Magazyn Employer Branding nr 13

1. SPIS TREŚCI Wiadomości Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów 4 eb według... Employer branding to system naczyń połączonych 8 Poradnik Wideorekrutacja 16 Różnice międzypokoleniowe. Co zrobić, żeby zintegrować różnorodny zespół 20 case studies Przez program stażowy do rozpoznawalnej marki pracodawcy 24 Rekrutacja po japońsku 28 Mamo, pracuj! O tym, jak PZU rekrutuje kobiety 32 Nie każdy musi być strażakiem 36 Jak rekrutować programistów? Zwinnie! 42 Payroll bez tajemnic 46 Wróciłem, bo… 50 z wizytą u... Następna stacja: Opera 54 42 36 54

2. Końcówka astronomicznego lata to idealny czas, aby oddać w Wasze ręce najnowszy numer „Magazynu”. Z jednej strony pewnie z tęsknotą wracacie jeszcze wspomnieniami (tak jak i my) do świeżo zakończonych urlopów, a z drugiej zastanawiacie się, w jaki sposób wykorzystać nowe pokłady energii do działań ostatniego – wyjątkowo intensywnego w naszej branży – kwartału. Te dwie strony da się świetnie pogodzić, dlatego nie rezygnując z wakacyjnych wspomnień, zainspirujcie się działaniami, które opisaliśmy na kolejnych stronach. Wielkimi krokami zbliża się okres targowy, dlatego tym razem sporo u nas o rekrutacji. Planując działania wizerunkowo-rekrutacyjne, coraz częściej staramy się wycho- dzić poza utarte schematy. O naturalności przekazu kierowanego do potencjalne- go kandydata, którą możemy osiągnąć wykorzystując wideorekrutację, dowiecie się z tekstu Magdaleny Daniłoś z OFFON Agency. Jak w niekonwencjonalny sposób rekrutuje się studentów medycyny w Japonii, pokaże Wam artykuł ”Rekrutacja stażystów po japońsku”. Jeśli natomiast ciekawi jesteście, co zrobić, aby sprowadzić z powrotem do firmy osoby, które kiedyś z niej odeszły, przeczytajcie wywiad z Mateuszem Trojanowskim z Accenture, odpowiedzialnym za stworzenie kampanii „Wróciłem, bo…”. W oczekiwaniu na nowe, jesienne kampanie oraz na wyniki tegorocznych nagród i rankingów, przypominamy, że do 30 września możecie jeszcze zgłosić swoje działania employerbrandingowe do nowego konkursu „Siła Przyciągania”, który powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. Niezależnie od tego, czy czytacie nas podczas późnego urlopu, czy za biurkiem przy porannej kawie, mamy nadzieję, że ten numer zainspiruje Was do wyjścia poza schematy, a Wasze nieszablonowe działania dostarczą nam tematów do kolejnych MEB-ów. Karina Malec PR & Employer Branding Junior Executive, MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy- nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun- kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko- rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm. Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redakcja: Anna Cichy Karina Malec Anna Mikulska Izabela Rzepka Aneta Tur Skład: Wiktor Gawron Korekta: Małgorzata Ruszkowska EB-owcy! Drodzy

3. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów Złote spinacze z EB-ową kategorią Kilkanaście dni temu zakończył się okres zbierania zgłoszeń do konkursu Złote spinacze – jednego z najbardziej prestiżowych plebiscytów w polskiej branży PR. Pierwszy termin upłynął 4 sierpnia, kolejny, dla spóźnialskich, 11 sierpnia 2016 r. Projekty są nagradzane w 11 kategoriach sekto- rowych, 2 specjalnych i 18 kategoriach głównych. Od tego roku wśród tych ostatnich jest również ta, w której nagradzane będą działania employerbrandingowe. Konkurs jest organizowany od 2003 roku przez Związek Firm Public Relations. Ma jednak charakter otwarty, mogą w nim wziąć udział wszystkie przedsiębiorstwa, instytucje i organiza- cje non-profit, realizujące kampanie PR na terenie Polski. Prace oceni w tym roku 54 jurorów, a nad przebiegiem konkursu będzie dodatkowo czuwać au- dytor – firma KPMG. Uroczysta gala, podczas której fot.:AgnieszkaCynarska-Taran/Fotopracownia 4 Laureaci Employer Branding Excellence Awards odebrali nagrody w trakcie EB Summit

4. zostaną wręczone nagrody, odbędzie się 2 grudnia br. w Warszawie. Zmierz swoją siłę przyciągania W katalogu nagród dla firm prowadzących dzia- łania employerbrandingowe pojawił się także inny nowy konkurs – „Siła przyciągania”. Po- wstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. Organizatorzy nagrodzą firmy, które najlepiej sobie radzą z przyciąganiem kandydatów, wdrażaniem ich do pracy, a także w wyjątkowy sposób dbają o ich zaangażowa- nie i rozwój. Na trzymanie nagród mają szanse nie tylko duże korporacje, ale też mniejsze firmy czy start-upy. Zgłoszenia są przyjmowane w dzie- więciu kategoriach: • Najlepsza kampania employer branding • Najlepsza kampania employer branding dla millennialsów • Najlepsza inicjatywa out of the box • Najskuteczniejsza niskobudżetowa inicjatywa employer branding Proces rekrutacji: • Employer branding w procesie rekrutacji • Innowacja w rekrutacji – candidate interaction Retencja: • Najlepszy program wdrożenia nowego pracownika (onboarding program) • Najlepsza inicjatywa budująca zaangażowanie i lojalność pracowników • Najlepszy program zarządzania talentami Dodatkowo jury przyzna tytuł Master Championa – otrzyma go firma, która wyróżni się w większo- ści kategorii. Zwycięzców poznamy w październi- ku. Termin zgłoszeń upływa 30 września 2016 r. Innowacje w HR? To możliwe! 9 maja 2016 r., podczas XXIII edycji Kongresu Ka- dry w Warszawie, poznaliśmy laureatów konkursu HR INNOVATOR. Jego ideą jest wyłanianie i nagra- dzanie innowacyjnych projektów HR, zwłaszcza takich, których opracowanie i wdrożenie dopro- wadziło do rozwiązania istotnych z punktu widzenia organizacji wyzwań z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. W tym roku odbyła się trzecia edycja tego wydarzenia. Jury z ponad 40 zgłoszeń wybrało sześciu finalistów, a następnie przyjrzało się ich projektom w dwóch kategoriach. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Do finału konkursu w kategorii „Firma z kapita- łem zagranicznym” zakwalifikowali się Leroy Merlin Polska (z projektem zgrywalizowanego programu talentów i sukcesorów „Drabina Rozwoju – 7 kon- tynentów”), Carrefour Polska (projekt „Przepis na mistrza” – program aktywizacji i rozwoju zawodowego obecnych i przyszłych pracowników), Unile- ver (z projektem „Dział HR jako strategiczny partner wdrożenia strategii CSR”) i Henkel Polska („Amba- sadorzy Zrównoważonego Rozwoju”). W kategorii „Firma z kapitałem polskim” finalistami zostali Comarch (TechnologyCup) i Inter Cars (Autostra- da Rozwoju – zgrywalizowany program rozwojowy dla kadry zarządzającej i sił sprzedaży). Z tej szóst- ki jury wyłoniło zwycięzców. 5

5. Nagrody i statuetki HR INNOVATOR 2016 w trafiły w ręce Inter Cars i Carrefour Polska. Doskonałe kampanie EB nagrodzone 2 czerwca odbył się Employer Branding Manage- ment Summit, w czasie którego rozdano Employ- er Branding Excellence Awards – przyznawane przez HRM Institute nagrody za strategie i działa- nia z obszaru budowania marki pracodawcy. Wy- różnienia, a było ich w tym roku aż 11, przyznano w pięciu kategoriach. Za „Doskonałą strategię employer branding” jury uznało strategię firmy Delo- itte. W kategorii „Doskonała kampania interneto- wa” zwyciężyło PZU (kampania „Pokaż, jaka jest Twoja #najlepszastrona”), a wyróżniono kampanie PwC (projekt „Grasz o staż”) i Synergy Codes („Code Challenge”). W kategorii „Doskonała kampania rekrutacyjna” Offline nie przyznano głów- nej nagrody, wyróżniono natomiast aż cztery firmy: UBS (kampania „Check if three keys work”), PZU, Accenture (kampania „Wróciłem bo…”) i State Street Bank (kampania „Praca z widokiem”). Za „Doskonałą wewnętrzną kampanię wizerunko- wą” uznano działania AmRest. W kategorii Inno- wacja Employer Branding zwyciężyła zaś firma Capgemini (kampania „Poczuj miętę”), a wyróżnie- nie uzyskał Luxoft. Pierwsza polska kampania z nominacją w Recruitment Marketing Awards W tegorocznej edycji prestiżowego między- narodowego konkursu Recruitment Marketing Awards mieliśmy polski akcent. W kategorii Best Outdoor Campaign nominację zdobyła kampania „Poczuj miętę” opracowana przez MJCC dla firmy Capgemini. RMAs są przyznawane od 1980 roku w kategoriach dotyczących różnych obszarów employer brandingu, zmieniających się wraz z trenda- mi w branży. Organizator – The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – podkre- śla, że dzięki inicjatywie chce doceniać innowacyjne, kreatywne i jednocześnie efektywne działania employerbrandingowe. [AM] 6

7. 8 W I edycji konkursu ABSL Diamonds wygrali- ście w kategorii „Vibrant Workplace”. Co twoim zdaniem jest kluczem do tworzenia miejsca pracy, w którym ludzie czują się dobrze? Takie miejsce pracy musi przede wszystkim spełniać potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, a żeby to zrobić, musimy je najpierw poznać. 90% pracow- ników, których zatrudniamy w State Street, to tzw. millennialsi, inaczej nazywamy ich też pokoleniem 3F. Dla nich najistotniejsze są trzy elementy – Friends, Fun i Facebook. Myślę, że kluczem do stworzenia atrakcyjnego miejsca pracy jest ich zagwarantowa- nie; no może z wyjątkiem Facebooka, bo w firmie zastępujemy go wewnętrznym portalem. To tworzy taką atmosferę, dzięki której młodzi ludzie każdego ranka chcą się pojawiać w biurze. Sukcesem dla pracodawcy jest stworzenie miejsca pracy, o którym po przebudzeniu pracownicy nie myślą jak o przykrej konieczności. Jako firma musimy zrozumieć potrzeby pracowników, ale musimy też wiedzieć, że śro- dowisko pracy składa się z wielu elementów, takich jak rola, którą odgrywa, mój zespół, mój menedżer, koledzy, wynagrodzenie, kultura firmy, benefity, dodatkowe zaangażowanie poza moimi obowiązkami. Świadomość tej układanki pozwala nam na te elementy wpływać. To nie jest łatwe, bo o korporacjach często mówi się raczej negatywnie. To prawda, ludzie często narzekają na korporacje. Natomiast w naszym przypadku widzimy dużo pozytywów – jednym ze świetnych aspektów korporacyjnego charakteru State Street jest inicjatywa Global Inclusion. Ten program dobrze oddaje amerykańską kulturę organizacyjną firmy, podkreślając siłę networkingu i korzyści, jakie wynikają z niego w miejscu pracy. Na czym dokładnie polega ten program? To program, w ramach którego oferujemy pracownikom możliwość udziału w komitetach pracowni- czych, z których każdy specjalizuje się w konkretnym obszarze. Są wśród nich np. Sports Committee, Working Parents Club, Professional Women’s Network, Wellbeing Committee czy Social-Cul- tural Committee. Pracownicy działający w po- szczególnych klubach mają okazję współpracować z kolegami z zupełnie innej części organizacji. Dzięki temu uczą się wykorzystywać i rozbudowywać sieć kontaktów zarówno w życiu pozazawodowym, jak i zawodowym. Znając osoby w różnych działach, O tym, jak wewnętrzne działania employerbrandingowe przekuwać w zewnętrzny sukces marki pracodawcy i wypracować kompromis między globalnymi wytycznymi, a lokalnymi potrzebami, opowiada Magdalena Mardosz, odpowiedzialna za komu- nikację zewnętrzną State Street Banku. Employer branding Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… to system naczyń połączonych

8. 9 departamentach i zespołach, wiemy, do kogo się zwrócić z problemem, od kogo uzyskać informacje. Komitety to także budowanie poczucia przynależno- ści – dzięki pracy w komitetach czujemy się jeszcze bardziej częścią firmy i co ważniejsze, możemy na nią wpływać, bo to przecież oddolne inicjatywy pracownicze. Poczucie wpływu, odpowiedzialności i spraw- czości jest ważne. Komitety pracownicze świetnie przyjęły się w Krakowie – do tego stopnia, że po- wstały nowe, bazujące na pomyśle zza oceanu, ale niefunkcjonujące nigdzie poza Polską. Przykładem jest komitet employerbrandingowy, który utworzyli- śmy z inicjatywy pracowników chcących się włączyć w takie działania. Jak oceniasz funkcjonowanie Global Inclusion w Polsce? Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że w pierwszych dniach pracy w State Street przeżywa się zawodowo-kulturowy szok, nawet jeśli wcześniej pracowało się w innej korporacji. Często rodzi się pytanie, dlaczego pracodawcy zależy na tym, żeby w godzinach pracy zajmować się czymś z nią niezwiązanym, co w dodatku jest finansowane przez firmę. Dopiero kiedy poznałam założenia programu, zauważyłam ogromną wartość w tym, co robimy. Sama jesteś zaangażowana w organizację i prowadzeniekomitetów.Conależydoobowiąz- ków osób, które uczestniczą w inicjatywie? Tozależyodstopniazaangażowania.Doobowiązków szefa komitetu należy zaplanowanie całorocznych działań, organizacja wydarzeń, zarządzanie budże- tem, prowadzenie spotkań komitetu itd. Pracowni- cy uczą się zarządzania projektami, np. kiedy muszą jakieś wydarzenie, łącznie z komunikacją, promocją, kontaktem z zewnętrznymi dostawcami, zorganizo- wać od podstaw. To są ciekawe, wszechstronnie roz- wijające doświadczenia. To, że w pracy, poza wy- konywaniem swoich obowiązków, pracownicy dbają jeszcze o życie i działalność komitetów, zmusza ich do systematyczności i uczy lepiej zarządzać czasem, a to wszystko wpływa na podniesienie ich umiejęt- ności, z czego z kolei korzysta firma. Dobrym przy- kładem może być pracownik, który, choć nie pełni roli menedżerskiej, kieruje komitetem, dzięki czemu nabywa umiejętności liderskich, które przydadzą mu się, kiedy zacznie zarządzać zespołem. Ile komitetów funkcjonuje w firmie? Głównych komitetów, wynikających z globalnej struktury firmy, mamy siedem. Oprócz tego prowadzimy także kilka inicjatyw lokalnych, funkcjonują- cych tylko w Polsce, wśród nich można wymienić Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

9. poza firmą, stwarzamy im możliwości przemieszcza- nia się wewnątrz niej. Co ważne, dajemy pracow- nikowi możliwości rozwoju i potrzebne narzędzia, ale decyzja o skorzystaniu z nich pozostaje po jego stronie. Z kolei nacisk na rozwój daje młodym szanse awansu. To obopólna korzyść, bo dzięki temu budujemy silną wewnętrzną kadrę zarządzającą. Ludzie przychodzą do nas, bo potrzebują pracy, a zostają, bo chcą. Dopiero mając pewność, że tak jest, wychodzi- myz komunikatemnazewnątrz.Dziękitemumożemy też pozyskiwać coraz więcej profesjonalistów. No właśnie, zaczynaliście z wizerunkiem „firmy na start”, bo sporo rekrutujecie na uczelniach. Jak udało się wam wyrobić markę firmy, w której warto zostać na dłużej? Zacznijmy od pytania, dlaczego zatrudnialiśmy głównie studentów. Byliśmy w zasadzie pierwszą firmą w Krakowie specjalizującą się w bankowości inwestycyjnej, więc w 2007 roku na lokalnym rynku nie było ludzi z doświadczeniem w tej branży. Na do- świadczonych pracowników mogliśmy liczyć wyłącz- nie poza granicami kraju, w innych lokalizacjach State Street lub u naszej bezpośredniej konkurencji. Dlatego przyjęliśmy strategię budowania marki firmy bardzo mocno stawiającej na rozwój. Oferujemy m.in. trzymiesięczny program wdrożeniowy, którego między innymi wspomniany przeze mnie Employer Branding Committee. Zakresy działalności poszcze- gólnych komitetów często się przenikają. Przykłado- wo, w ramach Working Parents Club, uczymy nasze dzieci angażować się w działania charytatywne or- ganizowane przy wsparciu Corporate Citizenship Comitee – to na przecięciu działalności tych dwóch inicjatyw powstała np. akcja Kids for Kids, podczas której zbieramy zabawki i inne materiały potrzebne dzieciom z domów dziecka. Mamykomitetkulturalny,któregodziałalnośćskupia się na kulturze i sztuce i oferowaniu szerokiego wachlarza aktywności obejmującego choćby degu- stacje sushi czy win, co poszerza wiedzę ogólną. Poza tym działa również Music Club zrzeszają- cy instrumentalistów i wokalistów organizujących wspólne jam sessions. Prężnie działa komitet spor- towy; jego aktywność przyniosła nam m.in. trzy tytuły mistrzowskie w siatkarskiej Business Lidze. To nasza odpowiedź na trend związany z byciem fit. Bardzo dużo robicie wewnątrz organizacji, podczas gdy wiele firm skupia się na zewnętrz- nych działaniach EB. Z czego wynika ta decyzja? Myślę,żeemployerbrandingdziałajaksystemnaczyń połączonych. Żeby móc wiarygodnie komunikować swoją markę pracodawcy na zewnątrz, trzeba najpierw się upewnić, że wynika ona z wnętrza, jest au- tentyczna. 80% nowych pracowników State Street mówi, że firmę zarekomendował im ktoś, kto tu pracuje. To jest najlepsza promocja wizerunku, jaką możemy sobie wyobrazić! Ponieważ dodatkowo przyciągamy osoby młode, które mają tendencje do nieprzywiązywania się do miejsc pracy (według badań millenialsi już po siedmiu miesiącach w firmie uważają, że są lojalni wobec pracodawcy, a z reguły po 1,5 roku zaczynają szukać nowych wyzwań), to żeby ich zatrzymać, musimy im zapewnić naprawdę przyjazne środowisko pracy i możliwości rozwoju. Mierzymy się z ich wymagania- mi i je szanujemy. Żeby nie szukali opcji zatrudnienia 10 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… To obopólna korzyść, bo dzięki temu budujemy silną wewnętrz- ną kadrę zarządzającą. Ludzie przychodzą do nas, bo potrzebu- ją pracy, a zostają, bo chcą.

10. – od pracownika do menedżera oraz od menedżera do pracownika. We wszystkich lokalizacjach regular- nie organizujemy drzwi otwarte naszych liderów ze- społów i menedżerów. Nie trzeba się na nie zapisy- wać, można po prostu przyjść i zgłosić swoje uwagi oraz pomysły – to jest zawsze mile widziane. Raz na dwa lata przeprowadzamy Employee Enga- gement Survey. W tej ankiecie sprawdzamy opinie na temat elementów naszej kultury organizacyjnej, poruszamy kwestie ważne z punktu widzenia pra- cowników. Na podstawie jej wyników organizujemy grupy fokusowe, do których zapraszamy wszystkich uczestników ankiety. Sesje są prowadzone przez tzw. sponsorów, czyli menedżerów na poziomie dy- rektorów zarządzających. W grupach dyskutowane są różne pomysły, a wnioski z dyskusji przedstawia- mynastępnienajwyższejkadrzemenedżerskiej,która decyduje, jakie inicjatywy wprowadzamy, żeby od- powiedzieć na potrzeby pracowników. Już podczas badania na bieżąco informujemy pracowników o po- stępie prac, a później włączamy ich we wdrażanie wypracowanych rozwiązań. Skoro jesteśmy przy menedżerach – zatrudnia- jąc młodych ludzi, musicie też zadbać o kształ- cenie liderów. Jak to robicie? Kładziemy nacisk zarówno na rozwój kompetencji technicznych, jak i kompetencji miękkich od podjęcia zatrudnienia w firmie. Wspieramy rozwój zdolności menedżerskich, jeszcze zanim pracownicy obejmą swoje role, żeby lepiej ich do tego przygotować. Gdyzostająmenedżerami,dostajądostępdoszkoleń, mentoringu oraz ustrukturyzowanych programów przeznaczonych dla menedżerów. Takim progra- 11 celem jest nauczenie nowych pracowników wszystkich procedur i systemów, którymi się posługujemy w State Street. Oczekiwanym wkładem kandydatów sa zdolności analityczne, motywacja, chęć do pracy i rozwoju w sektorze finansowym, otwartość, umie- jętności technicznych możemy ich nauczyć. Ta strategia świetnie się sprawdziła na początku działalno- ści State Street w Polsce. Zaczęliśmy z 72 osobami. 49 spośród nich nadal z nami pracuje, w tym momencie piastując stanowiska menedżerskie i zarzą- dzając departamentami liczącymi nawet po 200–300 osób. To stało się z czasem argumentem najlepiej po- kazującym, że jesteśmy w stanie zaoferować także możliwość długotrwałego rozwoju. Jeśli już mówimy o przyciąganiu specjalistów, warto też podkreślić róż- norodność ról i funkcji biznesowych, które oferujemy oraz dynamikę zmian w tym obszarze. Również rodzaj zadań, którymi się zajmujemy jest coraz bardziej kompleksowy, co przyciąga, bardziej doświad- czonych pracowników. Takie opinie otrzymujemy zresztą także, zbierając informacje zwrotne od osób pracujących w firmie. W jaki sposób to robicie? Tak naprawdę wszystkimi możliwymi kanałami. Ważne są kwartalne spotkania z zarządem, przed którymi zawsze wysyłamy ankietę, żeby pracownicy mogli wcześniej przesłać swoje pytania, ale w trakcie spotkań można je również zadać na żywo. Dodatko- wo po spotkaniach jest możliwość przesłania pytań, na które też odpowiadamy jako HR i komunikacja. Oczywiście nie trzeba czekać przez cały kwartał; inna możliwość to spotkanie twarzą w twarz mene- dżerem. Feedback zawsze działa u nas w obie strony fot.:arch.AmRest Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

11. Zwrócenie uwagi na siłę networkingu, gruntowna analiza rynku i duży nacisk na działania PR-owe – to trzy rady, które dałabym firmom otwierającym nowe biura. Te rzeczy nam świetnie zadziałały. Networ- king, bo siła kontaktów nawiązanych we wczesnej fazie, jeszcze przed otwarciem siedziby, jest nie do przecenienia. Lokalni specjaliści, którzy są na miejscu, podrzucają propozycje ciekawych rozwiązań i mogą bardzo pomóc. To ułatwia też analizę rynku, bo takie osoby podpowiadają, co działa, a co nie. Na tej podstawie z kolei łatwiej nam planować działania PR, co pozwala wzmacniać przekaz i zwiększa siłę rażenia. Koordynacja działań EB w dwóch lokalizacjach to wyzwanie również ze względu na koniecz- ność zbudowania relacji między pracownikami i poczucia, że wszyscy są częścią jednej firmy. Jak dbacie o ten aspekt kultury organizacyjnej? Przede wszystkim podkreślamy wagę spójności oddziału. Staramy się to wyraźnie komunikować. Upewniamy się, że biura w Gdańsku i Krakowie mają jednakowy status, a pracownicy w obu lokalizacjach jednakowy wpływ na organizację. Oferta benefitów jest również ustandaryzowana. Jeśli to możliwe, wprowadzamy te same inicjatywy w obu miejscach, także jeśli chodzi o działania komitetów. Nie stwarzamy sztucznych podziałów. Ważne jest też to, że jedna osoba czuwa nad spójnością działań. Ja szczególnie doceniam rolę bardzo bliskiej współpracy z działem rekrutacji, dyrektorami personalnym i generalnym w Gdańsku. Kiedy nie jestem w stanie podzielić swojego czasu po równo między Kraków i Gdańsk, mam tam zaufane osoby, które są moimi oczami i uszami, wracają z feedbackiem. mem jest Manager’s Journey. W jego trakcie me- nedżerowie uczestniczą w szkoleniach i od podstaw tworzą własne projekty. Dotyczą one zazwyczaj bardzo ważnych biznesowo i strategicznie obszarów, jednym z nich, było na przykład otwarcie nowego biura. W tym konkretnym przypadku wśród wnio- sków znalazło się dodatkowe szkolenie dla menedże- rów, którzy będą zarządzali ludźmi na odległość. Powiedziałaś o otwarciu biura w Gdańsku. Towyzwanie,z którymobecniemierzysięcoraz więcej centrów. Co, mając już to doświadczenie za sobą, poradziłabyś specjalistom EB, którzy właśnie stają przed takim wyzwaniem? 12 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

12. uczestników, którzy w nagrodę otrzymują ofertę płat- nego stażu. Statystyki mówią, że około 70% stażystów otrzymuje ofertę zatrudnienia i zostaje u nas w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, często decydując się na zmianę miejsca czy programu studiów (ze sta- cjonarnych na niestacjonarne). Prowadzimy też typowo wizerunkowe akcje, na przykład sponsorując juwena- lia albo organizując spotkania przy kawie, podczas którychw nieformalnejatmosferzerozmawiamyo State Streeti pozwalamyzasmakowaćatmosfery,którau nas panuje. To działania skierowane do studentów, a co robicie dla profesjonalistów? No tak, dla studenta liczy się coś innego niż pracow- niczy program oszczędnościowy, który z kolei jest naszą bronią w walce o osoby z doświadczeniem. Czy otwierając nowe biuro, zaproponowaliście krakowskim pracownikom możliwość relokacji? Proaktywnie zachęcaliśmy i nadal zachęcamy pra- cowników z Krakowa do relokacji. Jest to kluczowe dla firmy, żeby w nowej lokalizacji mieć doświad- czonych pracowników i ekspertów, którzy swoją wiedzą oraz umiejętnościami mogą się dzielić z nowymi pracownikami. Sporo, bo aż 50 osób spośród załogi gdańskiego oddziału to pracownicy, którzy podjęli decyzję o relokacji. Ale pozyskali- śmy też kandydatow spoza Polski. Gdański oddział działa jak magnes z kilku względów. Przede wszystkim samo miasto jest atrakcyjną lokalizacją, a nasz nowy budynek otrzymał tytuł Biurowca Roku. Ciekawymi rozwiązaniami są choćby beach room i play room, w których pracownicy mogą odre- agować i się zrelaksować. Trenujemy różne sporty, mamy reprezentację siatkówki plażowej, proponu- jemy też windsurfing. Zespół State Street włączył się również w European Cycling Challenge. Od siód- mego piętra wzwyż z naszego biura widać morze. A z Krakowa – przy dobrej pogodzie – góry. To stąd pomysł na kampanię „Praca z widokiem”? Tak. To kampania, która pomaga nam się zmie- rzyć z wyzwaniem budowania silnej marki pracodawcy. To sztuka stworzyć markę, która będzie rozpoznawalna i nie będzie wymagała dopowie- dzenia, co stoi za nią. Nad tym właśnie pracujemy w ostatnich latach. O wiele łatwiej jest konkurować o kandydatów markom konsumenckim, co widać choćby na przykładzie Coca-Coli czy Google’a. Te firmy niosą silne skojarzenia dzięki realnym produk- tom. Z tego względu sytuacja State Street na rynku londyńskim czy bostońskim jest zupełnie inna, ła- twiejsza, bo w tych miastach finansiści na co dzień stykają się z operacjami giełdowymi. W Polsce nie mamy takiego komfortu. W Krakowie konkurujemy z ogromną liczbą firm w sektorze zaawansowanych usług biznesowych, z kolei na rynku trójmiejskim mamy na razie większy komfort w tej materii, więc łatwiej jest się nam wyróżnić, ale jednocześnie nasza marka jest słabsza. Próbujemy więc konkuro- wać o pracowników, korzystając z mniej standardo- wych kanałów dotarcia. Rynek pracy w Polsce jest coraz bardziej wymagający w związku z narastającą walką o talenty. Część z nich to kandydaci pasywni, do których musimy docierać samodzielnie i skutecznie dywersyfikować działania, żeby trafiać do tych, na których nam najbardziej zależy. Jak to robicie, z jakich narzędzi korzystacie? Jeśli chodzi o studentów, mamy osoby zajmujące się relacjami z uczelniami. To stanowisko dość rzadkie w Polsce. Te osoby są naszymi łącznikami z instytu- cjami edukacyjnymi. Chcemy, by studenci możliwie wcześnie decydowali, czy specyfika pracy w środo- wisku korporacyjnym im odpowiada. Jeżeli ich od- powiedź brzmi „tak”, chcemy dostarczyć im wiedzę, której nie nabędą podczas studiów. Organizujemy wiele szkoleń – od miękkich, np. z wystąpień pu- blicznych, przez zarządzanie czasem czy projektami, aż po techniczne, np. z Excela. Naszym sztanda- rowym programem jest Akademia State Street, do której wybieramy co roku 30 najlepszych studentów na partnerskich uczelniach, oferując im kompleksowy zestaw szkoleń biznesowych. Na jej zakończenie, na podstawie wyników testów, wybieramy trójkę 13 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

13. Ponieważ osoba z doświadczeniem często ma ro- dzinę, sporo robimy właśnie w tym obszarze – wspomnę tu choćby działania w ramach Working Parents Club czy też dofinansowanie przedszkola. Ze względu na doświadczenie różnicujemy też ofertę szkoleniowo-rozwojową. Oferujemy osobną ścieżkę kariery: liderską dla menedżerów zespołów lub eks- percką dla specjalistów technicznych. Zachęcamy do rotacji pomiędzy działami, co przy różnorodności działów i kompleksowości zadań w State Street poszerza warsztat ekspercki profesjonalisty, zwiększa- jąc możliwości rozwoju i awansu. Jak przy tej skali działań udaje się wam zapew- nić spójność przekazu? Jako osoba odpowiedzialna za PR i komunika- cję zewnętrzną oraz lider komitetu EB wiem, że musimy łączyć siły. Bardzo blisko współpracuje- my w gronie osób odpowiedzialnych za komunika- cję zewnętrzną, wewnętrzną i relacje z uczelniami. Dzięki połączeniu tych trzech funkcji oraz ich sprawnej koordynacji możemy skutecznie działać na wszystkich etapach kontaktu z potencjalnymi i obecnymi pracownikami. O spójną komunikację dbamy również w procesie rekrutacji, dokładając starań, żeby dostarczać kandydatom pozytywnych doświadczeń. Mamy świadomość, że każdy etap styczności z marką pracodawcy musi być odpowiednio zabezpieczony. A jednocześnie w branży finansowej działania EB są zwykle obwarowane dość sztywnymi wytycznymi korporacyjnymi… To prawda, jesteśmy firmą, dla której reputacja jest kluczowa.Mamyświadomość,żekliencinasobserwu- ją i na tej podstawie podejmują decyzje inwestycyjne. Chcemy więc dać im pewność, że jesteśmy napraw- dę odpowiedzialnym partnerem. Musimy komuniko- wać bardzo spójnie, zwracając uwagę na globalny wizerunek firmy. Słowem kluczem jest tu maksymal- na dbałość o reputację marki. Przykładowo, wpro- wadzenie inicjatywy Bring Your Friend To Work Day ze względów bezpieczeństwa było dużym wyzwaniem. Jednak przeszkody udało się przezwyciężyć przy dużym wsparciu ze strony dyrektora zarządza- jącego i po wprowadzeniu odpowiednich zabezpie- czeń, więc ostatecznie z powodzeniem ją realizujemy. Na koniec pytanie o branżę. Obserwujesz rynek i działania innych firm. Jakie masz wrażenia, jakie obserwujesz trendy? Na pewno zauważalny jest wzrost świadomości pra- codawców w zakresie employer brandingu. Tym, co coraz bardziej dywersyfikuje firmy, jest kwestia pla- nowania działań. Ciągle są tacy, którzy prowadzą pojedyncze akcje lub kampanie, są też firmy, które mają opartą na badaniach, spisaną i wdrożoną strate- gię. Bezsprzecznie wygrywają tutaj te drugie. Innym czynnikiem, który decyduje o odbiorze działań, jest budżet. Są fantastyczne, duże kampanie, które mają odpowiednie finansowanie, ale są też małe działa- nia, które również pozwalają osiągać dobre rezultaty, choć stoją nieco w cieniu wielkich graczy. Wierzę, że nie każda firma musi przeznaczać na promocję miejsc pracy ogromne pieniądze, lecz z drugiej strony warto zdawać sobie sprawę z tego, że duże potrzeby mogą generować spore koszty. Powinniśmy jednak więcej mówić o przełożeniu budżetu na otrzymane Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… rezultaty, i na to powinniśmy zwracać uwagę, ocenia- jąc i mierząc działania. Patrząc na działania w innych krajach, myślę, że Polska bardzo mocno winduje w górę poziom EB i my wszyscy się do tego przy- czyniamy. Jesteśmy do przodu ze względu na spe- cyfikę rynku i dużą konkurencję w walce o talenty. 14 Magdalena Mardosz External Communications & Marketing, State Street Bank Polska W State Street Bank Polska od stycznia 2013, gdzie odpowiada za koordynację działań z zakresu komunikacji zewnętrznej: PR, mediów społecznościowych oraz kampanii marketingo- wych ukierunkowanych na budowanie świadomości marki oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Kreatyw- na, uparta, miłośniczka języka jako narzędzia komunikacji, za- fascynowana neurolingwistyką i słowotwórstwem.

14. 15

15. WideorekrutacjaKażda aspirująca do osiągania sukcesów firma chciałaby mieć w swoich szeregach najwyższej klasy specjalistów. Jednak, jak to w życiu często bywa, o fachowców nie jest łatwo. Jeśli ktoś jest po prostu dobry, przebiera w ofertach i trudno go przekonać, że to właśnie w naszej firmie będzie miał szansę na największy rozwój i świetną atmosferę. W działaniach employerbrandingowych wizerunek jest jednym z kluczowych elementów. A co lepiej dopełni działania wizerunkowe, jeśli nie wideo? Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Wideo jest naturalnym formatem dla działań wizerunkowych, bo w prosty, nienachalny i niewy- magający ogromnego zaangażowania ze strony widza sposób pokazuje to, czego nie można zo- baczyć, jeśli się w danym miejscu nie jest. Co więcej, jako jedyna forma jest w stanie bardzo skutecznie przekazywać emocje, a to właśnie one bardzo często wpływają na nasze decyzje. Osoba szukająca pracy i rozważająca złożenie kandydatury na wymarzone stanowisko, zazwyczaj przeprowadza dogłębny research firmy. Często jednak jedyne, co znajduje, to frazesy na stronie internetowej, pisane z myślą o klien- cie, a nie o potencjalnych kandydatach do pracy. Jeszcze gorzej jest, jeśli nie znajdując niczego wartego uwagi, dociera do portali z opiniami byłych pracowników. Stąd czasem już tylko krok do rezygnacji. Dlatego zadaniem sprytnego re- krutera jest dostarczenie takich treści potencjalnym pracownikom, aby ci nie mieli żadnych wąt- pliwości, że trafili w wymarzone miejsce. Wideo jest tutaj fenomenalnym rozwiązaniem. Dlaczego pracownik wybiera konkretnego pracodawcę? Jedną z najbardziej oczywistych odpowiedzi będzie atmosfera i na to stawia 16 wielu pracodawców. Jednak za atmosferę w firmie często odpowiada nie tylko pracodawca, ale cały zespół. Szef czy zarząd mogą tylko stworzyć dogodne warunki i przestrzeń do spotkań towarzyskich, reszta zależy od ludzi. Innym mniej oczywistym aspektem, dla wielu pracowników kluczowym, jest możliwość rozwoju i pracy przy projektach, które są wyzwaniem. Znam przypadki najlepszych programistów w Polsce, którzy odchodzili z firm z powodu znudzenia. Nie były ich w stanie przekonać baseny, siłownie, spa ani przedszkola w siedzibie firmy. Po miesiącach poszukiwań

16. 17 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… projektów, które rozpalałyby ich inwencję, odchodzili bez mrugnięcia okiem ze świetnie płatnych posad, by szukać wyzwań w nowym miejscu. Co rekruter może zrobić, aby przekonać takiego znudzonego programistę, by dołączył do jego zespołu? Pokazać mu najciekawsze projekty. Idealnym formatem, aby zrealizować ten cel, są wideo case studies. Przyjrzyjmy się chociażby tym zrealizowanym przez firmę SMSAPI, prezentującym projekt przeprowa- dzony wspólnie z marką ANSWER. Materiał pt. „Przyjaciele SMSAPI” jest niemal książkowym przykładem działań employerbrandingowych zachęcających potencjalnych pracowników do dołączenia do zespołu poprzez format wideo. GetResponse to z kolei marka zajmująca się e-mail marketingiem. Ich pomysł na działania w zakresie employer brandingu to kanał YouTube o nazwie „GetResponse Team”, w którym można zobaczyć sylwetki pracowników w formie testymoniali. To jedna z najprostszych, a jed- nocześnie najskuteczniejszych form wideo, jakie można wykorzystać w działaniach mają- cych na celu pozyskanie specjalistów. Pokaza- nie osób pracujących w firmie, które opowiada- ją o swoich doświadczeniach z pasją i radością, to rozwiązanie idealne dla większości firm pro- wadzących stałe rekrutacje. „Do celów rekrutacyjnych wybraliśmy cztery persony, które od- powiadają poszczególnym działom. Dzięki temu mogliśmy stworzyć bardziej spersonalizowa- ny przekaz dla kandydatów zainteresowanych pracą w konkretnym obszarze. Umożliwia to bardziej szczegółowe poznanie specyfiki pracy w wybranej części organizacji” – komentuje pomysł na stworzenie wideotestymoniali Kasia Urbanek, Communication & Employer Branding Manager GetResponse. Testymonial jest bardzo prostą w realizacji formą przekazu. Zazwyczaj sprowadza się do jednego kadru i dłuższej wypo- wiedzi jednej bądź kilku osób bezpośrednio zwią- zanych z tematem omawianym w filmie. Możemy w ten sposób pokazać poszczególnych członków zespołu lub zrealizować kilka filmów, w których pojawia się więcej niż jedna osoba, a porusza- ny jest konkretny temat np. „Co najbardziej lubisz w swojej pracy”. W ten sposób można w nieskoń- czoność realizować kolejne filmy, poruszające ważne dla potencjalnych kandydatów tematy. Szef czy zarząd mogą tylko stworzyć dogodne warunki i przestrzeń do spotkań towarzyskich, reszta zależy od ludzi. Innym mniej oczywistym aspektem, dla wielu pracowników kluczowym, jest możliwość rozwoju i pracy przy projektach, które są dla nich wyzwaniem. „Przyjaciele SMSAPI” w wykonaniu SMASPI i Answer.com YouTube,kanałGetResponseTeam Sylwetki pracowników GetResponse w formie testymoniali YouTube,kanałSMSAPI.pl

17. 18 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest stworzenie materiału wideo, który pozwoli widzowi zajrzeć w miejsca, których nie jest w stanie zobaczyć, nie pracując na co dzień w firmie. Często dzieje się tak, że podczas rekrutacji kandydat wprowadzany jest do jednego pokoju i nie ma możliwości obejrzenia firmy od środka. A to w jakim otoczeniu się pracuje, jest dla większości bardzo istotne. Dwie kapitalne kampanie employerbrandingowe w formie wideo dla marek stworzył w ostatnich miesiącach Jacek Gadzinowski. Najpierw w ramach swojego cyklu na YouTube „Wjazd na chatę” odwiedził z kamerą siedzibę LG. Za mate- riał ten otrzymał niedługo później nagrodę Grand Video Awards w kategorii „Najlepsze wideo korporacyjne”. W marcu 2016 r. na kanale Jacka pojawił się drugi film realizowany wspólnie z marką, czyli „Wjazd na chatę EY Polska”. Mogłoby się wydawać, że współpraca poważnej firmy z youtuberem nie może się udać. Nic bardziej mylnego. Dzięki au- tentyczności twórcy materiały nie tylko dobrze się ogląda. Stały się one dla marki wyjątkową platfor- mą komunikacji z potencjalnym kandydatem. Można jednak zwiedzanie biura w formie wideo zrealizować własnymi siłami, czego przykładem jest marka JCommerce. „Celem filmu JTour było ukazanie w niebanalny sposób naszego biura. Chcieliśmy pokazać atmosferę JCommerce, ciekawych ludzi, którzy z nami współpracują, którzy poza pracą w firmie realizują swoje pasje. Doce- niamy je i wspieramy. Chcemy pokazać kreatywne i przyjazne przestrzenie, w których pracujemy na co dzień” – mówi Katarzyna Musialska, HR Expert JCommerce. Na pytanie, czy taka forma działań employerbrandingowych działa, odpowiedź była krótka: Oczywiście! „Film JTour jest jednym z naj- częściej wymienianych przez kandydatów, jest po- wszechnie uważany za interesujący element pro- mocji JCommerce” – dodaje Katarzyna Musialska. Rośnie liczba marek w Polsce, które doceniają siłę wideo w działaniach employerbrandingowych. Z roku na rok powstaje coraz więcej ciekawych kampanii sprawiających, że specjaliści szukający pracy mogą podejmować decyzje o wyborze miejsca zatrudnienia niemal z poziomu kanapy. Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że przy realizacji produkcji na potrzeby działów HR firmy zbyt rzadko stawiają na kreatywne rozwiązania, raczej powielając sprawdzone schematy. Pora wyłączyć schematycznemyśleniei czasnaodważnedziałanie. To naprawdę działa! Magdalena Daniłoś creative director OFFON Agency Wieloletnia dziennikarka telewizyjna; trener w obszarze content wideo, wideomarketingu oraz social media; ma kilkanaście lat doświadczenia w tworzeniu rozwiązań wideomarketingowych – od telewizji regionalnej, poprzez filmy korporacyjne, aż po łączenie wideo z grywalizacją; pomysłodawczyni i współ- twórczyni wideobloga „Kreator smaku”; ma również na swoim koncie kilkaset realizacji dla swoich klientów; znawczyni naj- nowszych trendów wideomarketingowych z Europy Zachodniej i USA; jest autorką specjalistycznych artykułów poświęconych wideomarketingowi, realizuje również warsztaty poświęcone temu zagadnieniu. Wjazd na chatę EY Polska YouTubekanałJackGadovsky Wirtualna podróż po biurze JCommerce YouTubekanałJCommerceSA

18. 19 TWOJE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY Wejdź i poznaj tajniki EB! employerbrandingpl employerbrandplwww.employerbranding.pl

19. 20 Różnice międzypokoleniowe Co zrobić, żeby zintegrować różnorodny zespół? Jakie są różnice między pokoleniem powojennym, iksami i igrekami? Czy igreki to faktycznie cwaniaki o zbyt wysokim mniemaniu o sobie, niecierpliwi hedoniści bez poszanowania dla autorytetów, leniwi i kapryśni? Czy może bardziej niż pokolenie X przedsiębiorczy, otwarci, tolerancyjni i wykształceni młodzi ludzie pełni apetytu na kolekcjonowanie doświadczeń, zmotywowani wizją zmieniania świa- ta altruiści? Czy da się zarządzać zespołem różnorodnym pokoleniowo? Jest jeszcze inna możliwość: igreki to po prostu kolejne pokolenie, które jest zupełnie inne od poprzednich, ale tak samo mocno oddziałuje na wszystkie dziedziny życia społecznego jak po- przednie. W końcu konflikt pokoleń jest częścią cyklu rozwoju ludzkości. Ci sami ludzie, którzy buntowali się przeciwko całemu systemowi war- tości swoich rodziców w latach 60. i 70. poprzed- niego wieku, teraz obejmują wysokie stanowiska w organizacjach i często zakładają, że to ich normy wyznaczają standardy dla kolejnych po- koleń. Choć taka perspektywa daje nowe spoj- rzenie na różnice międzypokoleniowe, w żaden sposób nie rozwiązuje problemu pracodawców, którzy zarządzani przez pokolenie pięćdziesię- ciolatków i iksów próbują przyciągnąć i zatrzy- mać nowych pracowników z pokolenia Y. Jest jeszcze dodatkowa trudność związana z różnicą pokoleń na rynku pracy: klasyfikacja według daty urodzenia nie do końca jest trafna. Często nie chodzi o wiek, ale wspólne wartości, zachowania, styl życia i wybierane trendy, wokół których gromadzą się ludzie. W miejscu pracy możemy zauważyć cztery różnice, które powodują kon- flikty w różnorodnych pokoleniowo zespołach. Różnica 1: Podejście do miejsca i czasu pracy Wystarczy wsłuchać się w język, jakim mówimy o pracy. Wśród poprzednich pokoleń często mo- żna usłyszeć „idę do pracy” czy „wracam z roboty”, co oznacza, że praca odbywa się w określonym miejscu i w określonym czasie (na przykład od 9:00 do 5:00 lub w systemie zmianowym). Taki sposób pracy pochodzi z czasów, w których dla osiągnięcia celu konieczna była synchroniczność wykonywania czynności. Do dzisiaj w wielu fir- mach panuje przekonanie, że obecność pracownika w miejscu pracy w określonych godzinach jest konieczna dla jego efektywności. Tymczasem dla młodszego pokolenia, które dorastało wraz z rozwojem technologii cyfrowych umożliwiają- cych komunikację i dających dostęp do informacji w dowolnym miejscu i czasie, sztywne zasady to anachronizm poprzedniej epoki. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

20. 21 Dla pokolenia Y praca, to coś, co się „robi”, a niekoniecznie miejsce, w którym spędza się czas. Takie podejście może łatwo być zinterpretowa- ne, jako brak zaangażowania lub lekceważenie. Różnica 2: Komunikacja Pokolenie powojenne tzw. baby boomers jest przyzwyczajone do komunikacji twarzą w twarz, a tzw. millenialsi, głównie za pomocą technologii. To bardzo oczywista różnica, chociaż jest drugie dno. Z tak różnymi sposobami komunikacji są zwią- zane nawyki i oczekiwania, które mogą prowa- dzić do nieporozumień. Można sobie wyobrazić, że część pracowników może się czuć lekceważo- na, jeżeli pominięta zostanie komunikacja bezpo- średnia, a przesłana wiadomość nie będzie się skła- dać ze zwyczajowych zwrotów grzecznościowych będzie składała się z serii skrótów i emotikonów. Dla millenialsów frustrujący jest z kolei brak natychmiastowej odpowiedzi. Ich czas płynie zdecy- dowanie szybciej – w świecie wirtualnym wszystko dzieje się na bieżąco. Przedstawiciele tego pokolenia spodziewają się precyzyjnie określonych ocze- kiwań i celów, a później natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie wystarczy rozmowa roczna z kierow- nikiemczykwartalnapochwaław zaciszugabinetu. Millenialsi oczekują częstych interakcji i pochwał na forum zespołu. Różnica 3: Planowanie spotkań Przedstawiciele pokolenia baby boomers i pokolenia X to projektanci i planerzy; pokolenie Y to koordynatorzy. Kiedy trzeba coś uzgodnić, igreki potrafią załatwić temat na komunikatorze lub na szybko wrzucić telekonferencję na Skype. Takie wyskakiwanie przed szereg może być dla innych denerwujące, ponieważ przyzwyczajeni są do pracy z kalendarzem wcześniej ustalonych spo- tkań. Dla igreków z kolei planowanie spotkań, które ma obecnie miejsce w organizacjach, jest ogłupiające i zupełnie nieefektywne. Różnica 4: Szukanie informacji i NAUKA Pokolenie igreków pierwsze doświadczyło możli- wości posiadania wiedzy i informacji na wyciągnię- cie ręki, na żądanie. Długie szkolenia, instrukcje, manuale czy skrypty działają na nich demoty- wująco: po co się uczyć na zapas, kiedy dostęp do wiedzy jest stały? Googlowanie najlepszych praktyk, korzystanie z globalnej sieci profesjona- listów czy mediów społecznościowych ułatwia korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań i bły- Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

21. 22 skawiczne rozwiązywanie problemów. Starsze pokolenia są przyzwyczajone do aktywnego uczenia się i chętnie przejdą „fazę szkoleń” przed rozpo- częciem zadań. Co zrobić, żeby zintegrować różnorod- ny pokoleniowo zespół? W skomplikowanym i szybko zmieniającym się świecie przyszłości skutecznych liderów wyróżnia umiejętność wykorzystania bogactwa pomysłów, punktów widzenia i potrzeb praco- wników, jako potencjału dla innowacyjności i skuteczności biznesowej. Oznacza to, że innowacyjne zespoły będą się wyróżniały: bezstronnością i szacunkiem, poczuciem war- tości i przynależności oraz zaufaniem i umie- jętnością inspirowania się. Te kilka słów, wartości, postaw łatwiej powiedzieć, niż przełożyć na konkretne działania – zwłaszcza w codziennej gonitwie ASAP-ów, KPI-ów i meetingów. Od czego zacząć? Jak sprawić, żeby ludzie sobie ufali i szanowali swoją odmienność? Można zacząć od zbudowania partnerstwa. Partnerstwo według definicji Encyclopedia Britannica, wyd. z 1990 r., to „dobrowolny zwią- zek dwu lub więcej osób, którego celem jest prowadzenie przedsięwzięcia oraz dzielenie jego zysków lub strat”. Zbudowanie dobrowolnego związku, czyli relacji nie dzieje się samo. Wymaga wysiłku, zaangażowania i wytrwałości zarówno ze strony lidera inicjującego, jak i członków zespołu. Najlepszym sposobem jest ustalenie zasad współpracy już na wczesnych etapach budowania zespołu. Rozmowa na temat zasad Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

22. 23 współpracy powinna zaadresować dwa kluczowe obszary: kultury czy atmosfery pracy i współodpowiedzialności za realizację celu. Takie spotkanie to dobry moment na docenienie różnych perspektyw i potrzeb. Warto precyzyjnie określić, jak chcemy się czuć, pracując razem, jakie są wspólne wartości, jak będziemy się wspierać, jakie zachowania są akceptowane, a jakie nie. Można się również umówić na terminy spotkań, sposób komunikacji, preferencje doty- czące godzin i miejsca pracy. Ustalenia te nie tylko angażują ludzi do współpracy, ale również skracają czas docierania się zespołu i zwiększają zaufanie. Dobrą praktyką jest ustalenie, jak zespół chce działać, kiedy pojawi się konflikt, który jest nieunikniony. Pozwala to na konstruktywne rozwiązanie sporu, zamiast toksycznego eskalo- wania go. Posiadanie „protokołu działania w kon- flikcie” wyróżnia efektywnie działające zespoły (Guttman, 2008). Stworzenie współodpowiedzia- lności jest możliwe, gdy w podobny sposób wypracujemy, za co każdy jest odpowiedzialny i do czego się zobowiązuje. Niekoniecznie musimy się odwoływać tylko do konkretnych ról czy za- dań, które w ten sposób znajdują właścicieli. Zobowiązania mogą dotyczyć wspierania się nawzajem, dbania o atmosferę pracy, szacunku dla wspólnych wartości i norm zachowania. Olbrzymią wartością, którą uzyskujemy jest zdjęcie odpowiedzialności za dobre działanie zespołu z barków lidera: każdy, kto bierze udział w usta- laniu zasad, będzie pilnował ich przestrzegania. Niezależnie od tego czy różnorodność zespołu polega na tym, że igreki pracują w nim ramię w ramię z iksami i baby boomersami, czy na tym, że składa się on z osób różnej płci, wyznania, rasy czy kultury, zbudowanie zintegrowanego zespołu to inwestycja w relacje. Wymaga czasu, zaangażowania i konsekwencji ze strony lidera. Zwroty z tej inwestycji są jednak nie do przecenienia: produktywność, kreatywność, zaangażowanie i lojalność pracowników. Kogo stać na to, żeby z tego zrezygnować? Katarzyna Perłowska Team coach, facilitator, relationship coach Obecnie jest team coachem; zajmuje się budowaniem i rozwojem zespołów, wspieraniem organizacji w zmianie i zwiększa- niem wyników biznesowych. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, głównie w obszarze rozwoju umiejętności przywódczych, budowania programów rozwoju talentów, employer brandingu i komunikacji wewnętrznej. W ostatnich latach była odpowiedzialna za projektowanie roz- wiązań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem talentów na wczesnych etapach kariery w europejskim zespole Mondelez International. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

23. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Przez program stażowy do rozpoznawalnej marki pracodawcy Widzieliście film „Stażyści”, który stał się niemal żywą kampanią reklamową giganta z Mountain View? Między innymi dzięki niemu wielu młodych ludzi zainteresowanych IT marzy o wzięciu udziału w stażu Google. Czy jest szansa, że kiedyś również na rodzimym rynku doczekamy się programu stażowego, który zyska podobną sławę? Wspomniany film został na tyle dobrze przyjęty przez środowisko branżowe, że nawet typowo hollywoodzki klimat produkcji nie zdołał osłabić zainteresowania młodych amatorów IT. Cóż, trudno sobie wyobrazić bardziej spektakularną reklamę stażu, nawet jeśli w filmie nie wszystko zostało przedstawione w superlatywach. Jako Comarch również staramy się coraz intensywniej zachęcać młodych ludzi do odbywania staży i być może kiedyś osiągniemy dzięki temu popularność równą programowi Google. Co roku konkurujemy o najlepszych studentów kierunków IT, poprawiając ofertę stażową, przedstawiając firmę studentom na targach pracy, organizując w ciekawy sposób współpracę z uczelniami czy też po prostu prowadząc kampanie reklamowe. Ale czy to napewno wystarczy? Dobry program stażowy – strategia win-win Wiele firm, zwłaszcza w branży IT, chętnie sięga po kandydatów z tzw. pierwotnego rynku pracy, właśnie poprzez organizację programów stażo- wych. Jest to oczywiście efekt wciąż wzrastają- cego popytu na usługi programistów. Również wśród studentów taka forma współpracy i nauki cieszy się dużą popularnością. Wydaje się zatem, że tego typu inicjatywy przynoszą korzyść zarówno pracodawcy, jak i młodemu człowieko- wi stawiającemu pierwsze kroki na rynku pracy. Z punktu widzenia studenta rzeczywiście trudno się dopatrzyć jakichkolwiek negatywów wynikają- cych z udziału w stażu. Czy tak samo jest w przypadku pracodawcy? Jak prowadzenie programu stażowego wpływa na wizerunek firmy? W Comarch tego lata stażyści już po raz 14. po- znają tajniki programowania pod okiem specja- listów. Organizacja programu stażowego przez blisko półtorej dekady daje nam solidne know 24

24. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… -how i pozwala realnie ocenić wpływ tego działa- nia na wizerunek naszej firmy. Mamy świadomość, że prowadzimy jeden z największych programów stażowych w Europie. W ubiegłym roku w oddzia- łach firmy w całym kraju wzięło w nim udział blisko 300 osób, a na testy kwalifikacyjne zapro- siliśmy ponad 2 tys. kandydatów. W tym roku liczba aplikacji przekroczyła 2700. Taki wynik cieszy tym bardziej, że polscy studenci mają duży wybór. Programy stażowe organizują również tak znaczą- cy na rynku gracze jak ABB, Asseco, Ericpol, IBM, JCommerce, Motorola, Nokia, Sabre czy Sii. Jak marka programu stażowego wpływa na markę pracodawcy? Organizując program stażowy dla studentów, szczególnie na taką skalę, jak robimy to w Comarch, mamy okazję poznać wielu ambitnych i pracowi- tych młodych ludzi. To, że po zakończeniu trzymie- sięcznej nauki większość z nich (co roku ok. 70%) decyduje się zostać w firmie, uważamy za ogrom- ny sukces i nadrzędną korzyść z organizacji całe- go przedsięwzięcia. W ujęciu wizerunkowym, przede wszystkim dzię- ki mentorskiej opiece nad stażystami naszych do- świadczonych pracowników, zyskujemy z kolei miano firmy, w której ludzie chętnie dzielą się wie- dzą oraz są ekspertami w tym, co robią. Zaangażowanie, kreatywność i innowacyjne podej- ście młodych ludzi wprowadza co roku do Comarch świeże pomysły i rozwiązania. Od samego począt- ku obdarzamy stażystów zaufaniem, pozwalając im pod okiem opiekunów pracować nad komercyjnymi 25

25. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… projektami. Z jednej strony staramy się zatem być dla nich ekspertami i mentorami, z drugiej – firmą otwartą na pomysły i innowacje. Uważamy, że udaje nam się w tym odnaleźć złoty środek. Promocja programu Już od kilku lat z satysfakcją obserwujemy rozpo- znawalność programu stażowego Comarch wśród studentów z całej Polski. Widzimy w tym dużą za- sługę dobrych opinii stażystów z lat poprzednich (najczęściej będących wciąż pracownikami firmy) oraz innych działań promocyjnych. Na szczególną uwagę w budowaniu marki programu stażowego zasługują targi pracy, w których staramy się uczestniczyć każdego roku. Deklara- cje kandydatów sugerują nam za każdym razem, że jest to dla nich jedno z najważniejszych źró- deł informacji na temat programu. W organizacji stoiska targowego stawiamy w szczególności na obecność specjalistów z Comarch mogących udzie- lić studentom rzetelnych informacji. Chodzi tu za- równo o osoby odpowiedzialne za rekrutację, jak i te, z którymi student może porozmawiać o technicznych szczegółach pracy w IT: programistów, menedżerów projektów, kierowników zespołów. Nie do przecenienia jest przecież wartość bezpo- średniego kontaktu z pracownikami danego od- działu informującymi o tym, jak naprawdę pracuje się w danym miejscu. Pozwala to zaznajomić po- tencjalnego stażystę z firmą, zanim będzie miał do czynienia z którymkolwiek etapem rekrutacji. Tym, którym uda się pozytywnie przejść proces, pozwala dodatkowo już na początku pobytu w nowym 26

26. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… miejscu spotykać na korytarzu znajomą twarz. Nie zapominamy w tym wszystkim oczywiście o cie- kawej aranżacji przestrzeni i rozpoznawalnych ga- dżetach firmowych. Co może pójść nie tak? Wiemy, że problemem niektórych programów sta- żowych jest oddawanie studentom oderwanych od warunków biznesowych projektów, przygoto- wywanych specjalnie na potrzeby kilkumiesięcz- nej nauki. Nie praktykujemy tego w Comarch, mając świadomość, że może to być problema- tyczne zarówno ze względów wizerunkowych, jak i edukacyjnych. Odpowiedzialność i zaufanie, któ- rymi obdarza się młodych ludzi już na począt- ku kariery, przynoszą bowiem wymierne korzyści w postaci zaangażowania i satysfakcji z wyko- nywanej pracy. Co roku pocztą pantoflową do zainteresowanych dociera informacja, że praca podczas stażu w Comarch nie polega na bezcelo- wym klepaniu kodu, który po trzech miesiącach trafi do kosza. My dodatkowo wzmacniamy ten przekaz w każdym z naszych kanałów komuni- kacyjnych. Pojawia się tu jednak również ryzy- ko – musimy wziąć pod uwagę opinie klientów, którzy mogą być zaniepokojeni tym, że nad za- mówionym przez nich produktem pracują osoby z niewielkim doświadczeniem. W Comarch staramy się to wyważyć – z jednej strony pozwa- lać się stażystom uczyć na żywym organizmie, a z drugiej zapewniać im opiekę mentorską do- świadczonych pracowników. Nasi klienci nie mu- szą się więc obawiać, że trafią do nich produkty niedopracowane lub niskiej jakości. Ponadto je- śli przy zatrudnianiu wielu studentów chcemy uniknąć etykiety „firmy dla świeżaków”, musimy zwracać szczególną uwagę na komunikację zwią- zaną z zatrudnianiem doświadczonych specjali- stów. Warto wspierać wystąpienia pracowników na konferencjach czy spotkaniach oraz ich wypo- wiedzi w mediach branżowych, co podkreśli wizerunek pracodawcy dla ekspertów. Martyna Oczki specjalista ds. marketingu internetowego w dziale employer brandingu firmy Comarch Jest entuzjastką content i wideomarketingu w EB. Redaguje bloga Comarch IT Board, na którym znajdują się treści dotyczą- ce kariery w branży IT oraz technologii. Prywatnie miłośniczka podróży, jazdy na rowerze i kotów. 27

27. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 28 Rekrutacja po japońsku W pracy lekarza nie ma miejsca na pomyłki. Liczą się precyzja działania, umiejętność radzenia sobie z presją i podejmowania właści- wych decyzji w sytuacjach stresowych. Moment zawahania może skutkować śmiercią pacjenta. Jak więc sprawdzić, czy absolwenci medycyny, którzy nie mieli dotąd okazji przetestować swoich umiejętności na sali operacyjnej, są odpowiednio wykwalifikowani? Pra- cownicy jednego z japońskich szpitali poprosili ich m.in. o… przygotowanie sushi. Japońscy studenci kończą studia w marcu, a w kwietniu zwykle rozpoczynają pracę w szpita- lach. Jednak uzyskanie dyplomu nie od razu staje się przepustką do wykonywania zawodu. Absol- wenci muszą najpierw ukończyć dwuletni program rezydencki – staż, podczas którego pod opieką bardziej doświadczonych lekarzy przygotowują się do wyboru specjalizacji. Jednym z najbardziej prestiżowych szpitali w kraju jest Kurashiki. Przyjmuje się w nim rocznie ponad 30 tys. pacjentów. Zakres leczonych tam schorzeń jest duży, więc tamtejsze staże są bardzo atrakcyjne dla młodych adeptów sztuki medycznej, ale w programie stażowym co roku mogą wziąć udział maksymalnie 32 osoby. Dotychczas pracownicy odpowiedzialni za opiekę nad stażystami przepro- wadzali dość tradycyjny proces rekrutacyjny skła- dający się z dwóch etapów – pisemnego testu oraz rozmowy. Począwszy od ubiegłego roku, postano- wiono nieco urozmaicić formułę. – Zawsze czułam, że tracimy coś ważnego, jeśli chodzi o potencjał naszych kandydatów, przepro- wadzając tradycyjny proces rekrutacji do tego programu. Dzięki wprowadzeniu innowacyjnych zadań chcieliśmy wydobyć ze studentów ich ukryte talenty i cechy osobowości – mówi Kenta Inada, organiza- torka staży. – Mieliśmy też świadomość, że japoń- skie szkoły medyczne jedynie w niewielkim stopniu skupiają się na praktyce klinicznej. Mimo że część uniwersytetów zaczęło zmieniać i unowocześniać

28. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 29 swoją ofertę oraz styl prowadzenia zajęć, bardzo rzadko studenci są dobrze przygotowani do radzenia sobie na sali operacyjnej – podkreśla Inada. Właśnie dlatego w prowadzonej według nowego schematu rekrutacji w jednej z sal Tokyo Big Sight – międzynarodowego centrum wystawienniczego – zgromadzono 68 studentów, których poddano bardzo nietypowym testom. Pierwszą próbą był „test origami”, podczas którego kandydatów poproszono o wykonanie maleńkie- go papierowego żurawia. Kwadratowy kawałek papieru, z którego należało złożyć figurę, mierzył mniej niż 2 cm. Jak przyznają organizatorzy, do ustalenia minimalnego rozmiaru kartki umożliwia- jącego złożenie żurawia zaangażowano studentów kierunków artystycznych, którzy na zlecenie szpitala wykonali wiele prób i obliczeń. Drugim zadaniem był „test robaka” polegający na ponownym złożeniu poćwiartowanego martwe- go chrząszcza. Pracownicy szpitala doszli bowiem do wniosku, że lekarz, który będzie w stanie za pomocą pęsety i kleju odtworzyć wygląd niewiel- kiego insekta, bez problemu poradzi sobie też ze złożeniem uszkodzonych kości czy stawów. Ostatnia misja – „test sushi” – polegała na przy- gotowaniu miniaturowej wersji tego tradycyjnego japońskiego dania. Uczestnicy rekrutacji mieli do dyspozycji prawdziwe składniki oraz skalpel chirur- giczny, a wyzwanie polegało na stworzeniu perfek- cyjnej „rolki” z jednego ziarna ryżu. Japońscy absolwenci wykonujący nietypowe zadania rekrutacyjne fot.:YouTubekanałKurashikiCentralHospital

29. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 30 – W sprawie tej części testu konsultowaliśmy się z szefem kuchni, specjalizującym się w tworzeniu takich właśnie miniaturowych dzieł sztuki kulinar- nej – opowiada Kenta Inada. Akcja została opracowana przy wsparciu jednej z japońskich agencji kreatywnych, a całe wydarzenie zarejestrowano na filmie. Ciemne pomiesz- czenie, w którym prowadzona była rekrutacja, roz- świetlone tylko lampami dającymi skupione białe światło, oddawało atmosferę sali operacyjnej. Licznik odmierzający sekundy do końca poszcze- gólnych zadań wzmagał natomiast stres związa- ny z pracą pod presją czasu. Kandydaci mogli więc naprawdę poczuć się jak chirurdzy pracujący przy skomplikowanej operacji, a oceniający – spraw- dzić, jak potencjalni lekarze poradzą sobie z typo- wymi wyzwaniami tego zawodu. Efekty akcji przerosły oczekiwania organizato- rów, którzy już zapowiadają przeprowadzenie kre- atywnej rekrutacji również w nadchodzącym roku akademickim. Liczba odwiedzających stronę ka- rierową szpitala wzrosła o 300%, a liczba aplikują- cych – o 194%. Poprawiła się też pozycja jednostki w rankingach pracodawców; w plebiscycie „Wy- marzone miejsce pracy” Kurashiki przeskoczyło w górę o 61 pozycji. Wydarzenie zorganizowane przez szpital to największy japoński assessment center dla studentów kierunków medycznych, a relacja z brawurowej akcji rekrutacyjnej obiegła cały świat. I nic dziwnego, bo to doskonały przy- kład niestandardowego podejścia do doświadczeń kandydatów. [AC] Praca pod presją czasu to standard na szpitalnym oddziale fot.:YouTubekanałKurashikiCentralHospital

30. 31 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Pomyślnie proces rekrutacji przeszli tylko nieliczni fot.:YouTubekanałKurashikiCentralHospital

31. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 32 Mamo, pracuj! O tym, jak PZU rekrutuje kobiety Coraz więcej organizacji dostrzega w młodych mamach atrakcyjne kandydatki i wartościowe pracowniczki. I choć powrót do życia zawodowego po długiej przerwie bywa z różnych względów trudny, firmy starają się wspierać kobiety w rozwoju kariery. PZU poszło o krok dalej, organizując dzień otwarty, na który kandydatki do pracy mogły przyprowadzić swoje pociechy. Rozpoczęcie pracy wiąże się dla świeżo upie- czonego pracownika z dużym stresem. Nowe miejsce, nowi koledzy i koleżanki, nowe obowiąz- ki i przełożony, który będzie czuwał nad ich re- alizacją. Jest to szczególnie duże wyzwanie dla osób, które miały długą przerwę w pracy lub nigdy dotąd jej nie podejmowały. Już jakiś czas temu postanowiliśmy wyjść na- przeciw potrzebom takich osób, organizując dni otwarte w naszej firmie. Po sukcesie pierwszej zorganizowanej przez nas inicjatywy tego typu – Dnia Otwartego Contact Center dla studentów – zadaliśmy sobie pytanie, jakie inne grupy osób wpisują się w profil kandydata, którego poszuku- jemy do pracy w tym obszarze. Odpowiedź przy- szła sama, kiedy obserwowaliśmy pracę naszych konsultantek, które często starają się łączyć rolę mamy z życiem zawodowym. Przed pracą i po niej kobiety realizują się jako matki, a po przyjściu do biura każdego dnia Mamy miały okazję spotkać się i porozmawiać fot.:arch.PZU

32. 33 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… wspierają naszych klientów, pomagając im umawiać wizyty lekarskie, rejestrując szkody czy organizując pomoc, gdy auto zawiedzie. Dobrze rozumieją ich potrzeby, bo są empatyczne i wyrozumiałe. Cenią sobie również warunki i sposób organizacji czasu pracy, ponieważ mają wpływ na to, w jakie dni i w jakich godzinach pracują. Praca na infolinii wymaga elastyczności zarówno od pracownika, jak i pracodawcy, i świetnie się wpisuje w potrzeby kobiet związane z najważniejszą życiową rolą, jaką jest macierzyństwo. W naszym contact center mogą one dopasować godziny pracy do potrzeb rodziny i tak ułożyć swój dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić z dziećmi, a równocześnie powoli wracać do aktywności zawodowej. Aby zrealizować nasz cel – pozyskać pracowników i pomóc mamom w powrocie do pracy – nawiązaliśmy współpra- cę z portalem MamoPracuj.pl. Kontakt z założycielkami tej platformy utwierdził nas w przekonaniu, że obraliśmy od- powiedni kierunek, i pomógł nam podjąć skuteczne dzia- łania komunikacyjne. Matki, jako osoby najczęściej przej- mujące opiekę nad nowo narodzonymi dziećmi, stanowią dość specyficzną grupę na rynku pracy i wciąż napotykają wiele trudności na swojej drodze zawodowej. Z jednej strony bywają postrzegane przez pryzmat stereotypów, jako mało stabilna i wymagająca grupa pracowników, z drugiej zaś są coraz częściej doceniane jako bardzo efektywne, zaanga- żowane w pracę i lojalne pracownice, które przy wsparciu ze strony pracodawcy mogą odgrywać kluczowe role w re- alizowaniu zadań zespołów. Jak wynika z przygotowane- go przez MamoPracuj.pl raportu „M-Factor, czyli o jakiej pracy marzy mama”, wśród siedmiu głównych czynników ułatwiających pracę kobietom z dziećmi najważniejsze jest zrozumienie ze strony pracodawcy dla szczególnej sytuacji, w jakiej znajdują się matki. Wagę tego czynnika pod- Uczestniczki spotkania mogły przyjść ze swoimi pociechami fot.:arch.PZU

33. 34 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… kreśla aż 78% ankietowanych. Na drugim miejscu znalazła się elastyczność, zarówno w rozumie- niu elastyczności godzin pracy, jak i w podejściu pracodawcy do pracownicy łączącej kilka ról spo- łecznych. Ważne okazało się też ograniczenie liczby nadgodzin oraz możliwość pracy w nie- pełnym wymiarze czasu. Dzięki temu badaniu uświadomiliśmy sobie, jak niewiele potrzeba, by sprawić, żeby PZU stało się miejscem pracy przy- jaznym tej grupie pracowników. Wspólnie z portalem przygotowaliśmy specjal- ną akcję rekrutacyjno-wizerunkową skierowaną do mam poszukujących pracy. Składała się ona z uzupełniających się wzajemnie działań online w portalu www.mamopracuj.pl i mediach spo- łecznościowych oraz działań offline, w ramach których 16 kwietnia zorganizowaliśmy Dzień Otwarty CC dla mam. Nasze posty na Facebooku dotarły do niemal 30 tys. użytkowników i cieszy- ły się dużym wskaźnikiem zaangażowania. Specjalnie na potrzeby inicjatywy stworzono także specjalny adres mailowy, pod którym zbie- raliśmy zgłoszenia do udziału w wydarzeniu oraz odpowiadaliśmy na pytania. Część wizerunkowa kampanii obejmowała z kolei działania PR-owe, w ramach których stworzyli- śmy serię tekstów dotyczących możliwości pracy w PZU Contact Center, które zostały opublikowa- ne w portalu. Pierwszym był wywiad z konsul- tantką contact center PZU Joanną Bawoli. Asia przedstawiła historię swojej pracy w firmie, którą rozpoczęła zaraz po przerwie związanej z urodzeniem bliźniąt. Dzięki jej przykładowi mogliśmy udowodnić, że nasze contact center na stanowisku konsultanta infolinii oferuje elastyczne warunki zatrudnienia z możliwością indywidualnego ustalenia harmo- nogramu pracy, co sprzyja godzeniu życia ro- dzinnego z obowiązkami służbowymi. W portalu zamieściliśmy również ogłoszenie o pracę skiero- Wnętrza PZU spodobały się gościom fot.:arch.PZU

34. 35 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… wane do mam, które wyświetliło 828 unikalnych użytkowników, a także zaproszenie do udziału w dniu otwartym, który był kulminacyjnym punktem kampanii. Artykuły dotarły w sumie do ponad 2,5 tys. czytelników. Spotkanie w firmie zaplanowaliśmy z myślą o mamach i ich potrzebach. Przygotowaliśmy je w sobotę przed południem, a zaproszone uczestniczki miały możliwość pojawienia się na wydarzeniu ze swoimi maluchami. Zapewniliśmy tro- skliwą opiekę nad dziećmi, tak aby każda mama mogła skorzystać ze spotkania. – Widoczna była dbałość o nowoczesne rozwiązania w pracy i o klimat przyjazny pracownikom. To dobrze świadczy o firmie, jeśli daje się ona poznać jako przyjazna mamom i dzieciom. Poza tym pierwszy raz w życiu brałam udział w potencjalnej rekrutacji razem z dzieckiem. Mój synek był tak zachwy- cony kinderbalem (a w szczególności panem ilu- zjonistą), że nie chciał wracać do domu – mówi Kasia, jedna z uczestniczek. Swoją wizytę mamy zaczęły od warsztatów z pierwszej pomocy dzieciom prowadzonych przez nasz zespół BHP. Po warsztatach przy- szedł czas na zwiedzanie biura – była to również okazja do zadawania pytań na temat pracy, wa- runków zatrudnienia i wszystkiego, co jest ważne dla każdej pracującej mamy. Później rozpoczęli- śmy część mniej oficjalną. Przy kawie i ciastku uczestniczki wydarzenia mogły bliżej poznać osoby z naszego contact center. Przygotowali- śmy również specjalne stanowisko rekrutacyjne, przy którym można było porozmawiać z rekru- terem i od razu złożyć dokumenty aplikacyjne. – Uzyskałam odpowiedzi na wszystkie nurtujące mnie pytania. Jestem umówiona na rozmowę re- krutacyjną w poniedziałek, więc może coś z tego wyjdzie – wspomina Karolina. Na zakończenie spotkania redaktorki portalu MamoPracuj.pl opowiadały o tym, jak to jest być pracującą mamą oraz jakie pułapki czekają na kobiety powracające do pracy i jak sobie z nimi radzić. Odkrywały także kulisy powstania swojej strony i ich pomysły na to, „jak pracować i nie zwariować”. Zebrane informacje zwrotne świad- czą o tym, że inicjatywa, którą podjęliśmy, jest według mam innowacyjna i potrzebna. Z uzna- niemspotkałysięorganizacjawydarzenia,wygląd wnętrza siedziby, atrakcje dla dzieci oraz spotkanie z redakcją portalu. Julia, jedna z uczestniczek, postawiła nawet wyzwanie przed innymi firmami potencjalnie zainteresowanymi zatrud- nieniem mam, mówiąc, że im więcej takich inicjatyw, tym lepiej. Jej zdaniem takie działania przy- czyniają się do budowania wizerunku PZU jako przyjaznego pracodawcy. A o to nam chodziło. Uczestniczki Dnia Otwartego fot.:arch.PZU Katarzyna Grzelak Grupa PZU Absolwentka Wydziału Matematyki Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego. Z Grupą PZU jest związana od czasu studiów. Pracując na różnych stanowiskach związanych z kie- rowaniem personelem, wyznacza nowe trendy w zakresie za- rządzania zasobami ludzkimi czy budowania kultury organizacji. Pomysłodawczyni Dnia Otwartego Contact Center dla mam. Zamiłowanie do aktywnego wypoczynku na łonie natury realizuje dzięki rowerowym eskapadom.

35. NIE KAŻDY MUSI BYĆ STRAŻAKIEM Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 36 Kampania społeczna „Nie chcę być strażakiem!”, stworzona pro bono dla Fundacji Integracja przez Agencję Walk oraz dom produkcyjny Lucky Luciano Pictures, zachęca pracodawców do zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami. Emisja spotu była połączona z promocją portalu sprawniwpracy.pl, na którym mogą onI znaleźć zatrudnienie. Kampania zdobyła wiele branżowych nagród oraz zosta- ła doceniona na Międzynarodowym Festiwalu Kreatywności w Cannes, najbardziej prestiżowej imprezie z obszaru reklamy i komunikacji. Jednak nagrody i sukces kampanii są jedynie punktem odniesienia do wciąż mało komfortowej sytuacji osób niepełnosprawnych na polskim rynku pracy. O przebiegu kampanii oraz o tym, jak dużo jeszcze należy zmienić w kwestii zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami, rozma- wiamy z Piotrem Pawłowskim – założycielem i prezesem Fundacji Integracja, Alkiem Frydrychem — dyrektorem kreatywnym z Agencji Walk, oraz Tomaszem Pisarzewskim – specjalistą ds. marketingu Fundacji Integracja. Kampania „Nie chcę być strażakiem!” była często opisywana w mediach jako przewrotna. Dlaczego? TP: Przewrotność już na samym początku była za- łożeniem kampanii, dlatego cieszymy się, że udało się je zrealizować. A tak naprawdę na jej przewrot- ność miał wpływ przede wszystkim pomysł Alka i Agencji Walk. AF: Kampania jest odbierana jako przewrotna cho- ciażby dlatego, że wszystkie narodowe kampanie społeczne w tej konkretnie kategorii, czyli skierowane do osób z niepełnosprawnościami, zwykle są bardzo grzeczne i spokojne. Zazwyczaj są to prośby o darowizny albo przedsta- wianie problemu w bardzo poprawny politycznie i ostrożny sposób. Niestety bardzo często wyko- rzystywani są w tym celu celebryci, którzy wypo- wiadają się w trzeciej osobie, za osoby z niepeł- nosprawnościami. My uznaliśmy, że jeśli chcemy pokazać ludzi takich jak my – asertywnych, dy- namicznych, aktywnych i chętnych do działania – to oni sami muszą przedstawić temat. W sytuacji, kiedy nie mieliśmy budżetu na promocję w mediach, musieliśmy w jakiś sposób się wyróżnić. I tym wyróżnikiem okazał się „humor, uśmiech, dystans i luz w mówieniu o sprawach ważnych, o których zawsze mówi się z powagą i cierpie- niem”. Tymi słowami jury konkursu Innovation AD #Award 2016 argumentowało przyznanie waszej kampanii Grand Prix… AF: To jest taki angielski humor, dystans do siebie i autoironia, która według mnie jest dojrzałym ro- dzajem poczucia humoru. Aby kampania miała

36. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 37 zasięg i dotarła do określonej liczby osób bez in- westowania w powierzchnię czy czas reklamowy, musi mieć to coś, co sprawi, że ludzie chętnie będą ją podawali dalej. Wspomniane humor i autoironia pomogły nam się zbliżyć do odbiorców, którzy zobaczyli, że nie ma potrzeby tworzenia otoczki tabu wokół osób z nie- pełnosprawnościami. Osoby występujące w spocie pokazują, że mają naprawdę duży dystans do swoich niepełno- sprawności. Czym się kierowaliście przy dobo- rze bohaterów? AF: Zrobiliśmy casting, który był wielopłaszczyzno- wy. Najpierw stworzyliśmy stronę internetową, na której można było opublikować wideo pokazują- ce kandydaturę. Wersja online została stworzona ze względu na osoby, którym przyjazd do Warsza- wy mógłby sprawić problem. Równolegle odbył się również casting tradycyjny w studiu. Przy obsadzaniu konkretnych bohaterów mieliśmy na uwadze to, że odbiorca musi widzieć pewne iko- niczne obrazy. Mieliśmy konkretny pomysł i wie- dzieliśmy, że musimy przedstawić całe spektrum niepełnosprawności. Nadal nie udało się nam po- kazać wszystkiego, co można było, ale akurat takie zgłoszenia otrzymaliśmy. Jak dużo zgłoszeń spłynęło? TP: Naprawdę dosyć dużo. Z jednej strony zastanawialiśmy się, ile zgłoszeń przyjdzie, z drugiej – jaka będzie reakcja, kiedy uczestnicy castingu dowiedzą się, jaki mamy pomysł na film. To była dla nas naprawdę miła niespodzianka, gdy wszyscy zareagowali z dużym entuzjazmem. Nie było komentarzy typu: „nie, to jest zbyt ryzykowne”, albo „to może obrażać czyjeś uczucia”. To trochę tak, jak później w przypadku odbioru kampanii. Sprawdzaliśmy, czy reakcje na nią są pozytywne, czy przypadkiem spot nie wzbudza jakiegoś niepokoju i czy jest odbierany dokładnie w taki sposób, w jaki to zaplanowaliśmy. Okazało się, że negatywnych głosów właściwie nie było albo były bardzo ograniczone. Większość osób odczytała kampanię zgodnie z naszymi założeniami, czyli trafiliśmy dokładnie w ten punkt, w który celowaliśmy. AF: Najbardziej budujące jest to, że nawet jeśli po- jawiał się jakikolwiek negatywny komentarz doty- czący kampanii – a to się zawsze zdarza, zarówno przy akcjach komercyjnych, jak i społecznych – to sami użytkownicy tłumaczyli autorowi, o co chodzi w naszym spocie. Takie osoby często po chwili wy- Twórcy kampanii zastanawiali się nad pokazaniem zawodu neurochirurga lub komandosa. Strażak okazał się bardziej czytelny fot.:MagdaleniaBraniewska

37. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 38 cofywały się ze swojej argumentacji. Niepotrzebne było moderowanie dyskusji przez nas, wszystko działo się samo, zupełnie naturalnie. Dlaczego postawiliście akurat na zawód strażaka? AF: Myśleliśmy też o tym, żeby w reklamie pokazać neurochirurgów czy ko- mandosów, ale strażak to taki zawód, który dla każdego jest czytelny. Dla wszystkich jest sprawą oczywistą, że ta profesja wymaga dużych zdolności. Niewielki odsetek osób sprawnych fizycznie jest w stanie sprostać takim wy- maganiom. To było kluczowe. TP: Zawód strażaka jest również trochę archetypiczny. Bardzo dużo małych chłopców chce zostać strażakami, ale większości się to nie udaje. Wyko- rzystując w kampanii ten zawód, docieramy do tych osób, które nie zosta- ły strażakami, ponieważ swoją drogę odnalazły zupełnie gdzie indziej. Nie- koniecznie tam, gdzie chciałby je zobaczyć potencjalny pracodawca, który zazwyczaj patrzy bardzo stereotypowo na rolę osoby z niepełnosprawno- ścią w swojej firmie. Dlaczego w Polsce wciąż istnieje tabu, jeśli chodzi o podejście do osób z niepełnosprawnościami? AF: Moim zdaniem w dużej mierze jest to wina mediów. Ten temat jest wał- kowany od wielu lat. Dlaczego w żadnej reklamie proszku do prania nie widzimy osoby z niepełnosprawnością? W serialach osobą na wózku jest albo zły bohater, który został ukarany przez los, albo dobry bohater, który przez chwilę jest niepełnosprawny, później zdrowieje, a na końcu żeni się z wy- branką swojego serca. Tak naprawdę osoby z niepełnosprawnościami prawie nigdy nie są pokazywane jako uczestnicy normalnego życia. Podobnie jest np. w przypadku innych ras, których przedstawiciele też rzadko występu- ją w telewizji, ale ich procentowy udział w społeczeństwie jest trochę inny. W Polsce mamy 5 mln ludzi z niepełnosprawnościami, a są oni zupełnie po- mijani. Stąd bierze się etykietka „tabu”. TP: Osoby z niepełnosprawnością są przedstawiane jako grupa, która potrzebuje naszej pomocy, albo zupełnie odwrotnie – szczególnie fot.:MagdaleniaBraniewska Cała ekipa realizacyjna w pocie czoła pracowała nad kampanią pro bono

38. fot.:MagdaleniaBraniewska Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 39 w kampaniach społecznych – jako super- bohaterowie, którzy wszystko mogą, wszystko potrafią. My chcieliśmy się wyłamać z tego dyskursu i pozwolić się zaprezentować tym ludziom w rzeczywisty, a nie wykreowany medialnie sposób. Zachęcanie pracodawców do zatrudniania osób niepełnosprawnych, zmiana postaw spo- łecznych, przełamanie tabu dotyczącego nie- pełnosprawności – takie cele kampanii można wyczytać ze spotu. Jakie inne założenia chcie- liście osiągnąć? PP: Musimy pamiętać, że ta chęć zmiany społecz- nej jest skierowana do dwóch adresatów. Z jednej strony do osób z niepełnosprawnościami, u których od lat zauważamy bardzo niski poziom aktywności zawodowej. Szacujemy, że na rynku pracy mamy około pół mi- liona osób z niepełnosprawnością, które podej- mują zatrudnienie; w dużym stopniu są to jednak osoby z niewidoczną niepełnosprawnością. Z drugiej strony chcieliśmy zakomunikować pracodaw- com, że wiele osób z niepełnosprawnościami może pracować na różnych stanowiskach. W kampanii pokazaliśmy, że osoba niewidoma czy poruszająca się na wózku może być pełnosprawnym pracow- nikiem. Niestety, najczęściej widoczna niepełno- sprawność jest czynnikiem utrudniającym znalezie- nie pracy. Wiąże się to głównie ze stereotypowym myśleniem pracodawców. Dlatego właśnie w naszej kampaniipostawiliśmynapokazaniemożliwościtych osób. Wiadomo, że ograniczenia też się pojawiają, natomiast to potencjał jest tutaj najważniejszy. Na te trudności w znalezieniu zatrudnienia ma również wpływ funkcjonujący w Polsce system orzecznictwa, który opiera się na nazywaniu osób z niepełnosprawnościami niezdolnymi do pracy. Tymczasem, jak widać, większość tych osób może spokojnie podjąć pracę na wielu różnych stanowiskach. Dlaczego zastosowane przez ustawodawcę nazewnictwo jest tak bardzo dyskwalifikujące? PP: Tak jak pani wspomniała, kluczowa jest zmiana przepisów. Wiele osób nie podejmuje pracy z pro- stych powodów – obawiają się utraty renty. Boją się sytuacji, w której lekarz orzecznik powie: „przecież pan może pracować, renta już się panu nie należy”. Przez to, jak skonstruowane jest prawo, osoby z niepełnosprawnościami kalkulują i myślą o tym, jak nie wpaść w tzw. pułapkę rentową. Wiele osób z niepełnosprawnością chce utrzymać rentę i do- robić do pewnego poziomu wynagrodzenia, dlatego podejmuje niskopłatne prace. Dla pracodawców jest to w pewien sposób opłacalne, ale pracownicy w takim miejscu nie są zazwyczaj w stanie roz- winąć skrzydeł. Pamiętajmy też, że żyjemy w cza- sach, kiedy uniwersytety są nieźle przygotowane na przyjęcie studenta z niepełnosprawnością. Sta- tystyki z ostatnich lat pokazują, że co roku kilka ty- sięcy takich osób kończy studia. Dostają bezpłat- nie świetnie dostosowany akademik, transport na uczelnię, a w wielu przypadkach również asystenta, oprócz tego stypendium uczelniane, stypendium z PFRON-u oraz rentę. Dla takiej osoby pójście do pracy, w momencie kiedy to wszystko traci, jest na- prawdę dużym problemem. Myślę, że ta kampania jest też swego rodzaju sygnałem dla osób, które podejmują decyzje w naszym kraju. Jeśli chcemy, aby na rynku pracy znalazła się większa liczba osób z niepełnosprawnościami, koniecznie musimy ich wesprzeć w tych momentach, kiedy mają pewnego rodzaju utrudnienia. Nam wszystkim powinno na

39. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 40 tym zależeć, bo pamiętajmy, że na renty dla osób niepracujących składa się całe społeczeństwo. Integracja od około 20 lat działa na rzecz osób z niepełnosprawnościami.Częstospotykaliście się z działaniami podejmowanymi przez praco- dawców, które realnie pomagały tym osobom? PP: Pamiętam, że jeszcze kilka lat temu mieliśmy problem z pracodawcami, którzy byliby otwarci na zatrudnienie osób z niepełnosprawnością. Zainteresowanie naszym portalem pokazuje, że jest jednak mnóstwo pracodawców, dla których niepełnosprawność nie jest barierą w zatrudnieniu. Jest dużo działów HR, dla których zatrudnianie takich osób jest naprawdę bardzo ważnym elementem polityki personalnej. Są firmy, które nie są zakładem pracy chronionej, ale budują swoje zespoły w oparciu o pracowników z niepełnosprawnościami. To są nowe modele biznesowe, które wciąż powstają. Za tym idą oczywiście dodatkowe pieniądze dla takich pracodawców. Pamiętajmy o tym, że większość z firm, w których pracuje ponad 25 osób, chce także uniknąć płacenia PFRON-owi kar za niezatrudnianie określonego przepisami odsetka osób z niepełnosprawnością. W tym wszystkim najważniejsze jest jednak to, żeby nie tylko zatrudnić kogoś z niepełnosprawnością, ale znaleźć osobę dobrze wyedukowaną, która wnie- sie realną wartość do firmy. Najważniejsze mają być możliwości i kompetencje, niepełnosprawność powinna być czymś drugorzędnym. Jest bardzo wiele osób, które odpowiednio korzystają z głowy, a to, czy jeżdżą na wózku, czy nie widzą, naprawdę nie ma znaczenia. A jaki europejski kraj może się pochwalić naj- lepszymi praktykami, jeśli chodzi o zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami? PP: Wiele krajów, a szczególnie skandynawskich, dostrzega możliwości, które płyną z zatrudniania osób z niepełnosprawnościami. Pokazują, że jeśli się chce, to można przestać się skupiać na ograni- czeniach. Miejsca pracy dla osób niepełnospraw- nych są tam dobrze opisane, pracodawcy od razu wskazują, jaka osoba, z jaką niepełnosprawnością jest odpowiednia na dane stanowisko. U nas cały czas jest tu niestety wolnoamerykanka. Warto wspomnieć, że zarówno Agencja Walk, jak i dom produkcyjny Lucky Luciano Pictures oraz cała ekipa realizacyjna, na czele z reży- serem Maciejem Kowalczukiem, pracowali nad kampanią pro bono. Jak udało się dotrzeć do osób, które tak bezinteresownie zgodziły się zrealizować ten pomysł? AF: Zaraziliśmy ich po prostu naszym pomysłem. Spotkaliśmy się z domem produkcyjnym Lucky Luciano Pictures tylko raz, w zupełnie innej sprawie. Koleżanka z pracy zaproponowała, żebym przyszedł na koniec tego spotkania i zapytał, jak możemy dotrzeć do kogoś, kto mógłby nam po- móc. Usłyszałem wtedy automatyczne: „Kiedy za- czynamy?”. Myśleliśmy również o znalezieniu mło- dego reżysera zaraz po szkole; kogoś, kto chciałby zrobić coś odważnego. Doradzono nam jednak, abyśmy zaczęli poszukiwania od najlepszych, po- nieważ oni chętniej zgadzają się na tego typu projekty niekomercyjne. I rzeczywiście, po przedsta- wieniu pomysłu reżyser Maciej Kowalczuk zgodził się od razu. Zapłacić musieliśmy jedynie za np. sce- nografię, która pomagała zasymulować pożar bu- dynku, prąd, wodę, jedzenie etc. Tutaj pomógł nam nasz sponsor, firma Mondial Assistance. PP: Istotne dla nas było także to, aby bohaterowie kampanii dostali wynagrodzenie. Ale to jest faktycznie dość nietypowe, że przy tak komplekso- wym projekcie tak wiele osób pracuje pro bono. Istniejemy od ponad 20 lat i proszę mi wierzyć, że jest to pierwszy przypadek, kiedy przy tak niskich nakładach finansowych ta współpraca wyszła tak dobrze. Koszty zawsze się pojawiają, ale to był na- prawdę bardzo niski budżet. Mimo że kampania powstała przy tak niskich nakładach finansowych, udało wam się zdobyć kilka nagród. Oprócz wspomnianego wcześniej Grand Prix w Innovation AD #Award 2016 zdo- byliście cztery złote nagrody oraz jedną srebr- ną na festiwalu kreacji reklamowej KTR 2016 oraz Brązowego Lwa na 63. Międzynarodowym Festiwalu Kreatywności w Cannes. Spodziewa- liście się tak dużego sukcesu? AF: Niestety rynek reklamowy w Polsce działa w taki sposób, że marketerzy często boją się ryzyka i raczej wolą stabilne 3% wzrostu sprzedaży chip- sów, soczku czy proszku do prania niż szanse wy- kazania się. Dla mnie samo słowo „kreacja” to nie jest po prostu „oryginalność” czy „fajność”, ale ciekawy, nietypowy sposób rozwiązania jakiegoś problemu. Cieszę się, że OPP pomagają nam two- rzyć takie kampanie. My wtedy robimy je pro bono i wydaje mi się, że w takiej sytuacji każdy w pewien

40. 41 sposób wygrywa. Nagrody są oczywiście ważne dla pracowników kreacji, ponieważ przekładają się na możliwość dalszej pracy, rozwój czy ścieżkę kariery, a przy okazji pozwalają się angażować w kolejne ciekawe projekty. Ale jeśli chodzi o sukces kampanii, to dla mnie fantastyczne były argumen- tacje, które słyszeliśmy w tych konkursach. Poka- zały nam one po raz kolejny, że kampania została zrozumiana dokładnie tak, jak na samym początku sobie zakładaliśmy. „Nie chcę być strażakiem” to nie pierwsza kampania stworzona przez Agencję Walk dla Integracji. W ubiegłym roku równie dobrze ode- brana została kampania „Szacun Tropików”, czyli nowa odsłona realizowanej od prawie 20 lat akcji „Płytka wyobraźnia to kalectwo”. Myślicie o kolejnych wspólnych projektach? PP: Zastanawiamy się, czy nie reaktywować kampanii „Szacun Tropików”. Integracja jest takim miejscem, w którym osoby, z którymi mamy codzienny kontakt, podpowiadają, na czym należy się skupić. Ciągle myślę, co można zrobić w kwestii świado- mości i dogadywania się dwóch światów – chociaż tego drugiego stwierdzenia nie chcę nadużywać. Dostałem kiedyś po głowie od mojej pani profe- sor, ponieważ powiedziałem, że są ludzie sprawni i osoby z różnymi niepełnosprawnościami. Usłysza- łem wtedy, że wszyscy żyjemy w jednym społe- czeństwie, w którym są osoby z różnymi potrzebami i różnymi ograniczeniami. To jest pewnie racja, tylko musimy się nauczyć tego, jak się wzajemnie komunikować oraz jak odpowiadać na proste pytania. Myślę, że tej sprawniejszej części naszego społeczeństwa potrzeba podstawowych informacji podanych w prosty sposób, czyli na przykład wska- zówek, jak zareagować na osobę niewidomą sto- jącą na przystanku tramwajowym. Bardzo często ten brak komunikacji wynika z prostej rzeczy – stra- chu. Nie podejdę, bo może coś źle zrobię, bo urażę i tak dalej. Musimy zatem dać więcej odwagi tym, którzy nie do końca wiedzą, jak z tematem niepeł- nosprawności sobie poradzić. Ale cieszy mnie to, że naprawdę jesteśmy w innym miejscu niż te dwa- dzieścia lat temu. Z Piotrem Pawłowskim, Alkiem Frydrychem oraz Tomaszem Pisarzewskim rozmawiała Karina Malec. Piotr Pawłowski założyciel i prezes Fundacji Integracja i Stowarzyszenia Przy- jaciół Integracji. Pomysłodawca wielu kampanii społecznych i inicjator powstania Koalicji na Rzecz Osób z Niepełnospraw- nością. Promotor budowania bez barier i dostępności stron internetowych dla wszystkich oraz partner pracodawców, którzy chcą zatrudniać osoby z niepełnosprawnością. Alek Frydrych dyrektor kreatywny z Agencji Walk Digital W branży reklamowej od ośmiu lat. Nagradzany na najbardziej prestiżowych konkursach branży reklamowej w Polsce i na świecie, w tym również za projekty realizowane dla Fundacji Integracja. Tomasz Pisarzewski specjalista ds. marketingu Fundacji Integracja fot.:MagdaleniaBraniewska fot.: Magdalenia Braniewska

41. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 42 Jak rekrutować programistów? Zwinnie!Nie trzeba przypominać, jak trudną grupą docelową na rynku pracy są wykwalifikowani programiści. Dotarcie do nich to wyzwanie; szczególnie dla firm, które nie mają marki rozpoznawalnej na całym świecie oraz produktów, z którymi stykamy się na co dzień, tuż po włączeniu komputera. Katarzyna Deląg z Synergy Codes opowiada o tym, jak zhakować tradycyjny system rekrutacyjny i sprawić, by specjaliści IT sami zapukali do naszych skrzynek. Synergy Codes to niewielki wrocławski software house, który specjalizuje się w tworzeniu szytych na miarę aplikacji webowych dla klientów z ca- łego świata – od USA, przez Belgię, aż po Japo- nię. Trzy główne wartości, które towarzyszą nam w codziennej pracy, to kreatywność, precyzja oraz elastyczność. Mają one odzwierciedlenie nie tylko w naszym sposobie wytwarzania oprogramo- wania (korzystamy z metodologii Agile), ale tak- że kulturze organizacyjnej (oferujemy elastyczne godziny pracy, demokrację i bezpośredni wpływ każdego członka zespołu na przebieg projektu). Ostatnio postanowiliśmy te zasady wykorzystać również w procesie rekrutacyjnym. Do niedawna Synergy Codes (wcześniej Synergia Pro) była stosunkowo słabo rozpoznawalną mar- ką na wrocławskim rynku IT. Dodatkowo niespeł- na rok temu podjęliśmy decyzję o rebrandingu, w tym o zmianie całej tożsamości wizualnej firmy, co postawiło nas przed koniecznością zbudowania świadomości marki niemal od podstaw. Brak ugruntowanej pozycji przyczynił się do tego, że – podobnie jak wiele firm z branży – mieliśmy problem ze znalezieniem odpowiednio wykwali- fikowanych pracowników. Dlatego postanowili- śmy działać nieszablonowo. Pomysł zorganizowania konkursu dla programi- stów pojawił się wraz z rozpoczęciem przygoto- wań do pierwszego pod nową marką wystąpienia na Akademickich Targach Pracy na Politechnice Wrocławskiej. Szybko zdecydowaliśmy się wpro- wadzić go w życie. Chcieliśmy stworzyć projekt, który zaintryguje wrocławską społeczność pro- gramistyczną i zostanie odebrany jako coś świe- żego i nienachalnego. Chcieliśmy udowodnić, że jesteśmy młodym i dynamicznym zespołem, który myśli w sposób podobny do reprezentantów naszej grupy docelowej, a na niektóre poważne kwestie (w tym przypadku: działania rekrutacyjne) potrafi spojrzeć z przymrużeniem oka. Jednym z kluczowych założeń projektu było umiejętne wykorzystanie siły opowiadania histo- rii. W naszych głowach powstało fikcyjne miasto oraz dwójka bohaterów (Synergy Man & Synergy Woman), którzy stali na straży porządku. Nie za- brakło także czarnego charakteru. Bad Bugachu postanowił zrównać miasto z ziemią, a zadaniem naszych herosów było pokonanie go. Również sami uczestnicy mieli okazję poczuć się jak bohaterowie, ponieważ od zaproponowanego przez nich kodu zależały dalsze losy miasta. Scenariusz konkursu oparliśmy na sprawdzonych

42. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 43 wzorcach fabularnych zaczerpniętych z popular- nych komiksów, gier i filmów. Postanowiliśmy też nieco zmotywować potencjalnych uczestników do wzięcia udziału w konkursie i nagrodzić autorów 13 najlepszych rozwiązań. Ochotnicy mieli rywali- zować m.in.: o czytnik e-booków Kindle, prenume- ratę branżowego magazynu, drony oraz firmowe koszulki z sylwetkami naszych superbohaterów. Zastosowane przez nas elementy grywalizacji nie- wątpliwie odegrały kluczową rolę dla powodze- nia projektu. Głównym celem przeprowadzenia konkursu było zwiększenie rozpoznawalności marki Syner- gy Codes w grupie docelowej. Przedsięwzięcie miało też posłużyć zbudowaniu bazy potencjalnych kandydatów, do których firma będzie mo- gła kierować podobne inicjatywy w przyszłości i których będziemy mogli informować o aktual- nych procesach rekrutacyjnych. Konkurs był także elementem wstępnej selekcji umiejętności progra- mistycznych. W dłuższej perspektywie miał się z kolei przyczynić do zwiększenia liczby składa- nych aplikacji oraz podniesienia ich jakości. Inicjatywa była skierowana do studentów ostatnich lat oraz absolwentów kierunków informa- tycznych, którzy mieli już pierwsze doświadczenia zawodowe. Skupiliśmy się na kandydatach ukierunkowanych na rozwój zawodowy w konkretnych technologiach oraz tych, którzy już wiedzą, jaką ścieżką kariery chcą podążać. W spektrum naszego zainteresowania znalazły się osoby, któ- re szukają wyzwań w codziennych obowiązkach, a także chcą mieć realny wpływ na realizowane Gra stworzona przez pracowników Synergy Codes fot.:arch.SynergyCodes