lời chỉ trích đến từ những người mà bạn quan tâm.
Tuy nhiên, việc tự khép bản thân vào kỷ luật có thể sẽ mang lại cho bạn một mỏ neo vững chắc
giúp bạn thoát khỏi bế tắc và tạo cho bạn một sự ổn định để duy trì sự bình tĩnh, tập trung và
kiên định trong việc kết nối mọi người với những vấn đề khó khăn.
TẠI SAO PHẢI LÃNH ĐẠO?
Chúng ta sẽ thất bại nếu “kim chỉ nam” dùng để tránh những nguy cơ của sự nghiệp lãnh
đạo này khiến cho bạn trở nên luôn hoài nghi hoặc nhẫn tâm trong nỗ lực lãnh đạo của mình
hoặc tránh xa những thử thách đối với người lãnh đạo nói chung. Chúng ta vẫn chưa đề cập đến
việc chiêm nghiệm cảm giác truyền cảm hứng cho người khác để họ cùng đưa ra những giải
pháp sáng tạo mà sẽ làm cho tổ chức thay đổi tốt hơn một cách sâu sắc. Chúng tôi hy vọng rằng
chúng tôi đã cho mọi người thấy được điều cốt yếu của việc lãnh đạo nằm ở khả năng truyền
thông tin và đưa ra những vấn đề khó khăn theo cách làm cho mọi người muốn tiếp nhận thông
điệp của bạn hơn là giết chết thông điệp đó. Thế nhưng, chúng tôi vẫn chưa đề cấp đến những lý
do tại sao một số người lại chấp nhận những rủi ro này.
Tất nhiên, có rất nhiều người cố gắng phấn đấu cho một vị trí cao hơn vì họ bị thu hút bởi
quyền lực. Thế nhưng, đến cuối cùng, điều đó không đủ sức thuyết phục rằng tại sao trò chơi
lãnh đạo lại hấp dẫn họ đến vậy. Chúng tôi sẽ đưa ra một lý giải rằng khi những người này nhìn
sâu vào chính bạn thân họ, người ta cố bám lấy những thử thách của việc lãnh đạo để tạo ra sự
khác biệt tích cực trong cuộc sống của những người khác.
Khi các vị chủ tịch và phó chủ tịch của các công ty sắp đến ngưỡng tuổi gần sáu mươi, họ
thường nhìn lại những công việc mà họ đã cống hiến để chiến thắng trên thương trường. Họ có
thể đã thành công một cách vẻ vang, song cũng có một số người gặp khó khăn trong việc tạo ra
giá trị của cuộc sống khi so sánh với những gì mà họ đã từ bỏ. Đối với rất nhiều người, những
thành tựu mà họ đạt được dường như chẳng là gì cả. Họ vẫn thường tự hỏi liệu họ nên tích cực
trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức hay tạo ra những tầm nhìn tham vọng lớn hơn cho
công ty của họ.
Những giả định cơ bản của chúng tôi trong bài viết này là bạn có thể lãnh đạo và sống sót
– không chỉ biểu hiện bằng nhịp đập của trái tim, mà là sống một cách thực sự. Nhưng các biện
pháp phòng thủ cổ điển của một người đang có quyền lực thường có khuynh hướng tách họ khỏi

17. những giá trị nói trên, những giá trị mà sẽ nuôi dưỡng kinh nghiệm sắc sảo, nhạy bén của cuộc
sống. Sự hoài nghi, thường khoác tấm áo của sự thật, thường phá huỷ sự sáng tạo và tinh thần
sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Sự tự cao tự đại, thường phủ tấm áo của kiến thức chuyên sâu,
làm thui chột sự tò mò và hứng thú đặt vấn đề. Sự nhẫn tâm, đôi khi khoác vỏ ngoài như là từng
trải, lại làm mất đi lòng trắc ẩn đối với người khác.
Một sự thật phũ phàng rằng là chúng ta không thể biết được phần thưởng và niềm vui của
việc lãnh đạo mà không nếm trải những bài học kinh nghiệm thương đau. Thế nhưng, việc ở lại
với cuộc chơi và chịu đựng những nỗi đau đó lại rất xứng đáng, không chỉ vì những thay đổi tích
cực mà bạn tạo ra được đối với cuộc sống của mọi người mà còn vì ý nghĩa mà nó mang lại cho
chính bạn.