Teori Manajemen Proyek

1. 6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Proyek
2.1.1 Pengertian Manajemen
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir,
memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya
yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah
ditentukan.
(http://www.swa.co.id/sekunder/kolom/manajemen/strategi/index.php/ ).
2.1.2 Pengertian Proyek
Menurut Schwalbe ( 2004, p4 ) Proyek adalah suatu usaha yang
bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang
unik. Dalam hal proyek sistem informasi berarti proyek tersebut berupa
sistem aplikasi yang terdiri atas beberapa modul program, tetapi proyek
software bervariasi cakupannya, mulai dari membangun sistem besar
sampai hanya membuat program satu modul saja. Proyek normalnya
melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya dan
sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan sumber
daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara secara efisien dan
tepat waktu.

2. 7
Menurut Schwalbe ( 2004, pp4-5 ) atribut dari suatu proyek
adalah sebagai berikut :
1. Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus
menghasil suatu produk khusus, layanan, dan hasil akhir.
2. Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang
jelas.
3. Proyek membutuhkan sumber daya bisa dari beberapa area. Sumber
daya dapat berupa hardware, software, dan sumber daya lainnya.
4. Proyek harus memiliki pelanggan utama ( primary customer ) atau
sponsor.
5. Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik
maka sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek,
mengestimasi waktu proyek dan biayanya.
Menurut Schwalbe ( 2004, pp5-6 ) setiap proyek memiliki
batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang
biasanya disebut sebagai triple constraint ( tiga kendala ). Seperti
project manager harus memperhatikan hal-hal penting dalam
manajemen proyek:
1. Ruang lingkup ( scope ) : apa yang ingin dicapai dalam proyek?
Produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek
tersebut?

3. 8
2. Waktu ( time ) : Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan
dilaksanakan?
3. Biaya ( cost ) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek?
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka
umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya
berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin
menekan biaya, maka biayanya harus berkompromi dengan mutu atau
jadwal.
2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek
Menurut Schwalbe ( 2004, p8 ), Manajemen proyek merupakan
aplikasi dari ilmu pengetahuan, skill, tools, dan teknik untuk aktifitas
suatu proyek dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan
stakeholder dan harapan dari sebuah proyek.
Menurut Olson ( 2003, p16 ), Manajemen proyek adalah aplikasi
dari sumber daya yang mencakup pengetahuan, peralatan, dan teknik
untuk merancang aktivitas proyek dan kebutuhan proyek.
Menurut Nicholas ( 2001,p9 ), manajemen proyek adalah
manajemen yang lebih sederhana, yang operasi-operasinya berulang
dimana pasar dan teknologinya dapat diprediksi, ada kepastian tentang
antisipasi hasil, dan lebih sedikit organisasi yang dilibatkan.

4. 9
2.2 Project Management Critical Success Factor ( CSF )
Menurut Olson ( 2003, p10 ), Critical Succes Factor ( CSF ) merupakan
elemen yang harus dilaksanakan dengan baik agar aktivitas suatu proyek dapat
berjalan sukses. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari apakah sudah sesuai
dengan spesifikasi, biaya, dan waktu yang diinginkan.
Critical Succes Factor ( CSF ) adalah faktor penentu keberhasilan
perusahaan, sehingga perlu dikenalkan agar perusahaan dapat mengambil
langkah yang tepat dan menjamin kerja yang kompetitif. Analisa CSF berkaitan
dengan identifikasi dari area-area dimana sesuatu harus benar apabila
perusahaan ingin mencapai keberhasilan seperti yang telah dijabarkan dalam
analisis sasaran sebelumnya. Untuk menentukan berhasil atau tidaknya CSF
suatu perusahaan harus didukung oleh Key Performance Indicators ( KPI ).
Key Performance Indicators adalah cara khusus untuk mengukur kinerja
yang dirancang untuk memudahkan pemantauan yang efektif dari derajat
ketaatan sebuah rencana usaha atau strategi dan derajat keberhasilan yang
dicapai karena melakukan aksi tertentu.
Menurut Olson ( 2003, p12 ), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor
keberhasilan suatu proyek adalah :
1. Keikutsertaan klien dalam proyek.
2. Dukungan dari manajemen tingkat atas.
3. Objektifitas dari proyek yang jelas

5. 10
Menurut Soeharto ( 2001, pp471-472 ), Pinto dan Slevin pada tahun
1988 telah menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan Critical Succes
Factor ( CSF ), yang berikut ini berdasarkan urutannya :
1. Misi Proyek
Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai diadakannya proyek.
Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang
terkait didalam perusahaan serta stakeholder yang memiliki peranan
penting.
2. Dukungan dari manajemen atas
Dukungan biasa diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang
diperlukan, memberikan otoritas yang cukup untuk pelaksanaan
implementasi, mengikuti dan memperhatikan berbagai aspek kritis proyek,
serta turun tangan dalam penyelesaiannya.
3. Perencanaan dan penjadwalan
Proyek harus memiliki perencanan dan jadwal secara keseluruhan seperti
milistone ( suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0 ), jadwal
penyerahan produk yang di buat, dan lain-lain.Dalam hal ini termasuk dalam
system pelaporan dan monitoring yang efektif untuk menditeksi
kemungkinan adanya penyimpangan.
4. Konsultasi dengan pemilik proyek
Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama
penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanan tahap
implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik.

6. 11
5. Personil
Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta
pembinaan tim kerja efektif, dengan kata lain, personil berhubungan dengan
orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek.
6. Kemampuan teknis
Pelaksanan proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betul-
betul teknologi dari proyek yang akan diikerjakan
7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek
Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif
melakukan testing uji coba dan sertifikat ( pemilik proyek menerima produk
yang di hasilkan tersebut ).
8. Pemantauan, pengendalian, dan feedback
Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan
dengan perencanaan terutama anggaran. Disini diperlukan metode yang
dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti saat
pelaporan tidak berubah.Dengan demikian bisa diadakan koreksi sesuai
keperluan.
9. Komunikasi
Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek ( proyek tim )
stakeholder yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan
maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan dapat
di bicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses implementasi.

7. 12
10. Trouble Shooting
Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi
dikemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang
seksama ( menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi ).
2.3 Daur Hidup Manajemen Proyek
Menurut Schwalbe ( 2004, pp43-44 ), Daur hidup proyek ( Project Life
Cycle ) merupakan kumpulan dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur
hidup proyek terdiri dari :
1. Project Feasibility : terdiri dari tahap konsep dan pengembangan tahapan ini
berfokus kepada perencanaan.
2. Project Acquisition : terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (close
out) berfokus kepada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan.
Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum
melanjutkan ke tahapan berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek
menyediakan suatu control manajemen yang baik dan hubungan yang tepat
terhadap operasi yang berjalan dalam organisasi.

8. 13
Gambar 2.1 Fase Daur Hidup Proyek
( Sumber : Schwalbe, Information Technology Project Management, 2004, p44 )
2.4 System Development Life Cycle ( SDLC )
Pendekatan yang digunakan dalam menganalisa dan mendisain proyek
adalah Model Rapid Prototyping
Menurut Olson ( 2003, p131 ), Rapid Prototyping menggunakan umpan
balik ( feedback ) dari user berdasarkan kesesuaiannya dengan kebutuhan-
kebutuhan. Jika kebutuhan tidak dipahami dengan baik dalam tahap
pengembangan ( sering menjadi masalah dalam proyek skala besar ), user
memiliki kesempatan yang lebih besar dalam memahami proyek secara akurat.
Project Feasibility Project Acquisition
PenutupImplementasiPengembanganKonsep
Rencana
Manajemen
Perkiraan
Biaya Awal
Biaya
3-Level WBS
Pelaksanaan
Perencanaan
Proyek
Perkiraan
Anggaran
Pendefinisian
6+-Level WBS
Customer
Pengelompokan
Akhir Kerja
Perkiraan Biaya
Laporan
Kerja
Terselesaikan
Perolehan
Pengajaran
Penerimaan

9. 14
Proses Rapid Prototyping terdiri dari :
1. Analisa masalah.
2. Deskripsi kebutuhan.
3. Spesifikasi kebutuhan.
4. Rancangan atau implementasi Prototyping.
5. Evaluasi Prototyping.
6. Spesifikasi formal untuk merancang sistem.
Selama tahap kebutuhan, sebuah sistem prototype yang sederhana dibuat
dan ditunjukan untuk user, yang mengevaluasi kelemahan dan kekuatan sistem
yang sedang berjalan. Umpan balik ( feedback ) ini digunakan untuk
mengidentifikasi kesalahan ( error ) dan meninjau kembali atau memperbaiki
deskrip yang kebutuhan.
Rapid Prototyping sering digunakan diberbagai macam pendekatan
pengembangan system. Bisa juga digunakan didalam pengembangan full-system
dan sering juga digunakan ketika system baru dirancang untuk tujuan yang
baru.
Kelebihan metode ini adalah :
1. Mengurangi resiko dari kesalahan user requiremt.
2. Baik untuk kebutuhan yang tidak terikat komitmen.
3. Kemajuan secara bertahap yang membantu menejemen.
4. Mendukung awal pemasaran produk.

10. 15
Kekurangan model ini :
1. Prototype yang unstable / badly yang di terapkan seiring menjadi produk
akhir.
2. Memerlukan kerja sama / koraborasi pelanggan luas.
3. Sulit unntuk mengetahui berapa lama proyek akan berakhir.
2.5 Contsractife Cost Model (COCOMO )
Model estimasi Contsractife Cost Model ( COCOMO ) menghitung
estimasi proyek perangkat lunak dengan menggunakan berbagai variabel
estimasi, diantaranya ukuran proyek dan kompleksitas produk, dan kemampuan
pemrogram ( http://if.lib.itb.ac.id/go.phpid=jbptitbif-gdl-s1-2002-hendrasury-
252&node=22&start=6.htm/ ).
Cost Constructive Model ( COCOMO ) adalah Salah satu cara untuk
melakukan estimasi software.
( http://web.si.its-sby.edu/kurikulum/materi/rpl/index.htm ).
Contsractife Cost Model ( COCOMO ) Olson ( 2004, p170 ) :
1.05
Person-month = 2,4 X KLOC = E for effort
0,38
Duration (month ) = 2,5 X E

11. 16
2.6 Return Of Investmen ( ROI )
Return on Investment ( ROI ) menggambarkan seberapa besar laba
atau return yang diperoleh atas investasi dalam bentuk aset perusahaan.
( http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/istilah-keuangan/ ).
ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-
rata aktiva operasional.
(http://www.google.co.id/search?hl=id&q=%22DESENTRALISASI+DAN+AK
UNTANSI+PERTANGGUNGJAWABAN%22&meta=cr%3DcountryID).
Laba Neto Operasi
R O I = -------------------------- X 100 %
Aktiva Opersional
Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (
EBIT ) Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventasir, bangunan/pabrik
dan peralatan, dan aktiva lain yang dipertahankan perusahaan dan digunakan
untuk aktivitas produktif.
Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut :
R O I = Profit Margin X Perputaran Aktiva
Laba Neto Operasi Penjualan
-------------------------- X ---------------------
Penjualan Aset Operasi

12. 17
2.7 Project Management Knowledge Areas
Project Management Body of Knowledge ( PM Bok ) menguraikan
tentang pengetahuan yang unik pada bidang manajemen proyek dan
berhubungan dengan manajemen lain secara teratur.
2.7.1 Project Integration Management
Project Integration Management menguraikan tentang proses
dan aktivitas yang mengintegrasikan unsur-unsur dari manajemen
proyek yang diidentifikasi, digambarkan, dikombinasikan, disatukan dan
dikoordinir di dalam kelompok-kelompok proses manajemen proyek.
Menurut Schwalbe ( 2004, pp106-107 ), Manajemen intergritas
proyek meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua
area pengetahuan manajemen proyek lain melalui dalam hidup proyek.
Hal ini meyakinkan bahwa semua elemen dari proyek digunakan
bersama pada waktu yang tepat untuk mensukseskan suatu proyek.
Proses utama yang terlibat di dalam manajemen intergritas proyek
adalah :
1. Pengembangan rencana proyek ( Project Plan Development )
Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat
konsisten, dokumen yang koheren rencana proyek.
2. Pengeksekusian rencana proyek ( Project Plan Execution )
Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas
yang termasuk didalamnya.

13. 18
3. Pengotrolan Perubahan Secara Keseluruhan ( Integrated Change
Control )
Melibatkan koordinasi perubahan didalam proyek secara
keseluruhan.
Untuk menyelesaikan keintegritasan manajemen proyek harus
terlibat didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya
manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan (procurement).
Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan.
2.7.2 Project Scope Management
Project Scope Management menguraikan proses yang
dilibatkan didalam untuk memastikan bahwa proyek meliputi semua
pekerjaan yang diperlukan , dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses.
Menurut Schwalbe ( 2004, p138 ), Ruang lingkup mewakili
semua kinerja yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan
proses untuk menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup
proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan
pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal
ini untuk menyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai
pengertian yang sama mengenai produk yang akan digunakan dalam
memproduksi proyek tersebut. Proses utama yang terlibat didalam
manajemen ruang lingkup proyek adalah :

14. 19
1. Inisiasi ( Initiation )
Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau
melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses
inisiasi proyek adalah sebuah project charter. Project charter
merupakan kunci dokumen untuk mengenal formal mengenai
keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe
( 2004, p154 ), project charter terdiri dari :
a. Judul proyek dan tanggal pengesahan.
b. Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi.
c. Deskripsi proyek secara objektif.
d. Penjelasan mengenai rencana pengetahuan proyek.
e. Peraturan dan tanggung jawab.
f. Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek.
g. Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek
2. Perencanaan Ruang Lingkup ( Scope Planning )
Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari
keputusan yang akan riter dari proyek, mencakup kriteria untuk
menentukan apakah proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya.
Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan
perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses
perencanaan ruang lingkup.

15. 20
3. Pendefinisian Ruang Lingkup ( Scope Definition )
Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih
mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah Work Breakdown
Structure ( WBS ) selama proses ini.
Menurut Schwalbe ( 2004, p157 ), Work Breakdown Structure (
WBS ) adalah sebuah analisa yang berorientasi keluar dari pekerjaan
yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan keseluruhan ruang
lingkup proyek. Work Breakdown Structure ( WBS ) merupakan
dokumen dasar dalam manajemen proyek karena menyediakan dasar
untuk perencanaan dan pengaturan jadawal proyek, biaya dan
perubahan. Seorang yang ahli dalam manajemen proyek percaya
bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam proyek
bilamana kegiatan tersebut tidak termasuk dalam Work Breakdown
Structure ( WBS ).
Menurut Schwalbe ( 2004, pp163-165 ), ada beberapa pendekatan
yang dapat digunakan untuk membangun Work Breakdown Structure
( WBS ), meliputi :
a. Menggunakan Guidelines
Jika pendekatan untuk mengembangkan suatu Work Breakdown
Structure ( WBS ) masih berjalan maka sangat penting untuk
mengikuti guidelines tersebut.

16. 21
b. The Analogy Approach
Di dalam pendekatan analogi, digunakan Work Breakdown
Structure ( WBS ) proyek yang sudah yang mirip sebagai tahap
untuk mulai. Beberapa organisasi menyimpan Work Breakdown
Structure ( WBS ) dan dokumen lain dalam file untuk membantu
orang yang berkerja dalam proyek. Dengan melihat contoh dari
Work Breakdown Structure ( WBS ) proyek yang mirip, akan
memungkinkan untuk mengerti cara yang berbeda untuk
membuat sebuah Work Breakdown Structure ( WBS ).
c. The Top-Down dan Bottom-up Approach
Untuk mengunakan pendekatan top-down, mulai dengan prihal
yang besar dari proyek dan pecahkan menjadi perihal yang lebih
rinci. Proses ini melibatkan proses penyaringan kerja menjadi
detil yang lebih besar. Dengan pendekatan bottom-up, anggota
tim harus mengidentifikasi sebanyak mungkin tugas khusus yang
berhubungan dengan proyek. Kemudian anggota tim akan
mengagregasi tugas tersebut dan mengatur mereka menjadi
aktivitas yang dirangkum.
Untuk menciptakan Work Breakdown Structure ( WBS ) yang
baik membutuhkan beberapa iterasi. Berikut ini ada beberapa
prinsip yang dapat digunakan untuk membuat Work Breakdown
Structure ( WBS ) yang baik :

17. 22
i. Sebuah jenis kerja hanya muncul sekali dalam Work
Breakdown Structure ( WBS ).
ii. Content pekerjaan dari sebuah perihal Work Breakdown
Structure ( WBS ) adalah jumlah perihal Work Breakdown
Structure ( WBS ) dibawahnya.
iii. Perihal Work Breakdown Structure ( WBS ) adalah tanggung
jawab dari seorang individu, meskipun banyak orang yang
bekerja didalamnya.
iv. Work Breakdown Structure ( WBS ) harus konsisten dengan
jalan dimana pekerjaan dilakukan, harus membantu anggota
tim dulu dan tujuan lain bila perlu.
v. Anggota tim harus terlibat dalam membangun Work
Breakdown Structure ( WBS ) untuk meyakinkan konsistensi
dan buy-in.
vi. Setiap perihal Work Breakdown Structure ( WBS ) harus
didokumentasikan untuk menyakinkan pengertian yang
akurat mengenai hal yang termasuk dan yang tidak termasuk
dalam ruang lingkup kerja.
vii. Work Breakdown Structure ( WBS ) harus sebuah alat yang
fleksibel untuk mengakomondasi perubahaan yang tak
terduga sementara menjaga pengaturan content pekerjaan
dalam proyek agar sesuai dengan pernyataan ruang lingkup.

18. 23
Gambar 2.4 Sample Work Breakdown Structure ( WBS ) Organized by Phase
( Sumber : A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004, p116 )
4. Verifikasi Ruang Lingkup ( Scope Verification )
Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci
proyek pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk
proyek, secara formal menerima jalannya proyek ini selama proses
ini.
5. Pengontrolan Perubahan Ruang Lingkup ( Scope Change Control )
Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek.
Software Product
Release 5.0
Product
Requirements
Project
Management
Detail
Design
Construct Integration
and Test
Planning
Adminis-
tration
Meetings
Software
Training
Program
Materials
User
Documen-
tation
Software
Training
Program
Materials
User
Documen-
tation
Software
Training
Program
Materials
User
Documen-
tation
Software
User
Documen-
tation
Training
Program
Materials

19. 24
Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari
keluaran ( output ) proses ini.
2.7.3 Project Time Management
Project Time Management mengurangi proses penyelesaian
proyek yang tepat waktu.
Menurut Schwalbe ( 2004, pp183-184 ), Manajemen waktu
proyek secara sederhana didefinisikan yaitu melibatkan proses yang
dibutuhkan untuk menyakinkan pemenuhan waktu dari proyek. Tetapi
pencapaian hasil ini tidak sederhana.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen waktu proyek adalah :
1. Pendefinisian Aktivitas ( Activity Definition )
Melibatkan pengidentifikasian aktifitas yang khusus dimana anggota
tim proyek dan pemegang saham harus berkerja untuk menghasilkan
pengarahan proyek. Sebuah aktifitas atau tugas adalah elemen kerja,
biasanya ditemukan didalam Work Breakdown Structure ( WBS )
yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya, dan kebutuhan akan
sumber daya.
2. Barisan Aktivitas ( Activity Sequencing )
Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan
antara aktivitas proyek.

20. 25
3. Perkiraan Durasi Aktivitas ( Activity Duration Esting )
Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan aktifitas individu.
4. Pengembangan jadwal ( Schedule Development )
Melibatkan analisa urutan aktifitas, perkiraan durasi aktifitas, dan
kebutuhan sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek.
a. Gantt Chart
Menurut Schwalbe ( 2004, p192 ), Gantt Chart menyediakan
suatu format standard untuk menggambarkan informasi
mengenai jadwal proyek dengan menampilkan kegiatan proyek,
jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender.
b. Critical Path Method ( CPM )
Menurut Schwalbe ( 2004, p196 ), Critical Path Method ( CPM )
juga disebut Critical Path Analysis adalah suatu teknik analisa
jaringan proyek yang digunakan untuk meramalkan total jangka
waktu proyek. Alat yang penting ini digunakan dalam
memprediksi total waktu proyek. Suatu Critical Path untuk suatu
proyek adalah rangkaian aktivitas dari awal proyek dikerjakan
sampai proyek tersebut diselesaikan. Menggunakan network
diagram dan mempunyai sedikit slack atau float adalah waktu
dari aktivitas yang mungkin tertunda tanpa menunda suatu
aktivitas atau tanggal penyelesaian proyek.

21. 26
c. Critical Chain Scheduling
Menurut Schwalbe ( 2004, p202 ), Critical Chain Scheduling
adalah suatu metode penjadwalan yang mempertimbangkan
sumber daya yang terbatas ketika menciptakan jadwal proyek
dan memasukkan buffer pada proyek.
Bufer adalah penambahan waktu untuk melengkapi tugas,
penambahan pada perkiraan untuk nilai dari bermacam-macam
faktor.
Buffer dibagi menjadi 2, antara lain :
1. Feeding Buffer : penambahan waktu yang ditambahkan
sebelum tugas pada bagian kritis didahului oleh bagian tugas
yang non-kritis.
2. Project Buffer : penambahan waktu yang ditambahkan
sebelum tanggal proyek selesai
Critical chain
Critical chai
Completion
Date
Critical chain
Gambar 2.6 Example of Chain Scheduling
( Sumber : Schwalbe, Information Technology Project Management, 2004, p204 )
FB X
X FB
Project
Buffer
XFB

22. 27
Keterangan :
- X = Tugas yang dikerjakan oleh sumber daya yang terbatas
- FB = Feeding Buffer
pada gambar 2.6 merupakan contoh membuat network diagram yang
digunakan rantai jadwal kritis. Catatan dari rantai nilai yang kritis
untuk keterbatasan sumber daya, “x” dan memasukkan jadwal yang
digunakan pada feeding buffer dan project buffer dalam network
diagram. Tugas yang diputuskan pada “x” yang merupakan bagian
dari rantai kritis, dimana dapat diterjemahkan sebagai bagian kritis
yang ada dalam tekniknya. Perkiraan tugas dalam rantai jadwal kritis
lebih singkat daripada perkiraan tradisional, karena buffer tidak
dimasukkan. Feeding buffer dan project buffer digunakan untuk
menjaga agar waktu penyelesaian proyek sesuai dengan jadwal yang
ditentukan.
5. Program Evaluation and Review Technique ( PERT )
Tehnik analisis jaringan yang biasa digunakan untuk
menghitung durasi suatu projek dengan memperhitungkan faktor-
faktor ketidak pastian dari suatu individu-individunya. PERT analisis
mengaplikasikan metode jalur kritis dan memberikan rata-rata
estimasi durasi.
PERT weighted avarage = optimistic time+4X most likely time+ pessimistic time
6

23. 28
6. Pengontrolan Jadwal ( Schedule Control )
Melibatkan pengontrolan dan pengaturan perubahan terhadap
perubahan jadwal.
2.7.4 Project Cost Management
Project Cost Management menguraikan proses yang dilibatkan
di dalam perencanaan, pemikiran, penganggaran, dan biaya-biaya
pengendalian sehingga proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang
telah disetujui.
Menurut Schwalbe ( 2004, p225 ), manajemen biaya proyek
melibatkan proses yang dibutuhkan untuk menyakinkan bahwa proyek
terselesaikan dengan angggaran yang dianjurkan. Seorang manajer
proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan
dengan baik, mempunyai waktu yang akurat dan perkiraan harga, dan
mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal
penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk
memuaskan stakeholder proyek sementara melanjutkan penekanan
untuk mengurangi dan mengontrol biaya.
Proses yang terlibat didalam manajemen biaya proyek adalah :
1. Perencanaan Sumber Daya ( Resource Planning )
Melibatkan penentuan sumber daya apa ( orang, peralatan, dan
material ) dan kuantitas dari tiap sumber daya yang akan digunakan

24. 29
dalam melakukan aktivitas proyek. Keluaran dari proses ini adalah
daftar dari kebutuhan sumber daya.
2. Perkiraan Biaya ( Cost Estimating )
Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau pemikiran dari
biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
Keluaran utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya,
mendukung perincian, dan sebuah perencanaan manajemen biaya.
3. Penganggaran Biaya ( Cost Budgeting )
Melibatkan pengalokasian pemikiran biaya keseluruhan terhadap
peralatan kerja individu untuk membangun sebuah dasar untuk
pengukuran kerja. Keluaran utama dari proses ini adalah dasar biaya
( cost baseline ).
4. Pengontrolan Biaya ( Cost Control )
Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap anggaran proyek.
Keluaran utamanya adalah revisi perkiraan biaya, update
penganggaran, tindakan pembetulan, perkiraan pada penyelesaian,
dan pelajaran yang didapat.
Menurut Schwalbe ( 2004, pp232-233 ), secara keseluruhan
salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek adalah perkiraan biaya
( cost estimate ). Seorang manajer proyek secara normal menyiapkan
beberapa tipe perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek, seperti :

25. 30
a. Perkiraan kasar terhadap jumlah ( Rough Order of Magnitude –
ROM )
Perkiraan ini menyediakan ide kasar mengenai biaya proyek yang
dilakukan pertama kali dalam proyek atau bahkan sebelum proyek
secara sah dimulai. Manajer proyek dan manajemen atas
menggunakan perkiraan ini untuk membantu membuat keputusan
pemilihan proyek.
b. Perkiraan secara angaran ( Budgetary Estimate )
Perkiraan ini digunakan untuk mengalokasikan uang kedalam
anggaran organisasi. Banyak organisasi mengembangkan anggaran
setidaknya 2 tahun kedepan. Umumnya perkiraan anggaran dibuat 1
dan sampai 2 tahun untuk penyelesaian proyek.
c. Perkiraan secara pasti ( Definitive Estimate )
Perkiraan ini menyediakan sebuah perkiraan yang akurat terhadap
biaya proyek dan digunakan untuk membuat banyak keputusan
pembelian dimana perkiraan akurat dibutuhkan dan untuk
memperkirakan biaya akhir proyek.
2.7.5 Project Quality Management
Project Quality Management menguraikan proses yang
dilibatkan untuk meyakinkan bahwa proyek akan mencapai sasaran bila
telah dikerjakan.

26. 31
Menurut Schwalbe ( 2004, pp264-265 ), tujuan utama dari
manajemen kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek
akan memenuhi ( memuaskan ) kebutuhan yang akan diambil. Tim
proyek harus mengembangkan hubungan yang baik dengan stakeholder
kunci, khususnya pelanggan utama dengan proyek tersebut untuk
mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholder proyek tidak
puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk atau
suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup,
waktu, dan biaya untuk memenuhi kebutuhan stakeholder dan harapan-
harapan. Karena tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja
yang baik dengan semua stakeholder dan mengetahui kebutuhan mereka.
Proses yang terlibat didalam manajemen kualitas proyek adalah :
1. Perencanaan kualitas ( Quality Planning )
Melibatkan pengidentifikasian dimana standard kualitas
berhubungan dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana
mencapai keduanya.
2. Meyakinkan kualitas ( Quality Assurance )
Melibatkan evaluasi secara menyeluruh kinerja proyek untuk
meyakinkan proyek akan memenuhi standard kualitas yang
diinginkan. Proses peyakinan kualitas melibatkan pengambilan
tanggung jawab untuk kualitas selama proyek berlangsung hingga
proyek berakhir.

27. 32
3. Pengontrolan kualitas ( Quality Control )
Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan
apakah proyek sudah selesai dengan standard kualitas yang
berhubungan sementara mengidentifikasi cara untuk meningkatkan
kualitas secara menyeluruh.
2.7.6 Project Human Resource Management
Project Human Resource Managemen menguraikan proses
dalam mengorganisir dan mengatur tim proyek itu.
Menurut Schwlbe ( 2004, p311 ), manajemen sumber daya
manusia proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan
efektifitas dari penggunaan orang yang terlibat dengan proyek.
Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholder
proyek seperti : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staff
pendukung, para penjual yang mendukung proyek.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen sumber daya manusia
proyek adalah :
1. Perencanan organisasional ( Organizational Planning )
Melibatkan pengidentifikasian, penugasan, dan pendokumentasian
peranan proyek, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Kunci
keluaran dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab
penugasan yang sering ditampilkan dalam bentuk matrik dan sebuah
organisasional mengenai proyek.

28. 33
2. Akuisisi staff ( Staff Acquisition )
Melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan
untuk dan berkerja dalam proyek. Mendapatkan personil merupakan
salah satu tantangan yang penting dari proyek TI apalagi untuk
mendapatkan personil yang berkualitas.
3. Pengembangan tim ( Team development )
Melibatkan pembangunan individu dan kemampuan tim untuk
meningkatkan kerja proyek. Pembangunan individu dan kemampuan
tim merupakan tantangan bagi banyak proyek TI.
2.7.7 Project Communications Management
Project Communications Management menguraikan proses
mengenai tahap yang sesuai dan tepat waktu, koleksi, penyebaran,
penyampaian dan pengaturan terakhir tentang informasi proyek.
Menurut Schwalbe (2004, p353), tujuan dari manajemen
komunikasi proyek adalah untuk menyakinkan waktu dan turunan yang
benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanaan, dan peletakan dari
informasi proyek.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek
adalah :

29. 34
1. Perencanaan komunikasi ( Communication Planning )
Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan
pemegang saham yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan
membutuhkannya, dan bagaimana informasi itu diberikan.
2. Pendistribusian informasi ( Information Distribution )
Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholder
dalam kesatuan waktu.
3. Pelaporan kinerja ( Performance Reporting )
Melibatkan pengumpulan dan penyebaran inforasi kinerja, termasuk
status laporan dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting
dalam pelaporan kinerja. Dan sebagai keluarannya meliputi laporan
status, laporan perkembangan, peramalan, dan perubahan
permintaan.
4. Penutupan administrasi ( Administrative Closure )
Melibatkan, menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran
informasi untuk memformalkan fase atau penyelesaian proyek.
2.7.8 Project Risk Management
Project Risk Management menguraikan proses yang berkaitan
dengan pelaksanaan manajemen resiko pada suatu proyek.
Menurut Schwalbe ( 2004, p390 ), manajemen resiko proyek
merupakan pengetahuan untuk mengidentifikasi, menugaskan, dan
menanggapi resiko melalui daur hidup proyek dan perhatian dalam

30. 35
memenuhi objektif proyek. Menurut Schwalbe ( 2004, p393 ), tujuan
dari manajemen resiko proyek dapat dilihat dengan meminimalkan
potensi resiko sementara memaksimalkan potensi peluang atau
pengeluaran.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek adalah :
1. Perencanaan Manajemen Resiko ( Risk Management Planning )
Melibatkan memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana
kegiatan manajemen resiko untuk suatu proyek. Dengan meninjau
project charter, Work Breakdown Structure ( WBS ), aturan dan
tanggung jawab, teloransi resiko stakeholder, dan kebijaksanaan
manajemen resiko organisasi, tim proyek dapat merumuskan suatu
perencanan manajemen resiko
2. Identifikasi Resiko ( Risk Identification )
Melibatkan penentuan dimana resiko lebih mempengaruhi proyek
dan pendokumentasian karakteristik dari setiap resiko yang ada.
3. Banyaknya Resiko ( Quantitative Risk Analysis and Qualitative Risk
Analysis )
Melibatkan pengevaluasian resiko dan interaksi resiko untuk
menafsirkan kemungkinan output proyek. Alat atau teknik untuk
menghitung resiko yaitu jumlah uang yang diharapkan, menghitung
riter resiko, estimasi PERT, simulasi, dan penilaian dari para ahli.

31. 36
4. Perncanaan Tangapan Terhadap Resiko ( Risk Response Planning )
Melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk meningkatkan
peluang dan mengembangkan tanggapan terhadap ancaman.
Keluaran dari proses pengembangan tanggapan terhadap resiko ini
adalah perncanaan manjemen resiko.
5. Pengontrolan dan Pengawasan Resiko (Risk Monitoring and Contro)
Melibatkan pengawasan terhadap resiko yang diketahui, identifikasi
resiko-resiko baru, mengurangi resiko, dan mengevaluasi keefektifan
dari penurunan resiko seluruhnya dalam daur hidup proyek.
Keluaran utama dari proses ini adalah tindakan pembetulan terhadap
tanggapan resiko dan update perencanaan manajemen resiko.
2.7.9 Project Procurement Management
Project Procurement Managemen menguraikan proses
pembelian atau perolehan produk, jasa atau hasil, seperti halnya proses
manajemen kontrak.
Menurut Schwalbe ( 2004, p427 ), pengadaan (procurement)
proyek mempunyai arti mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber
daya luar. Menurut Schwalbe ( 2004, pp429-430 ) keberhasilan dari
proyek TI yang menggunakan sumber daya dari luar perusahaan sering
tergantung pada manajemen pengadaan proyek. Manajemen pengadaan
proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan
barang atau jasa proyek dari luar.

32. 37
Proses utama yang terlibat didalam manajemen pengadaan proyek
adalah :
1. Proses Pengadaan ( Procurement Planning )
Melibatkan penentuan bagaimana mengadakan dan kapan. Proeses
ini melibatkan penentuan bagaimana meng-outsource, menentukan
jenis kontrak, dan menciptakan pernyataan kerja.
2. Perencanaan Permohonan ( Solicitation Planning )
Melibatkan pendokumentasian kebutuhan produk dan
mengidentifikasi sumber daya yang pontensial. Proses ini melibatkan
penulisan dokumen pengadaan, seperti Request For Proposal ( RFP
), dan mengembangkan criteria evaluasi. Akhir dari proses ini, yaitu
organisasi sering mengumumkan Request For Proposal ( RFP ).
3. Permohonan ( Solicitation )
Melibatkan kuota, penawaran atau proposal yang sesuai. Proses ini
sering melibatkan penyelesaian dokumen pengadaan, iklan,
mengadakan konferensi para penawar, dan menerima proposal atau
penawaran untuk kerja.
4. Pemilihan Sumber Daya ( Source Selection )
Melibatkan pemilihan anatra para penjual yang potensial dan proses
ini melibatkan pengvaluasian penjualan yang berprospek ( maju ),
menegosiasikan kontrak dan memberikan kontrak.

33. 38
5. Administrasi Kotak ( administrasi Close-out )
Melibatkan pengaturan hubungan dengan penjual. Proses ini
meliputi pengawasan kontarak kerja, membuat pembayaran, dan
memberikan modifikasi kontrak. Diakhir prosesnya, tim proyek
menggarapkan jumlah yang memadahi penyelesaian dari kerja yang
dikontrak.
6. Penutupan Kontrak ( Control Close-ou t)
Melbatkan penyelesaian dan penetapan dari kontrak, termasuk
resolusi dari barang terbuka. Proses ini biasanya mencangkup
verifikasi produk, dan penerimaan formal dan penutupan, dan audit
kontrak.

34. 39
Gambar 2.8 Project Management Body of Knowledge Structure
( Sumber : A Guide to The Project Management Body of Knowledge, 2004, p11 )
PROJECT MANAGEMEN
Project Integration
Management
1. Develop Project Charter.
2. Develop Preliminary Project
Scope Statement.
3. Develop Project Management
Plan.
4. Direct and Manage Project
Execution.
5. Monitor and Control Project
Work.
6. Integrated Change Control.
7. Close Project
Project Scope
Management
1. Scope Planning
2. Scope Definition
3. Create WBS
4. Scope Verification
5. Scope Control
Project Time
Management
1. Activity Definition
2. Activity Sequencing
3. Activity Resource Estimating
Project Cost
Management
1. Cost Estimating
2. Cost Budgeting
3. Cost Control
Project Quality
Management
1. Quality Planning
2. Perform Quality
Assurance
3. Perform Quality Control
Project Human
Resource Management
1. Human Resource Planning
2. Acquire Project Team
3. Develop Project Team
4. Manage Project Team
Project Communications
Management
1. Communications Planning
2. Information Distribution
3. Performance Reporting
4. Manage Stakeholders
Project Risk
Management
1. Risk Management Planning
2. Risk Identification
3. Qualitative Risk Analysis
4. Quantitative Risk Analysis
5. Risk Response Planning
6. Risk Monotoring and
Control
Project Procurement
Management
1. Plan Purchase and
Acquisitions
2. Plan Contracting
3. Request Seller Response
4. Select Sellers
5. Contract Administration
6. Contract Closore