Bài giảng ra quyết định quản trị

1. RA QUYẾT
ĐỊNHQUẢN TRỊ
Giảng viên
PGS. TS. Hoàng Văn Hải
Tel: 0983288119
Email: vanhaihoang@yahoo.com

2. PHƯƠNG PHÁP
KHOÁ HỌC
 Bài trình bày ngắn
 Thảo luận + Học viên trình bày
 Bài tập tình huống; đóng vai
 Thực hành áp dụng lý thuyết
vào tình huống cụ thể của học
viên
Sự tham gia tớch cực
của học viờn
Gắn liền với ứng dụng
2

3. Chia nhóm làm việc
Mỗi nhóm bao gồm 5-8
thành viên
Phân công trong nhóm:
nhóm trưởng, thư ký và
các thành viên
Đặt tên nhóm
3

4. DẪN NHẬP
Có 2 giám đốc của 2 công ty cùng ngành, họ
rủ nhau đi picnic trong một khu rừng. Trong
khi cả hai người vừa đi vừa nói chuyện thì
bỗng nhiên một con hổ xuất hiện. Ngay lập
tức, một ông liền bỏ ba lô xuống và bỏ chạy.
Người kia liền nói: ông không thể chạy thoát
khỏi con hổ đó đâu. Ông này lập tức đáp lại:
Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con hổ đó,
nhưng tôi chắc sẽ chạy nhanh hơn ông đấy.
4

5.  VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH
 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
 PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT
ĐỊNH
 PHÁT HUY TRÍ TUỆ TẬP THỂ
TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
 VĂN HÓA VỚI VIỆC RA QUYẾT
ĐỊNH
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ
Có thời điểm chúng ta phải kiên quyết chọn phương hướng hành động,
nếu không thì xu thế vận động không ngừng của sự kiện sẽ ra quyết định
5

6. VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH
 1. Mối quan hệ giữa giải quyết
vấn đề và ra quyết định
 2. Các loại quyết định
 3. Thảo luận
6

7. VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ?
 Vấn đề là trạng thái hoặc kết quả xảy ra không theo
mong muốn
 Vấn đề là tình huống trái ngược với ý định và sự mong
đợi của bạn
 Quyết định là một hành động mà nhà quản trị phải làm
khi thiếu thông tin đến mức không có ngay câu trả lời
Chúng ta sẽ không tư duy khi sự việc xung quanh ta diễn ra một cách êm đẹp.
Chỉ khi điều thường lệ bị phá vỡ do xuất hiện khó khăn, trở ngại hay
thách thức thì chúng ta mới buộc phải ngừng thụ động và suy nghĩ
xem chúng ta sẽ làm gì
7

8. 8
MỐI QUAN HỆ GIỮA GIẢI QUYẾT VẤN
ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
Ra
quyết
định
Giải
quyết
vấn
đề

9. RA QUYẾT ĐỊNH…
1. Ra quyết định là kỹ năng chủ yếu của
nhà quản trị
2. Nhà quản trị cần biết cách tối đa hoá
kỹ năng ra quyết định
9

10. THẢO LUẬN
 Không khí Đức
 Mạo hiểm không liều mạng
 Mèo xơi chuột. Chuột xơi …mèo
 Bán giày ở châu Phi
10

11. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH
Quyết định theo chuẩn
Quyết định tức thời
Quyết định có chiều sâu
Quyết
định
11

12. QUYẾT ĐỊNH THEO CHUẨN
- bao gồm những
quyết định hàng
ngày theo lệ
thường và có tính
chất lặp đi lặp lại
- thường mang
tính giản đơn
Giải pháp cho
những quyết định
loại này thường là
những thủ tục, luật
lệ và chính sách
đã được quy định
sẵn
Cách ra quyết
định:
- suy luận logic và
tham khảo các qui
định có sẵn
- cần nhạy cảm để
ra quyết định kịp
thời
12

13. 13
Quyết định tức thời
Thường nảy
sinh bất ngờ,
không được
báo trước
Đòi hỏi tác
động nhanh
và chính xác
Rất ít thời gian để
suy nghĩ hoặc lôi
kéo người khác
vào quyết định

14. QUYẾT ĐỊNH CÓ CHIỀU SÂU
1
thường liên quan
đến việc thiết lập
định hướng hoạt
động hoặc thực
hiện các thay đổi
2
đòi hỏi phải có kế
hoạch tập trung,
thảo luận và suy
xét
3
bao gồm quá trình
chọn lọc, thích
ứng, và sáng tạo
hoặc đổi mới với
các phương án ra
quyết định
14

15. 2. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH
 Ví dụ:
 Ngập lụt, chuyến tàu từ Lào Cai về Hà Nội phải dừng ở ga Bảo Hà.
Trưởng tàu phải quyết định xem nên đi tiếp về Hà Nội hay quay lại
Lào Cai. (tức thời)
 Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)
 Cổ phần hóa Lisemco. (có chiều sâu)
15

16. II. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Bước 4
Bước 3
Bước 2
Bước 1
Chọn giải pháp tối ưu
Đưa ra các phương án
Phân tích nguyên nhân
Xác định vấn đề
16

17. CÙNG TRAO ĐỔI
Mời các bạn tham gia bài đánh giá
Kỹ năng ra quyết định!
17

18. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
 Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được
rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.
 Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc
chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết
định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy
để mặc vấn đề.
 Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi
người rất rộng lượng chia sẻ các vấn đề cùng với bạn,
và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn
đề ấy!
18

19. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ
 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn
tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
 Xem xét mối quan hệ nhân - quả.
 Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được
những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản
chất của tình huống ra quyết định.
 Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
19

20. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ
 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là
một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
 Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không
diễn ra như kế hoạch.
 Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều
này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một
cách đầy đủ.
20

21. 21
Lắng nghe và quan sát
nhân viên (thái độ,
hành vi của họ)
Để ý đến hành vi
không bình thường
hoặc không nhất quán
Tiếp tục nắm bắt các
thông tin về những
việc mà đối thủ hoặc
người khác đang làm
NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ

22. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ
 Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu
ra những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những
quyết định đầu tiên của bạn.
 Quyết định xem có phải:
 Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết
định gì cả” cũng là một quyết định).
 Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
 Thử kiểm tra vấn đề.
 Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định
hơn.
22

23. 23
NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG GIAI
ĐOẠN XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Thành kiến
thiên lệch
Kỹ năng phân
tích kém

24. NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG GIAI
ĐOẠN XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
 Thành kiến thiên lệch do
nhận thức:
Bảo thủ;
Ảnh hưởng chính trị bởi người
khác;
Mô hình trí năng: mỗi người
nhận thức vấn đề với một khía
cạnh khác nhau.
 Kỹ năng phân tích kém:
 Không rõ những gì đang xảy ra
 hay gán cho cho nó một vấn
đề gì đó;
 Thiếu thời gian;
 Tình huống phức tạp;
 Coi giải pháp là vấn đề.
24

25. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ MỘT CÁCH
HIỆU QUẢ
 Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
 Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
 Thảo luận tình huống với các đồng sự.
 Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
 Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi
chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
 Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất
thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
 Sử dụng công nghệ thông tin.
25

26. 26
PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN
Tập hợp các
dữ liệu về
tình huống
Xác định
phạm vi
vấn đề
Ước lượng
hậu quả
của vấn đề
Xem xét
những hạn
chế có thể
có ảnh
hưởng đến
các giải
pháp của
vấn đề

27. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN
 Tập hợp dữ liệu về tình huống
 Đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến
 Cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn
đề, phải biết ưu tiên chọn thông tin nào là quan trọng
nhất
27

28. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN
 Xác định phạm vi của vấn đề
 Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng
ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
 Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ
thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có
ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
 Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe
dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng
kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn
đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
28

29. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN
 Xác định hậu quả của vấn đề
 Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy
có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực
nữa hay không?
29

30. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN
 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng
đến giải pháp của vấn đề
 Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt
hay không?
 Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
 Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề
bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những
nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại
là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể
có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải
pháp của vấn đề.
30

31. ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP
 Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt
được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những
ràng buộc của tình huống.
 Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá
trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.
Tư duy sáng tạo phát triển mạnh trong môi trường có sự khích lệ lẫn
nhau, phản hồi và phê bình có tính xây dựng trong một cộng đồng sáng tạo
31

32. Chuẩn bị
Ấp ủ
Ý tưởng
xuất hiện
Thẩm tra
QUI TRÌNH SÁNG TẠO
32
NHU CẦU
PHÁT SINH
CHUẨN BỊ
ẤP Ủ
XUẤT HIỆN
THẨM ĐỊNH
29.08.2010

33. TÍNH CÁCH NGƯỜI SÁNG TẠO
• Mức thông minh trên trung bình
• Kiên trì, luôn tìm tòi, tự thách thức
• Có kiến thức và kinh nghiệm thích hợp
• Suy nghĩ mang tính phát kiến
33

34. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
SÁNG TẠO
Định hướng học tập
 Khuyến khích các thử nghiệm
 Khoan dung với những lỗi lầm
Kích thích bản năng
 Ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự quyết, phản hồi
Trao đổi cởi mở và được cấp đủ nguồn
lực
Tin cậy trong nhóm và các cam kết của
dự án
34

35. HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO Ở EDS
 Những nhân viên tại trung
tâm đổi mới vũ trụ EDS
gần Detroit thường chơi đồ
chơi để sản sinh ý tuởng
mới. “Chúng tôi đều rất
hợp tác, sáng tạo và có
cảm hứng, và đồ chơi là
nền để kích thích quá
trình suy nghĩ”, một nhân
viên tại công ty nói.
©M. Richardson II/The Detroit News
35

36. CÁC HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO
• Xem lại các dự
án bị bỏ bẵng
• Cùng người
khác phát hiện
các vấn đề
Xác định lại
vấn đề
• Kể chuyện
• Các hoạt động
nghệ thuật
• Phân tích về
hình thái
Chơi mang
tính liên tưởng
• Các nhóm khác
nhau
• Các phiên họp
cung cấp thông
tin
Cross-
Pollination
36

37. SÁNG TẠO TRONG NHÓM
Sự tạo ra một giá trị,
sản phẩm hay dịch vụ
mới, ý tưởng, thủ tục
hay qui trình thông
qua sự phát hiện,
khám phá, hơn là một
qui trình đã được xác
lập từ trước
37

38. SÁNG TẠO TRONG NHÓM
Thay đổi nhanh trong nền kinh tế tri thức
Quản lý tri thức - sự sáng tao, quyết định sự tồn
tại của DN, hơn là nguồn lực tài chính
Các yếu tố ảnh hưởng:
 Sự tự chủ trong team
 Đánh giá hiệu suất và đãi ngộ, thưởng
 Thành phần và nguồn lực đầu đủ
Sáng tạo từ những khác biệt nhỏ trong team -
Vai trò của Nhóm trưởng & Quản lý cao cấp
38

39. SÁNG TẠO TRONG NHÓM
Những yếu tố văn
hoá tổ chức nào có
thể ngăn cản sự
sáng tạo?
Các tổ chức và lãnh
đạo Team cần làm gì
để phát huy tính
sáng tạo?
39

40. QUẢN LÝ CAO CẤP VÀ NHÓM TRƯỞNG
Quản lý cao cấp
Cung cấp đầy đủ
nguồn lực có chất
lượng
Đãi ngộ phù hợp: vật
chất & tinh thần
Cấu trúc linh hoạt gọn
nhẹ
Môi trường và văn hoá
hỗ trợ sự sáng tạo
Nhóm trưởng
Phân công nhiệm vụ
phù hợp với khả năng
Trao sự tự chủ cho
cấp dưới
Cung cấp đủ thông tin,
thời gian, tiền bạc,
nguồn lực
Ngăn chặn các yếu tố
làm bế tắc sự sáng tạo
40

41. CẢN TRỞ SÁNG TẠO
 Tin rằng chỉ có một cách duy nhất để thực hiện công
việc.
 Cho phép sự phê phán khi mọi người chưa đưa ra hết
ý tưởng.
 Tập trung vào sai sót hơn là khả năng thực hiện, phá
huỷ nỗ lực sáng tạo.
41

42. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
Chấp nhận phê bình
1
2
3
4
Suy nghĩ sáng tạo
Chấp nhận rủi ro
Kêu gọi người
khác tham gia
Sẵn sàng tiếp thu
mọi ý kiến
42

43. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau.
Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho
bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
 Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù
những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các
quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất
phát từ những “hạt giống” như thế.
 Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi
gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích
“hiện trạng”.
43

44. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
 Chấp nhận rủi ro
 Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không
muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
 Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm
giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này
ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
 Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản
bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và
xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
 Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và
kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn
44

45. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
 Kêu gọi người khác tham gia
 Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc
rất khác với bạn.
 Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các
vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số
ranh giới nào đó.
 Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro
của cách suy nghĩ theo nhóm.
45

46. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
 Chấp nhận phê bình
 Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà
giải pháp là hiển nhiên.
 Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng
tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các
phương án.
 Nếu bạn đánh giá quá nhanh thì sẽ làm nản lòng những
đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các
giải pháp mang tính sáng tạo.
46

47. SUY NGHĨ SÁNG TẠO
 Làm phát sinh các giải pháp
 Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư
tưởng.
 Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính
hơi độc đáo.
 Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như
thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng
suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
 Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng
bàn bạc.
47

48. SỬ DỤNG
PHƯƠNG THỨC ĐỘNG NÃO
 Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách
rõ ràng: “Hà, nghĩ gì?”
 Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả
khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
 Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
 Thường xuyên khuyến khích những người tham gia
đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp
cạn”.
 Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được
thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta
hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
48

49. SỬ DỤNG
PHƯƠNG THỨC ĐỘNG NÃO
 Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí
nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có
tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức
động não nên mang tính hài hước.
 Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để
truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
 Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những
ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo
luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
 Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não.
Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn
cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và
bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực
49

50. CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU
 Một số câu hỏi cần đặt ra:
 Những phương tiện vật chất của công ty của bạn có làm
cho các phương án trở nên không thực hiện được?
 Công ty của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo
phương án này không?
 Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó
không thể chấp nhận được hay không?
Chớ đi tìm những lối thoát dễ dàng. Làm một điều dễ mà sai bao giờ
cũng dễ dàng hơn là làm điều khó mà đúng
50

51. 51
Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
Khả năng có sẵn
các nguồn tài
nguyên (nhân sự
và vật chất)
Tiêu chuẩn
đánh giá
các giải
pháp
Cố gắng cần
phải có
Mức độ thay đổi mong muốn
Chọn giải pháp tối ưu

52. Cân nhắc Nên và Không nên
NÊN KHÔNG NÊN
Tiện nghi tốt hơn (3) Chi phí lớn đồng nghĩa phải từ bỏ một số thứ
(5)
Chi phí xăng thấp hơn (3) Bảo hiểm cao hơn (3)
Chi phí dịch vụ thấp hơn (4) Thời gian và công sức chọn mua (2)
Tốt hơn cho gia đình sử dụng (3) Thải hoặc mua bán xe cũ (2)
Độ tin cậy cao hơn (5) Quyết định lớn như vậy làm tôi sợ (4)
Thoát khỏi một gánh nặng trong tâm trí (2)
Tổng 6 nên, tổng điểm 20 Tổng 5 không nên, tổng điểm 16
Lựa chọn quyết định: Tôi có nên mua một xe ô tô mới?
52

53. KINH NGHIỆM CỦA NGƯỜI NHẬT
 Đặt câu hỏi và…
• Vì sao máy ngừng?
• Vì cầu chì nổ do quá tải
• Tại sao có sự quá tải đó?
• Vì vòng bi không đủ nhớt
• Tại sao không đủ nhớt?
• Vì máy bơm nhớt không hoạt động tốt
• Tại sao máy bơm nhớt không hoạt động tốt?
• Vì trục bơm bị hỏng
• Tại sao nó hỏng?
• Vì cặn dầu đọng lại nhiều
53

54. CÙNG TRAO ĐỔI
Mời các bạn tham gia bài đánh giá
Khả năng sáng tạo!
54

55. PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
1. Phương pháp độc đoán
2. Phương pháp phát biểu cuối cùng
3. Phương pháp nhóm tinh hoa
4. Phương pháp cố vấn
5. Phương pháp luật đa số
6. Phương pháp nhất trí
55

56. PHƯƠNG PHÁP ĐỘC ĐOÁN
 Phương pháp độc đoán là khi bạn
tự quyết định hoàn toàn và sau đó
công bố cho nhân viên.
 Khi bạn ra một quyết định không
được ưa thích bạn có thể cố gắng
thuyết phục nhân viên về quyết định
này, mà không đề nghị đối thoại
hoặc thử thách.
56

57. Phương pháp độc đoán
 Ưu điểm
 Tiết kiệm thời gian.
 Thuận lợi đối với quyết định
theo chuẩn.
 Lãnh đạo có kinh nghiệm
 Nhược điểm
 Nhân viên ít quyết tâm.
 Nhân viên dễ bất mãn.
 Công việc liên quan đến 1
người.
57

58. PHƯƠNG PHÁP
PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG
 Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho
phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn
đề.
 Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị
này khi ra quyết định.
 Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo
cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra
quyết định.
58

59. PHƯƠNG PHÁP
PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG
 Ưu điểm
 Sử dụng một số nguồn lực của
nhóm.
 Cho phép một số sáng kiến
 Nhược điểm
 Nhân viên ít quyết tâm.
59

60. PHƯƠNG PHÁP NHÓM TINH HOA
 Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn
và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà
không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
 Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và
trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.
 Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định
của bạn trước các nhân viên.
60

61. PHƯƠNG PHÁP NHÓM TINH HOA
 Ưu điểm
 Tiết kiệm thời gian.
 Thảo luận cởi mở.
 Phát triển nhiều ý tưởng.
 Nhược điểm
 Nhân viên ít quyết tâm.
 Xung đột vẫn duy trì
 Ít có sự tương tác.
61

62. PHƯƠNG PHÁP CỐ VẤN
 Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có
thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định
này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn
thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
 Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này
trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép
chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng
cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu
của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan
điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn
thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.
62

63. PHƯƠNG PHÁP CỐ VẤN
 Ưu điểm
 Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
 Thảo luận cởi mở.
 Phát triển nhiều ý tưởng.
 Nhược điểm
 Ai là chuyên gia ?
 Lãnh đạo phải cởi mở.
63

64. PHƯƠNG PHÁP LUẬT ĐA SỐ
 Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành
viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách
cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
 Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
 Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở
thành quyết định cuối cùng.
64

65. PHƯƠNG PHÁP LUẬT ĐA SỐ
 Ưu điểm
 Tiết kiệm thời gian.
 Cho phép kết thúc các cuộc
thảo luận.
 Nhược điểm
 Thiểu số cô lập.
 Quyết tâm trong toàn nhóm
không cao.
65

66. PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ
Phương pháp nhất trí có sự
tham gia của toàn thể nhân viên
vào việc ra quyết định.Nhất trí là
một phương pháp quyết định để
sử dụng hết nguồn lực sẵn có
của nhân viên và để giải quyết
một cách sáng tạo những xung
đột và các vấn đề chủ yếu.
66

67. PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ
 Ưu điểm
 Kích thích sáng tạo.
 Nhân viên quyết tâm.
 Sử dụng mọi khả năng.
 Nhược điểm
 Tốn nhiều thời gian.
 Các thành viên phải có kỹ
năng, làm việc theo ê kíp cao
67

68. LÔI CUỐN NHÂN VIÊNTHAM GIA
VÀO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
 Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến
quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện
quyết định và ghi chép lại các quyết định.
 Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết
định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong
nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó
có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích
ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì
cho phép nhân viên cùng tham gia
68

69. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
 Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên
quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm
trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận
quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận
được” của họ.
 Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được”
của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm :
 Thử nghiệm về sự liên quan: Trong kết quả của quyết định, nhân
viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ?
 Thử nghiệm về trình độ chuyên môn: Nhân viên của bạn có tài
chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định
đúng đắn ?
69

70. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
 Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp
kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó
quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp
như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định.
 Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết
định và không có tài chuyên môn gì đưa ra thì quyết định rơi trong
vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như
thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định.
Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp
nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây
ra sự bực bội
70

71. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
 Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho
phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất
lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp
nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra
quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của những
người khác vào quyết định.
 Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định
hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định
quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn.
Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân
viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết
định có hiệu quả.
71

72. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
 Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham
gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải
xem xét hai vấn đề:
 Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao
nhiêu thời gian ?
 Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần
bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định
này ?
 Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết
định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể
thực hiện được
72

73. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN
 Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ
thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá
trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định
thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết
định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải
thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực
hiện quyết định.
 Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra
quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau
đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt
sắng thực hiện nhanh hơn.
73

74. MIỀN QUYẾT ĐỊNH
74

75. DÂN CHỦ TRONG QUẢN TRỊ
 Dân chủ là quyền tham gia
 4 điều kiện để phát huy trí tuệ đại chúng
 Tập trung dân chủ hay dân chủ tập trung?
75

76. DỰA VÀO CÔNG NHÂN
 Đặc điểm nổi bật của công nhân Việt Nam
 Công nhân hiểu rõ công việc của mình hơn cả
 Công nhân có sự đa dạng trong nhận thức
76

77. SỰ ĐA DẠNG TRONG
NHẬN THỨC
 Những nhóm người giống nhau sẽ khó có thể học hỏi lẫn
nhau
 Lợi ích xuất phát từ sự đa dạng nhận thức đó là giúp
nhóm ra quyết định đúng
 Tính đa dạng thúc đẩy tư duy độc lập
77

78. CÁC QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU SẼ
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUYẾT ĐỊNH
 Tranh luận làm cho quyết định được đặt dưới nhiều góc
chiếu
 Sự cố gắng của các bên trong việc bảo vệ ý kiến có thể
xuất hiện giải pháp mới
 Cảnh giác với sự nhất trí hình thức
78

79. THÁC THÔNG TIN
 Cửa hàng đông khách, chắc hàng hoá tốt
 Thông tin về khối nhà đầu tư nước ngoài trên TTCK Việt
nam
79

80. Sự độc lập
Các cá nhân phải
được độc lập trong
việc quyết định
Ảnh hưởng của
những người có
quyền lực lên tính độc
lập
80

81. Các vấn đề phối hợp
Thiết lập quy tắc và
tục lệ từ bên ngoài để
phối hợp
Thiết lập và duy trì
quy tắc bên trong mỗi
cá nhân
81

82. KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY
NHẬT BẢN
 Phiếu góp ý của TOYOTA
 Nhóm tự quản
 Tranh luận tập thể
 Công ty là của công nhân

83. KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY
HOA KỲ
 Tổ chức các cuộc họp ở ITT
 Sử dụng mạng
83

84. V. VĂN HOÁ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
 Văn hoá hoá quyết định
 Quyết định cải biến văn hoá
“Một quyết định được coi là tuyệt vời ở
London có thể sẽ không được hoan
nghênh ở Cairo và tồi tệ hơn, sẽ có thể bị
tẩy chay ở Thái Lan”.
84

85. VỀ SỰ KHÁC BIỆT TRONG TDNS
 Hoa Kỳ: “Bức tường gạch”
 Nhật Bản: “Bức tường đá”
85

86. Sự khác biệt giữa văn hoá ra quyết định
của Nhật Bản và phương Tây
ĐỔI MỚI KAIZEN
 Sáng tạo
 Cá nhân chủ nghĩa
 Hướng về chuyên môn
 Chú trọng đến những bước
nhảy vọt
 Hướng về công nghệ
 Thông tin: Khép kín, độc
quyền
 Hướng về chức năng chuyên
môn
 Tìm kiếm công nghệ mới
 Đường lối và ban điều hành
 Phản hồi hạn chế
 Khả năng thích nghi
 Lao động tập thể
 Hướng về cái chung
 Chú trọng đến chi tiết
 Hướng về con người
 Thông tin: công khai, chia sẻ
 Hướng về chức năng chéo
 Xây dựng trên công nghệ
hiện hữu
 Tổ chức chức năng chéo
 Phản hồi toàn diện
86

87. Khác biệt Đông và Tây
KAIZEN Đổi mới
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài và không tác
động đột ngột
Ngắn hạn nhưng tác động đột ngột
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi
5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc
6. Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ thống Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ
lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến
và lý thuyết mới
9. Cách đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để
duy trì
10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
11. Tiêu chuẩn đánh
giá
Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt
hơn
Kết quả nhắm vào lợi nhuận
12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế
phát triển chậm
Thích hợp hơn với nền công
nghiệp phát triển nhanh
87

88. THẢO LUẬN
 Vì sao các công ty Nhật lại quyết định dùng phương thức
Kaizen để đạt mục tiêu mà không dùng phương thức đổi
mới như các công ty Mỹ?
 Rút ra các kinh nghiệm cho tổ chức của VN
88

89. TOYOTA
 Khuyến khích bầu không khí luôn học hỏi và phát
triển
 Làm hài lòng khách hàng
 Đặt chất lượng lên hàng đầu
 Đề bạt lãnh đạo từ nội bộ
 Hướng dẫn toàn bộ nhân viên trở thành những
người tự giải quyết vấn đề
 Phát triển quan hệ các bên cùng có lợi
89

90. MICROSOFT
 Tham vọng lớn
 Chỉ tuyển dụng những người
giỏi nhất
 Mạo hiểm lớn
 Chấp nhận có thất bại
 Năng lực quản trị
 Động lực
 Tiết kiệm tối đa
 Nhỏ thôi
 Bill luôn giám sát
 Tinh thần đồng đội
 Thoải mái như ở nhà
90

91. VĂN HOÁ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM HIỆN NAY
 50% doanh nghiệp chưa có đầy đủ các hướng dẫn,
cẩm nang quy định việc điều hành doanh nghiệp
 73% doanh nghiệp xem các tài liệu, cẩm nang là các
quy định bắt buộc, 27% chỉ xem là tham khảo
 Việc phân quyền cho cấp dưới, mặc dù có đến 67,7%
doanh nghiệp có quy định thành văn bản, nhưng có
đến 32,3% doanh nghiệp chỉ giao quyền theo tình
huống hoặc thỉnh thoảng mới giao quyền
 Chỉ 31,9% doanh nghiệp thực hiện đều đặn việc đào
tạo và tái đào tạo nhân sự trung và cao cấp, 68,1%
doanh nghiệp ít thực hiện hoặc không thực hiện
91

92. VĂN HOÁ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM HIỆN NAY
 Khi quyết định tăng lương hay thăng chức cho nhân
viên, 79% doanh nghiệp căn cứ trên báo cáo, số liệu cụ
thể theo tiêu chuẩn kết quả công việc; 21% dựa trên
những gì chủ doanh nghiệp nhớ về kết quả công việc
của nhân viên
 62,3% doanh nghiệp cho rằng kế toán dùng để quản lý
tài chính, kiểm soát nội bộ, kế hoạch kinh doanh, quản lý
vốn; 19,2% doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để
quản lý tiền mặt, báo cáo lãi lỗ, theo dõi tài sản; 18,5%
doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để ghi chép, nhập
liệu, báo cáo.
92

93. NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
 Phải thật sự cần, kiệm, liêm, chính
 Phải thật sự chống bệnh quan liêu, tham ô, lãng phí.
Phải nâng cao cảnh giác, bảo vệ xí nghiệp
 Phải khéo đoàn kết và lãnh đạo công nhân; mọi việc đều
dựa vào lòng nồng nàn yêu nước và năng lực sáng tạo
dồi dào của công nhân; dùng phương pháp dân chủ mà
đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất và tiết kiệm.
 Phải thật sự săn sóc đến đời sống tinh thần và vật chất
của công nhân
 Phải cố gắng nghiên cứu và học tập để tiến bộ
93

94. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA LÊN CÁ
NHÂN NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH
 Người ta lớn lên trong nền văn hóa nào thì sẽ suy nghĩ
và hành động theo khuôn mẫu của nền văn hóa đó.
 Nếu người ngoài đặt câu hỏi: “Tại sao các ông làm việc
theo cách này?” thường câu trả lời sẽ là: “Tại vì ở đây
luôn luôn làm theo cách đó” hoặc: “chúng tôi làm theo
cách của mình”.
 Khía cạnh văn hóa trong con người cũng cần được xem
xét khi ra quyết định.
 Người ra quyết định còn thể hiện ở các khía cạnh cụ thể
của nền văn hóa như: tín ngưỡng, giới tính, xuất thân,
nghề nghiệp…
94

95. KẾT LUẬN
Tài nguyên vật chất là hữu hạn, sức
sáng tạo của con người là vô hạn. Các
công ty phát triển dựa vào tài nguyên
vật chất thì khi tài nguyên cạn kiệt, sự
phát triển sẽ dừng lại; các công ty phát
triển dựa trên sự sáng tạo của con
người thì sự phát triển sẽ không có
giới hạn.
95

96. CHÚC THÀNH CÔNG!
96