quan tri su thay doi

1. 1
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TÌNH HÌNH
COVID 19 CỦA HAI THƯƠNG HIỆU THỜI
TRANG NƯỚC NGOÀI VÀ TRONG NƯỚC
GỒM LOUIS VUITTON VÀ IVY MODA
GIẢNG VIÊN: ĐINH VIỆT PHƯƠNG
BỘ MÔN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
NHÓM 2:
1. Lê Thị Như Hoa (NT) 33191025502
2. Hứa Hoàng Huy 33201020170
3. Võ Nguyễn Minh Trung 33191025398
4. Đào Minh Tiến 33191025383
5. Nguyễn Văn Đồng 33191025197
6. Lê Thị Ngọc Thuận 33201020089
7. Phan Quang Thuận 33181025407
THÁNG 07 NĂM 2022

2. 2
MỞ ĐẦU
Covid – 19 có lẽ là từ khóa được tìm kiếm nhất trong cuối năm 2019 và nó cũng là nổi kinh
hoàng cho cả thế giới. Đến thời điểm hiện tại, chúng vẫn còn ảnh hưởng rất lớn đến mọi mặt
của các quốc gia, từ giáo dục, du lịch, thương mại, y tế và không thể bỏ qua là nền kinh tế.
Việc ảnh hưởng trầm trọng trong mỗi ngành gây tác động đến rất lớn đến đời sống của con
người và hàng ngàn các doanh nghiệp trong nước và cũng như là toàn thế giới.
Việc phát triển không phải là vấn đề đáng được quan tâm trong thời điểm bấy giờ mà là tồn
tại được mới là điều kiện tiên quyết được ưu tiên hàng đầu. Vậy cách mà các doanh nghiệp
sử dụng như thế nào khi các quy định về hạn chế đi lại, cách ly, sản xuất ba tại chỗ, giảm số
lượng người sản xuất trong doanh nghiệp … nhằm mục đích hạn chế ảnh hưởng đến việc
lây lan và tác động đến sức khỏe của mỗi cá nhân cũng như cộng đồng. Câu trả lời là cách
nhà quản lý đưa ra chiến lược thay đổi và cách mà họ quản trị sự thay đổi đó như thế nào để
thích nghi với bối cảnh lúc bấy giờ.
Trong hệ thống các ngành bị ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế quốc gia bao gồm Năng
lượng, Chế biến lương thực – thực phẩm, Hóa chất – phân bón – cao su, Vật liệu xây dựng,
Cơ khí – điện tử thì không thể bỏ qua ngành Dệt – may, cụ thể là lĩnh vực liên quan đến
thời trang. Hàng loạt các chuỗi cửa hàng lớn trên thế giới bị ngừng hoạt động thậm chí là rút
lui khỏi ngành do tác động của Covid -19. Một trong số thương hiệu vẫn có thể tồn tại, thậm
chí phát triển và vượt mặt các nhãn hàng xa xỉ khác là Louis Vuitton. Cũng trong ngành thời
trang thì Việt Nam cũng có IVY moda, một thương hiệu thời trang cao cấp trong nước cũng
tồn tại và phát triển được thông qua quản trị sự thay đổi.
Bài tiểu luận này được chia làm 3 phần: Cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị sự thay đổi,
covid -19, ngành thời trang; Sự thay đổi của Louis Vuitton trong thời kỳ Covid-19 và sự
thay đổi của doanh nghiệp Việt Nam - IVY moda trong thời kỳ Covid-19.

3. 3
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Quản trị sự thay đổi
1.1. Sự thay đổi
Là quá trình cải tổ mọi hoạt động của tổ chức một cách chủ động và phù hợp với cả môi
trường bên trong và bên ngoài nhằm điều chỉnh tổ chức đi theo hướng phát triển chung và
bền vững.
Sự thay đổi là tất cả quá trình cải tổ một cách chủ động của tổ chức nhằm tạo ra hoạt động tốt
hơn, nâng cao chất lượng của các hoạt động cũng như chất lượng sản phẩm, hàng hóa, dịch
vụ để nâng cao sự cạnh tranh.
Quá trình thay đổi bao gồm: việc áp dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ, thay đổi chiến
lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết, tái cơ cấu các bộ phận, nổ lực tối ưu hóa văn
hóa tổ chức,…
1.2. Quản trị sự thay đổi
Tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình
thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động được gọi là quản trị sự thay
đổi.
Quản trị sự thay đổi là một tập hợp toàn diện các quy trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm soát, điều chỉnh, cũng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ
chức.
Đây là việc tìm cách tốt nhất để thực thi một kế hoạch thay đổi đã được vạch ra
QTTĐ = KHTĐ + TCTH + KTKS
Trong đó:
- QTTĐ: Quá trình thay đổi
- KHTĐ: Kế hoạch thay đổi
- TCTH: Tổ chức thực hiện
- KTKS: Kiểm tra kiểm soát

4. 4
Cốt lõi của quản trị sự thay đổi là phát hiện ra những vấn đề không phù hợp đang kìm hãm sự
phát triển từ đó đưa ra đề xuất kế hoạch và thực hiện sự thay đổi chúng để tạo động lực thúc
đẩy sự phát triển bền vững.
Quản trị sự thay đổi mang lại một số lợi ích như sau:
- Phát triển bền vững tổ chức
- Phát triển năng lực lãnh đạo
- Phát triển năng lực nhân viên
- Phát triển năng lực của cá nhân.
2. Thay đổi tư duy
Để thay đổi tư duy chúng ta nên loại bỏ những rào cản các tư duy trước đó, từ đó làm cho
chúng ta có cái nhìn khác đi, sẽ thay đổi tư duy tốt hơn.
Các phương pháp thay đổi tư duy bao gồm:
Xem thất bại là những bài học kinh nghiệm: Thất bại là quá trình thiết yếu trong cuộc
sống nên việc chúng ta xem thất bại như một món quà hơn là coi nó như hình phạt. Thất bại
sẽ cho ta tự nhận ra những điểm yếu, sai lầm của bản thân từ đó chúng ta mới hoàn thiện khả
năng tư duy, khả năng sáng tạo của mình, chúng ta nên tiếp nhận thất bại như bài học để đời
để không phải vấp ngã thêm một lần nữa.
Xem lại cách đánh giá của tự bản thân: Khi kết quả không như ý chúng ta thì chúng
ta coi nó như là thất bại, suy nghĩ này là cách nhìn sự việc một cách tuyệt đối, còn nếu chúng
ta đánh giá công việc đó ở mức độ cao thấp với mục đích để cải thiện thì nó lại khác.
Luôn xử lý nổi sợ hãi của mình và đừng chế nhạo nó vì không phải chúng ta sinh ra
đều là thiên tài mà đó là nhờ sự cố gắng tìm tòi của mỗi người. Chỉ có bạn mới đánh bại được
nổi sợ của bạn, vì khi một suy nghĩ tiêu cực hình thành sẽ kéo theo nhiều suy nghĩ tiêu cực
và làm cho ta càng bế tắc nên hãy luôn hướng đến những điều tích cực để phát triển bản thân.
Tiếp thu kiến thức mới: Tư duy muốn được thay đổi khi và chỉ khi chúng ta có kiến
thức, có sự hiểu biết về các lĩnh vực,sáng tạo thì kiến thức là thứ không thể thiếu, nó làm mở
mang vốn kiến thức, tăng tư duy bộ não, nhìn các sự vật hiện tượng đa chiều hơn.
Khi con người có tri thức, có hiểu biết, am hiểu sâu rộng tới mọi vấn đề hay lĩnh vực
xã hội, thì con người ta sẽ dễ dàng thực hiện được những mục tiêu ước nguyện của bản thân,

5. 5
chỉ có tri thức được lấy bằng chính mồ hôi công sức của bản thân thì mới mang lại được hiệu
quả. Việc trau dồi thêm những kiếnthức của nhân loại, đồng nghĩa với việc mở mang tư duy.
3. Tư duy sáng tạo
3.1. Khái niệm
Tư duy sáng tạo là tìm ra các giải pháp, phương án mới để giải quyết một vấn đề mà đạt được
kết quả có hiệu quả hay nó chính là khả năng giải quyết hiệu quả vấn đề dựa trên sự phân tích
có chọn lọc, giải quyết các vấn đề cũ bằng các phương pháp mới mang tính hiệu quả cao.
Ta cũng có thể hiểu một cách đơn giản là tư duy sáng tạo là cách nhìn nhận vấn đề, giải quyết
vấn đề không theo một cách thông thường mà giải quyết theo một hướng mới khác với những
gì chúng ta suy nghĩ thường ngày nhưng phải mang lại hiệu quả tốt (ít nhất là bằng hoặc hơn
tư duy theo lối bình thường).
Nhìn về góc độ sinh học: Tư duy sáng tạo các hoạt động của hệ thần kinh thông qua việc liên
kết của hệ thần kinh một cách có chọn lọc để có thể nhận thức được thế giới xung quanh, để
có những hành vi, phương hướng, giải pháp phù hợp với từng trường hợp.
Nhìn về góc độ tâm lý: Là hoạt động bậc cao của con người, nó phản ánh tính cách của con
người trước những hành vi xảy ra của xã hội.
Cơ sở của tư duy sáng tạo là phép phân kỳ trong tư duy là hoạt động suy nghĩ của con người
để giải quyết một vấn đề bằng nhiều phương pháp khác nhau, từ đó chọn ra những phương
pháp mới mang lại hiệu quả cao nhất mà vấn đề đặt ra.
3.2. Tại sao cho tư duy sáng tạo là yếu tố tạo nên sức mạnh của tổ chức?
Nhà quản trị là người định hướng cho doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đi theo tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Chúng ta có thể xem nhà quản trị như là thuyền
trưởng của một con tàu. Nó có đi đúng hướng để về đích hay không là nhờ vào sự lèo lái tài
giỏi của người thuyền trưởng.
Trong hoạt động của tổ chức thì môi trường xã hội, môi trường kinh doanh luôn thay đổi vận
động không ngừng. Vì vậy, các nhà quản trị cần có những tư duy sáng tạo để thích ứng với
những thay đổi đó. Ngoài ra, nhà quản trị cần có những tính sáng tạo trong tư duy để tìm ra
các lối đi riêng của mình mà không gập khuôn theo những lối đi truyền thống, thì mới tạo cho
doanh nghiệp có sự khác biệt và phát triển hơn các doanh nghiệp khác.

6. 6
Các nhà quản trị phải luôn sáng tạo trong tư duy luôn đưa ra nhiều giả thuyết khác nhau cho
một vấn đề. Từ đó, họ có thể lường trước được các tình huống xảy ra của vấn đề giảm thiểu
được sự bất ngờ, dẫy đến giảm thiểu về mặt thất bại cho doanh nghiệp, luôn xem xét một sự
việc ở nhiều khía cạnh để có hướng giải quyết tối ưu (tư duy sáng tạo là không thể thiếu cho
điều này).
Nhà quản trị là người quyết định đến các chiến lược kinh doanh, hướng đi, hoạch định của tổ
chức vì vậy tư duy sáng tạo giúp cho nhà quản trị nhìn ra được các mặt hạn chế cũng như
những cái mới để có thể áp dụng cho tổ chức.
3.3. Các rào cản của tư duy sáng tạo
3.3.1. Rào cản về văn hoá
Khái niệm về văn hoá rất là rộng, với nền tảng định hướng cho cuộc sống, tâm hồn được xác
định bởi giá trị vật chất và giá trị tinh thần để hướng con người đến chân - thiện - mỹ. Mỗi
người sinh ra trong các hoàn cảnh khác, các quốc gia khác nhau nên tiếp thu nền văn hoá cũng
khác nhau như sự khác biệt của văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Văn hoá
phương Đông thì đề cao tính tư duy tập thể, còn văn hoá phương Tây thì đề cao tư duy phản
biện và sự suy nghĩ tư duy độc lập.
Văn hoá của một doanh nghiệp không ít thì nhiều cũng ảnh hưởng đến tư duy của nhân viên,
ví dụ: Nếu Ban lãnh đạo Công ty mà bảo thủ không đổi mới thì không có điều kiện sáng tạo
cho các nhân viên; Nếu Ban lãnh đạo thích sáng tạo, cởi mở thì nhân viên sẽ dễ dàng có nhiều
ý tưởng sáng tạo mới trong lúc làm việc.
Một số lưu ý để vượt qua rào cản về văn hoá:
 Thích nghi với sự khác biệt về văn hoá, khác biệt về văn hoá sẽ dẫn đến sự khác
biệt về thái đô, tư duy, hành động của con người.
 Luôn biết lắng nghe và tăng khả năng quan sát mọi người.
 Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân không phân biệt đối xử khác nhau với các nền
văn hoá khác nhau, luôn giữ thái độ tôn trọng những gì liên quan đến cá nhân
và bản sắc riêng của văn hoá của mỗi cá nhân.
3.3.2. Rào cản về thông tin

7. 7
Sống trong nền công nghiệp 4.0 với sự phát triển mạnh của internet thì tư duy của con
người cũng thay đổi. Con người đang nhớ các thông tin liên quan đến mình ít đi, mà thay vào
đó là chúng ta có thể biết kiếm những thông tin đó bằng các công cụ internet một cách đơn
giản.
Ta sẽ giảm khả năng ghi nhớ các thông tin khi tìm thông tin trực tuyến, nó làm cho bộ
não lười hoạt động, giảm khả năng tư duy và khả năng liên kết các vấn đề của bộ não từ đó
giảm khả năng tư duy sáng tạo của con người.
3.3.3. Rào cản về nhận thức
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, nhận thức là quá trình biện chứng của sự phản ánh thế
giới khách quan trong ý thức con người, nhờ đó con người tư duy và không ngừng tiến đến
gần khách thể. Nhận thức của mỗi người khác nhau thì chất lượng tư duy sáng tạo cũng khác
nhau mà tri thức là thành phần chính tạo nên nhận thức, nếu tri thức của chúng ta đủ nhiều thì
não bộ sẽ hoạt động nhiều làm hạn chế sự lão hoá của não. Điều này chúng ta có thể thấy rõ
ở những người có trình độ khác nhau thì khả năng nhận thức vấn đề khác nhau.
Như chúng ta biết ý tưởng mới bắt nguồn tư những kiến thức nền tảng vì vậy nếu con người
thiếu sự hiểu biết, thiếu kiến thức thì tính sáng tạo cũng bị hạn chế. Vậy để khắc phục nó thì
ta nên trao dồi kiến thức để nâng cao nhận thức để hiểu biết vấn đề một cách khái quát hơn,
sâu hơn, rộng hơn, và phải biết vận dụng những kiến thức đã học một cách linh hoạt để có
những giải pháp và những ý thưởng sáng tạo.
3.3.4. Rào cản về tâm lý
Nó rất có hại cho sự sáng tạo, đổi mới nên cần loại bỏ ngay khi có thể nó thể hiện phổ biến ở
3 hình thức sau:
Tâm lý “thiếu”: luôn luôn suy nghĩ một cách rập khuôn, không đưa ra hết được các giả
thuyết có thể xảy ra của hiện tượng, không muốn thay đổi sáng tạo, không chấp nhận
những giải pháp sáng tạo mới mà cứ đi theo lối suy nghĩ thông thường của mình và coi
nó là luôn luôn đúng.
 Để khắc phục thì luôn nhìn mọi sự vật hiện tượng một cách đa chiều, luôn sáng tạo, tìm
ra các hướng giải quyết khác tốt nhất.
Tâm lý “thừa”: do liên tưởng ngoại suy vượt phạm vi áp dụng của chúng ta.

8. 8
 Để khắc phục thì cần để ý phạm vi áp dụng, nếu phạm vi thay đổi thì ta nên đưa các cái
mới để phù hợp với phạm vi thay đổi.
Tính thiếu tự tin, rụt rè, tự ti: đối với sáng tạo với các nguyên nhân như sau:
Trong quá khứ số lần thất bại của chúng ta nhiều hơn số lần thành công nên tạo tâm lý
tự ti.
 Tính cầu toàn trong đổi mới sáng tạo
 Về giáo dục tại các nước phương Đông không khuyến khích vượt ra khỏi vòng
an toàn
 Để khắc phục việc này chúng ta cần chấp nhận một sự thay đổi phù hợp trong khả năng
của mình và tham gia, tự cho bản thân được du nhập các văn hóa mới.
3.3.5. Các rào cản khác của tư duy
Ngoài những rào cản kể trên thì việc cản trở tư duy sáng tạo còn có như: nhân cách, ước mơ
về tương lai, cú sốc trong quá khứ, hoàn cảnh gia đình,…..
4. Tư duy kinh doanh
4.1. Khái niệm
Tư duy kinh doanh là một thuật ngữ có hàm nghĩa rộng. Nó liên quan trực tiếp đến khả năng
tổng hợp, phân tích những sự việc, hiện tượng để qua đó khái quát thành các quy luật trong
kinh doanh. Như khả năng tư duy về chiến lược, thấu cảm tâm lý khách hàng, kỹ năng nghiên
cứu thị trường. Ngoài ra, tư duy kinh doanh còn đề cập đến khả năng dự đoán, nắm bắt thị
trường và phòng tránh các rủi ro để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp mộ cách ổn định.
4.2. Lợi ích của tư duy kinh doanh
Trang bị cho người kinh doanh một kiến thức cần thiết để có thể có những chiến lược hiệu
quả, vạch ra được các kế hoạch kinh doanh hợp lý, bổ trợ cho các hoạt động kinh doanh của
mình.
Có tư duy kinh doanh, nhà doanh nghiệp sẽ tự chủ và quyết đoán hơn trong mọi quyết định
của mình. Nhà kinh doanh luôn vận động tư duy tìm kiếm chiến lược, có nhiều phương án
lựa chọn và trở nên tự tin vào khả năng của mình hơn. Trong quá trình rèn luyện, họ sẽ nhạy
bén với việc ra quyết định, tự chủ và quyết đoán, sẽ dần đưa mình trở thành các chuyên gia
chiến lược. Hiểu được những gì doanh nghiệp cần, biết được mục tiêu luôn hướng tới là lợi

9. 9
nhuận, có chiến lược lược và hiểu được chiến lược nào cần cho doanh nghiệp, và hiểu được
chiến lược cần triển khai như thế nào thì sẽ thu được kết quả cao nhất.
4.3. Thay đổi tư duy kinh doanh
Trong môi trường “VUCA- (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất ổn, Complexity – Phức
tạp và Ambiguity – Mơ hồ)” như hiện nay, để thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
những thay đổi về tư duy cũng như chiến lược. Thay đổi tư duy kinh doanh sẽ hạn chế sự rủi
ro về nhân lực, tài chính… Các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp sẽ được rút ngắn, qua
đó sẽ nâng cao hiệu suất và tránh tình trạng phá sản do đầu tư kém hiệu quả. Tư duy phù hợp
sẽ hình thành một chuỗi kỹ năng kinh doanh tốt cho cả lãnh đạo và nhân sự.
Khi nói đến thay đổi tư duy kinh doanh chúng ta thường suy nghĩ ngay đến các doanh nghiêp
có những thiết bị gì mới? Nhưng thực tế, đổi mới tư duy và hành động mới chính là đổi mới
lớn nhất. Có thể nhìn thấy không ít trường hợp người ta lấy cái cũ, cải tiến một chút, tăng
thêm một chút hàm lượng để tạo thêm giá trị gia tăng rồi gọi là đổi mới. Mà chúng ta dùng
cách tư duy đột phá. Chúng tôi đặt ra yêu cầu với quy trình đang diễn ra và buộc quy trình đó
phải thay đổi. Và khi thay đổi được sẽ có những đổi mới rất lớn. Vì vậy, thay đổi tư duy kinh
doanh để phát triển bền vững.
Như vậy có thể thấy rằng, quyết định hiện tại của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự tồn tại của
doanh nghiệp ở hiện tại và định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Nhà quản
trị muốn có được các quyết định đúng đắn không thể thiếu được một tư duy kinh doanh tốt.
Tư duy kinh doanh tốt sẽ là nền tảng để các nhà quản trị thiết lập và điều hành doanh nghiệp
của mình đạt được các mục tiêu đã đề ra.
4.4. Thay đổi tư duy kinh doanh theo định hướng khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm cuối cùng cho các công ty sản xuất kinh doanh. Họ
chính là người chấp nhận hay không chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng là
người có nhu cầu và là người quyết định chọn sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất với họ. Vì vậy,
mọi yêu cầu về sản phẩm, chất lượng, hay giá cả từ doanh nghiệp đều cần phải dựa vào nhu
cầu đó để sản xuất và kinh doanh. Do đó, để kinh doanh và tồn tại được thì doanh nghiệp phải
hướng tới khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Công việc marketing và quản trị
marketing phải hướng vào tâm lý, nhu cầu của khách hàng.

10. 10
Tư duy kinh doanh theo định hướng khách hàng là một yếu tố chiến lược của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có khả năng chiếm lĩnh thị trường hay không, một phần lớn là phụ thuộc vào
tư duy kinh doanh theo định hướng khách hàng có tốt hay không. Việc sản xuất sản phẩm của
doanh nghiệp phải được định hướng theo nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp phải sản
xuất, kinh doanh bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà doanh nghiệp có. Đây có
thể coi là nguyên tắc đối với các nhà kinh doanh trên thị trường hiện nay. Làm được như vậy
doanh nghiệp mới có thể nghĩ tới việc khách hàng sẽ để ý, quan tâm và sử dụng hàng của
mình hay không.
Tư duy kinh doanh theo định hướng khách hàng đòi hỏi phải luôn nhạy bén với khách hàng
mới, những thay đổi của yêu cầu thị trường, các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của khách
hàng. Nếu doanh nghiệp nắm bắt được điều đó một cách nhanh chóng và sáng suốt thì công
việc kinh doanh sẽ được ủng hộ rất lớn từ thị trường.
5. Covid -19
5.1. Khái niệm
Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) cho biết tên gọi chính thức của bệnh viêm đường hô hấp cấp
do chủng mới của vi-rút corona (nCoV) là Covid 19. Tên gọi mới này gọi tắt của coronavirus
disease 2019, theo các từ khóa “corona”, “virus”, “disease” (dịch bệnh) và 2019 là năm mà
loại virus gây đại dịch này xuất hiện.
Covid-19 do vi-rút có tên là SARS-CoV2 gây ra. Nó là một phần của họ vi-rút corona, bao
gồm các loại vi-rút phổ biến gây ra nhiều loại bệnh từ cảm thông thường như hội chứng hô
hấp cấp tính nghiêm trọng (SARS) và Hội Chứng Hô Hấp Trung Đông (MERS).Giống như
nhiều loại vi-rút đường hô hấp khác, vi-rút corona lây lan nhanh chóng qua các giọt nhỏ mà
bạn bắn ra khỏi miệng hoặc mũi khi bạn thở, ho, hắt hơi hoặc nói.
Tên gọi vi rút Corona có nguồn gốc từ tiếng Latin, trong đó “corona” có nghĩa là “vương
miện” hoặc “hào quang”. Virus này có những chiếc gai bao bọc bên ngoài, chúng tương tác
với thụ thể trên tế bào, theo cơ chế tương tự chìa khóa và ổ khóa, từ đó cho phép virus xâm
nhập vào bên trong.

11. 11
Hình 1: Hình dạng Vi rút Corona dưới kính hiển vi
5.2. Tác động của Covid đến tăng trưởng kinh tế Việt Nam
Theo tác giả Phạm Hồng Chương của trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2020, Nghiên cứu
tác động của đại dịch covid đến Việt Nam): Tăng trưởng của Việt Nam giảm 0,4 % (số liệu
đến tháng 02/2020), ADB (2020) cho rằng tăng trưởng giảm 0,5 – 1% và kịch bản xấu có thể
giảm đến 1,5% (Báo cáo ngày 10/03). Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2020) dự báo tăng trưởng có
thể giảm từ 0,67 đến 0,96%, lạm phát trong khoảng 3,96% - 4,86%, xuất khẩu giảm 21%,
nhập khẩu giảm 16%, ngành nông nghiệp giảm 0,11%; ngành công nghiệp giảm 0,24%; ngành
dịch vụ giảm 0,32%. (Báo cáo ngày 04/02 và 10/02) Ngân hàng Nhà nước (2020) dự báo lạm
phát của Việt Nam thay đổi trong khoảng 4,5% +/- 0,4% (Báo cáo ngày 12/03)”.
Bên cạnh các số liệu thống kê chính thức, để có thể thấy rõ hơn tác động của đại dịch COVID-
19 đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, chúng tôi tiến hành khảo sát ý
kiến của 510 doanh nghiệp (tính đến ngày 01/04/2020).
Mẫu doanh nghiệp này bao gồm 92,6% doanh nghiệp ngoài nhà nước, 6,08% doanh nghiệp
FDI và 1,76% doanh nghiệp nhà nước. Trong đó, các doanh nghiệp thuộc ngành dịch vụ
chiếm 65,1%, công nghiệp và xây dựng 29,8% và nông nghiệp 5,1%. 69,3% các doanh nghiệp
tại Hà Nội, 12,2% tại Thành phô Hồ Chí Minh và 18,5% tại các địa phương khác. Trong số
này có 61,56% doanh nghiệp có quy mô lao động dưới 50 người và 82,74% doanh nghiệp
dưới 200 người. Kết quả nghiên cứu số liệu báo cáo của các cơ quan quản lý Nhà nước và kết
quả khảo sát doanh nghiệp của Đại học Kinh tế Quốc dân cho thấy, cho đến thời điểm hiện
tại, tác động của COVID-19 đến khu vực doanh nghiệp đã bắt đầu bộc lộ một cách rõ ràng
trong tất cả các ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Kết quả khảo sát cho thấy có đến
93,9% các doanh nghiệp điều tra đánh giá dịch Covid-19 có tác động tiêu cực đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của họ.

12. 12
Hình 2: Dự báo tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của một số quốc gia do sự bùng
phát đại dịch Covid -19.
Các tác động này thể hiện rõ nhất ở các khía cạnh:
5.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng
Dịch bệnh đã làm cho các doanh nghiệp cùng một lúc phải đối mặt với rất nhiều khó khăn.
Khảo sát năm khó khăn lớn nhất mà các doanh nghiệp gặp phải cho thấy nhiều doanh nghiệp
đang phải đối mặt với việc sụt giảm nguồn thu để bù đắp cho các chi phí khác (60,2%); hay
hoạt động dưới mức bình thường (51,8%). Bên cạnh đó, 43,4% không có nguồn thu; 39,4%
không thực hiện được hoạt động. Ngoài ra, 31,2% doanh nghiệp trả lời do hàng hóa sản xuất
không tiêu thụ được trong nước; 17,20% không xuất khẩu được. Các vấn đề về thiếu hụt vốn
(36,7%), thiếu hụt nguyên liệu sản xuất cũng là một khó khăn lớn, đặc biệt nguồn nguyên liệu
từ nhập khẩu (29,1%).
Sụt giảm doanh thu đang là khó khăn lớn nhất. Cụ thể, 20,2% cho rằng doanh thu sụt giảm từ
80% trở lên; 28,4% bị sụt giảm từ 50% đến 80%; 34,9% sụt giảm từ 30% đến 50%; 13,9%
sụt giảm từ 10% đến 30%; và chỉ có 2,7% sụt giảm dưới 10% doanh thu.
Bên cạnh đó các doanh nghiệp vẫn phải gánh chịu nhiều khoản chi phí lớn. Kết quả khảo sát
cho thấy, chi phí nhân công đang là gánh nặng lớn nhất của 34,5% doanh nghiệp dưới tác

13. 13
động của dịch Covid-19. Tiếp theo là khoản chi trả lãi vay ngân hàng (25,0%), chi phí hoạt
động thường xuyên (20,6%), chi phí thuê mặt bằng (17,9%).
5.2.2. Số lượng, quy mô doanh nghiệp suy giảm cùng với đó là lao động mất việc làm
và thất nghiệp gia tăng
Trong 2 tháng đầu năm có 16.151 doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, tăng
19,5% so với cùng kỳ. 2.807 doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể. Đây là tháng đầu tiên
hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ghi nhận những tác động của dịch
COVID-19. Quy mô sản xuất của các doanh nghiệp cũng bị thu hẹp. Tính đến 20 tháng 3 năm
2020, đã có trên 15% số doanh nghiệp phải cắt giảm quy mô sản xuất (tháng 2 năm 2020 là
10%) (Trung tâm WTO, 2020).
Nếu ước tính số lao động bình quân một doanh nghiệp khoảng 25 người thì trong 2 tháng đã
có khoảng 400 nghìn lao động bị ảnh hưởng do các doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh. Ước
tính số lao động bị giảm giờ làm hoặc mất việc làm khoảng 440.000-880.000 người. Nếu dịch
bùng phát, số lao động bị giảm giờ làm hoặc bị mất việc làm khoảng 880.000-1,32 triệu người.
Thống kê trong tháng 2 năm 2020 đã cho thấy, số người thất nghiệp nộp hồ sơ hưởng bảo
hiểm thất nghiệp là trên 47.000 người, tăng 60% so với tháng 1 tháng 2020 và tăng 70% so
với cùng kỳ năm ngoái (gần 28.000 người) (Trung tâm WTO, 2020).
Kết quả khảo sát cho thấy, để đối phó với những khó khăn do tác động của đại dịch, các doanh
nghiệp đã có các giải pháp cụ thể. 65,5% cắt giảm chi phí hoạt động thường xuyên; 35,3%
cắt giảm lao động; 34,0% cắt giảm lương và 34,5% đã phải cho lao động nghỉ không lương;
44,7% cắt giảm qui mô sản xuất kinh doanh; 34,7% tạm dừng hoạt động sản xuất kinh doanh
để chờ qua thời kỳ khó khăn và 15,1% thực hiện chuyển đổi hình thức sản xuất kinh doanh
cho phù hợp với bối cảnh mới.
6. Thời trang và kinh doanh thời trang
6.1. Khái niệm
Là một sự thể hiện thẩm mỹ phổ biến tại một thời gian, địa điểm cụ thể, trong một bối cảnh
cụ thể bằng cách sử dụng quần áo, giày dép, lối sống, phụ kiện, cách trang điểm, kiểu tóc và
tỷ lệ cơ thể. Không như xu hướng thường chỉ bao hàm một sự thể hiện thẩm mỹ riêng biệt và
thường kéo dài ngắn hơn một mùa, thời trang là sự thể hiện đặc biệt, được hỗ trợ bởi ngành
công nghiệp thời trang mà thường gắn liền với các mùa và bộ sưu tập. Phong cách là một biểu

14. 14
hiện kéo dài qua nhiều mùa và thường được kết nối với các phong trào văn hóa và các dấu
hiệu xã hội, biểu tượng, giai cấp và văn hóa (ví dụ: Baroque, Rococo...). Theo nhà xã hội
học Pierre Bourdieu, thời trang có nghĩa là "thời trang mới nhất, sự khác biệt mới nhất".
6.2. Công nghiệp thời trang
Quan niệm về ngành công nghiệp thời trang toàn cầu là sản phẩm của thời đại hiện đại. Trước
giữa thế kỷ 19, hầu hết quần áo đều được may theo yêu cầu. Quần áo được làm thủ công cho
từng người, sản xuất tại nhà hoặc theo đơn đặt hàng của các nhà may và thợ may. Vào đầu thế
kỷ 20 với sự gia tăng của các công nghệ mới như máy may, sự trỗi dậy của chủ nghĩa tư
bản toàn cầu và sự phát triển của hệ thống sản xuất nhà máy, và sự gia tăng của các cửa hàng
bán lẻ như cửa hàng bách hóa, quần áo ngày càng được sản xuất hàng loạt với các kích thước
tiêu chuẩn và bán với giá cố định.
Mặc dù ngành công nghiệp thời trang phát triển đầu tiên ở Châu Âu và Châu Mỹ. Tính đến
năm 2017, nó là một ngành công nghiệp mang tính quốc tế và toàn cầu hóa cao, với quần áo
thường được thiết kế ở một quốc gia, sản xuất ở một quốc gia khác rồi được bán trên toàn thế
giới. Ví dụ, một công ty thời trang của Mỹ có thể tìm nguồn vải ở Trung Quốc, cho sản xuất
tại Việt Nam, thành phẩm ở Ý và vận chuyển đến một nhà kho ở Hoa Kỳ để phân phối cho
các cửa hàng bán lẻ quốc tế.
Hình 3: Một show biểu diễn thời trang của Louis Vuitton
Ngành công nghiệp thời trang từ lâu đã là một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất ở Hoa
Kỳ, và điều này vẫn tiếp diễn trong thế kỷ 21. Tuy nhiên, số lượng việc làm ở Hoa Kỳ đã
giảm đáng kể khi hoạt động sản xuất ngày càng chuyển ra nước ngoài, đặc biệt là sang Trung
Quốc. Bởi vì dữ liệu về ngành công nghiệp thời trang thường được báo cáo cho nền kinh tế

15. 15
quốc gia và bày tỏ về nhiều lĩnh vực riêng biệt của ngành công nghiệp, số liệu tổng hợp cho
thế giới sản xuất hàng dệt và quần áo rất khó để đạt được. Tuy nhiên, dù sử dụng thước đo
nào thì ngành công nghiệp quần áo vẫn chiếm một tỷ trọng đáng kể trong sản lượng kinh tế
thế giới. Ngành công nghiệp thời trang bao gồm bốn cấp độ:
 Sản xuất nguyên liệu thô, chủ yếu là sợi, và hàng dệt may, ngoài ra còn có da
và lông thú.
 Sản xuất hàng thời trang của các nhà thiết kế, nhà sản xuất, nhà thầu và những
người khác.
 Bán lẻ.
 Các hình thức quảng cáo và khuyến mại.
Các cấp này bao gồm nhiều ngành riêng biệt nhưng phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm các lĩnh
vực:
- Thiết kế và Sản xuất Dệt may
- Thiết kế và Sản xuất Thời trang
- Bán lẻ Thời trang
- Tiếp thị và Buôn bán
- Trình diễn Thời trang
- Truyền thông và Tiếp thị.
Mỗi lĩnh vực đều hướng tới mục tiêu thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng về hàng may mặc trong các
điều kiện cho phép những người tham gia trong ngành.
6.3. Xu hướng thời trang thời kỳ Covid-19
Trước khi đại dịch COVID-19 xuất hiện, ngành công nghiệp thời trang đang ở trong giai đoạn
phát triển siêu tốc. Nhưng mọi thứ đã thay đổi hoàn toàn kể từ khi cuộc khủng hoảng y tế này
xuất hiện. COVID-19 đã gây ảnh hưởng đến hầu hết mọi ngóc ngách trong ngành chỉ trong
vỏn vẹn vài tuần. Người dân bị buộc phải tuân theo các lệnh “Trú ẩn tại chỗ” về cơ bản là
lệnh “ giãn cách xã hội” ở mức cao nhất và gần như không có nhu cầu hoặc mong muốn được
ra ngoài và diện những bộ đồ như bình thường.
Đứng trước cuộc khủng hoảng sức khỏe chưa từng có trong lịch sử này, không có một sách
hướng dẫn nào có thể giúp các nhà bán lẻ thời trang bước qua khỏi khó khăn đó. Và kết quả
là không ít các nhà bán lẻ đã phải nộp đơn xin phá sản. Tuy nhiên, trước tình cảnh như vậy,
vẫn còn những thương hiệu tận dụng cơ hội này để thay đổi thói quen kinh doanh thông

16. 16
thường của họ, đồng thời tìm ra những cách tiếp cận mới để thu hút khách hàng. Các nhà lãnh
đạo bắt đầu suy nghĩ lại về chuỗi cung ứng và quy trình sản xuất quần áo, cũng như chuyển
các kênh bán hàng sang nền tảng thương mại điện tử; tập trung vào những bộ trang phục “mặc
ở nhà” và điều chỉnh bố cục cũng như quy trình cửa hàng.
Hình 4: Xu hướng thời trang trong đại dịch Covid -19
II. SỰ THAY ĐỔI CỦA LOUIS VUITTON TRONG COVID-19
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Louis Vuitton
Louis Vuitton là nhà sản xuất và bán hàng thời trang hàng đầu. Công ty được thành lập vào
năm 1854 bởi Louis Vuitton Malletier tại thành phố Paris, Pháp. Công việc kinh doanh ngày
càng phát triển thành công, Louis Vuitton trở thành nhà cung cấp hành lý cho nhiều người nổi
tiếng nhất thời đại, từ Vua Alfonso XII của Tây Ban Nha đến Sa hoàng Nicholas II của Nga.
Chất lượng của vật liệu, cách sắp xếp nội thất và độ hoàn thiện đã làm cho những chiếc rương
sang trọng của Louis Vuitton vượt trội hơn nhiều so với bất cứ thứ gì trước đây được sản xuất.

17. 17
Hình 5: Louis Vuitton (4/8/1821 – 27/3/1892)
Trong một nỗ lực nhằm ngăn cản việc sao chép canvas màu xám Trianon vào năm 1876,
Louis Vuitton đã giới thiệu các thiết kế mới với các sọc màu đỏ và be và các sọc nâu và be để
che quần của anh ấy. Đến năm 1888, những tấm bạt sọc này đã được bắt chước và một chất
liệu ca rô được cấp bằng sáng chế đã được thực hiện. Một phần lớn thành công của công ty là
khả năng đáp ứng các phương thức di chuyển đang thay đổi, vốn nổi lên với tốc độ đáng kinh
ngạc vào nửa sau của thế kỷ XIX. Louis Vuitton đã thiết kế những chiếc tủ đựng quần áo cổ
điển dành cho ô tô và những phiên bản nhẹ hơn của chiếc vali mà tầng lớp quý tộc Anh thường
sử dụng. Con trai của ông, Georges, đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý doanh
nghiệp, mở chi nhánh Louis Vuitton đầu tiên ở nước ngoài tại London vào năm 1885.
Hình 6: Những chiếc rương mở đầu cho sự phát triển của Louis Vuitton
Năm 1914, công ty đã xây dựng một tòa nhà mới trên đại lộ Champs-Élysées làm trung tâm
cho mạng lưới phân phối đang phát triển của mình; cửa hàng này đã trở thành nhà bán lẻ đồ
du lịch lớn nhất thế giới.
Trong Chiến tranh thế giới thứ nhất, việc sản xuất đã được sửa đổi để phù hợp với nhu cầu
của chiến tranh, vì những chiếc rương quân dụng đơn giản và chắc chắn đã thay thế cho những
mẫu tinh tế và sang trọng. Với cuộc tấn công của quân Đức năm 1918 cách Paris 60 km,
Georges gặp khó khăn trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho nhà máy của mình và đảm bảo
sự an toàn cho công nhân của mình.

18. 18
Sau chiến tranh, Louis Vuittons những đơn đặt hàng đặc biệt của các cá nhân ít phổ biến hơn
và nhà máy dành nhiều thời gian hơn để sản xuất những chiếc tủ trưng bày cho những người
bán hàng lưu động. Khi thời buổi kinh tế được cải thiện và Louis Vuitton lấy lại được lượng
khách hàng sành điệu của mình, các đơn đặt hàng đặc biệt đã tăng lên. Xưởng tại Asnieres
làm việc để sản xuất các đơn đặt hàng cho Coco Chanel, Aga Khan, Mary Pickford,
Vanderbilts và tổng thống Cộng hòa Pháp, cùng những người khác. Trong thời gian này, công
ty đã cung cấp một số dịch vụ đóng gói cho những người nước ngoài đến mua hàng may mặc
từ các bộ sưu tập thời trang cao cấp của Paris.
Vào đầu những năm 1930, chủ nghĩa kỳ lạ đang thịnh hành và Louis Vuitton đã sử dụng mai
rùa, da thằn lằn, gỗ mun và các loại gỗ khác thường để chế tạo. Tuy nhiên, khi điều kiện kinh
tế xấu đi, Louis Vuittons nhận ra sự cần thiết của việc tăng lợi nhuận của công ty. Con trai
của Georges, là Gaston đã làm việc với cha mình để tăng hiệu quả. Một công ty quảng cáo
được thành lập và một văn phòng thiết kế được thành lập để phác thảo chi tiết sản phẩm cho
khách hàng xem trước khi chế tạo. Vào thời điểm Georges Vuitton qua đời vào năm 1936,
các đơn đặt hàng đặc biệt đã sụt giảm nghiêm trọng và doanh thu của công ty phụ thuộc hơn
bao giờ hết vào các dịch vụ trong danh mục sản phẩm, được mở rộng để bao gồm hộc đựng
máy đánh chữ, radio, sách, súng trường và chai rượu.
Trong Chiến tranh thế giới thứ hai, khi việc cung cấp các sản phẩm của Louis Vuitton bị hạn
chế, các hợp đồng ở nước ngoài bị chấm dứt, nhà máy và cửa hàng của Louis Vuitton đóng
cửa. Giai đoạn sau chiến tranh liên quan đến việc tái cấu trúc các cửa hàng, xây dựng lại hoạt
động kinh doanh theo cấp độ trước chiến tranh và tái cơ cấu hoạt động. Ba người con trai của
Gaston đóng những vai trò quan trọng, Henry quản lý thương mại, Jacques quản lý tài chính
và Claude quản lý nhà máy. Đơn đặt hàng quan trọng đầu tiên sau chiến tranh tại công ty là
cho Tổng thống Cộng hòa Vincent Auriol, người đã có chuyến thăm chính thức đến Hoa Kỳ.
Năm 1954, kỷ niệm 100 năm thành lập công ty, Louis Vuitton chuyển từ Champs-Elysees
đến Avenue Marceau. Khi thời gian di chuyển bị cắt giảm cùng với sự phát triển của tàu hỏa,
ô tô và máy bay, công ty đã tạo ra và cải tiến sản phẩm của mình. Vào năm 1959, Gaston đã
hoàn thiện một hệ thống phủ các tấm vải họa tiết của mình, giúp chúng bền hơn, không thấm
nước và phù hợp cho những chuyến đi ngắn hơn. Những chiếc túi nhẹ, thiết thực này biểu thị
một tiêu chuẩn mới trong hành lý. Gaston mời các nghệ sĩ nổi tiếng tham gia thiết kế phụ
kiện. Từ năm 1959 đến năm 1965, trung bình có 25 mẫu hành lý mới của Louis Vuitton được

19. 19
tạo ra mỗi năm. Với sự thành công và danh tiếng về sự xa xỉ của công ty đã kéo theo một làn
sóng lớn các sản phẩm Louis Vuitton giả. Một năm trước khi qua đời vào năm 1970, Gaston
Vuitton quyết định hành động chống lại những kẻ làm hàng giả bằng cách mở một cửa hàng
ở Tokyo; bằng cách cung cấp sản phẩm thật của Vuitton tại thị trường châu Á, ông hy vọng
sẽ cung cấp thông tin tốt hơn cho khách hàng và không khuyến khích việc mua và sản xuất
hàng nhái. Công ty cũng đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo thành công để chống lại sự
gia tăng hàng giả. Henry Racamier, chồng của Odile, con gái của Gaston Vuitton, tiếp quản
công ty vào năm 1977. Racamier đã thành lập Stinox, một doanh nghiệp sản xuất thép, sau
Thế chiến thứ hai và đã bán nó với lợi nhuận khổng lồ trước khi đến với Louis Vuitton.
Dưới thời Racamier, doanh thu của công ty tăng vọt từ 20 triệu USD năm 1977 lên gần 1 tỷ
USD năm 1987. Racamier nhận ra rằng lợi nhuận chủ yếu là bán lẻ và để thành công ở cấp
độ quốc tế, Louis Vuitton phải mở rộng sự hiện diện của mình trong các cửa hàng và nhà phân
phối. Kết quả là, các cửa hàng Louis Vuitton đã được mở trên khắp thế giới từ năm 1977 đến
năm 1987, và châu Á đã trở thành thị trường xuất khẩu chính. Hơn nữa, việc đa dạng hóa sản
phẩm diễn ra sau đó, và vào năm 1984, dưới sự thúc giục của giám đốc tài chính Joseph
Lafont, công ty đã bán cổ phiếu ra công chúng thông qua các sàn giao dịch ở Paris và New
York. Những năm 1980 là những năm mang lại nhiều lợi nhuận cho Louis Vuitton, khi cái
tên Louis Vuitton được quảng bá một cách thần kỳ. Năm 1983, Louis Vuitton trở thành nhà
tài trợ cho vòng sơ loại Cúp C1 châu Mỹ. Ba năm sau, công ty thành lập Quỹ Louis Vuitton
cho opera và âm nhạc. Cũng trong năm 1986, cửa hàng trung tâm Paris chuyển từ đại lộ
Marceau đến đại lộ sang trọng Montaigne. Trong thời gian này, sản xuất tại nhà máy ở
Asnieres kết hợp việc sử dụng tia laser và công nghệ hiện đại khác, và một trung tâm phân
phối đã được mở tại Cergy-Pontoise, phía bắc Paris. Công ty đã phân bổ hai phần trăm doanh
thu bán hàng hàng năm cho cuộc chiến không hồi kết chống lại những kẻ làm hàng giả. Cùng
thời gian đó, Louis Vuitton bắt đầu mua lại các công ty nổi tiếng về chất lượng cao, sở thích
mua lại hãng sản xuất rượu vang Givenchy và nhà sản xuất rượu sâm banh Veuve Cliquot.
Triết lý tiếp quản của Louis Vuitton là cá nhân, lịch sự và kín đáo, thay vì quyết liệt một cách
có hệ thống. Vào tháng 6 năm 1987, Racamier đã ký hợp đồng trị giá 4 tỷ đô la của Louis
Vuitton với Moet-Hennessy, một tập đoàn có sản xuất rượu sâm banh, rượu cognac, rượu
vang và nước hoa. Việc sáp nhập cho phép Louis Vuitton mở rộng đầu tư vào lĩnh vực kinh
doanh xa xỉ, đồng thời cứu Moet-Hennessy khỏi nguy cơ bị tiếp quản. Hơn nữa, việc sáp nhập

20. 20
tôn trọng quyền tự chủ của mỗi công ty đối với sự quản lý của chính mình và các công ty con.
Vì Moet-Hennessy có quy mô gấp ba lần Louis Vuitton, chủ tịch của nó, Alain Chevalier,
được bổ nhiệm làm chủ tịch của công ty mẹ mới, Moet-Hennessy Louis Vuitton (LVMH), và
Racamier trở thành phó chủ tịch điều hành. Tuy nhiên, những bất đồng và mối thù lớn kéo
theo khi ban lãnh đạo Louis Vuitton tin rằng Moet-Hennessy đang cố gắng tiếp thu hoạt động
của mình. 60% quyền sở hữu mà Racamier và gia đình Vuitton nắm giữ tại Louis Vuitton đã
trở thành 17% cổ phần của LVMH. Sau một số tranh chấp và đấu tranh pháp lý giữa Racamier
và Chevalier về việc điều hành tập đoàn, Racamier đã mời nhà phát triển bất động sản trẻ tuổi
và kỹ sư tài chính Bernard Arnault mua lại cổ phần của công ty. Với hy vọng củng cố vị trí
của mình trong LVMH với sự giúp đỡ của Arnault, Racamier sớm nhận ra rằng Arnault có
tham vọng của riêng mình. Với sự giúp đỡ của ngân hàng đầu tư Pháp Lazard Freres và tập
đoàn rượu khổng lồ Guinness PLC của Anh, Arnault đã đảm bảo 45% quyền kiểm soát cổ
phiếu LVMH cho mình. Một trận chiến pháp lý kéo dài 18 tháng xảy ra sau đó giữa Racamier
và Arnault, sau khi Chevalier từ chức. Bất chấp hoạt động kinh doanh mạnh mẽ của Louis
Vuitton, chiếm 32% doanh số LVMH, Racamier không thể nắm giữ cổ phần của mình trong
LVMH trước Arnault, người có sự hỗ trợ của gia đình Moet và Hennessy. Các tòa án cuối
cùng ủng hộ Arnault, và Racamier từ chức để thành lập một tập đoàn hàng xa xỉ khác, Orcofi,
với sự hậu thuẫn của các nhà đầu tư Pháp như Paribas và L'Oreal. Arnault loại bỏ những giám
đốc điều hành hàng đầu của Louis Vuitton và bắt đầu tập hợp lại đế chế xa xỉ bị phân mảnh
của mình. Guinness ban đầu được đưa vào LVMH bởi Alain Chevalier, người đã hy vọng tìm
được đồng minh trong mối thù của mình với Racamier, trong một thỏa thuận trao đổi 1/5 vốn
cổ phần của hai công ty. Guinness sau đó hợp nhất với Arnault để kiểm soát LVMH. Năm
1990, khi Racamier rời đi, Arnault đã tăng mức độ quan tâm của mình đến Guinness từ 12
lên 24%, làm dấy lên tin đồn rằng Guinness sẽ là mục tiêu tiếp theo của anh ta. Đầu cơ tiếp
quản cũng được khuyến khích bởi thực tế là các giám đốc Guinness có rất ít quyền lực trong
LVMH, trong khi Arnault cho đến nay là cổ đông lớn nhất trong Guinness bỏ phiếu. Tuy
nhiên, tỷ lệ phần trăm của Arnault trong Guinness tương ứng bằng với 24 phần trăm Guinness
được kiểm soát của LVMH.
Vào đầu những năm 1990, Arnault đã kiểm soát thế giới 'đế chế xa xỉ lớn nhất, với khoảng 5
tỷ đô la doanh thu trên toàn thế giới. Cổ phần của ông được cấu trúc như một kim tự tháp gồm
các công ty liên kết với nhau với quyền kiểm soát LVMH là trung tâm quyền lực của ông, vì

21. 21
nó có giá trị vốn hóa thị trường là 10 tỷ đô la vào năm 1990. Sự phổ biến khắp nơi của chữ
lồng Louis Vuitton vào giữa những năm 1980 đã làm tổn hại đến danh tiếng của nó như một
biểu tượng địa vị, và cả lợi nhuận và doanh số đều giảm vào đầu những năm 1990. Tuy nhiên,
nhu cầu đối với hàng xa xỉ dự kiến sẽ tăng trở lại, đặc biệt là ở Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung
Quốc, nơi sức mua đang tăng nhanh. Tuy nhiên, thị trường Mỹ, chiếm 17% doanh số bán
hàng của LVMH, không được kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng mạnh vì sự biến động ở các cửa hàng
bán lẻ cao cấp đã làm ảnh hưởng đến doanh số bán hàng. Arnault đã lên kế hoạch tạo ra quá
trình xử lý dữ liệu và chia sẻ quảng cáo giữa các nhà bán lẻ hàng xa xỉ của mình, bao gồm
Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Lacroix và Loewe.
Vào đầu những năm 1990, Yves Carcelle, một cựu giám đốc điều hành ngành dệt may, đã trở
thành chủ tịch của Louis Vuitton và mở rộng phạm vi sản phẩm được phân phối tới 150 cửa
hàng của công ty nhằm tăng doanh số bán hàng. Marc Jacobs đầu quân của Louis Vuitton với
vị trị giám đốc sáng tạo vào năm 1997. Ông đã cách tân và thay đổi bộ mặt của Louis Vuitton
mang phong cách độc đào và thổi nét hiện đại vào sản phẩm các dòng sản phẩm mới như
ready to wear, dòng túi xách Monogram Vernis. Năm 2001, Marc Jacobs và Stephen Sprouse
cho ra đời bộ sưu tập graffiti neon. Cho đến ngày nay, đây là một trong những bộ sưu tập
được săn lùng nhiều nhất trong số các bộ sưu tập Louis Vuitton. Sau thành công này, Louis
Vuitton tăng cường sự hợp tác với nhà thiết kế, nghệ sĩ nổi tiếng. Louis Vuitton là thương
hiệu xa xỉ có giá trị nhất thế giới và là một bộ phận của LVMH. Các sản phẩm của nó bao
gồm đồ da, túi xách, rương, giày, đồng hồ, đồ trang sức và phụ kiện. Hầu hết chúng đều được
tô điểm bằng chữ lồng LV. Đây là một trong những thương hiệu có lợi nhuận cao nhất trên
thế giới với tỷ suất lợi nhuận gần 40%.
2. Louis Vuitton trong giai đoạn dịch Covid -19
Giống như các thương hiệu thời trang xa xỉ khác, Covid -19 đã gây ảnh hưởng không ít đến
việc kinh doanh của mình tiêu biểu như Louis Vuitton đã hủy bỏ buổi trình diễn BST Xuân -
Hè 2020 tại Bangkok (Thái Lan) vào tháng 1 năm 2020. Tuy nhiên, theo bảng xếp hạng
thương hiệu toàn cầu tốt nhất năm 2021 của Interbrand, đo lường hiệu quả tài chính và khả
năng của một thương hiệu trong việc ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng. Louis
Vuitton đang đứng ở vị trí thứ 13 với giá trị khoảng 36.8 tỷ đô tăng 16% so với năm 2020.
Và đang đứng đầu trong ngành hàng xa xỉ bỏ xa các đối thủ là Channel với 22.1 tỷ và Hermès
với 21.6 và Gucci với 16.7 tỷ.

22. 22
Louis Vuitton có thể phát triển một cách vượt trội như vậy là họ có kế hoạch thay đổi cụ thể
là quản trị sự thay đổi (Tiểu luận này chỉ nêu một sự thay đổi nhỏ trong nhiều sự thay đổi của
Louis Vuitton thời Covid-19), cụ thể:
2.1. Kế hoạch thay đổi
Việc thích ứng với tình hình khó khăn trong đại dịch Covid-19 gây ảnh hưởng lớn đến việc
mua sắm trực tiếp của khách hàng với chuỗi cửa hàng bán lẻ trên toàn hệ thống của Louis
Vuitton. Hầu hết các cửa hàng phải đóng cửa hoặc hạn chế lượng khách đến cửa hàng nhằm
tuân thủ quy định trong phòng chống dịch bệnh.
Hiểu rõ sự khó khăn của khách hàng và muốn thay đổi cách tiếp cận với khách hàng, từ việc
khách hàng phải đến cửa hàng thì Louis Vuitton sẽ tiến hành bán hàng trực tuyến thông qua
hệ thống thương mại điện tử, quảng bá sản phẩm qua vlog là xu hướng phù hợp với tình hình
lúc này. Mặc dù vậy, bản chất là một thương hiệu xa xỉ thì việc chuyển đổi này không mang
lại trải nghiệm thực tế và phù hợp với tập dữ liệu khách hàng mà hãng hướng đến. Bên cạnh
đó, việc yêu cầu nâng cao sức khỏe lại được đầu tư, được đặc biệt quan tâm, chú ý từ mọi
tầng lớp trong xã hội và càng quan trọng trong giới thượng lưu. Từ những nội dung trên, Louis
Vuitton muốn thực hiện mô hình kinh doanh mới của mình dựa trên hệ thống bán lẻ có sẵn là
mở quán cà phê và nhà hàng.
2.2. Tổ chức thực hiện
Năm 2020, hãng thời trang Pháp, Louis Vuitton đã mở quán cà phê và nhà hàng Le Café V
đầu tiên trong một cửa hàng Osaka Midosuji mới khánh thành ở Nhật Bản làm địa điểm để
thêm một bước ngoặt mới cho mô hình kinh doanh của mình. Chủ sở hữu của Louis Vuitton,
LVMH tin rằng tương lai của bán lẻ sẽ chủ yếu là tại cửa hàng. Bởi vì trải nghiệm của khách
hàng trong một cửa hàng bán lẻ luôn khác biệt và không so sánh được trên mạng. Đại dịch và
các đơn đặt hàng tại nhà sau đó đã dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong mua sắm trực tuyến và
buộc nhiều nhà bán lẻ phải phát triển các dịch vụ trực tuyến của họ với tốc độ nhanh hơn
nhiều. Động lực này đã thách thức nhu cầu về các cửa hàng thực. Tuy nhiên, đối với LVMH
nói chung và Louis Vuitton, một trong những thương hiệu xa xỉ lớn nhất thế giới, việc cung
cấp trực tuyến chỉ là sự bổ sung cho trải nghiệm thực tế. Sự mở rộng sang lĩnh vực nhà hàng
cho thấy tham vọng muốn mở rộng sang các lĩnh vực khác thậm chí là khách sạn trong tương
lại. Đây là một chiến lược tốt khi nhu cầu muốn tìm đến những trải nghiệm mới là và sang

23. 23
trọng. Mục đích của chiến lược này là gia tăng lượng khách hàng ghé thăm cửa hàng, từ đó
nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. Tận dụng lợi thế của một khu vực đã có sẵn, đó là một
bước đi thông minh để các thương hiệu cao cấp tiếp tục xây dựng danh tiếng của họ.
Hình 7: Quán cà phê và nhà hàng Le Café V (ngày – đêm)
Ngoài việc bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ và trải nghiệm cho người tiêu dùng khi họ mua
hàng và tương tác với thương hiệu là một chiến lược tiếp thị mạnh mẽ. Bán trải nghiệm sẽ
giúp nâng cao các lĩnh vực quan trọng của thương hiệu: độ tin cậy, sự tin cậy và uy tín. Sự
dịch chuyển này được thúc đẩy bởi sự thay đổi trong các ưu tiên của người tiêu dùng. Ngày
càng có nhiều người tìm cách thay thế các mặt hàng có thể đeo được bằng sự trải nghiệm.
Bằng cách chuyển trọng tâm từ việc bán các sản phẩm hữu hình, thương hiệu có thể xây dựng
mối quan hệ lâu dài với người tiêu dùng thông qua lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Ngày nay,
các cửa hàng bán lẻ truyền thống đang giảm dần khi hoạt động mua sắm thương mại điện tử
đang có được sức hút. Các thương hiệu phải phân nhánh và áp dụng nhiều chiến lược tiếp thị.
Họ đang khai thác các lĩnh vực F&B và khách sạn để có được khách hàng mới và giữ cho
những khách hàng hàng đầu trung thành - sẽ có lợi khi có một thành phần phong cách sống
hơn là một sản phẩm đơn lẻ.
Louis Vuitton thực hiện nhiều hợp tác kết nối và trải rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau, chủ
yếu là các lĩnh vực văn hóa và sáng tạo. Thương hiệu làm việc chặt chẽ với những người từ

24. 24
các lĩnh vực nghệ thuật, kiến trúc và nhiếp ảnh, nhưng cũng đã tham gia với cả các diễn viên
và chính trị gia trong các chiến dịch khác nhau.
Tương tự như thế Louis Vuitton khi mở cà phê và nhà hàng Le Café V đã hợp tác với bếp
trưởng Yosuke Suga được trao sao Michelin để đảm bảo các nhà hàng luôn mang đến trải
nghiệm cao cấp. Nhưng ngoài đồ ăn, bản thân các không gian tương tự cũng cần tái tạo tính
thẩm mỹ của thương hiệu. Ăn uống cao cấp và thời trang cao cấp là những ngành song song
có nhiều điểm chung. Chúng chia sẻ mọi thứ bao gồm tính thời vụ, tính hợp xu hướng, tính
tái tạo và tính độc quyền. Một buổi chiều mua sắm tự nhiên bắt đầu tại một quán cà phê và
kết thúc bằng một bữa ăn thỏa mãn. Đối với nhiều người, mua sắm trực tuyến đã trở thành
mục đích của họ để mua bất kỳ sản phẩm nào và điều này đặc biệt đúng với thế hệ Gen-Z và
Millennials. Hơn bao giờ hết, người tiêu dùng cần những lý do mới để đến và mua sắm tại
các cửa hàng truyền thống. Việc mở một nhà hàng thành công, có thương hiệu tại một địa
điểm bán lẻ tạo ra sự phấn khích, tăng thời gian ăn uống và thúc đẩy nhiều người đến cửa
hàng hơn. Ngoài ra, khi khách hàng dành nhiều thời gian hơn trong một không gian có thương
hiệu, họ cũng có xu hướng chi nhiều tiền hơn.
Hình 8: Một góc nhỏ trong quán cà phê và nhà hàng Le Café V
Vì sự tương tác giữa con người với nhau vẫn là không thể thay thế, nên việc giới thiệu thêm
một yếu tố xã hội cho hoạt động mua sắm xa xỉ là một điểm thu hút thực sự vào những năm
gần đây. Điều này đặc biệt đúng khi những trải nghiệm có được tiếp tục trở nên phổ biến. Văn
hóa Millennial coi trọng trải nghiệm hơn việc mua sắm của cải vật chất và coi trọng việc xây
dựng ký ức tích cực hơn chủ nghĩa duy vật. Việc cải tạo những ký ức và trải nghiệm đáng nhớ
với việc bổ sung một nhà hàng hoặc quán cà phê giúp nâng cao trải nghiệm đa giác quan khi

25. 25
mua sắm sang trọng. Mua các sản phẩm giá cao đã bao gồm việc chạm vào vải, mùi nước
hoa, và các màn hình bắt mắt. Thêm trải nghiệm cảm giác ban đầu như đồ ăn và thức uống
kết hợp một cách tự nhiên với việc rang xay các chất lượng gợi cảm khác mà khách hàng
thích thú. Hơn nữa, điều này cũng có tác dụng tạo ra sự trung thành và nhận biết thương hiệu
nhiều hơn khi các nhà thiết kế thời trang tiếp tục mở rộng phong cách mua hàng của họ. Một
nhà hàng có thương hiệu sử dụng các nguyên liệu và ẩm thực địa phương là một cách hoàn
hảo để mang lại trải nghiệm cá nhân và độc quyền. Thực phẩm là một trong những biểu tượng
khác biệt cuối cùng của thế giới thời trang xa xỉ.
2.3. Kiểm tra kiểm soát
Quá trình kiểm tra kiểm soát của Louis Vuitton khi mở cửa hàng cà phê và nhà hàng Le Café
V cũng tuân theo quy trình vốn có từ ban đầu và lâu dài của chính hãng này. Ngoài việc trích
phần trăm lợi nhuận nhất định cho việc chống đạo nhái, quá trình mở cửa hàng theo trình tự
nhất định, họ tiến hành thử nghiệm trên một cửa hàng bán lẻ trên cả ngàn hệ thống bán lẻ và
chọn Nhật Bản là quốc gia đầu tiên nhằm hướng đến một quy chuẩn tiêu chuẩn nhất có thể và
từ đây để có thể cân nhắc và phát triển mảng mới này trên toàn thế giới.
III. SỰ THAY ĐỔI VỚI DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM TRONG COVID -19 –
IVY MODA
1. Lịch sử hình thành và phát triển của IVY moda
Ra đời từ tháng 10 năm 2005, khởi đầu là một thương hiệu thời trang công sở chỉ dành cho
nữ giới, đến nay IVY moda đã hoàn thiện ""hệ sinh thái"" thời trang của mình bằng việc ra
mắt các dòng sản phẩm dành cho cả nam giới và trẻ em với những tuyên ngôn thời trang khác
biệt. Thương hiệu từng bước chuyển mình mạnh mẽ và khẳng định vị thế dẫn đầu về thời
trang xu hướng trên thị trường Việt Nam. IVY moda được thành lập vào năm 2005 bởi doanh
nhân Vũ Anh. IVY moda mong muốn xây dựng thương hiệu thời trang mang lại cho khách
hàng vẻ đẹp hiện đại và sự tự tin khi diện lên người.

26. 26
Hình 9: Doanh nhân Vũ Anh - Tổng giám đốc thương hiệu IVY moda.
IVY moda cũng là doanh nghiệp thời trang đại chúng duy nhất duy trì tổ chức 2 fashion show
lớn 1 năm trong suốt 7 năm trở lại đây. Mạnh tay đầu tư chi phí khủng và chất xám để chiêu
đãi giới mộ điệu cũng như khách hàng thân thiết những bữa đại tiệc cao cấp, sống động, ngập
tràn không khí thời trang; được giới chuyên môn đánh giá cao và được khách hàng yêu mến
Câu chuyện luân chuyển nhân sự từ cửa hàng lên văn phòng, từ cấp nhân viên lên cấp quản
lý, hay trao cơ hội thử sức với một công việc hoàn toàn mới là việc đã quá quen thuộc ở IVY
moda, chính họ thoải mái xây dựng môi trường cạnh tranh cho các thành viên công ty; không
ngại ""trao quyền"", bất kể bạn còn trẻ, non kinh nghiệm hay thiếu hụt bằng cấp.
Hình 10: Các thành viên của Hội đồng quản trị IVY moda
IVY moda trân trọng sự cố gắng trong công việc và đóng góp cho sự phát triển của công ty,
vì vậy mọi thành tựu của bạn luôn được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng bằng thu nhập
và vị trí. Là cái nôi nuôi dưỡng tinh thần bền trí, trung thành, nên IVY moda luôn ưu tiên phát

27. 27
triển nhân sự nội bộ, khai phá tối đa tiềm năng trong mỗi cá nhân, để mỗi người trong công
ty không chỉ làm việc mà còn được thấy mình "làm chủ" công việc của chính mình."
2. Marketing và truyền thông của IVY moda
Chiến lược Marketing của IVY moda tài tình, mục tiêu nhắm vào những người có tiềm lực
tài chính khá nên những sản phẩm làm ra cũng phải chất lượng, cao cấp và hợp gu với họ.
Những năm gần đây, hãng cũng tổ chức những show diễn thời trang theo mùa kết hợp với các
chương trình thời trang trên đài truyền hình, những bộ sưu tập này của IVY moda được hãng
làm với những chất liệu tốt nhất và gây sự thoải mái tới khách hàng.
Không dừng lại ở đó, IVY moda còn tài trợ cho một loạt các chương trình về thời trang hay
những chương trình thực tế như: “Thời trang và phong cách, Giọng ải giọng ai, Hoa hậu Việt
Nam…”.
Có thể thấy hãng đã rất thành công với chiến lược marketing và truyền thông của mình và
IVY moda được nhận định là hãng thời trang Việt Nam có bước tiến nhanh nhất trong giai
đoạn gần đây tại thị trường Việt Nam.
3. Cách IVY moda vượt qua trong thời kỳ Covid -19
Đại dịch Covid-19 quả thực là giai đoạn khó khăn của toàn bộ nền kinh tế, trong đó ngành
thời trang gần như hoàn toàn bị đình trệ mọi hoạt động, điều này đã gây ra không ít tổn thất
cho các doanh nghiệp thời trang nói chung và thương hiệu IVY moda nói riêng. Trong suốt
17 năm hình thành và phát triển thương hiệu IVY moda đã gặp không ít khó khăn nhưng chưa
bao giờ khó khăn lại nhiều như khi đại dịch diễn ra, các hoạt động kinh doanh buôn bán gần
như ngưng toàn bộ và thời gian đó kinh doanh thời trang trở thành nhóm hàng kinh doanh xa
xỉ, vô cùng khó khăn để có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Khó khăn đầu tiên là một trong những nhóm ngành nghề kinh doanh được xét đến cuối cùng
trong các chính sách được phép hoạt động. Năm 2021, IVY moda gần như mất toàn bộ doanh
thu trong 4 tháng – và những tháng cuối năm vẫn đang chịu ảnh hưởng của làn sóng dịch.
Suốt một thời gian dài không thể hoạt động kinh doanh trong khi hàng loạt các chi phí vẫn
phải chi trả, điều này đã đưa đến một bài toán nan giải cho doanh nghiệp.
Tổng kết năm với việc sụt giảm 40% doanh số quả thực không phải là điều dễ chịu. Tuy nhiên,
vẫn là văn hóa cũ, IVY moda chỉ nhìn lại để rút kinh nghiệm, giờ này đang động viên nhau

28. 28
tiếp tục các dự án dang dở, thực hiện tiếp kế hoạch đã vạch ra. Đối mặt với khó khăn, từ
những khó khăn đó tạo động lực làm việc, đồng thời cố gắng đưa ra những biện pháp để có
thể khắc phục, mọi thứ không có gì là dễ dàng, nhưng nếu tất cả cùng cố gắng thì có thể cải
thiện mọi thứ.
Ở Việt Nam kinh doanh quần áo rất phổ biến vì nó phù hợp với mô hình kinh doanh nhỏ lẻ
tự phát từ lâu đời. Hằng năm có vô vàn những cá nhân, cho đến công ty mới dấn thân vào
ngành thời trang, nhưng không phải ai cũng có thể tồn tại và phát triền với nghề. Ông Nguyễn
Vũ Anh, người sáng lập IVY moda đã dành rất nhiều tâm sức và công sức để xây dựng một
thương hiệu thời trang "dẫn dắt xu hướng". Nhiệm vụ của họ giờ đây là xác định rõ vị trí dẫn
đầu của thương hiệu.
Hình 11: Trang bán hàng của IVY moda
Phải mang đến được tinh thần thời trang cho số đông khách hàng, giúp họ cất lên tiếng nói
thông qua sản phẩm của mình, xây dựng được phong cách cá nhân riêng biệt trong cuộc sống
thường ngày – "Là thương hiệu thời trang chứ không phải công ty bán quần áo".
Và IVY moda quan niệm, để đi đúng lý tưởng của thương hiệu dẫn đầu, họ sẽ phải chia sẻ và
cho đi nhiều hơn. Những gì IVY moda nhận được từ sự yêu quý của khách hàng và đồng
nghiệp, IVY moda sẽ gửi lại bằng những chương trình CSR (trách nhiệm xã hội) thiết thực
và có tính hỗ trợ dành cho cộng đồng người những người yêu thời trang và những người làm
thời trang nói riêng.

29. 29
Cũng là bài toán như các doanh nghiệp trong và ngoài nước, phải có sự thay đổi hoặc bị loại
bỏ khỏi thương trường. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn của đại dịch, IVY moda đã đưa ra sự
thay đổi mang tính chiến lược giúp doanh nghiệp không những tồn tại mà còn phát triển hơn.
Bài tiểu luận nhóm sẽ trình bày hai sự thay đổi tiêu biểu của thương hiệu này gồm: thay đổi
phương thức bán hàng và chuyển hướng sản xuất.
3.1. Thay đổi phương thức bán hàng
3.1.1. Kế hoạch thay đổi
Việc cách ly xã hội đã thúc đẩy hoạt động mua sắm online phát triển mạnh mẽ hơn. Một thách
thức đặt ra với nhà bán lẻ thời trang như IVY moda là để giúp khách hàng có trải nghiệm thực
tế hơn về sản phẩm, công ty phải cung cấp được nhiều tư liệu hơn cho họ như các hình ảnh
thực tế hơn, các clip chi tiết về sản phẩm quần áo hay các clip livestream trải nghiệm thực
tế…
Để phục vụ người tiêu dùng mua hàng online trong giai đoạn cách ly xã hội, website và app
mua hàng của IVY moda được đội ngũ IT công ty dựng nên từ lõi CRM (Customer
Relationship Management – Quản lý khách hàng). Do vậy, khi kết hợp với chương trình khách
hàng thân quen sẽ dễ dàng giúp công ty truyền thông được với khách hàng, khuyến khích họ
quay trở lại mua sắm trên nền tảng trực tuyến.
3.1.2. Tổ chức thực hiện
Thương mại điện tử (TMĐT) được Hội đồng quản trị của IVY moda sử dụng như một công
cụ bán hàng bổ sung cho kênh truyền thống với mục tiêu vượt qua giai đoạn gian khó. Kênh
truyền thống có thể đưa đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm thực tế trước khi mua sản
phẩm nhưng quy mô phục vụ lại khá hạn chế, không thể phụ sóng rộng khắp cả nước. Kinh
doanh online đang trở thành xu hướng trong thời đại công nghệ số hiện này vì thế mà việc
đưa kênh online vô hoạt động là vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp
có thể đưa sản phẩm đến tay nhiều người dùng hơn, phạm vi hoạt động cũng vô cùng rộng.
Với việc sử dụng công nghệ cao vào quy trình sản xuất, đặc biệt là đội ngũ bán hàng bằng
sóng điện tử giúp công ty tối ưu hóa việc chăm sóc khách hàng. Nhà bán lẻ thời trang này đã
giảm tối đa quy trình vận chuyển từ khi chỉ mới là bán thành phẩm đến thành phẩm và lên kệ
ở 100 cửa hàng toàn quốc chỉ trong 3 ngày, thay vì từ 10 đến 15 ngày như trước.

30. 30
Doanh thu online ở các khu vực được vận chuyển có tăng trưởng khả quan và đóng góp quan
trọng cho việc duy trì và chuẩn bị hoạt động của thương hiệu sau giãn cách. Họ thấy may mắn
là họ đã sớm hoàn thành việc mở rộng kho TMĐT ở nội thành Hà Nội ngay đầu tháng 6/2021
trước khi bước vào đợt giãn cách. Việc mở rộng đã giúp công ty tăng năng suất giao hàng
TMĐT gấp 2 lần và đảm bảo thời gian giao vận t + 1.
IVY moda không sử dụng dịch vụ shipper đơn lẻ mà hợp tác với đối tác vận chuyển lớn là
EMS với dự án thí điểm về tăng tốc phục vụ khách hàng. Đồng thời, đối tác cũng đảm bảo
được tốt hơn quy chuẩn 5K – được tiêm vaccine để đảm bảo an toàn cho đội ngũ nhân sự IVY
moda cũng như khách hàng khi nhận hàng.
Tuy chú trọng và phát triển kênh bán hàng online nhưng doanh nghiệp cũng không hề lãng
quên, không chăm chút kênh truyền thồng. Hệ thống của hàng của IVY moda được đầu tư
chỉnh chu từ hình thức đến nhân viên, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Kênh truyền thống là bộ
mặt đại diện cho thương hiệu, là nơi trưng bày những đứa con tinh thần của doanh nghiệp, vì
thế việc phát triển và hoàn thiện kênh bán hàng offline chính là bước đệm tốt để kênh online
có thể hoạt động và nhận được sự tín nhiệm của người tiêu dùng. Ngoài ra, ảnh hưởng của
tình hình dịch Covid thì việc trả mặt bằng vị trí đẹp nhiều hơn, tận dụng thời cơ này, IVY
moda cũng tiến hành thuê mặt hàng nhằm phát triển thêm thị trường mà trong thời kỳ trước
hãng chưa thể thực hiện được.
3.1.3. Kiểm tra kiểm soát
Quá trình kiểm tra, kiểm soát đã được xây dựng từ năm trước, tức năm 2018 IVY moda đã
hoàn thành hệ thống kiểm soát sản phẩm RFID (Radio Frequency Identification, công nghệ
nhận dạng bằng sóng điện tử) giúp giảm tải cho hệ thống nguồn lưu trữ khi mỗi mã hàng hóa
được định danh riêng biệt ngay từ đầu khâu sản xuất đến luân chuyển và xuất hàng ở các kho
bán hàng. Thông qua hệ thống này thì việc áp ụng bán hàng trực tuyến là công cụ hỗ trợ đắt
lực cũng như phù hợp với tình hình dịch bệnh diễn ra phức tạp.
3.2. Chuyển hướng sản xuất
3.2.1. Kế hoạch thay đổi
Trong bối cảnh dịch bệnh Covid – 19 diễn biến phức tạp và có nguy cơ lan rộng hơn tại Việt
Nam thì chính phủ đã đưa ra những biện pháp phòng chống dịch, những biện pháp này gây
ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của IVY moda, do ngành hàng mà

31. 31
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh không thuộc nhóm ngành thiết yếu nên không thể hoạt
động xuyên suốt trong suốt quá trình đại dịch diễn ra. Tuy dịch Covid diễn ra là một thách
thức đối với doanh nghiệp nhưng cũng từ đó IVY moda nhìn ra cơ hội để có thể duy trì hoạt
động của doanh nghiệp và góp phần vào công cuộc chống dịch của Việt Nam. IVY moda đã
đưa ra hướng đi mới của IVY moda là họ đã bắt đầu đầu tư nghiên cứu và sản xuất các sản
phẩm phụ kiện thời trang hỗ trợ phòng dịch Covid 19 như: Khẩu trang nano bạc kháng khuẩn;
đồ bảo hộ; kính chống giọt bắn… đây là những đồ dùng thiết yếu trong mùa dịch. Việc đưa
ra định hướng mới này giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất, đồng thời cũng tìm
ra được những cơ hội kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp vượt qua khó khăn.
3.2.2. Tổ chức thực hiện
Trước khi đại dịch diễn ra thì người dẫn Việt Nam đã có sẵn thói quen sử dụng khẩu trang
khi ra đường để tránh tia UV cũng như khói bụi, và khi dịch bệnh diễn ra thì khẩu trang trở
thành công cụ có thể góp phần phòng chống dịch. Tuy nhiên khẩu trang chúng ta vẫn dùng
chỉ đơn thuần là hạn chế bụi và phòng chống giọt bắn, IVY moda đã phát triển hơn từ khẩu
trang đơn thuần sang khẩu trang nano bạc kháng khuẩn. Điểm sáng nhất là khẩu trang nano
bạc kháng khuẩn được ra mắt từ tháng 3/2020 khi người tiêu dùng coi đây là cách bảo vệ sức
khỏe thiết yếu. Sản phẩm này được bổ sung lớp lót màng chắn nano bạc có khả năng diệt 99%
vi khuẩn trong 120 giây và được nhập khẩu từ Hồng Kông. Đồng thời, vì xác định đây là khẩu
trang phù hợp cho nhu cầu xã hội nên kiểu dáng chất liệu được lựa chọn kỹ để ngăn bụi mịn,
thoáng khí trong mùa Hè. Một chi tiết nhỏ thú vị là Chủ tịch HĐQT Nguyễn Vũ Anh chỉ đạo
bộ phận RnD phải nghiên cứu chế tạo được những chiếc khẩu trang không được làm mờ kính,
bởi bản thân ông bị… cận thị và cũng sử dụng loại khẩu trang này. IVY moda phát triển và
hoàn thiện sản phẩm càng ngày có thể khác phục những điểm yếu của khẩu trang truyền thống,
khiến sản phẩm của mình trở nên đặc biệt, phù hợp hơn đối với nhiều đối tượng hơn.
Hiện tại, khẩu trang do IVY moda sản xuất bắt đầu nhận được sự quan tâm của các nhà nhập
khẩu từ Mỹ, Nhật Bản. Quá trình đàm phán hợp đồng xuất khẩu đang được IVY moda tiến
hành với các đối tác quốc tế. Mảng sản xuất này được xác định sẽ trở thành "vũ khí" mới của
doanh nghiệp thời trang có doanh thu 500 tỷ đồng năm 2018, bên cạnh "song kiếm" bán hàng
offline-online.

32. 32
Hình 12: Khẩu trang của IVY moda sản xuất
3.2.3. Kiểm tra kiểm soát
Quá trình kiểm tra kiểm soát của IVY moda cũng xây dựng dựa trên nền tảng có sẵn là hệ
thống kiểm soát sản phẩm RFID. Bên cạnh đó, họ cũng ngày càng cải thiện sản phẩm sao cho
phù hợp với thị hiếu khách hàng cũng như phát triển hơn những hạn chế còn tồn đọng mà các
đối thủ chưa làm được.

33. 33
IV. KẾT LUẬN
Trong môi trường VUCA như hiện nay thì chúng ta có thể biết là môi trường luôn luôn thay
đổi vì vậy nhà quản trị cũng phải luôn thay đổi và học hỏi thêm những thay đổi của môi
trường, và quản trị sự thay đổi là một phần tất yếu và quan trọng của các doanh nghiệp hiện
nay cho dù đang kinh doanh trong lĩnh vực và quy mô nào đi chăng nữa thì quản trị sự thay
đổi sẽ giải quyết hoặc đưa ra giải pháp cho doanh nghiệp sao cho phù hợp với biến động của
môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh
biến động.
Trong những năm gần đây thì các khái niệm về quản trị sự thay đổi đã không còn xa lạ với
các doanh nghiệp, họ đã nhìn ra được tầm quan trọng và cần thiết của thay đổi, mà muốn thay
đổi cho một doanh nghiệp thì nhà quản trị phải là người thay đổi đầu tiên, có tầm nhìn và có
định hướng cho doanh nghiệp để doanh nghiệp đi theo đúng với mong muốn nhà quản trị.
Cách mà Louis Vuitton và IVY moda thực hiện thay đổi để tồn tại và phát triển thương hiệu
của riêng mình thông qua sự thay đổi, thích ứng với biến động của môi trường bên trong và
bên ngoài là một cách đáng được học hỏi và phát huy. Thông qua đây, cũng nói lên vai trò và
tầm nhìn của một nhà quản trị giỏi, các nhìn nhận vấn đề, tìm hiểu nguyên nhân cũng như
cách thích ứng với bất kỳ hoàn cảnh nào.
Covid -19 đã lấy đi của nhân loại ngoài sinh mạng ra thì còn tác động nặng nề lên nền kinh
tế của thế giới, do đó, để có thể tồn tại buộc con người chúng ta phải thay đổi để thích nghi
với cuộc sống hiện tại, nó đã buộc các doanh nghiệp đang kinh doanh theo các phương thức
truyền thống phải thay đổi phương thức kinh doanh nếu không muốn bị thị trường đào thải,
Covid -19 cũng tác động lớn đến phương thức mua hàng và thanh toán của người tiêu dùng,
ngoài ra nó còn tác động mạnh mẻ đến nhu cầu chi tiêu của người dùng, từ đó các doanh
nghiệp nên có những thay đổi, sáng tạo để có thể băt nhịp được với nhu cầu của người dùng
thì từ đó doanh nghiệp mới thích nghi tồn tại và phát triển bền vững.
Tóm lại thì quản trị sự thay đổi phải được các doanh nghiệp xem như là chiến lược dài hạn
của doanh nghiệp mình, không bao giờ ngừng sự thay đổi và cải tiếng ( sản phẩm, quy trình,
dịch vụ,con người,…) để doanh nghiệp luôn có thể ứng phó với mọi tình huống thay đổi của
các tác nhân bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp đưa doanh nghiệp phát triển bền
vững và có chổ đứng nhất định trên thị trường.

34. 34
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lương Hạnh (2020). Hành trình bền bỉ phát triển thời trang Việt với chiến lược
Marketing của Ivy moda [online], viewed 25 June 2022. Truy cập ngày 17/07/2022
tại: https://marketingai.vn/hanh-trinh-ben-bi-phat-trien-thoi-trang-viet-voi-chien-
luoc-marketing-cua-ivy-moda/
2. Thành Trung (2021). Câu chuyện tìm người chuyển giao điều hành tại doanh
nghiệp gia đình, Lao Động, Kinh Doanh, 26/07/2021.
3. IVY moda (2022). MƠ NHUỘM NẮNG – SPRING SUMMER 2022 fashion show
[online], viewed 25 June 2022. Truy cập ngày 17/07/2022 tại
https://m.facebook.com/watch/?v=708613556992841&_rdr
4. Luyện, T. L. T., & Hân, T. N. T. T. KỸ NĂNG TƯ DUY SÁNG TẠO.
5. Cẩm nang kinh doanh, Quản lý tính sáng tạo và đổi mới, Tạp chí BHR, NXB
Tổng hợp Hồ Chí Minh
6. Những bài giảng của Võ Quang Nhân và Trần Thế Vỹ, Các phương pháp suy
luận và sáng tạo.
7. Tony Buzan, 10 cách đánh thức tư duy sáng tạo, NXB Từ điển Bách khoa, 2007.
8. Shozo Hibino, G. Nadler, Tư duy đột phá, NXB Trẻ, 2013.
9. TS. Nguyễn Thị Bích Đào (2008), Bài giảng Quản trị sự thay đổi, Trường ĐH
Kinh tế- ĐHQGHN.
10. Đào,. N. T. B. (2008). Bài giảng Quản trị sự thay đổi.Trường ĐH Kinh tế-
ĐHQGHN.
11. Hạnh., L. (2020). Hành trình bền bỉ phát triển thời trang Việt với chiến lược
Marketing của Ivy moda. Marketing AI. Truy cập ngày 17/07/2022 tại
https://marketingai.vn/hanh-trinh-ben-bi-phat-trien-thoi-trang-viet-voi-chien-
luoc-marketing-cua-ivy-moda/
12. Harvard Business Review Vietnam. (2006). Cẩm nang kinh doanh :Quản lý tính
sáng tạo và đổi mới. HCM: NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh.
13. Interbrand. (2022). Best Global Brands. Truy cập ngày 15/07/2022 tạị
https://interbrand.com/best-global-brands/?filter-brand-sector=luxury
14. IVY moda (2022). Mơ Nhuộm Nắng – Spring Summer 2022 Fashion Show. Truy
cập ngày 17/07/2022 tại
https://m.facebook.com/watch/?v=708613556992841&_rdr
15. LMHV. (2022). Financial indicators. Truy cập ngày 15/07/2022 tại
https://www.lvmh.com/investors/profile/financial-indicators/#structure-financiere
16. LMHV. (2022). New records for LVMH in 2021. Truy cập ngày 15/07/2022 tại
https://www.lvmh.com/news-documents/press-releases/new-records-for-lvmh-in-
2021/
17. Luyện, T. L., & Hân, T. N. T. T. (2021). Kỹ năng tư duy sáng tạo. Trường Đại
Học Tài Chính – Marketing. Hồ Chí Minh.
18. Melanie, A. (2021). Food is a tough business. So why are Dior, LVMH jumping
in?. Vogue Business. Truy cập ngày 17/07/2022 tại
https://www.voguebusiness.com/consumers/food-is-a-tough-business-so-why-
are-dior-lvmh-jumping-in

35. 35
19. Michelle, T. C. (2020). What happens when food and fashion collide?. The Peak.
Truy cập ngày 15/07/2022 tại https://www.thepeakmagazine.com.sg/gourmet-
travel/food-fashion-collide-gucci-osteria-louis-vuitton/
20. Nhân., V. N. & Vỹ., T.T. (2021). Các phương pháp suy luận và sáng tạo.Truy
cập ngày 17/07/2022 tại http://tuongminhcenter.edu.vn/wp-
content/uploads/2021/01/Cac-PP-suy-luan-sang-tao.pdf
21. Shozo,. H., &Nadler., G. (2013). Tư duy đột phá. NXB Trẻ
22. Tạp chí Triết học. (2009). Tư duy kinh nghiệm và vai trò của nó trong hoạt động
thực tiễn. Truy cập ngày 17/07/2022 tại https://chungta.com/nd/tu-lieu-tra-
cuu/tu_duy_kinh_nghiem_vai_tro_trong_thuc_tien-2.html
23. Tony,. B. (2007). Bản Đồ Tư Duy – 10 Cách Đánh Thức Tư Duy Sáng Tạo. NXB
Từ điển Bách khoa.
24. Trung,. T. (2021). Câu chuyện tìm người chuyển giao điều hành tại doanh nghiệp
gia đình. Lao Động. Truy cập ngày 17/07/2022 tại https://laodong.vn/kinh-
doanh/cau-chuyen-tim-nguoi-chuyen-giao-dieu-hanh-tai-doanh-nghiep-gia-dinh-
933270.ldo
25. Wikipedia. (2022). Louis Vuitton. Truy cập ngày 15/07/2022 tại
https://en.wikipedia.org/wiki/Louis_Vuitton
26. Zippia. (2022). Louis Vuitton company history timeline. Truy cập ngày
15/07/2022 tại https://www.zippia.com/louis-vuitton-careers-29858/history/
27. Đào Duy Huân và Đào Duy Tùng (2014), Giáo trình Quản trị sự thay đổi. Nhà xuất bản
Kinh tế TP. HCM.
28. Tony Buzan (2008), Đón nhận thay đổi. Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.

36. 36
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 2
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................................... 3
1. Quản trị sự thay đổi .......................................................................................... 3
1.1. Sự thay đổi.................................................................................................. 3
1.2. Quản trị sự thay đổi.................................................................................... 3
2. Thay đổi tư duy................................................................................................. 4
3. Tư duy sáng tạo................................................................................................. 5
3.1. Khái niệm ................................................................................................... 5
3.2. Tại sao cho tư duy sáng tạo là yếu tố tạo nên sức mạnh của tổ chức?....... 5
3.3. Các rào cản của tư duy sáng tạo................................................................. 6
4. Tư duy kinh doanh............................................................................................ 8
4.1. Khái niệm ................................................................................................... 8
4.2. Lợi ích của tư duy kinh doanh.................................................................... 8
4.3. Thay đổi tư duy kinh doanh........................................................................ 9
4.4. Thay đổi tư duy kinh doanh theo định hướng khách hàng......................... 9
5. Covid -19 ........................................................................................................10
5.1. Khái niệm .................................................................................................10
5.2. Tác động của Covid đến tăng trưởng kinh tế Việt Nam ..........................11
6. Thời trang và kinh doanh thời trang ...............................................................13
6.1. Khái niệm .................................................................................................13
6.2. Công nghiệp thời trang.............................................................................14
6.3. Xu hướng thời trang thời kỳ Covid-19.....................................................15
II. SỰ THAY ĐỔI CỦA LOUIS VUITTON TRONG COVID-19....................16
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Louis Vuitton .......................................16
2. Louis Vuitton trong giai đoạn dịch Covid -19................................................21
2.1. Kế hoạch thay đổi.....................................................................................22
2.2. Tổ chức thực hiện.....................................................................................22
2.3. Kiểm tra kiểm soát....................................................................................25
III. SỰ THAY ĐỔI VỚI DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM TRONG COVID -
19 – IVY MODA........................................................................................................25
1. Lịch sử hình thành và phát triển của IVY moda.............................................25

37. 37
2. Marketing và truyền thông của IVY moda.....................................................27
3. Cách IVY moda vượt qua trong thời kỳ Covid -19........................................27
3.1. Thay đổi phương thức bán hàng...............................................................29
3.2. Chuyển hướng sản xuất............................................................................30
IV. KẾT LUẬN ........................................................................................................33