Magazyn Employer Branding Q4 2015

Numer 4(11)/2015
ISSN:2300-6684
BĘDZIE MIĘTA
ZERWAĆ ZE STEREOTYPEM
PRACY HUTNIKA
HUMAN RESOURCES
OPEN SOURCE

SPIS TREŚCI
Wiadomości
Newsy z EB-owego świata
nagród i rankingów
eb według...
Szkolenia z wężem na brzuchu
Poradnik
Storytelling w employer brandingu
Insight, czyli dlaczego
nie wystarczy zbadać
case studies
Rekrutacja, która stała się
kampanią reklamową firmy
Zerwać ze stereotypem pracy hutnika
Atlassian rekrutuje surferów
Będzie mięta
Inspiratorium Menedżer 2.0
Human Resources Open Source
z wizytą u...
Burza mózgów w warsztacie rowerowym
32
24
40
4
7
11
15
19
24
29
32
37
40
44

Tuż po tym jak wydaliśmy poprzedni „Magazyn”, ogłoszono wyniki Konkursu Biuletynów
Firmowych. W redakcji MEB-u strzeliły korki od szampana, bo zwyciężyliśmy w kate-
gorii Publikacja Elektroniczna – Biuletyn Zewnętrzny. Obiecujemy, że zrobimy wszystko,
żeby trzymać poziom w kolejnych numerach i nadal dostarczać Wam inspiracji i wiedzy.
Dziękujemy też wszystkim Wam – naszym Czytelnikom; dostarczacie nam motywacji,
pytaniami zachęcacie do podejmowania tematów, o których nie zawsze pomyślelibyśmy
sami, dzielicie się informacjami o projektach. Bez Was „Magazyn” nie mógłby istnieć!
Teraz, gdy zbliża się koniec roku, czas podsumowań i planów, jest dobra okazja, że-
byście usiedli z kubkiem gorącej herbaty i pysznym piernikiem w dłoni przed monito-
rami i sprawdzili, co przygotowaliśmy w tym numerze. A warto, bo zaglądamy m.in.
za kulisy Programu Edukacyjnego „ZainSTALuj się”, przyglądamy się Snapchatowi
jako narzędziu budowania marki pracodawcy i rozmawiamy o inicjatywie HR Open
Source – to na wypadek, gdyby mało było Wam case’ów u nas! :)
Przede wszystkim jednak życzymy Wam dużo spokoju i oddechu od codziennej walki
o kandydatów. Odpocznijcie, żeby z dobrą energią wejść w nowy rok i móc opraco-
wać jeszcze lepsze strategie, zaplanować skuteczniejsze kampanie, przeprowadzić
ciekawsze działania. Takie, które zostaną nagrodzone, dadzą świetne wyniki bizne-
sowe, ale też przyniosą Wam samym dużo satysfakcji.
Wspaniałych Świąt!
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB”
są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na
cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy-
nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-
kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej
wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane
i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko-
rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące
własnością opisywanych firm.
Wydawca:
MJCC
ul. Stępińska 22/30
00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redakcja:
Anna Cichy
Adrian Juchimiuk
Anna Mikulska
Lidia Robakowska
Izabela Rzepka
Aneta Tur
Ewa Żurowska
Projekt i skład: Maria Daszczuk
Korekta: Małgorzata Ruszkowska
Drodzy
EB-owcy!

4
Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
Newsy z EB-owego świata
nagród i rankingówKolejne nagrody dla najlepszych pracodaw-
ców wręczone! W ostatnim okresie mieliśmy
okazję poznać m.in. TOP 10 Najpopularniej-
szych Pracodawców w serwisie GoldenLine,
wyniki Plebiscytu Przyjazny Pracodawca
branży TSL i zdobywców nagród EB Kreator
oraz ABSL Diamonds.
Najpopularniejsi pracodawcy GoldenLine otrzymali statuetki podczas uroczystej gali z okazji jubileuszu portalu.
Najlepsi w GoldenLine
Dziesięciolecie istnienia GoldenLine stało się
okazją, aby nagrodzić dziesięciu najpopular-
niejszych pracodawców w serwisie. Zwycięz-
ców ogłoszono podczas uroczystej gali, któ-
ra odbyła się 20 października. Przy wyborze
najpopularniejszych pracodawców wzięto pod
uwagę średnią ocen przyznanych na profilach
pracodawców, ogół aktywności firm w serwi-
sie, uwzględniający m.in. liczbę dodawanych
postów, komentarzy i ofert pracy. Trzy pierwsze
miejsca przypadły w udziale firmom: Orange,
Capgemini i Randstad. Dziesiątkę uzupełnili: Sii,
Nokia, ABB, Delphi Poland, Alior Bank, T-Mobile
Polska i Nationale-Nederlanden.

Obecnie GoldenLine dzięki specjalnemu algoryt-
mowi automatycznie aktualizuje listę wyróżnia-
jących się pracodawców i na bieżąco uwzględnia
na niej zmiany wynikające z kolejnych aktywności
podejmowanych przez firmy.
Gdzie warto pracować w branży logi-
stycznej?
Na początku listopada podczas gali kończącej
targi TransPoland ogłoszono wyniki organizo-
wanego po raz pierwszy Plebiscytu Przyjazny
Na sławę i uznanie mogli też liczyć najlepsi w branży TSL nagrodzeni w trakcie targów TransPoland.
Pracodawca Branży TSL. Spośród 32 firm, które
zgłosiły swój udział w plebiscycie i wypełniły
specjalną ankietę, wyłoniono trójkę zwycięz-
ców. Ocenie poddano odpowiedzi na wiele py-
tań dotyczących polityki personalnej, rozwoju
kadr, wynagrodzenia i motywacji oraz zarzą-
dzania kadrami.
Wśród małych organizacji (zatrudniających do 50
pracowników) triumfowała Textra Poland; firma NO
LIMIT zwyciężyła w kategorii średnich przedsię-
5
biorstw (51-100 pracowników), a FM Polska oka-
zała się najlepsza wśród firm zatrudniających
powyżej 500 pracowników. Jak podkreślają orga-
nizatorzy, zwycięzcy to pracodawcy, którzy po-
święcają dużo uwagi pracownikowi, w szczególno-
ści rozwojowi jego kompetencji i talentów, a także
dbają o warunki zatrudnienia, rozwój miejsc pracy
i różnorodność w organizacji.
Kreatorzy EB
10 grudnia serwis GazetaPraca.pl po raz kolejny
przyznał nagrody w konkursie EB Kreator. Mo-
gły w nim wziąć udział projekty realizowane od
stycznia do października 2015 r., które jurorzy
oceniali m.in. pod kątem innowacyjności, pro-
mowania dobrych praktyk w branży EB, a także
świadomości zależności między polityką perso-
nalną a efektywnością biznesową.
Statuetki przyznano w pięciu kategoriach.
W kategorii Najlepsza Kampania EB triumfo-
wało PZU (nagrodzono kampanię #najlepsza-
strona), Najlepszą Zakładką Kariera okazała
się strona poświęcona pracy w Clearcode,
a za Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne uznano
ulotkę origami firmy STX Next. Kampania so-
cial media, która zyskała największe uznanie
jury, to snapchatowa rekrutacja agencji Feno-
mem (więcej o niej na stronie 19 „Magazynu”),
natomiast w kategorii Najlepsza Akcja Rekru-
tacyjna nagrodzono firmę IKEA za działania
towarzyszące otwarciu bydgoskiego sklepu
sieci. Jury przyznało także nagrodę specjalną,
którą zdobyło Merix Studio.

EB-owe diamenty
10 grudnia br. odbyła się również gala ABSL Dia-
monds – organizowanego po raz pierwszy plebiscy-
tu przeznaczonego dla firm z sektora nowoczesnych
usług dla biznesu. Aż trzy konkursowe kategorie
dotyczyły tematyki związanej z budowaniem mar-
6
ki pracodawcy; były to: Business Leader in Vibrant
Workplace, Business Leader in Employer Branding
oraz Leader in Business to Academia Collaboration.
Zwycięzcami okazały się firmy: State Street Bank,
nagrodzona za wewnętrzne działania pozwalające
Liderzy sektora BPO odebrali imponujących rozmiarów diamenty. Aż trzy z nich przyznano za działania EB.
budować efektywne miejsce pracy i zaangażowa-
nie pracowników, Capgemini – za kampanię „Po-
czuj miętę” prowadzoną na zewnętrznym rynku
pracy (więcej o działaniach Capgemini w artykule
na stronie 32), oraz firma HP, którą wyróżniono za
najlepszą współpracę z uczelniami. [EŻ]

7
W skład DHL Express (Poland) sp. z o.o. wcho-
dzi kilka jednostek oferujących bardzo zróżnico-
wane usługi, więc zatrudniają państwo osoby
o różnych profilach i na rozmaite stanowiska.
Jak dostosować ofertę dla poszczególnych grup
pracowników, tak żeby strategia personalna
była spójna?
Firma składa się z trzech jednostek Express, Fracht
i Parcel. Jest to pośrednio wynikiem naszej strategii
2020 r., która mówi między innymi, aby koncentro-
wać się na tym, w czym jesteśmy najlepsi. Chcemy
rosnąć i – jako organizacja międzynarodowa – łączyć
naszych klientów i pracowników na całym świecie.
Wydzielenie jednostek organizacyjnych pozwala nam
zachować zróżnicowanie w biznesie i jednocześnie
mieć podobne oczekiwania w stosunku do wszyst-
kich pracowników. Cenimy przede wszystkim osoby,
które lubią swoją pracę i są przekonane, że każda do-
starczana przez nas paczka ma ogromne znaczenie
dla klienta, który na nią czeka. Chcemy, by kandyda-
tów do pracy łączyły te same wartości, które czę-
sto są nam wpajane od dzieciństwa, czyli szczerość
i uczciwość. To samo gwarantujemy jako firma. Rów-
nie ważny jest dystans do siebie i poczucie humoru,
a także umiejętność szybkiego przystosowywania się
do zmian. Oczywiście kompetencje, takie jak orienta-
cja na klienta, praca zespołowa oraz dbałość o wyso-
ką jakość, też mają dla nas znaczenie.
Jakie działania podejmują państwo, żeby bu-
dować kulturę organizacyjną?
Przede wszystkim jasno komunikujemy nasze
zasady i oczekiwania. Wprowadziliśmy do orga-
nizacji kulturę informacji zwrotnej, dlatego fun-
damentem jest dla nas rozmowa i ciągłe dosko-
nalenie. Przełożeni umieją rozmawiać ze swoimi
pracownikami, tak aby wiedzieli oni zawsze, jaka
jest ocena ich pracy i jak można ją poprawić.
Przeprowadzamy też dodatkowe szkolenia w tym
O tym, jak prowadzić politykę HR w firmie o rozbudowanej strukturze oraz że działania employer brandingowe warto zaczynać
od środka, rozmawiamy z Mają Chabińską-Rossakowską, dyrektor ds. personalnych i komunikacji DHL Express (Poland) sp. z o.o.
Szkolenia
z wężem na
brzuchu

8
zakresie. W poszczególnych regionach mamy tzw.
areny pracownicze; są to spotkania, podczas któ-
rych można swobodnie zadawać pytania i zgła-
szać najbardziej palące problemy danej jednostki.
Stosujemy też inne narzędzia budowania kultury
organizacyjnej, np. konkursy dla pracowników,
wolontariat czy firmowe rozgrywki sportowe.
Widziałam, że w ostatnim badaniu zaangażo-
wania wzięło u państwa udział aż 95% pra-
cowników, a 80% wskazało, że czuje się zaan-
gażowanych. Jak budują państwo tak wysokie
zaangażowanie pracowników?
Motywacja do pracy wypływa z wewnątrz i nie da
się zmotywować nikogo, kto tej motywacji sam nie
odczuwa; my jedynie staramy się ją wspomagać. Je-
śli dla kogoś źródłem zaangażowania są wyłącznie
pieniądze, to choć w DHL mamy podwyżki raz do
roku, raczej nie będziemy dobrym miejscem pracy
dla takiej osoby. Nasi pracownicy to ludzie z pasją
do pracy. Oferujemy im sporo korzyści – systemy
premiowe, opiekę medyczną, benefity czy ubez-
pieczenia. Rodzicom dajemy prezenty dla pierwszo-
klasistów czy wyprawkę z okazji narodzin dziecka.
Dla osób z dłuższym stażem, pracujących pięć lat
i więcej, mamy nagrody stażowe. Rozumiemy też
ludzi młodych, stanowiących sporą część naszych
pracowników, dla których tak samo jak praca waż-
ne jest to, co się dzieje poza nią. Dla nich tworzymy
platformę do rozwijania własnych pasji i pomysłów.
Dużym zainteresowaniem cieszą się na niej aktyw-
ności sportowe (siatkówka, piłka nożna czy biega-
nie). Duże grono zwolenników i zaangażowanych
wolontariuszy skupia też nasza fundacja. Widzimy,
że wartości firmy przekładają się także na sfery nie-
związane bezpośrednio z codziennymi obowiązkami.
80% awansów w DHL to awanse wewnętrzne,
więc napływ osób z zewnątrz jest stosunkowo
mały. Jak dbają państwo o zachowanie świe-
żego spojrzenia?
Nie wydaje mi się, żeby 20% to było mało. Myślę, że
jest to całkiem dobry wskaźnik. Trudno zresztą mó-
wić o prawidłowych wskaźnikach, jeśli chodzi o rota-
cję czy liczbę rekrutacji zewnętrznych. Umożliwiamy
pracownikom przejście do innego działu i wiele osób
z tej szansy korzysta, więc sporo zmian odbywa się
w poziomej strukturze firmy. Ponadto, zaczynając od
kadry zarządzającej, promujemy kulturę nauki, zatem
awanse wewnętrzne są okazją, by docenić szczegól-
ne osiągnięcia pracowników na polu rozwoju kom-
petencji. Dbamy o naszych pracowników, jesteśmy
wobec nich uczciwi i to według mnie jest kluczem do
zatrzymywania osób w firmie. ci, którzy dobrze czują
się w organizacji, silniej się z nią identyfikują i nie
myślą o jej opuszczeniu.
fot.:shutterstock

Mają też państwo specjalne programy rozwo-
jowe. Jak one dokładnie wyglądają?
Express i Parcel proponują swoim menedżerom
programy rozwojowe. W części Express program
nazywa się CIM – Certified International Manager
i składa się z modułów, w trakcie których jest oka-
zja zarówno do refleksji nad własnym stylem roz-
wijania się, jak i nad tym, co znaczy koncentracja
na kliencie oraz dbanie o to, aby każdy dzień dla
pracowników był ich najlepszym dniem w pracy.
Moduły są niezwykle interaktywne i dają szansę
nauki w praktyce. W części Parcel mamy program
nazywany VUCA Warriors. W tym roku objął on
180 menedżerów. Program jest zaplanowany na
18 miesięcy i w tej chwili jesteśmy w połowie reali-
zacji założeń. Staraliśmy się, żeby zaproponowane
warsztaty były możliwie wszechstronne, dlatego
zorganizowaliśmy między innymi sesje związane
z nauką oddychania i panowania nad stresem.
Wierzę, że dobry trening jest w stanie przygoto-
wać człowieka do każdego trudnego zadania. Do-
datkowo, ponieważ dorośli nie uczą się przez szko-
lenia, tylko przez refleksje, w naszym programie
postawiliśmy na takie elementy, które budzą emo-
cje i skłaniają do przemyśleń. Szkolenia prowadzą
osoby na co dzień prowadzące zajęcia dla służb
specjalnych. Program rozwojowy jest zbudowa-
ny tak, by rozwijać cechy kluczowe w dzisiejszym
świecie: umiejętność pozostania skoncentrowa-
nym pomimo stresu, umiejętność szybkiej ada-
ptacji do zmian, gotowość do zarządzania zmianą
i koncentracji na wynikach. Myślę, że ciekawym
przejawem naszej kultury organizacyjnej jest to, że
większość programów szkoleniowych testowanych
jest na kadrze zarządzającej. To pozwala nam cie-
szyć się pełnym wsparciem przełożonych w pro-
wadzonych działaniach.
Pierwszą osobą, która buduje państwa wize-
runek, jest kurier. To on państwa reprezen-
tuje, choć formalnie nie jest państwa pra-
cownikiem. Jak dbają państwo o spójność
komunikacji w takiej sytuacji?
Kurierzy, choć formalnie nie są zatrudnieni przez
DHL, są najważniejszym pośrednikiem między
nami a klientem. Staramy się budować dla nich
ofertę wyróżniającą nas na rynku. Kurierzy mają
otwarty dostęp do naszych konkursów oraz do
komunikacji w firmie. Ze względu na działalność
w wielu lokalizacjach komunikujemy się z nimi
poprzez przełożonych – na odprawach – lub po-
przez tablice w centrach i terminalach. Jeśli orga-
nizujemy coś dla pracowników, zawsze myślimy
też o tym, jaką ofertę przygotować dla kurierów.
Przywiązujemy wagę do tego, żeby prowadzić
działania skierowane do obu grup.
9
fot.:shutterstock

rancji zatrudnienia i, jak każdy kandydat, muszą
przejść standardowy proces rekrutacji, lecz udział
w tych zajęciach zaprocentuje i wyróżni kandydata.
To system bardzo popularny w Niemczech, w Pol-
sce Wyższa Szkoła Logistyki to jedna z nielicznych,
niestety, placówek, które go wprowadziły.
Mają państwo imponujące wyniki, jeśli chodzi
o czas rekrutacji – 32 dni. Jak się to udało osią-
gnąć?
Korzystamy ze standardowych, ogólnodostępnych
narzędzi – ogłoszenia zamieszczamy na naszej stro-
nie i portalach rekrutacyjnych, a czasem również
w prasie. Kluczem do dobrej organizacji procesu re-
krutacyjnego jest precyzyjny harmonogram i zaanga-
żowany zespół HR. Poszczególne kroki rozpisujemy co
do dnia i najczęściej udaje się nam przestrzegać zało-
żonego planu. Każdorazowo też dostosowujemy pro-
ces rekrutacji do konkretnego stanowiska i dobieramy
właściwie metody – rozmowy, test bądź Assessment
Centre. Coraz częściej testujemy też różne rozwiąza-
nia informatyczne. Między innymi w systemie eRe-
cruiter, z którego korzystamy, oprócz standardowej
opcji przesłania CV pojawia się też prośba o udzie-
lenie odpowiedzi na kilka pytań. Obecnie pracujemy
także nad e-pokojem, w którym będzie można prze-
prowadzić rekrutację zdalnie. Cały czas rozwijamy
nasze narzędzia do prowadzenia procesu. Poza tym
10
Maja Chabińska-Rossakowska
Dyrektor ds. personalnych
i członek zarządu w DHL Express
Od ponad 18 lat związana z HR. Doświadczenie zawodo-
we w tym obszarze zdobywała w m.in. Kissinger i Tesco
Polska. Od stycznia 2008 r. pełni funkcję dyrektora ds.
personalnych i członka zarządu DHL Express (Poland). Do
jej zadań należy kształtowanie i realizowanie całościowej
polityki personalnej w Polsce. Jest coachem ICC, absol-
wentką studiów EMBA, pracuje nad rozprawą doktorską
w obszarze przywództwa. Prywatnie mama Jaśka i wiel-
bicielka renesansowej Florencji.
nasi manegerowie są szkoleni z prowadzenia rekru-
tacji, wielu z nich ma też do tego niewątpliwy talent.
Ma pani w zespole osoby z doświadczeniem z IT,
administracji, a o obszarze HR mówi, że można
się go nauczyć. Jakie są pani zdaniem cechy klu-
czowe dla osób pracujących w HR?
Zwracam uwagę przede wszystkim na osobowość;
na to, czy kandydat ma pasję, jest empatyczny,
chce pracować z ludźmi i będzie się spełniał zawo-
dowo, będąc w ciągłym kontakcie z różnymi osobo-
wościami. Stawiam także na różnorodność, w mojej
opinii różnice nas wzbogacają i pozwalają patrzeć
na świat wielowymiarowo. To, że mój zespół jest
tak różnorodny, inspiruje mnie do samodoskonale-
nia się. Właśnie dążenie do samodoskonalenia się
jest kolejną cechą uważaną przeze mnie za kluczo-
wą. Bo ona pozwala wchodzić na wyższe poziomy
rozwoju każdemu z nas. [AC, AT]
Właściwie nie wydają państwo środków na działa-
nia EB. Obecnie dużo się mówi o EB zewnętrznym
– co powoduje, że zdecydowali się państwo na inną
strategię?
To, że nie przeznaczamy dużych kwot na promocję,
nie oznacza, że nie prowadzimy działań employer
brandingowych. W DHL staramy się raczej przenosić
content marketing w przestrzeń realną, organizując
wykłady na uczelniach czy umożliwiając studiowanie
w systemie studiów dualnych. Dzięki temu pokazuje-
my prawdziwy wizerunek pracodawcy. Pojawiamy się
również na targach pracy, ale uczestniczymy w nich
tylko w regionach, gdzie istnieje taka potrzeba.
Wspomniała pani o studiach dualnych, które
organizują państwo z Wyższą Szkołą Logistyki
w Poznaniu…
Z WSL współpracujemy od lat, jednak dopiero te-
raz zdecydowaliśmy się także na taką formę koope-
racji. Pierwsza edycja wystartowała w tym roku –
są to trzyletnie studia licencjackie, podczas których
całe trzy lata to powtarzający się cykl: przez dzie-
więć tygodni studenci biorą udział w normalnych
zajęciach na uczelni, a przez kolejne dziewięć pra-
cują w naszej firmie. Nabór przebiega podobnie jak
na innych uczelniach: jego organizacja merytorycz-
na pozostaje po stronie WSL, a na drugim etapie
zapraszamy potencjalnych studentów na rozmo-
wę z nami. Najlepsi przechodzą na specjalnie zor-
ganizowany program, umożliwiający pogodzenie
wszystkich obowiązków, i dostają umowę o pracę
z DHL. Młodzi ludzie zaczynają od najprostszych
zadań i prac, jednak poziom wyzwań stopniowo
rośnie. Absolwenci studiów dualnych nie mają gwa-
Motywacja do pracy wypływa
z wewnątrz i nie da się zmotywować
nikogo, kto tej motywacji sam nie
odczuwa; my jedynie staramy się
ją wspomagać.

11
Storytelling
w employer
brandingu
Guy Luchting – jeżeli to nazwisko nic ci nie mówi, nie jesteś godzien nosić miana spe-
cjalisty od employer brandingu. Jeśli zdarzyło ci się być na konferencji poświęconej
EB i jakimś cudem nie pokazywano jego case’u, możesz mówić o niebywałym szczę-
ściu. Film z jego udziałem obejrzało kilka milionów internautów (w tym – wierzę w to
mocno – także ty). Jego rozmowa o pracę stała się sławna za sprawą… Heinekena.
Tak, to chłopak z akcji „The Candidate”.
Komodytyzacja
Angielskie słowo commodity oznacza produkt lub
usługę, które są powszechnie dostępne, kupujemy
je bez zastanowienia i nie zwracamy uwagi na różni-
ce pomiędzy poszczególnymi dostawcami. Zapałki,
spinacze biurowe, ziemniaki czy mleko – tradycyjnie
były commodities. Komodytyzacja z kolei to proces
Nie, znowu będziemy wałkować ten temat? Czy
można się jeszcze czegoś nauczyć z tej starej
sprawy? Być może. Chciałbym cię dziś zabrać
w podróż do świata storytellingu. Będziemy uży-
wać opowieści jako wehikułu do budowania marki
pracodawcy. Dlaczego to takie ważne dziś? Za-
cznijmy od początku.

12
zamiany produktu lub usługi w commodity wła-
śnie. Pamiętasz, jak w latach 90-tych kupowało
się komputery? Dwa tygodnie wertowania PC Ku-
riera żeby dobrać kompatybilne z sobą (i dostępne
u nas) komponenty. Potem wyprawa z gotową listą
do firmy komputerowej, która będzie dla nas skła-
dać maszynę na zamówienie. Kilka dni (czasem
tygodni) czekania i odbieramy nasz wymarzony
komputer. A dziś? Komputer zdejmujemy z palety
w Biedronce czy Media Markcie bez poświęcania
mu większej uwagi – bo jeśli nie jesteś komputero-
wym maniakiem, każda kupiona przez ciebie ma-
szyna będzie robiła to, co do niej należy: połączy
się z internetem, sprawdzi pocztę, pozwoli napi-
sać artykuł. Komputery nie są już luksusem, są
dostępne praktycznie na każdym rogu, stały się
commodity. Tak samo jak samochody, ananasy,
wiertarki. Współczesny rynek nie charakteryzuje
się już niedoborem – wprost przeciwnie. Żyjemy
w czasach nadmiaru. Dlatego commodity stała się
również… praca.
Dzisiejsze pokolenie Y jest uważane za roszcze-
niowe właśnie dlatego, że nie podejmuje decyzji
o pracy z nożem na gardle. Dla nich odejście od
złego pracodawcy nie jest traumą – są święcie
przekonani, że inni czekają na nich na każdym
rogu. Dlatego poprzedniemu pokoleniu tak cięż-
ko jest znaleźć wspólny język z igrekami – argu-
menty siły i desperacji do nich nie przemawiają.
Co zatem?
Rynki to konwersacje
Wróćmy do rynków, które bardzo szybko zapeł-
niły się konkurującymi z sobą dostawcami. Jak
odróżnić jeden banan od drugiego, kiedy – gdy
leżą obok siebie – są właściwie identyczne? Moż-
na opowiedzieć historię o tym, skąd się taki ba-
nan wziął; o dziewicach, które przy pierwszym
brzasku idą w kierunku najżyźniejszej ziemi, by
swymi mlecznymi dłońmi zbierać jedynie najdoj-
rzalsze owoce.
Komodytyzacja sprawiła, że przestaliśmy kupować
produkty, zaczęliśmy kupować opowieści o nich.
Technologia dodatkowo dała nam możliwość dzie-
lenia się tymi opowieściami częściej, dała im także
potencjalnie globalny zasięg. Rynki dziś to konwer-
sacje, transakcje są jedynie ich efektem ubocznym.
Jeśli chcesz sprzedawać (produkt, markę, ideę, pra-
codawcę), potrzebujesz opowieści.
Storytelling różni się od tradycyjnego marketin-
gu tym, że efektem działań storytellingowych są
właśnie konwersacje. Rozmowy, nie jednokierun-
kowe reklamy, po których jedynymi akcjami mo-
gły być zakup produktu lub zmiana kanału. Jak
zatem się do tego zabrać?
Z czego składa się opowieść?
Przekaz (lub wiadomość, morał) to początek i naj-
ważniejszy element twojego planu. Dlaczego? Bo
przekaz, rdzeń, esencja pozostają niezmienne, moż-
na modyfikować jedynie sposób ich artykułowania.
Jeśli Twój rdzeń brzmi: „Troszczymy się o ludzi”,
jestem w stanie wymyślić dziesiątki historii, któ-
re ten przekaz niosą. Gorzej jeśli po opowiedze-
niu dziesiątek historii odbiorcy ciężko jest wyłowić
ich morał, esencję. Zobacz, jak robi to Google:
„Jesteśmy fajną firmą” oznacza z jednej strony
darmowe jedzenie, z drugiej – czas, w którym in-
żynierowie mogą rozwijać własne projekty, z trze-
ciej zaś możliwość pracy nad globalnymi, ważnymi
rozwiązaniami. Intel z kolei mówi: „Jesteśmy firmą
inżynierów”. Historie, które za tym stoją? „Nasze
gwiazdy rocka są inne niż wasze gwiazdy rocka”
(kiedy twórca protokołu USB wchodzi do pokoju,
mężczyźni truchleją, a młode stażystki mdleją)
Dzisiejsze pokolenie Y jest
uważane za roszczeniowe
właśnie dlatego, że nie
podejmuje decyzji o pracy
z nożem na gardle. Dla nich
odejście od złego pracodawcy
nie jest traumą – są święcie
przekonani, że inni czekają
na nich na każdym rogu.

albo „Nasze żarty są inne niż wasze żarty” (zmia-
na plusa na minus na tablicy zapisanej wzorami
matematycznymi jest najśmieszniejszą rzeczą pod
słońcem).
Konflikt jest siłą napędową każdej opowieści. Grecy
mieli tradycyjne źródła konfliktu:
• chcę zrobić coś, czego zrobić nie mogę;
• muszę zrobić coś, czego nie potrafię, nie chcę.
Źródłami konfliktu w opowieści o firmie są bar-
dzo często strach oraz zmiana. W dobrej opo-
wieści chodzi o przywrócenie harmonii, która
została przez zmianę naruszona, albo o usunię-
cie strachu, jeśli zmiana jest na lepsze. To tak-
że obrona wartości, przeciwko którym ktoś się
zwraca. Spójrz na Apple: ich wartością kiedyś
było tworzenie przedmiotów, które są piękne
i łatwe w obsłudze. Dziś przesuwają się moc-
no w kierunku wartości „przemyślane” (choć
niekoniecznie „innowacyjne”) – premierze każ-
dego produktu towarzyszy film paradokumen-
talny, który pokazuje, jak wiele trudności nale-
żało przezwyciężyć, by komputer był tak cienki,
a klawiatura tak niezawodna…
Aby opowieść miała punkt zaczepienia, potrzebu-
jesz jeszcze dwóch rzeczy: bohatera oraz struk-
tury. Obie te rzeczy są z sobą mocno powiązane.
Każda historia ma bohatera – to jest coś, co od-
różnia opowieści od bezosobowych reklam. Bo-
haterem nie musi być człowiek – zwierzęta czy
przedmioty sprawdzają się równie dobrze, pod
jednym warunkiem – musimy wobec nich odczu-
wać empatię. Odbiorca, który zdaje sobie sprawę
z motywacji bohatera oraz z jego odczuć, emocji,
jest w stanie mu kibicować. A przyznasz, trudno
jest kibicować biurowcowi czy korporacji.
13
Źródłami konfliktu w opowieści
o firmie są bardzo często strach
oraz zmiana. W dobrej opowieści
chodzi o przywrócenie harmonii,
która została przez zmianę
naruszona albo o usunięcie
strachu, jeśli zmiana jest na
lepsze.

Paweł Tkaczyk
Jak sam twierdzi, zarabia na życie opowiadaniem historii.
Buduje silne marki – pracuje m.in. z Agorą, Grupą Allegro,
wieloma mniejszymi firmami. Doradza startupom i innym
przedsiębiorstwom jako mentor, np. podczas Startup
Weekend czy Startup Fest. Dzieli się wiedzą – pisze blog
o budowaniu marki, popełnił dwie książki: „Zakamarki
marki” i „Grywalizacja”, prowadzi szkolenia z marketingu,
brandingu, social mediów… Kocha literki niemal w każdej
– poza Comic Sans – formie.
Struktura opowieści
Jeśli masz się uczyć opowiadania historii, dlacze-
go nie uczyć się od najlepszych? Studio filmowe
Pixar słynie z talentu do tworzenia niesamowi-
tych opowieści. Czy są one zasługą silnego przy-
wództwa i niespotykanych umiejętności? Okazuje
się, że raczej są wynikiem kultury storytellingu,
która znajduje odzwierciedlenie w tzw. regułach
Pixara. Jak brzmi pierwsza z nich?
• Podziwiamy postać za to, że próbuje, a nie za
to, że jej się udało.
Powyższe zdanie oddaje esencję opowieści: zmu-
sić odbiorcę do emocjonalnej reakcji (bo emocje to
jedyny sposób oceny wartości historii). Jak? Wy-
syłając bohatera w podróż, która jest interesująca.
Dlatego właśnie „The Candidate” jest tak dobrym
przykładem wykorzystania opowieści. Towarzy-
szymy bohaterowi w podróży, której cel znamy
od początku (zdobyć pracę), podziwiamy go za
to, jak się stara, a ponieważ jest sympatyczny,
kibicujemy mu.
Przeszkody, które bohater spotyka na swojej
drodze, nazywamy perypetiami. I mamy cały
wachlarz schematów (nazywanych „tropami”),
z których możemy tu skorzystać. Tropy to pu-
dełko klocków, z których składamy opowieść. Co
możemy w nim znaleźć? Archetypiczne postacie
i motywy, takie jak:
• kochanka – postać, która uwodzi bohatera,
ale ten, kto ulegnie pokusie, wpada w kłopoty
(syreny, które uwodziły marynarzy, by ich potem
rozszarpać na strzępy, czy karczmarz, który kusił
młynarczyka tylko po to, by ukraść mu samona-
krywający się stoliczek);
• opiekun – ktoś, kto poświęca wszystko (bardzo
często także własne życie), by bohater mógł do-
kończyć swoje dzieło;
• czarodziej – ktoś, kto posuwa fabułę naprzód,
jeśli nie chcesz tłumaczyć odbiorcy, jak to się dzie-
je; rolę czarodzieja w opowieści odgrywa często
technologia.
Oczywiście tropów jest więcej, ale chciałem
ci dziś opowiedzieć o najważniejszym z nich –
anagnorisis. To greckie słowo oznacza moment,
w którym czytelnik lub bohater odkrywa praw-
dziwą tożsamość jakiejś postaci lub prawdziwe
motywy jej działania. W dobrej opowieści sta-
nowi punkt kulminacyjny, wstęp do zamknięcia
wątków, także wstęp do morału, lekcji. Darth
Vader, który mówi: „Luke, jestem Twoim ojcem”,
jest tego klasycznym przykładem (choć prze-
cież nie oryginalnym, nawet w naszej narodo-
wej epopei ksiądz Robak mówi to samo Tade-
uszowi).
To właśnie anagnorisis sprawia, że „The Candidate”
działa tak dobrze. Motywy działania ludzi robią-
cych dziwne rzeczy w czasie rozmowy kwalifikacyj-
nej stają się jasne na stadionie, wtedy bohater nie
tylko dowiaduje się, że dostał pracę, ale też zaczy-
na rozumieć, dlaczego musiał przechodzić przez to
wszystko, by ją dostać.
Opowieści używane w employer brandingu bar-
dzo często mają tę wadę, że są pisane w sposób
„dziennikarski”. Piramida informacji, wszystko,
co najważniejsze na początku, kawa na ławę.
Tymczasem sekretem dobrej opowieści jest
zakończenie. Zaskakujące, z morałem, wzbu-
dzające emocje. Zakończenia są ważne, dlate-
go zacznij właśnie od nich, potem zabierz się
za fabułę i budowanie świata. To kolejna lekcja
storytellingu od Pixara. I z tą lekcją chciałem cię
zostawić. Powodzenia.
Każda historia ma bohatera –
to jest coś, co odróżnia opowieści
od bezosobowych reklam.
Bohaterem nie musi być czło-
wiek – zwierzęta czy przedmioty
sprawdzają się równie dobrze
pod jednym warunkiem –
muszą wzbudzać empatię.
14

INSIGHT,czyli dlaczego
nie wystarczy zbadać
Od dobrych czterech lat mówimy o znaczeniu strategii, planowania i pomiaru skuteczności działań w kontekście employer brandingu
i chyba można już zaryzykować stwierdzenie, że widać tego efekty. Nie tylko świadomość pracodawców w tym zakresie rośnie, ale
wielu z nich zabrało się do zbierania wszelkich danych dotyczących procesu rekrutacji, oczekiwań kandydatów, opinii pracowników
czy trendów w komunikacji. Kierunek w założeniach słuszny: dążymy przecież do tego, żeby budować wiarygodność przekazu, a do
tego potrzebna jest wiedza. W założeniach – bo w praktyce z samego zbierania danych niewiele wynika. Trzeba je też przeanalizować,
a z tym jest już większy kłopot.
W wielu przypadkach wydawać by się jednak mo-
gło, że analiza zaliczona „wzdłuż i wszerz”, bo
i zestawienia w Excelu, i rozbudowane prezentacje
z wykresami dla zarządu z pewnością robią wraże-
nie. Ale czy na pewno? Czy te wykresy, zestawie-
nia i prezentacje doprowadziły do jakościowych
wniosków – w znaczeniu dogłębnej analizy tego,
co niosą, i faktycznego zrozumienia, co za nimi
stoi lub z czego wynikają? Cytując klasyka: przy-
puszczam, że wątpię.
Moją wątpliwość skutecznie zresztą wspiera
szybkie przejrzenie ogłoszeń o pracy. Zgoda,
ogłoszenia to nie cały employer branding, ale
są pierwszym momentem kontaktu kandydata
z potencjalnym pracodawcą, więc też idealnym
miejscem do pokazania wszystkiego, na czym
chcemy ten mityczny employer brand budo-
wać. Pierwszy raz taką analizę zrobiłam w lipcu
2013 r., a jej wyniki można znaleźć na moim blogu.
I tym razem – podobnie jak wtedy – wybrałam
kategorię „Finanse/Ekonomia” dla stanowisk kie-
rowniczych (wybór autorytarny, bo uznałam kie-
rowników za grupę najbardziej świadomą swoich
potrzeb, możliwości zawodowych oraz oferty
rynkowej) i podobnie też drugim kryterium było
zarządzanie zespołem w zakresie obowiązków.
Zważywszy, że minęły ponad dwa lata, a w mię-
dzyczasie świadomość employer brandingu wy-
raźnie wzrosła, naprawdę chciałam przekonać
się, że pracodawcy już wzięli odpowiedzialność
15

za swoją komunikację z doświadczonymi kandyda-
tami i otwarcie mówią, co oferują. Czy to się uda-
ło? Nie do końca.
Zauważalna zmiana na plus: zdecydowanie więcej
jest rekrutacji pod własnym szyldem (ponad poło-
wa ogłoszeń!) niż ogłaszanych przez head-hunte-
rów, na dodatek tylko w pojedynczych przypadkach
w ogóle nie było części „oferujemy” (w 2013 r. bra-
kowało jej w co szóstym ogłoszeniu). W pozosta-
łych obejmowała ona średnio sześć pozycji (rekor-
dzista miał 12). Zapowiada się nieźle, prawda?
Jak się jednak okazuje, na topie wśród elementów
oferty dla kierowników są: opieka medyczna i pa-
kiety benefitów (wspominano o nich w ok. 60%
ogłoszeń), możliwości rozwoju (podobnie 60%),
wynagrodzenie finansowe (48%), stabilność za-
trudnienia (40%) czy pozycja firmy na rynku (32%;
moje serce zdobyła zwłaszcza „możliwość pracy
w renomowanej firmie” w rekrutacji ukrytej) –
a więc wciąż sztampowo i bez polotu! A dalej wła-
ściwie mogłabym skopiować to, co napisałam dwa
lata temu, aktualizując tylko liczby (i to w niewielkim
16
Najbardziej interesujące jest
odniesienie siebie do konkurencji:
Ile tam płacą? A co dają?
Co mówią kandydatom?
Dlaczego trawa u nich wydaje
się bardziej zielona? I kluczowe:
jak możemy wyróżnić naszą
firmę na tym tle?
fot.:shutterstock

fajna sprawa i pewnie też są poszukiwane przez
kandydatów, ale nie sprawiają raczej, że mene-
dżerskie synapsy zaczynają iskrzyć…”. Pociesze-
nie przynosi jedynie fakt, że znaczenie stanowi-
ska w tych ogłoszeniach bywało sygnalizowane
w części opisującej zakres obowiązków.
Fajnie, że pracodawcy otwarcie mówią, że po-
szukują osób na stanowiska kierownicze, ale
gorzej, że… wciąż nie rozpoznali swojej grupy
docelowej. Na co więc te wszystkie prezentacje,
wykresy i zestawienia? Jaki jest sens robienia
analizy, jeżeli za jej wynik przyjmujemy otrzy-
maną wartość fasadową, zamiast zastanowić się
nad jej znaczeniem?
Tym, czego wciąż mi brakuje w działaniach wi-
zerunkowych pracodawców, jest solidny insight
– wgląd, wnikliwa diagnoza faktycznych potrzeb
grup docelowych, trafnie definiująca punkt wi-
dzenia i sposób myślenia, które legły u podstaw
uzyskanych w analizie wyników. Jak na przykład
dostrzeżenie, że praca audytora przypomina do-
chodzenie realizowane przez detektywa śledczego
(pozostaje zdecydować, czy bliższy nam jest Sherlock
Holmes, porucznik Colombo, czy Brudny Harry) lub
poszukiwanie ukrytych skarbów. W pracy w sprze-
daży ostateczny sukces jest w istocie sumą ma-
łych, codziennych zwycięstw, a każdy dzień jest
nowym otwarciem – jak kolejny poziom w grze
komputerowej. Prosty fakt czy obserwacja nie są
insightem: nie jest nim ani wniosek statystyczny
z badań zaangażowania, ani stwierdzenie, że pry-
watna opieka medyczna to oczekiwany standard
17
stopniu): „Przyznam, że zdziwiło mnie, jak nisko
znalazła się autonomia w realizowaniu zadań (je-
dynie w 20% ogłoszeń) i znaczenie stanowiska,
czyli przełożenie wykonywanej pracy na wynik
firmy (zaledwie w 4%). Gdy naiwnie wyobrażam
sobie przeciętnie ambitnego kierownika, te dwa
elementy wydają się dla niego najatrakcyjniejsze.
Czy kierownik – zwłaszcza taki, który zarządza ze-
społem – nie jest po to, żeby samodzielnie kształ-
tować jakiś fragment firmowej rzeczywistości?
Możliwości rozwoju, wynagrodzenie i stabilność –
Uzyskanie insightu to
pojawiający się w tym procesie
nagły przebłysk, skojarzenie
pozornie odległych faktów.
Wymaga połączenia analizy
i syntezy danych z pewną
dozą kreatywności.
fot.:shutterstock

18
w dużych firmach. Dobry insight nie tylko otwiera
nam oczy na specyficzną perspektywę naszych
idealnych kandydatów, lecz także pozwala unik-
nąć stworzenia komunikacji generycznej, która
równie dobrze wyglądałaby z logo dowolnego
innego pracodawcy.
Szukanie insightu dla działań employer brandingo-
wych oznacza uważne prześledzenie doświadczeń,
jakie są udziałem osób pracujących na wybranym
stanowisku (np. w naszym przypadku byłby to
kierownik działu finansowego zarządzający pod-
ległym zespołem). Punktem wyjścia jest idealny
pracownik, jakiego chcielibyśmy widzieć na tym
stanowisku – zaczynamy więc od określenia jego
profilu behawioralnego (tzw. persony), a następnie
przyglądamy się, jak funkcjonowałby w swoim na-
turalnym środowisku. Patrzymy na jego otoczenie
kulturowe, próbujemy odnaleźć specyficzne mo-
tywacje, weryfikujemy tezy i obserwacje, szuka-
my inspiracji. Uzyskanie insightu to pojawiający się
w tym procesie nagły przebłysk, skojarzenie pozor-
nie odległych faktów. Wymaga połączenia analizy
i syntezy danych z pewną dozą kreatywności. Do-
bry insight jest prosty, ale uderza trafnością, bywa
niepoprawny, może naruszać tabu i odwoływać się
do stereotypów lub mitów na temat pracy, bran-
ży i firmy, a przede wszystkim ma związek z emo-
cjami. Być może dojdziemy do wniosku, że nasz
kierownik powinien myśleć w kategoriach „oddam
wszystko za władzę, a władza nad finansami firmy
jest władzą nad firmą”? A może jego motywem jest
raczej „firma jest bytem nadrzędnym, a moją mi-
sją osobistą jest chronić jej płynność finansową”?
Już na tych przykładach widać, że wgląd doskonale
kieruje nasze dalsze myślenie o treści komunikacji
i doborze jej narzędzi.
pracy i firmy w sposób zrozumiały i jednoznacz-
ny. Umożliwia osadzenie działań wizerunkowych
w kontekście konkretnej firmy, bez odwoływania
się do enigmatycznych lub pustych sformułowań.
I to już będzie widać na tle konkurencji.
Insight to nie pierwsze – i z pewnością nie ostatnie
– zagadnienie, w którym employer branding od-
wołuje się do narzędzi przydatnych w budowaniu
marek konsumenckich. Wobec rosnącej rywaliza-
cji o talenty na rynku pracy i konieczności skraca-
nia czasu rekrutacji, działania rekrutacyjne będą
coraz bardziej przypominać marketing produktów
i usług. W tych warunkach analiza danych może
mieć istotne przełożenie na skuteczność komuni-
kacji pracodawców, ale aby tak się stało, powinna
prowadzić do zrozumienia prawdziwych przesła-
nek i motywów kierujących kandydatami. Bo tutaj
nawet jeśli „content is king”, to z całą pewnością
„insight is queen”.
URSZULA PŁOSAREK
Ekspert ds. Employer Branding Alior Banku, strateg mar-
ki pracodawcy, konsultant i praktyk employer brandingu.
Specjalizuje się w analizie strategicznej i planowaniu działań
wizerunkowych skierowanych do rynku pracy – realizowała
projekty dla firm z sektora usług wspólnych, FMCG, konsul-
tingu, branży telekomunikacyjnej i odzieżowej. Od 2013 r.
wykładowca Podyplomowego Studium Employer Branding
na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, autorka bloga
www.outofbox.pl.
Dobry insight jest prosty,
ale uderza swoją trafnością,
bywa niepoprawny, może
naruszać tabu i odwoływać się
do stereotypów lub mitów
na temat pracy, branży i firmy,
a przede wszystkim ma związek
z emocjami.
A czemu to właściwie służy? Dobry insight jest
w istocie punktem wyjścia dla strategii i kreacji:
inaczej przecież sformułujemy przekaz do osób
myślących na tak odmienne sposoby, jak te po-
kazane powyżej. Przykładowo, założenie, że po-
szukiwany kierownik finansowy to trzydziesto-
kilkuletnia kobieta, prowadzi do obserwacji, że
prawdopodobnie ma ona dziecko. Jeżeli przy tym
miałaby deklarować „lubię moją pracę i lubię mieć
jej dużo – a nic nie jest tak irytujące jak tracenie
czasu w kolejkach do pediatry”, to może właśnie
dlatego dostęp do prywatnej opieki medycznej
stanowi dla niej tak ogromną wartość. To z kolei
inspiruje dopasowanie przekazu do jej sposobu
postrzegania świata i np. komunikowanie się jako
„firma przyjazna mamie” zamiast prostego wymie-
niania wszystkich dostępnych świadczeń pozapła-
cowych. Insight pozwala więc przyjąć perspekty-
wę grupy docelowej, a zarazem pokazać specyfikę

19
Rekrutacja,która stała się Kampanią
reklamową firmy
Robienie dobrego pierwszego wrażenia, kreatywność, zwięzłe formułowanie myśli, technika autoprezentacji czy znajdowanie
nieszablonowych rozwiązań – te umiejętności chcieli ocenić pracodawcy, którzy zaryzykowali wprowadzenie Snapchata do re-
krutacji nowych pracowników.
„Make an impression if you want a profession” –
takim hasłem irlandzka sieć barów Sober Lane
w ubiegłym roku ogłosiła na swoim Twitterze re-
krutację pracowników do nowo otwierającego się
baru w Dublinie. Nie byłoby w tym nic dziwnego,
gdyby nie to, że formą aplikacji było wysłanie sna-
pa – krótkiego filmiku, który miał przekonać, że to
właśnie zgłaszający się jest idealnym kandydatem
do pracy w barze. Tak niestandardowy sposób
wyboru nowych pracowników może dziwić, po-
nieważ rodzi pytanie: czy kandydata można oce-
nić wyłącznie na podstawie filmiku, który trwa do
dziesięciu sekund i po obejrzeniu znika? Według
właściciela sieci pubów Ernesta Cantillona taka
forma aplikacji pozwala sprawdzić ważną z punk-
tu widzenia jego biznesu cechę: – W Dublinie jest
mnóstwo lokali, które oferują podobne produkty.
Jedyną rzeczą, która może wyróżniać miejsce spo-
śród innych, jest obsługa – powiedział w wywia-
dzie dla TechCrunch właściciel sieci barów.
Snapchat pozwala ocenić „to coś”
Kluczowym czynnikiem decydującym o tym, kto
stanie za barem w Sober Lane, nie jest wcześniejsze
doświadczenie czy konkretne umiejętności – bo tego
można się nauczyć. Celem autoprezentacji wysłanej
przez snapa jest właśnie wyróżnienie się, pokazanie
się z najlepszej strony i udowodnienie pracodawcy, że
ma się „to coś”, co sprawi, że dany kandydat wzbudzi
sympatię klienta. Praca w lokalu, w którym pije się

20
Sober Lane ogłosił swoją akcję rekrutacyjną na Twitterze.
alkohol, wymaga kompetencji, które ciężko ocenić na podstawie nawet najbardziej
przekonującego listu motywacyjnego czy klasycznego CV. Miejsca takie jak to mają
na celu budowanie społeczności osób, które lubią razem spędzać czas, imprezując
i oczywiście wydając pieniądze tu, a nie u konkurencji. Trzeba być przede wszystkim
komunikatywnym, lubić ludzi, wzbudzać ich sympatię i być na tyle przebojowym,
Celem autoprezentacji wysłanej przez
snapa jest właśnie wyróżnienie się, pokazanie
się z najlepszej strony i udowodnienie
pracodawcy, że ma się „to coś”, co sprawi,
że dany kandydat wzbudzi sympatię klienta.
żeby klient chciał wracać do baru jak najczęściej. Ciężko jest zdefiniować, co
sprawia, że lubimy akurat tę osobę, a nie inną, dlatego irlandzki pub pozo-
stawił kandydatom wolną rękę – nie było konkretnego zadania, nie trzeba
było zaprezentować konkretnych umiejętności, np. przyrządzania drinków –
wystarczyło zrobić tzw. wrażenie. Przekonać, że swoją osobowością można
wpisać się w klimat Sober Lane i zapewnić klientom przyjemną atmosferę.
Admind szuka kogoś, kto zrobi dobre wrażenie na klientach
W Polsce również znalazły się firmy, które zdecydowały się szukać no-
wych pracowników przez Snapchat. Krakowska agencja kreatywna Ad-
mind umieściła na swoim Facebooku ogłoszenie, że poszukuje osoby na
stanowisko New Business Specialist. Kandydatów poproszono o wysłanie
snapa (w tym wypadku mogły to być trzy filmiki) z odpowiedzią na py-
tania: „Dlaczego chciałbyś pracować w Admind”, „Dlaczego będziesz naj-
lepszym kandydatem na to stanowisko” oraz „Jaki jest, Twoim zdaniem,
najlepszy sposób na pozyskanie nowych klientów”. Podobnie jak stało się
w przypadku irlandzkiego pubu, Admind Creative Agency podkreślała, że
ważne jest to, czy kandydat łatwo nawiązuje kontakty z ludźmi, czy robi
na nich dobre wrażenie i przekazuje informacje zwięźle i treściwie. Zada-
niem New Business jest pozyskiwanie nowych klientów dla agencji i utrzy-
mywanie pozytywnych relacji z nimi, dlatego, jak mówi Mateusz Zabierow-
ski: – Zgłoszenie przez Snapchata miało znaczenie w ocenie pierwszego
wrażenia, jakie wywiera na nas kandydat. Jeśli ktoś od razu wzbudza na-
szą sympatię, bardzo podobnie może być z potencjalnym klientem. Krót-
ka aplikacja w formie znikającego filmiku pozwoliła pracownikom agencji
ocenić kreatywność kandydata, skuteczność prezentacji oraz sposób for-

mułowania myśli. Przesłanie swojego zgłoszenia świadczyło też o przebojowości
i odwadze, ponieważ część osób krępowałaby się przesłać swoje nagranie, a osoba
odpowiedzialna za budowanie relacji nie może być nieśmiała. Wykorzystanie „apli-
kacji millenialsów” było więc tutaj podwójnie uzasadnione.
Fenomem szuka digital natives w ich środowisku naturalnym
Snapchata w procesie rekrutacyjnym wykorzystała również agencja digitalowa Fe-
nomem, która poszukiwała tzw. digital natives, czyli osób, dla których aktywna
obecność w mediach społeczościowych, a zwłaszcza wymienianie wiadomości za
pomocą Snapchata, jest naturalnym elementem komunikacji online. W tym wypadku
dział kreatywny już na samym wstępie wyszedł poza standardowe ramy rekruta-
cji, ponieważ właściwy proces poprzedzono minikampanią outdoorową. W mieście
pojawiły się plakaty rekrutacyjne z tajemniczą instrukcją: „PRACA! Jesteś kreatyw-
ny? Zgłoś się po zadanie”. Maniacy social mediów, czyli osoby, których poszukiwała
agencja, z łatwością rozpoznały charakterystyczny snapkod będący najważniejszym
elementem plakatu. Zeskanowanie kodu za pomocą aplikacji Snapchat pozwalało
na przejście do kolejnego etapu, w którym Fenomem oczekiwał od potencjalnych
pracowników krótkiej prezentacji. Kandydaci otrzymywali proste zadanie, polega-
jące na opracowaniu kreatywnego snapchatowego konkursu bądź aktywacji dla
jednego z klientów agencji. Najważniejszym elementem zgłoszenia było sprawne
opowiedzenie o koncepcie kreatywnym, wyłącznie za pomocą kilku snapów. Jako
że Snapchat staje się dla Fenomemu coraz ważniejszym kanałem mediowym, w któ-
rym realizowane są działania reklamowe dla klientów agencji, pracodawcy oceniali
przede wszystkim „zrozumienie istoty komunikacji z wykorzystaniem Snapchata”.
Zwracaliśmy szczególną uwagę na trzy elementy: umiejętność stworzenia spójnej
koncepcji kreatywnej, przełożenie jej na aktywację w formie konkursu i najważniejsze
– sprawne opowiedzenie o swoim pomyśle za pomocą kilku snapów – mówi Robert
Ziółkowski, Creative Content Director odpowiedzialny za realizację pomysłu.
Zainteresowanie mediów czy kandydatów – o efektach rekrutacji
przez snapy
Pub Sober Lane był jedną z pierwszych firm, które wykorzystały Snapchat do re-
krutacji, więc nic dziwnego, że oferta spotkała się z olbrzymim zainteresowaniem
– nie tylko kandydatów, ale również mediów, i to tych o zasięgu globalnym. Jak
21
Ogłoszenie rekrutacyjne Admind Creative Agency.

22
podaje firma, na ogłoszenia odpowiedziało ponad 2
tys. użytkowników. Snapy przysyłane przez kandy-
datów przedstawiały nie tylko umiejętności dopaso-
wane do profesji barmana czy kelnerów; na filmikach
były również osoby prezentujące magiczne sztucz-
ki, opowiadające dowcipy czy jeżdżące na rowerze.
Według tego, co powiedział Cantillon w ABC Radio
News, aplikacja pozwoliła na lepsze poznanie kan-
dydatów, ponieważ występowali oni w swoim oto-
czeniu naturalnym, gdzie mogli czuć się swobodnie,
mogli być sobą, a nie udawać kogoś innego, jak to
często bywa na rozmowach kwalifikacyjnych. Sześć
na dziewięć osób pracujących w Sober Lane zostało
zatrudnionych przez tę popularną aplikację, jednak
żadna z nich nie związała się z pubem na dłużej
(obecnie żadna z nich nie pracuje w Sober Lane).
Cała akcja z pewnością przyniosła firmie olbrzymi
rozgłos jeszcze przed samym otwarciem i zatrudnie-
niem załogi. O akcji pisały takie portale jak: CNBC,
Independent czy Time, co dla sieci pubów było ol-
brzymią reklamą. Nietypowa rekrutacja pokazała
Sober Lane jako miejsce otwarte na nowe rozwiąza-
nia, przyjazne młodym ludziom, które unika sztyw-
nych schematów i stawia na bezpośrednie relacje.
Plakat ze snapkodem odsyłający do zadania rekrutacyjnego. Do tego teamu Fenomem szukał „digital native”.

23
Publicity jak po nagrodzie dla głośnej
kampanii
Snapchatowa rekrutacja cieszyła się dużą popu-
larnością również w Polsce. Jak mówi Mateusz
Zabierowski z Admind Creative Agency – Wyko-
rzystanie Snapchata rzeczywiście wzbudziło zain-
teresowanie mediów. Poprzednim razem podob-
na sytuacja zdarzyła się, gdy zdobyliśmy nagrodę
Klubu Twórców Reklamy za kampanię „Ruch Cho-
rzów wygrywa Internet”. Jednak jeśli chodzi o cel
sam w sobie, czyli zatrudnienie nowego pracow-
nika, Snapchat był tylko uzupełnieniem i urozma-
iceniem procesu rekrutacji, a o przyjęciu konkret-
nej osoby decydowały względy merytoryczne.
Wybieramy osoby, które docelowo mają stać się
integralną częścią naszego biznesu. Dobry pra-
cownik powinien posiadać zestaw wielu cech
i umiejętności, które warto sprawdzać na możli-
wie jak najwcześniejszym etapie – dodaje Zabie-
rowski. Sukcesem akcji było z pewnością zakty-
wizowanie młodych ludzi, którzy mogli wykazać
się kreatywnością i otrzymali szansę spróbowa-
nia swoich sił w autoprezentacji.
Rekrutacja, która pokazała firmę jako
eksperta
Podobne rezultaty wykorzystania Snapchata w re-
krutacji uzyskała agencja Fenomem, która dodat-
kowo wzbogaciła kampanię o element outdoorowej
promocji. – Efekty trochę nas zaskoczyły, głównie
dlatego, że decydując się na tak innowacyjną for-
mę rekrutacji, nie wiedzieliśmy, czego możemy się
spodziewać. Teraz możemy stwierdzić, że ryzyko się
opłaciło. Przede wszystkim spotkaliśmy się z cieka-
wymi osobowościami, ale także wzbudziliśmy zainte-
resowanie naszą agencją oraz rozwinęliśmy własne
kompetencje w zakresie prowadzenia komunikacji
na Snapchacie. Odnotowaliśmy też wzrost liczby
followersów snapchatowego profilu naszej agencji
– mówi Robert Ziółkowski. Jednak tu również atrak-
cyjność przesłanego zgłoszenia rekrutacyjnego nie
miała decydującego znaczenia. Z autorem najlep-
szego zgłoszenia pracodawca spotkał się kilkukrotnie,
ale nie doszło do współpracy. Jak przyznają przedsta-
wiciele firm, ciężko zastąpić tradycyjne metody po-
zyskiwania pracowników, takie jak rozmowa w cztery
oczy czy prezentacja portfolio kandydata. W naszym
wypadku nawiązanie kontaktu z potencjalnymi kan-
dydatami za pomocą Snapchata miało być wstępem
do dalszych działań rekrutacyjnych. – Sprawdzaliśmy
tu umiejętność ważną i niezbędną dla każdego kre-
atywnego pracownika agencji, a mianowicie zdol-
ność sprawnego przedstawienia autorskiej koncepcji
reklamowej. A że Fenomem to agencja digitalowa
z mocnymi korzeniami w obszarze mediów spo-
łecznościowych, do pierwszego etapu rekrutacji do
działu kreatywnego wykorzystaliśmy właśnie Sna-
pchata – dodaje Ziółkowski.
Kto wysyła snapy?
Według CivicScience Insight Report 86% użytkow-
ników Snapchata ma mniej niż 34 lata, co przema-
wia za uczynieniem go narzędziem rekrutacji do
pubu, czy agencji kreatywnej, gdzie zatrudnienie
znajdują głównie osoby młode. Powyższe przykła-
dy firm, które w nieoczywisty sposób zastosowa-
ły popularną aplikację, dowodzą że poszukiwanie
kandydatów do pracy może być szansą na promo-
cję całej firmy i jej aktualnych pracowników. To oni
przecież wykazali się kreatywnością i udowodnili,
że naprawdę potrafią robić to, czym zajmują się na
co dzień – przyciągać zainteresowanie. Nie tylko
przyszłych współpracowników, ale też mediów,
które docierają do ich potencjalnych klientów.
Jednak podobnie jak w działaniach marketingo-
wych, dobór kanału komunikacji powinien być
dopasowany do grupy docelowej – użycie takiego
narzędzia jak Snapchat będzie zasadne, jeśli chce-
my dotrzeć do młodych ludzi, zainteresowanych
pracą w mediach, reklamie czy szeroko pojętej
branży rozrywkowej, gdzie kluczowe znaczenie
mają umiejętności miękkie.
dobór kanału komunikacji
powinien być dopasowany do
grupy docelowej – użycie
takiego narzędzia jak Snapchat
będzie zasadne, jeśli chcemy
dotrzeć do młodych ludzi,
zainteresowanych pracą
w mediach, reklamie.
IZABELA RZEPKA
Employer Branding Executive w MJCC
Absolwentka dziennikarstwa i komunikacji społecznej
oraz filologii polskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim.
W MJCC odpowiada za projekty związane z markami
pracodawców, CSR-em i PR-em rekrutacyjnym, m.in. dla
firm z branży finansowej, IT oraz lotniczej.

Czy potrafisz wyobrazić sobie świat bez stali? Bez aut, pralek, widelców i samolotów? A czy zdajesz sobie sprawę, że 70%
potencjału produkcyjnego polskiego przemysłu hutniczego skupia grupa ArcelorMittal? Między innymi świadomość tego
faktu staramy się budować poprzez działania Programu Edukacyjnego ZainSTALuj się.
24
Pomysł na organizację projektu zrodził się w na-
szych głowach w trakcie naboru do I edycji Progra-
mu Stażowego ZainSTALuj się. Inicjatywa ruszyła
w 2008 roku i była adresowana do absolwen-
tów uczelni technicznych. Jeszcze w trakcie akcji
promocyjnej okazało się, że wielu studentów nie
kojarzy nazwy ArcelorMittal i nie ma świadomo-
ści, że lokalne zakłady przemysłowe, wchodzące
kiedyś w skład holdingu Polskich Hut Stali, należą
teraz do tej grupy. Podczas rekrutacji porównali-
śmy również nasze oczekiwania wobec kandyda-
tów z rzeczywistymi kompetencjami aplikujących.
Okazało się, że wyzwaniem dla naszych rekrute-
rów było znalezienie absolwentów z pożądanymi
przez nas umiejętnościami. Młodzi inżynierowie
nie władali w wystarczającym stopniu językiem
angielskim, mieli również problem z praktycznym
zastosowaniem wiedzy wyniesionej z uczelni.
zerwać ze stereotypem
pracy hutnika
Podsumowanie VII edycji Programu ZainSTALuj się.

Postawiliśmy przed sobą dwa główne cele –
wzmocnienie rozpoznawalności marki oraz wspar-
cie rozwoju pożądanych kompetencji u kandyda-
tów – i postanowiliśmy działać! Wiedzieliśmy, że
startujemy z trudnej pozycji – jako marka niekon-
sumencka nie mogliśmy oprzeć się na konkret-
nym produkcie. Naszą kartą przetargową miała
się zatem stać realna pomoc studentom i absol-
wentom w poszerzaniu ich kompetencji. Stwo-
rzyliśmy koncepcję projektu, która zakładała
systematyczne wsparcie uczelni w przygotowa-
niu absolwentów do wejścia w życie zawodowe
oraz dostarczanie studentom praktycznych na-
rzędzi rozwoju. W ten sposób powstał brat bliź-
niak programu stażowego – Program Edukacyj-
ny ZainSTALuj się, który ruszył jeszcze jesienią
2008 roku i – po niezbędnych zmianach – z po-
wodzeniem działa do dzisiaj. Idea ZainSTALuj się
wyrosła więc z potrzeb biznesowych firmy oraz
sytuacji młodych ludzi na współczesnym, wy-
magającym rynku pracy i łączyła z sobą obszary
employer brandingu i społecznej odpowiedzial-
ności biznesu.
Pierwotnie (edycje I–V w latach 2008–2012) pro-
gram był adresowany głównie do studentów
technicznych szkół wyższych. Nawiązaliśmy
ścisłą współpracę z najważniejszymi ośrodkami
akademickimi w południowej Polsce – Akademią
Górniczo-Hutniczą oraz Politechnikami – Śląską,
Krakowską i Wrocławską. W skład naszej oferty
edukacyjnej wchodziły bezpłatne inicjatywy roz-
wojowe, takie jak warsztaty z umiejętności mięk-
kich, spotkania ze specjalistami ArcelorMittal,
25
ArcelorMittal Game – technologiczno-biznesowa gra planszowa.

a nawet roczny kurs angielskiego języka biznesowego i stypendium
językowe w Londynie. Finałem każdej edycji była rekrutacja na roczny,
płatny staż w naszej firmie – w ciągu pięciu lat zatrudniliśmy niemal
400 absolwentów, a większość z nich dalej rozwija swoją karierę zawo-
dową w ArcelorMittal.
Zmiana potrzeb rekrutacyjnych firmy przyniosła z sobą również zmia-
nę grupy docelowej programu. Konieczność zatrudniania wykwalifi-
kowanych pracowników liniowych sprawiła, że nasze zainteresowania
przenieśliśmy na grupę uczniów techników oraz szkół zawodowych.
To właśnie z myślą o nich zaprojektowaliśmy większość działań dwóch
ostatnich edycji ZainSTALuj się. Skoncentrowaliśmy się na wsparciu
edukacji uczniów oraz promocji ArcelorMittal jako dobrego wyboru dla
osób stawiających pierwsze kroki na rynku pracy.
Ograniczenie naszej działalności na uczelniach było decyzją trudną, ale
konieczną i podjętą z pełną świadomością. Nie mając konkretnej oferty
rekrutacyjnej kierowanej do absolwentów, nie mogliśmy się cieszyć taką
popularnością jak pracodawcy aktualnie zatrudniający. Wyraźnie odczu-
liśmy zmniejszenie zainteresowania naszą firmą przez bolesny spadek
w rankingu Universum Student Survey w kategorii „Inżynieria” – w roku
2014 plasowaliśmy się na miejscu 14. (a na Akademii Górniczo-Hutniczej
i Politechnice Śląskiej – na pierwszym!), dwa lata później – już na 60. To
pokazuje, jak wymagającą grupą są studenci i z jaką systematycznością
należy zabiegać o ich uwagę.
Energię do działania czerpaliśmy w tej sytuacji z możliwości ekspansji
na nieodkryty jeszcze obszar współpracy ze szkołami. Z nową gru-
pą odbiorców przyszły nowe świeże pomysły. Obecnie Program Edu-
kacyjny ZainSTALuj się zakłada systematyczne, całoroczne działania
ze szkołami partnerskimi. Wybieramy je z grona lokalnych placówek
kształcących w pożądanych przez nas profilach. Interesuje nas głów-
nie współpraca z przyszłymi mechanikami, elektrykami, automatyka-
mi, ślusarzami oraz operatorami maszyn i urządzeń. Kryterium wyboru
26
Wizyta uczniów w Centrum Nauki Kopernik podczas wycieczki w Warszawie.

stanowi również dotychczasowa historia współ-
pracy i oczywiście jakość kształcenia. Obecnie
współpracujemy z dziewięcioma szkołami sąsia-
dującymi z naszymi zakładami w województwach
śląskim, małopolskim i opolskim.
Plan działań opracowujemy tak, aby osiągnąć
długofalowe efekty i wzmocnić przekaz brandin-
gowy. Spotkania z uczniami organizujemy kilku-
krotnie w ciągu całego roku szkolnego w różnej
formie, by zwiększyć częstotliwość ich kontaktu
z marką ArcelorMittal. Inne formy i tematy spo-
tkań proponujemy klasom II i III, inne klasom matu-
ralnym. Staramy się również zapewniać ciągłość
działań w ciągu kilku lat szkolnych, a wszystkie
wydarzenia planujemy zgodnie z uczniowskim
terminarzem.
Już od trzech lat rok szkolny otwieramy seansa-
mi edukacyjnymi w kinach. Podczas tych spotkań
łączymy naukę z zabawą – uczniowie mogą wy-
słuchać wykładu o naszej firmie, zdobyć nagrody
w quizie wiedzy i obejrzeć film o produkcji stali
i zakładach ArcelorMittal Poland w formacie 3D.
Na deser proponujemy film fabularny z bieżące-
go repertuaru kina, który zawsze wybierany jest
na postawie walorów edukacyjnych i motywacyj-
nych. W ubiegłym roku szkolnym spotkaliśmy się
łącznie z ponad 700 uczniami.
W trakcie roku szkolnego zapraszamy uczniów
do udziału w wielu innych aktywnościach, takich
jak warsztaty umiejętności miękkich, zajęcia ję-
zykowe „Perfect Your English” czy turniej plan-
szowej gry produkcyjnej. Podczas warsztatów
prowadzonych przez profesjonalnych trenerów
uczniowie wzmacniają swoje umiejętności psy-
chospołeczne. Zajęcia z języka angielskiego mają
natomiast formę gier i zabaw językowych, więc
pozwalają w bezstresowy sposób przełamać ba-
rierę komunikacyjną. Świetną formą nauki przez
zabawę jest również wspomniana już nasza au-
torska gra planszowa, która obrazuje proces pro-
dukcji stali od A do Z, a uczniowie wcielają się
w niej w role zarządców konkurencyjnych hut.
Cel jest jeden – wykazać się umiejętnością strate-
gicznego myślenia i zmonopolizować rynek!
Zawsze intensywnie pracujemy z uczniami ostatnich
klas. Organizujemy dla nich kursy przygotowawcze
27
Zwycięzcy turnieju ArcelorMittal Game 2014.
Energię do działania
czerpaliśmy w tej sytuacji
z możliwości ekspansji
na nieodkryty jeszcze obszar
współpracy ze szkołami.

28
do egzaminów maturalnych na poziomie pod-
stawowym, w ramach których mogą powtórzyć
i usystematyzować wiedzę z języka angielskiego
oraz matematyki. Zajęcia są prowadzone w go-
dzinach popołudniowych na terenie szkół part-
nerskich, ale przez zewnętrznych dydaktyków, co
zwiększa komfort nauki i redukuje stres. Wiosną
klasy opuszczające mury szkoły zapraszamy tak-
że na spotkania z naszymi rekruterami, którzy
w przystępny sposób tłumaczą, jak należy przy-
gotować się do poszukiwania pierwszej pracy.
Podczas spotkań uczniowie mogą również od razu
wypełnić specjalnie przygotowany kwestionariusz
aplikacyjny i zgłosić chęć pracy w ArcelorMittal.
Poprzez działania programu chcemy m.in. zerwać
ze stereotypowym wizerunkiem pracy hutnika jako
brudnej i nudnej. Pokazujemy, że praca w hucie to
nie tylko wysiłek, ale przede wszystkim wyzwa-
nia i satysfakcja, a także kontakt z nowoczesną
technologią. Do grupy docelowej postanowiliśmy
dotrzeć poprzez stworzenie spójnego komunikatu
dostosowanego do potrzeb młodzieży. Odeszliśmy
od sztywnego, korporacyjnego języka na rzecz
lekkiego i humorystycznego przekazu. Tworząc
komunikaty i materiały promocyjne, zawsze stara-
my się pamiętać o walorze edukacyjnym, stąd też
uczniowie podczas spotkań otrzymują na przykład
zeszyty szkolne z nadrukowanym polsko-angielskim
słowniczkiem technicznym.
Praca z młodzieżą szkolną zmusiła nas do wypra-
cowania nowych kanałów komunikacji. Postawili-
śmy przede wszystkim na mocne wsparcie szkoły,
nauczycieli oraz rodziców (którzy, jak się okazuje,
często są również naszymi pracownikami!). W każ-
dej szkole partnerskiej wyłoniono koordynatora
programu, będącego osobą pierwszego kontaktu
w ramach realizacji wszelkich działań edukacyj-
nych i promocyjnych. Główną platformą komuni-
kacji jest strona zainSTALujsie.pl, stanowiąca jed-
nocześnie bogatą skarbnicę wiedzy (publikowane
są na niej artykuły edukacyjne, materiały multi-
medialne, narzędzia wspomagające naukę języka
obcego) dostosowaną do oczekiwań młodych lu-
dzi w zakresie estetyki i funkcjonalności.
W zeszłym roku szkolnym zdecydowaliśmy się na
jeszcze ściślejsze połączenie działań edukacyj-
nych z obszarem społecznej odpowiedzialności
biznesu. Przyjmując wspólną strategię komplek-
sowego wsparcia lokalnych szkół partnerskich,
firma przekazała placówkom łącznie 240 tys. zł
dofinansowania, które zostało przeznaczone na
doposażenie pracowni zawodowych lub multime-
dialnych.
Jakie wyzwania stoją przed nami w najbliższym
czasie? Na pewno musimy wziąć pod lupę obszar
motywacji uczniów. Ze specyfiki naszej współ-
pracy ze szkołami wynika, że pracujemy z całą
grupą bądź klasą, a nie konkretnymi jednostka-
mi. Zdarza się, że rodzi to sytuacje, w których
nie wszyscy uczestnicy spotkania są tak samo
zaangażowani i zainteresowani poruszaną przez
nas tematyką. Dlatego też cały czas poszukuje-
my nowych, niestandardowych i ciekawych form
spotkań edukacyjnych.
Aby zwiększyć atrakcyjność naszych działań, in-
westujemy również w najnowszą technologię
– już w najbliższych miesiącach zaprezentujemy
uczniom innowacyjne rozwiązanie edukacyjne –
hełm Oculus od Google’a. Narzędzie to, poprzez
wykorzystanie nowej technologii odwzorowania
wirtualnej rzeczywistości w trójwymiarze, zapro-
wadzi uczniów tam, gdzie na co dzień nie mają
wstępu. Dzięki tej aplikacji będą mogli spacerować
po hali lejniczej wielkiego pieca naszej dąbrow-
skiej huty i uczestniczyć w operacji spustu surów-
ki o temperaturze 1450°C. Mamy nadzieję, że to
narzędzie nie tylko uatrakcyjni nasz przekaz, ale
również pokaże uczniom, że jesteśmy firmą no-
woczesną, nadążającą za światowymi trendami,
w której warto pracować i się rozwijać.
Marta Marczewska
Specjalista w biurze GEDP, Szkoleń i Rekrutacji,
ArcelorMittal Poland
Psycholog i socjolog komunikacji społecznej.
Z ArcelorMittal Poland związana od 2011 r. Swoje wy-
kształcenie i zainteresowania zawodowe łączy i reali-
zuje w działaniach z zakresu wsparcia rozwoju oraz
employer brandingu. W ArcelorMittal odpowiedzialna
za rozwój pracowników w obszarach związanych m.in
z diversity oraz work-life balance. Koordynuje również
Program Edukacyjny ZainSTALuj się, w ramach którego
promuje współpracę na linii biznes–edukacja.

29
ATLASSIANREKRUTUJE SURFERÓW
Środek europejskiej zimy to nie najlepszy moment, jeśli chodzi o pogodę. Za oknem śnieg albo co gorsza – ni to śnieg, ni deszcz.
Raczej nie chce się wychodzić z domu. Większość z nas marzy wtedy o teleportacji na ciepły piasek z widokiem na ocean. I oczy-
wiście o pozostaniu tam na cały rok. I właśnie to, że nasze myśli w nieprzyjaznych warunkach pogodowych wędrują ku plaży,
postanowił wykorzystać Atlassian – firma tworząca oprogramowanie z główną siedzibą w Australii.
Skąd wziąć specjalistów?
Australijskie firmy potrzebują specjalistów
z branży IT, a w tamtejszych szkołach wyż-
szych kształci się ich za mało. Jedną z nich
jest Atlassian; jej rekruterzy, mając twardy
orzech do zgryzienia, wpadli na pomysł, żeby
wyruszyć po kandydatów do innych krajów,
głównie do Europy. Korzystając z raportów
LinkedIn, wybrali pięć państw: Hiszpanię, Ro-
sję, Ukrainę, Niemcy i Izrael. W związku z tym,
że nie znali specyfiki tych rynków, ponownie
skorzystali z pomocy LinkedIn, by sprawdzić,
co jest ważne dla poszukujących pracy spe-
cjalistów IT z tych rejonów. Realny wpływ na
fot.:arch,Atlassian

30
życie innych ludzi, praca dla organizacji z silny-
mi wartościami i zachowanie WLB – to okazało
się najważniejsze. Ucieszyło to przedstawicieli
Atlassian, bo firma oferuje to wszystko pracow-
nikom. Uznali też, że nie można nie pochwalić
się tak atrakcyjną lokalizacją jak Australia, na-
zwaną dla potrzeb kampanii rekrutacyjnej Sili-
con Beach.
O tym, jak udała się kampania, i skąd wziął się pomysł na nią, rozmawiamy z Devi-
nem Rogozinskim, Global Marketing Managerem firmy Atlassian.
Jak dotrzeć do inżyniera?
Kto najlepiej trafi do profesjonalistów IT? Inni spe-
cjaliści z tej samej branży. Do wsparcia rekruta-
cji Atlassian zaprosił więc swoich pracowników,
którzy stali się ambasadorami marki. Poproszo-
no ich o umieszczenie na profilach w mediach
społecznościowych informacji o tym, dlaczego
lubią swoją pracę. Po sieci zaczął też krążyć
filmik pokazujący wartości firmy. Zmiana świa-
ta na lepsze wspólnie z innymi utalentowanymi
ludźmi z całego świata – tak opisywał kulturę
Atlassian. Jaki był odzew? O 35% wzrosła licz-
ba obserwujących przedsiębiorstwo w różnych
mediach społecznościowych, a na profil firmy na
LinkedIn zaczęło wchodzić o 15% więcej specja-
listów z kluczowych obszarów.
fot.:arch,Atlassian

31
Przyszedł czas na surferów…
Firma nie poprzestała jednak na tych standardowych działaniach i postanowiła dodatkowo wykorzystać
nietypowe formy promocji, znacznie skuteczniej zwracające uwagę potencjalnych kandydatów. Wyobraź
sobie, że idziesz ulicą i nagle widzisz zaparkowany samochód, który na dachowym bagażniku ma… deskę
surfingową. Jeśli jesteś nad morzem, wyda ci się to oczywiste, ale w innym miejscu? Interesujące, prawda?
Tak właśnie Atlassian postanowił zaintrygować kandydatów.
Kto był pomysłodawcą kampanii?
Prowadziłem ją od chwili, kiedy była luźnym kon-
ceptem, do momentu, kiedy stała się rzeczywi-
stością. Mogłem przy tym liczyć na pełne zaan-
gażowanie naszego zespołu inżynierskiego. Taka
zresztą była główna idea – do specjalistów z bran-
ży najlepiej trafią ludzie mówiący tym samym ję-
zykiem. We’re seeking design thinkers, talented
tinkerers, and wannabe surfers, czyli hasło całej
kampanii, wymyślili właśnie oni.
Jakie były główne założenia akcji?
Mieliśmy dwa cele. Pierwszym było zatrudnie-
nie tylu świetnych specjalistów, ilu uda się nam
znaleźć. Poprzeczka była ustawiona wysoko, ale
chcieliśmy i chcemy współpracować z odpowied-
nimi ludźmi. Drugim było rozpoczęcie dialogu ze
specjalistami IT mieszkającymi w Europie. Wcze-
śniej nie prowadziliśmy żadnych rekrutacji na Sta-
rym Kontynencie, a mamy wiele stanowisk do ob-
sadzenia w naszych placówkach – od Sydney po
Gdańsk. No i zawsze chcemy docierać do talentów
w kreatywny sposób.
O tym, jak udała się kampania i skąd wziął się pomysł na nią, rozmawiamy
z Devinem Rogozinskim, Global Marketing Managerem firmy Atlassian.
Jak długo trwała kampania?
W formule online trwała około czterech tygodni.
W tym czasie kandydaci mogli aplikować na naszej
stronie internetowej. Zespół wybierał te zgłosze-
nia, których autorzy najlepiej pasowali do firmy.
Spotkania rekrutacyjne odbyły się w Londynie,
Amsterdamie, Sztokholmie i Berlinie. Nasza anali-
za mediów społecznościowych wykazała bowiem,
że to tam znajdziemy najwięcej zainteresowanych
specjalistów IT. Okazało się, że zainteresowanie
faktycznie jest spore, bo otrzymaliśmy ponad
300 aplikacji. Na spotkaniach kandydaci musieli
sobie poradzić z konkretnym zadaniem. Ostatecz-
nie wybraliśmy do naszego zespołu pięć osób.
Równocześnie prowadziliśmy kampanię w Austra-
lii, więc był to dla nas niezwykle intensywny mie-
siąc, jeśli chodzi o tematy rekrutacyjne.
Trudno było przekonać ludzi do zmiany adresu
na australijski?
Wiedzieliśmy, że to wyzwanie, dlatego zapropo-
nowaliśmy pakiet relokacyjny. Dodatkowo do Eu-
ropy zabraliśmy ludzi, którzy wcześniej przebyli
podobną drogę – tych, którzy podjęli podobną
decyzję o przeprowadzce z Europy do Australii.
Wszyscy zainteresowani mogli z nimi porozma-
wiać, zadać pytania i poprosić o podzielenie się
wrażeniami. Wspieraliśmy też nowych członków
naszego zespołu podczas wypełniania dokumen-
tów wizowych i załatwiania niezbędnych formal-
ności. Po przeprowadzce, zgodnie z głównym ha-
słem kampanii, nasze nowe talenty mogły liczyć
na darmowe lekcje surfingu. Chcieliśmy, żeby mogli
w pełni wykorzystać zalety australijskiego klimatu.
Czy planujecie powtórki kampanii w najbliż-
szym czasie?
Nie lada osiągnięciem było sprowadzenie spore-
go zespołu rekrutacyjnego z Australii do Europy.
W związku z tym nie planujemy w najbliższym
czasie podobnych wydarzeń, w tym sensie eu-
ropejscy pracodawcy IT mogą spać spokojnie.
Chociaż nie do końca... bo ciągle rekrutujemy
online. [LR]

Konkurencyjny krakowski rynek pracy. Wie-
le firm prowadzi na nim bardzo aktywne
działania rekrutacyjno-wizerunkowe, więc
wyróżnić się na nim nie jest łatwo. Kandy-
daci wiele już widzieli i są w dużym stopniu
uodpornieni na tradycyjne kampanie pra-
codawców. Co ma więc zrobić firma, która
w ciągu roku chce zatrudnić kilkaset osób?
Musi sięgnąć po nietypowe narzędzia budo-
wania marki, zaskoczyć potencjalnych pra-
cowników i spowodować, że będzie się o niej
mówić. Tak właśnie zrobiła firma Capgemini.
Zobacz nas (i nie tylko zobacz!)
Podstawowym warunkiem sukcesu w kam-
paniach rekrutacyjnych jest to, by kandyda-
ci w ogóle zauważyli ofertę. Gdy firma działa
w warunkach silnej konkurencji, nie jest o to ła-
two. Dlatego Capgemini, we współpracy z na-
szą agencją, szukało pomysłu, który pozwoliłby
spiąć jednym motywem wszystkie akcje na ryn-
ku pracy i jednocześnie zaintrygować studen-
tów, absolwentów oraz doświadczonych kan-
dydatów na tyle, by chcieli bliżej zapoznać się
z tym, co oferuje firma.
Będzie
mięta
32
Na lejtmotyw ostatecznie wybrano popularny
idiom „poczuj miętę”. Dawało to nie tylko możli-
wość wykorzystania dwuznaczności hasła (które
oznacza przecież, że ktoś zaczyna czuć sympa-
tię), ale też pozwalało zabawić się formą, ada-
ptować całość do różnych narzędzi, a w dodatku
nawet tradycyjne kanały wykorzystać w sposób
innowacyjny.
Zacznij od środka
Kampania Capgemini rozpoczęła się już latem,
ale nie od razu dotarła do szerokiego grona

odbiorców. Firma postanowiła bowiem zacząć
działania od wewnątrz i w pierwszym etapie za-
angażować w działania własnych pracowników,
licząc na to, że to zachęci ich do wsparcia dzia-
łań zespołu ds. wizerunku pracodawcy.
W niedzielną noc w biurach umieszczono spe-
cjalne urządzenia, które już od wejścia pozwala-
ły (dosłownie!) poczuć miętę (rozpylały mięto-
wy aromat w okolicach recepcji). W tym samym
czasie w firmowych kuchniach znalazło się miej-
sce dla dużej ilości żywych krzaczków mięty,
z których pracownicy mogli do woli korzystać,
przygotowując miętowe napoje. W upalne w tym
roku lato spotkało się to z niezwykle pozytyw-
nym odbiorem. Każdy z pracowników otrzymał
też zaproszenie do udziału w wewnętrznym
konkursie.
To w jego trakcie powstały – nawiązujące do mię-
towego motywu przewodniego – hasła. „Would
you mint upgrading your career?” czy „Będzie
mięta między nami” – to tylko dwa opracowane
przez pracowników i nagrodzone w wewnętrz-
nym konkursie slogany. Poza nimi można było
zgłosić również zdjęcia w trzech kategoriach
(tzw. selfie, zdjęcie zespołu i zdjęcie z wakacji).
Wybrane były na bieżąco publikowane w mediach
33
Mięta stała się ważnym elementem stoisk rekrutacyjnych firmy.
okazało się, że Pracownicy
chętnie zaangażowali się
w akcję i podkreślali, że
im również zależy na sukcesie
procesów rekrutacyjnych.

34
żone kampanie na cały rok akademicki. Również w przypadku Capgemini był
to okres intensywny; nie mogło być inaczej, bo studenci i absolwenci to bardzo
istotna grupa docelowa firmowych działań rekrutacyjnych.
Na targi firma przygotowała stoiska, w których głównym elementem wystroju
również były żywe krzaczki mięty, a dodatkowo na wszystkich wydarzeniach
wykorzystano urządzenia emitujące miętowy zapach wokół stanowiska firmy.
Rośliny w specjalnie oznakowanych doniczkach były wykorzystywane również
jako gadżet – po zakończeniu imprezy rozdawano je potencjalnym kandydatom.
Tak samo działo się po dniach Capgemini na uczelniach organizowanych na klu-
czowych wydziałach pod hasłem „Przystań na miętę”. Tu z kolei dodatkowymi
elementami były gorące miętowe napoje, które lepiej pasowały do jesiennej
aury niż przygotowana latem dla pracowników lemoniada, a także część mery-
toryczna – możliwość konsultacji CV i udziału w tzw. szybkiej rekrutacji. Żywa
Miętowe stoiska na targach pracy.
społecznościowych i opatrywane hashtagiem #poczujmiętędoCapgemini. Co
ważne, okazało się, że wielu pracowników chętnie zaangażowało się w ak-
cję i podkreślało, że im również zależy na sukcesie procesów rekrutacyjnych.
W ten sposób firma nie tylko poprzedziła zewnętrzne działania ciekawą akcją
wewnętrzną, ale też powiększyła grupę wewnętrznych ambasadorów, którzy
mogli wesprzeć zespół wizerunku pracodawcy w kolejnych częściach kampanii.
Miętowo na uczelniach
Jesień to czas aktywnych działań na uczelniach. Studenci wracają z wakacji,
zaczyna się sezon targowy, a pracodawcy po raz pierwszy pokazują odświe-
Lemoniady dla uczestników wydarzeń „Przystań na miętę”.

35
mięta w doniczkach promujących Capgemini trafiła
po wydarzeniach do wielu studenckich (i nie tylko)
mieszkań czy biur. Firma zadbała też, żeby otrzy-
mali ją kluczowi partnerzy na uczelniach – krzaczki
zostały również rozesłane do współpracujących
organizacji studenckich i kół naukowych, a także
biur karier.
Pachnące przystanki
Duże potrzeby rekrutacyjne nie pozwalały się
firmie ograniczyć do udziału w targach i organi-
zowania wydarzeń na uczelniach. Capgemini po-
stawiło na kampanię outdoorową, która miała
zapewnić zasięg również w grupie kandydatów
z doświadczeniem. Jak jednak pozwolić „poczuć
miętę” na ulicy? Żeby to zrobić, wybrano nośniki
zlokalizowane na przystankach i… wmontowano
w nie specjalne zapachowe maty, emitujące wo-
kół miętowy aromat.
Na billboardach wykorzystano hasła nagrodzo-
ne w wewnętrznym konkursie, co umożliwiło
połączenie obu części kampanii i ponownie za-
chęciło pracowników do mówienia o Capgemini.
Byli przecież współautorami reklam, mogli zoba-
czyć swoje slogany na wielkopowierzchniowych
nośnikach i pochwalić się tym przed znajomymi.
Ich dumę zwiększało to, że w tym czasie o kam-
panii często mówiło się w regionie i w mediach.
To, i fakt, że do szukania pachnących przystan-
ków zachęcano także firmowych ambasadorów,
którzy zdjęciami z poszukiwań chwalili się w me-
diach społecznościowych, dodatkowo zwiększa-
ło zasięg kampanii. Ambasadorzy Capgemini szukający pachnących przystanków.

36
Czynniki sukcesu
Co zdecydowało o dobrych wynikach działań
w ramach „Poczuj miętę”? W rozprzestrzenianiu
informacji na pewno pomógł nowatorski charak-
ter kampanii. Była to pierwsza w Polsce akcja em-
ployer brandingowa wykorzystująca aromamar-
keting, co sprawiło, że szybko zainteresowały się
nią media. Już w trakcie części wewnętrznej jedno
ze zdjęć z wewnętrznego konkursu, opublikowa-
ne przez firmę na Instagramie, stało się ilustracją
artykułu o… rozwoju branży BPO/SSC w „Rzecz-
pospolitej”. Zewnętrzne działania przyniosły z ko-
lei wiele wzmianek w mediach branżowych: akcją
interesowali się dziennikarze zajmujący się HR-em,
marketingiem i reklamą oraz blogerzy. To wygene-
rowało dodatkowy zasięg kampanii.
Nie bez znaczenia były również wbudowane
w kampanię humor i dystans, a także narzędzia
angażujące różne zmysły. Miętę można było
nie tylko zobaczyć, ale też dotknąć, powąchać,
wypić czy zjeść. Hasła opracowane przez pra-
cowników były zabawne i odmienne od typo-
wych fraz wykorzystywanych przez pozostałych
pracodawców. Capgemini zadbało też o konse-
kwentne wykorzystanie mięty we wszystkich
działaniach, w których było to możliwe. Motyw
pojawił się w między innymi w kalendarzach
studenckich, publikacjach targowych, na warsz-
tatach w formie akcesoriów odblaskowych,
a także podczas Katowice Business Run, gdzie
został umieszczony na bidonach dla pracowni-
ków uczestniczących w akcji. Miętowe były na-
wet cukierki rozdawane jako gadżety.
Przy tym wszystkim firma nie zapomniała o me-
rytoryce – choć wszystkie wydarzenia pozwalały
kandydatom bawić się wspólnie z przedstawiciela-
mi Capgemini, to potencjalni pracownicy mogli też
w ich trakcie uzyskać porady dotyczące CV czy
przejść rozmowy rekrutacyjne. Dodatkowo firma
była obecna również podczas Business and Mana-
przy tym wszystkim firma nie
zapomniała o merytoryce – choć
wszystkie wydarzenia pozwalały
kandydatom bawić się wspólnie
z przedstawicielami Capgemini,
to potencjalni pracownicy
mogli też w ich trakcie uzyskać
porady dotyczące CV czy przejść
rozmowy rekrutacyjne.
gement Day na Politechnice Śląskiej. To powodo-
wało, że angażujące i zwracające uwagę działania
miały też głębszy sens biznesowy.
Efekty
W konkursie w części wewnętrznej udało się za-
angażować ponad 100 pracowników. Ważniejsze
było jednak to, że kampania odbiła się szero-
kim echem wewnątrz organizacji i pozwoliła zy-
skać nie tylko aprobatę kadry menedżerskiej, ale
też nowych chętnych do wsparcia działań em-
ployer brandingowych (powstała nawet minispo-
łeczność EB na firmowym Yammerze).
Przez pierwsze dwa miesiące kampanii zewnętrznej
firma zebrała ponad 1000 aplikacji. Znacząco wzro-
sła też liczba obserwujących Capgemini w mediach
społecznościowych (+150 na Instagramie, +1400 na
Facebooku). Na stronę docelową kampanii, do której
kierowały wszystkie media, weszło aż 11 tys. użyt-
kowników. Dane nie są ostateczne, bo kampania
trwa i aplikacje nadal spływają.
ANNA MIKULSKA
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Employer brandingiem zajmuje się od 2003 r., odpowiadała
za ten obszar m.in. w PwC i Coca-Cola Hellenic. Współza-
łożycielka MJCC. Specjalizuje się w prowadzeniu projektów
badawczych i strategicznych, odpowiadała również za reali-
zację kampanii rekrutacyjno-wizerunkowych. Jest doświad-
czonym trenerem i autorką licznych publikacji dotyczących
budowania wizerunku pracodawcy. Fanka niestandardo-
wych, wąsko targetowanych działań EB.
Miętowe gadżety rozdawane w czasie kampanii.

Projekt rozwoju przywództwa „Inspiratorium Menedżer 2.0” jest odpowiedzią na wyzwanie, które przed nami stanęło: koniecz-
ność przeszkolenia ok. 1500 kierowników w całym kraju przy ograniczonym budżecie szkoleniowym. Myśląc o tym, jak mu spro-
stać, wpadliśmy na pomysł stworzenia innowacyjnego systemu, który połączy szkolenia stacjonarne i aktywności pomiędzy nimi
z wykorzystaniem nowoczesnych metod edukacyjnych w świecie online. Zależało nam na wykształceniu w naturalny sposób
nawyku samokształcenia i przejmowania odpowiedzialności za własny rozwój metodą pull (dobrowolne uczenie się) zamiast push
(działania obowiązkowe).
Utrzymywanie wśród uczestników zaangażowa-
nia w rozwój przez cały czas trwania projektu
ma ich zmotywować do ciągłego poszerzania
wiedzy, co jest jednym z filarów pracy w orga-
nizacji uczącej się. Program zakłada połączenie
działań online i offline: co pół roku organizujemy
szkolenia stacjonarne, które następnie poszerza-
my o aktywności dostępne na platformie grywa-
lizacyjnej. Wszystkie umieszczone na niej treści
edukacyjne są podzielone na mniejsze porcje:
filmy wideo, pigułki wiedzy, ebooki, quizy czy
wyzwania. Ich realizacja i przyswajanie wiedzy
odbywają się przy wykorzystaniu mechanizmów
ze świata gier: wykonując misje, zdobywamy
punkty (w przypadku naszego projektu – wir-
tualną walutę zwaną Inspironami). Indywidualną
aktywność możemy na bieżąco śledzić, zdoby-
wając kolejne trofea, które symbolizują konkret-
ne umiejętności. Możemy też sprawdzać, jak
wypadamy na tle pozostałych użytkowników,
obserwując tablicę postępów. To element mięk-
kiej rywalizacji, który został dobrze przyjęty
przez użytkowników. Nowe misje pojawiają się
stopniowo, a sama platforma jest zaprojekto-
wana w taki sposób, aby ułatwić nawiązywa-
nie kontaktu z pracownikami i informowanie ich
o nowych treściach.
Inspiratorium
Menedżer 2.0,
czyli o grywalizacji
w rozwoju przywództwa
37

Im dłużej trwa projekt, tym większym wyzwa-
niem staje się utrzymanie uwagi i zaintereso-
wania także tych osób, które szybko pochłonę-
ły całą przeznaczoną dla nich treść platformy.
Dlatego ze świata gier zaczerpnęliśmy pomysł
na nagrody, które dobraliśmy tak, aby utrzymać
motywację wewnętrzną użytkowników. Świado-
mie zdecydowaliśmy się na podarunki takie jak
książki i testy potencjału osobistego TalentReflect,
ale Inspirony można także wymieniać na kupo-
ny charytatywne wspierające fundację Zdążyć
z Pomocą. Jednocześnie przyjęliśmy odmienne
spojrzenie na rolę pracodawcy w edukacji. Za-
miast wymuszać działania rozwojowe, daliśmy
menedżerom całkowitą wolność w korzystaniu
z platformy i wyborze treści, które w danym
momencie chcieliby zgłębić. Tworząc projekt,
trzymaliśmy się pierwszej zasady grywalizacji –
„Feedback. Friends. Fun.”.
Każda misja na platformie jest związana z do-
datkowymi mechanizmami grywalizacyjnymi.
Uruchomiliśmy projekt pilotażowo przy stosun-
kowo niewielkich nakładach na komunikację
i promocję, ale po zaledwie kilku tygodniach
prawie 50% grupy docelowej aktywnie używa-
ło naszych narzędzi. Dużą rolę odegrał mar-
keting szeptany i wzajemne rekomendacje od
osób, którym spodobało się nowe podejście do
rozwoju w firmie. Obecnie zarejestrowanych
jest prawie 1000 osób (na blisko 1300 zapro-
szonych). Użytkownicy wykonali łącznie już po-
nad 15 tys. zadań, za które przyznaliśmy około
300 tys. Inspironów.
38
Nowy rodzaj szkolenia otrzymuje dobre recenzje
od naszych pracowników. W ich opinii jest to do-
bry sposób na powtórkę i rozszerzenie wiedzy na
temat zachowania przywódcy i menedżera, jed-
nocześnie dający chwilę oddechu od codziennych
obowiązków i relaks. Cieszy nas też to, że plat-
forma wciąga – zdarza się, że pracownik, który
miał uruchomić ją tylko na chwilę, żeby zrobić
1–2 zadania, spędza na szkoleniu 3 godziny. To
zresztą częsty powód nieangażowania się części
pracowników w grę – deklarują, że boją się, że
„gra w rozwój” pochłonie cały ich czas. Obec-
nie wprowadzamy nowe funkcjonalności umożli-
wiające rekomendowanie treści i ciekawych ma-
teriałów, licząc na to, że to pozwoli dodatkowo
wzmocnić zaangażowanie i nagradzać najaktyw-
niejszych. Rosnąca grupa użytkowników zainte-
resowanych treściami edukacyjnymi umożliwia

nam utrwalanie pożądanych postaw i zachowania, które wspiera zmiany kultu-
rowe w firmie.
Wprowadzenie programu do PZU wiązało się nie tylko z ogromem pracy koncep-
cyjnej, ale także z koniecznością przezwyciężenia przeszkód wynikających z we-
wnętrznych regulacji związanych z bezpieczeństwem danych osobowych i wyko-
rzystaniem rozwiązań IT w chmurze. Wyzwaniem było także znalezienie partnera
– firmy zewnętrznej, która wspomoże nas w tych działaniach i zrobi to na od-
powiednim poziomie. Najlepiej rozwinięte pod tym względem są firmy działające
na terenie Stanów Zjednoczonych, ale ze względów regulacyjnych nie mogły być
przez nas brane pod uwagę. W tej sytuacji szukaliśmy dostawcy na lokalnym ryn-
ku, a znalezienie na nim firmy z takim doświadczeniem było bardzo trudne.
Warto było jednak podjąć wszystkie wysiłki. Udało nam się wzbudzić zainte-
resowanie i zaangażowanie uczestników w proces edukacyjny. Przy niewiel-
kich nakładach budżetowych dotarliśmy z materiałami szkoleniowymi do du-
żej grupy odbiorców, a nowoczesna forma ich przedstawienia i mechanizmy
grywalizacyjne spowodowały wzrost zaangażowania w działania rozwojowe.
Ograniczyliśmy liczbę dni szkoleniowych w formule stacjonarnej na rzecz samo-
kształcenia online, a to w znaczącym stopniu pozwoliło nie tylko ograniczyć
budżet projektu, ale przede wszystkim podnieść satysfakcję z nauki. A to było
naszym głównym celem!
39
Bogna Kostyk
Leadership Development Coordinator, PZU
Od 2000 r. zdobywała doświadczenie w strukturach HR międzynarodowych korporacji jako
menedżer ds. rozwoju i kierownik projektów rozwojowych (TNT Express, AXA Polska, Orange
Polska) oraz w konsultingu, kierując projektami ZZL. Certyfikowany trener, mediator i coach.
Swoją wiedzę doskonaliła na międzynarodowych kursach oraz studiach podyplomowych na
Akademii Leona Koźmińskiego oraz Wydziale Psychologii UW. Stale poszukuje nowych roz-
wiązań wspierających zarówno rozwój indywidualny pracowników, jak i całej organizacji. Za
projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0” zdobyła dla PZU nagrodę HR Innovator 2015.

40
Human
Resources
Open Source,czyli HR w globalnej wiosce
Najciekawsze pomysły i najbardziej inno-
wacyjne projekty zwykle staramy się za-
trzymać wewnątrz firmy. Bronimy dostępu
do naszego know-how za wszelką cenę.
Czasem jednak warto spojrzeć na problem
(i jego rozwiązanie) z perspektywy całej
branży. Czy powinniśmy dzielić się wiedzą
i doświadczeniem z potencjalną konkuren-
cją? Lars Schmidt, współtwórca platformy
HROS.co, przekonuje, że tak.
fot.:arch,LarsSchmidt

41
Jesteś jednym z inicjatorów stworzenia HROS.co –
nowej platformy udostępnionej przez Hootsuite.
Możesz powiedzieć kilka słów na temat niej samej
oraz twojego udziału w całym przedsięwzięciu?
Zainteresował nas wpływ, jaki licencja open so-
urce wywarła na branżę programistyczną. Byli-
śmy też ciekawi, czy to podejście może zadziałać
również w HR i rekrutacji. Firma Hootsuite bardzo
nas wspierała w realizacji pomysłu, zwłaszcza że
odpowiadał on kulturze organizacyjnej firmy oraz
wartościom, które jej przyświecają i które można
przedstawić za pomocą hasła working out loud.
Hootsuite, jako organizacja społeczna, chce się
aktywnie dzielić wiedzą. Przez ostatnie pięć mie-
sięcy inicjatywa wykluwała się w ramach Hoot-
suite, dopiero potem została otwarta dla wszyst-
kich i teraz żyje już poza organizacją.
Poza współpracą z Hootsuite, jesteś założy-
cielem i właścicielem firmy Amplify Talent. Ja-
kie są główne obszary twoich zainteresowań?
Pierwsze 15 lat mojej kariery zawodowej spędzi-
łem, zarządzając międzynarodowymi zespołami
rekrutacyjnymi. Opuściłem świat korporacji dwa
lata temu, uruchamiając Amplify Talent. Zdecy-
dowałem się na to, bo zobaczyłem, że branża
dojrzewa do employer brandingu, i chciałem wy-
korzystać swoje umiejętności i doświadczenie, by
pomóc firmom zmodernizować sposoby rekruta-
cji. Zawsze interesowały mnie nowe technologie,
cyfryzacja, rekrutacja społecznościowa i biznes
międzynarodowy – wszystko to połączyło się
w ciekawy sposób w moich nowych projektach.
To tylko podsyca mój apetyt.
HROS to skrótowiec od Human Resources Open
Source. Co to znaczy, jak ty rozumiesz ten ter-
min?
Oprogramowanie Open Source jest udostępniane
na darmowej licencji, pozwalającej innym programi-
stom używać go i w dowolny sposób modyfikować
kod bazowy, dzięki czemu nie muszą tworzyć go
od podstaw. To miało kolosalny wpływ na wdra-
żanie innowacji i rozwój światowej gospodarki. Na-
szym celem jest zaadaptowanie tego rozwiązania
do branży HR i rekrutacji, publiczne dzielenie się
Głównym założeniem #HROS
jest ułatwienie praktykom
dostępu do źródeł, podpowiedzi,
narzędzi i trików, które mogą
im pomóc w odniesieniu sukcesu
na dzisiejszym rynku pracy.

42
konkretnymi case studies przedstawiającymi to,
jak firmy rozwijają i realizują własne inicjatywy,
żeby inni praktycy mogli je poznać, dokształcić się
i zainspirować.
Jaka główna idea kryje się za uruchomieniem
platformy?
Głównym założeniem #HROS jest ułatwienie prak-
tykom dostępu do źródeł, podpowiedzi, narzędzi
i trików, które mogą im pomóc w odniesieniu sukce-
su na dzisiejszym rynku pracy, w sytuacji, gdy spo-
czywa na nich odpowiedzialność, za zatrudnianie
i rozwijanie przyszłych talentów. #HROS jest prze-
znaczony do pokazywania przypadków wdrożenia
ciekawych rozwiązań rekrutacyjnych. Nasze działa-
nia mają cel nie tylko informacyjny, ale też eduka-
cyjny i motywacyjny. Mają otwierać specjalistów do
spraw HR i rekrutacji na niestandardowe kreacje.
Długodystansowym celem #HROS jest stworze-
nie banku wiedzy zawierającego najlepsze ca-
se’y i praktyki wśród dużego grona reprezentan-
tów mniejszych i większych firm z różnych branż.
Chcemy, by wysoko wykwalifikowani ludzie kre-
owali treści i współpracowali podczas wprowa-
dzania innowacji w sposobach zarządzania zaso-
bami ludzkimi i pozyskiwania talentów.
Na portal składają się dwa główne komponenty.
Pierwszy z nich to dzielenie się zasobami za pośred-
nictwem portali społecznościowych dzięki hashta-
gowi #HROS. Drugi dotyczy kreowania przez spe-
cjalistów szczegółowych case studies. Robimy to, by
pokazać najbardziej zaawansowane innowacje i wy-
łonić najlepsze praktyki w naszej branży, dzięki za-
angażowaniu organizacji, które z sukcesem je zapro-
jektowały i wdrożyły, a także zmierzyły ich efekty.
To coś, z czym inni praktycy powinni być na bieżąco.
Skąd pomysł, że licencja open source może
być pomocna w branży HR?
Jak wiele dobrych pomysłów, tak i ten pojawił się na
konferencji przy piwie. W marcu tego roku podczas
wydarzenia South by Southwest w Austin dysku-
towaliśmy na temat nowych sposobów usprawnia-
nia procesu uczenia się i zacieśniania współpracy
pomiędzy specjalistami HR z różnych części świata.
HROS.co jest poniekąd efektem tej rozmowy.
Kto może się zaangażować w tę inicjatywę?
Jak dołączyć?
W HROS można się zaangażować na trzy sposo-
by. Zwolennicy (ang. supporters) rekrutują no-
wych członków, dzielą się treściami i udostępniają
case studies oraz pokazują swoje wsparcie dla idei
edukowania i inspirowania innych poprzez budo-
wanie społeczności wokół hashtaga #HROS. Wo-
Długodystansowym celem #HROS
jest stworzenie banku wiedzy
zawierającego najlepsze praktyki
wśród grona reprezentantów
firm z różnych branż.

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (12)

Similar to Magazyn Employer Branding Q4 2015

Similar to Magazyn Employer Branding Q4 2015 (20)

Magazyn Employer Branding Q4 2015