De 10 uitgangspunten van Servant-Leadership prachtig verwoord in het magazine :'NIEUWE leiders

1. Het is ook het hebben
van een“liefdevol
lang lontje“
“
n i e u w e l e i d e r s6
011212 Magazine NL.indd 6011212 Magazine NL.indd 6 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

2. Erna Baars:
“Er zit morele autoriteit
in‘sorry’durven zeggen
voor je fouten.”
Tekst: Peter Fokkens | Beeld: Sonia de Cuba
Ze werkte meer dan twintig jaar in het hart van
de financiële wereld, eerst als bedrijfsarts en later
als Directeur Human Resources bij een grote bank.
Daar werd ze mede verantwoordelijk voor enkele
grootschalige reorganisaties, waarbij vele duizen-
den mensen hun baan kwijt raakten. ‘Ik vond het
mijn morele opdracht om dat te doen op een faire
manier en daar ook voor te stáán, waarbij we ieder-
een recht in de ogen konden blijven kijken.’ Human
Resources heeft haar hart, maar ook de gezond-
heidszorg bleef trekken en zo werd ze directeur Per-
soneel & Organisatie bij een universitair ziekenhuis
en later voorzitter van de Raad van Bestuur van een
regionaal ziekenhuis. Nu is ze zelfstandig executive
coach. Wie haar ontmoet krijgt veel warmte en on-
verdeelde aandacht. Met Erna Baars is contact op
zielsniveau iets volkomen vanzelfsprekends. Erna
is bestuurslid van de Stichting Greenleaf Center for
Servant Leadership Europe. Nieuwe Leiders neemt
de tien kenmerken van Servant Leadership met
haar door en vraagt wat ze betekenen in haar leven.
Aandacht: zonder vooringenomenheid open staan
voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.
‘Aandacht en waarnemen zijn twee verschillende dingen.
Mijn jarenlange werk als arts heeft me leren waarnemen.
Dat is een blik waarbij je een zekere distantie bewaart om
zuiver te blijven zien, maar die me ook helpt om te zien wat
niet wordt gezegd.
Aandacht geven kost me geen moeite. Het is niet iets wat
ik graag van mezelf zeg, maar dit aspect van dienen gaat
me gemakkelijk af. Ik hoef me niet zo nodig met mezelf
bezig te houden; voel me goed in balans en kan me daar-
door gemakkelijk op anderen richten. Ik bén bovendien ook
altijd oprecht benieuwd naar wat anderen drijft en verdiep
me graag in iemand anders.
Toch heb ik ook een soort natuurlijke gereserveerdheid.
Ik ben opgegroeid als kind van expats; mijn vader werkte
bij Shell en in elf jaar schooltijd ben ik door verhuizingen,
van Cuba, Japan en de Filippijnen tot Spanje, negen keer
van school verwisseld. Dat heeft beslist invloed gehad: een
deel van mijn blauwdruk is gevormd door de noodzaak om
je steeds aan te passen, nieuwe contacten aan te gaan en
daar vaak na korte tijd al weer afscheid van te nemen. Ik
heb er geen last van, maar dat ik me niet meteen voor de
volle honderd procent aan mensen geef, komt daar beslist
vandaan.
Na mijn artsenstudie kon ik niet goed kiezen voor een spe-
cialisme, alles was interessant. Ik ben toen een klein jaar
gaan vliegen, als stewardess op intercontinentale vluch-
ten. Het contrast kon niet groter zijn. Als arts leerde je dat
jij degene was die moest weten wat te doen en stond je in
de hiërarchie “boven” de verpleging en patiënten. Als ste-
wardess bestaat je belangrijkste taak uit service verlenen,
dienstbaar zijn aan passagiers. Om te leren aandacht te
geven aan waar de ander werkelijk behoefte aan heeft, was
dat een perfecte leerschool.’
Empathie: anderen invoelend en begripvol respecte-
ren in hun eigen unieke persoonlijkheid.
‘Empathie gaat voor mij over het psychologisch verwelko-
men van de ander, inclusief het aanvoelen van wat niet
uitgesproken wordt. Maar het is meer. Er komt bij dat je
niet oordeelt en dat je je niet aangevallen voelt als de an-
der zijn of haar minder prettige kanten laat zien. Het is
ook het hebben van een “liefdevol lang lontje”.
Zelf heb ik moeite met mensen met een narcistische ka-
rakterstructuur. Ik kan me daar slecht in verplaatsen. Als
er geen wederkerigheid is in het contact en de ander geeft
er geen blijk van in staat te zijn tot zelfreflectie, dan vind
ik het lastig om oprecht empathisch te blijven. Soms kun
je dan maar beter het contact afbreken omdat het voor
geen van beiden vruchtbaar is. Als arts-assistent begon ik
onder een specialist die wetenschappelijk onderzoek deed
naar een bepaalde aandoening. Ik kwam er tot mijn verba-
zing achter dat al zijn patiënten werden opgenomen onder
n i e u w e l e i d e r s 7
T i e n m a a l d i e n e n
011212 Magazine NL.indd 7011212 Magazine NL.indd 7 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

3. het mom van een onderzoekje dat maximaal een week kon
duren, maar steeds tot drie maanden uitliep, waarna ze
allemaal met dezelfde medicijnen naar huis gingen. Toen
ik daar wat van zei, kreeg ik nul op het rekest, ook toen ik
naar de directie van het ziekenhuis ging. Het onderzoek
van die specialist was een melkkoe voor dat ziekenhuis,
maar als jonge, net beginnende arts had ik dat nog niet in
de gaten. Mijn protesten stuitten op onbegrip en afweer.
Toen mijn contract verlengd moest worden gebeurde dat
natuurlijk niet, en als reden kreeg ik te horen dat ik het
werk van mijn superieur ondermijnde. Ik herinner me nog
het gevoel van trots en rechtvaardigheid, toen me dat ge-
zegd werd. Maar ik was natuurlijk wel mijn baan kwijt.
Daarna werd ik bedrijfsarts bij een bank. Dat wordt in de
wereld van medisch specialisten gezien als een neerwaart-
se carrièrestap, maar dat interesseerde mij niet. Voor mij
was het precies goed. Ik had een fascinatie voor de gezond-
heid van mensen in relatie tot hun werk. Later maakte
ik de overstap binnen de bank naar Human Resources. Ik
ben er van overtuigd dat mijn empathisch vermogen me
daarbij erg heeft geholpen.’
Helend: mensen helpen om in harmonie te komen
met zichzelf, hun omgeving en anderen.
‘Ik ben steeds weer verbaasd over de kracht van het sys-
teem tegenover de onmacht van het individu. Het is onge-
looflijk hoe een kunstmatig sociaal systeem de authentici-
teit van mensen kan aantasten. In de financiële wereld heb
ik dat van dichtbij meegemaakt. Dat contrast tussen sys-
teem en individu levert een disharmonie op waar ik graag
mee aan de slag ga. Het mooie is dat een persoonlijke cri-
sis vaak meer bepalend is voor wat en wie je wordt dan je
grootste successen; waar je het meest bang voor bent is
vaak achteraf de waardevolste ervaring. De poortwachters
voor die duistere ruimte, waar je ten koste van alles uit
wilt blijven, blijken maar al te vaak engelbewaarders als
je ze eenmaal bent gepasseerd. Mensen helpen om dat te
gaan zien en door die poort te durven stappen is een gewel-
dig ingrijpend en tegelijk enorm helend proces.
Wat ik in mijn werk veel tegenkom zijn mensen die heel
erg streng zijn voor zichzelf. Vaak zijn ze al heel succesvol,
en toch leggen ze de lat steeds hoger. Het is moeilijk, maar
ook mooi om daar harmonie in te helpen brengen; om een
situatie te bereiken waarin ze compli-
menten kunnen horen en ontvangen,
blij kunnen zijn met wat ze bereiken
en de al te strenge normen waar ze
zichzelf en anderen aan onderwerpen
langzaam los kunnen laten. Leren
zien dat een half leeg glas ook een
half vol glas is en begripvol kijken naar die twee kanten
in jezelf.
Mijn man heeft mij laten zien waar ik trots op mag zijn en
me daar keer op keer op helpen focussen, daar ben ik zeker
meer ‘heel’ door geworden. Vroeger vond ik het ‘helende’
aspect van Servant Leadership zweverig klinken: na een-
entwintig jaar “performance management” en “stakehol-
ders value” kon ik daar niet zoveel mee. Ik weet nu beter
en die kant toelaten heeft me goed gedaan. Ik wil graag dat
anderen dat ook ervaren; dat is zeker een van mijn helende
kanten.’
Bewust: leven in het hier en nu vanuit een 360º be-
wustzijn, met lichaam, ziel en geest.
‘Onze wereld is zo vol dat we weinig oog meer hebben
voor de simpele dingen om ons heen. Ik heb twee paar-
den, dressuur is mijn passie. Het werken met paarden
is heel behulpzaam voor het ontwikkelen van meer be-
wustzijn. Je kunt niet verbaal met elkaar communiceren,
dus moet je leren aanvoelen en waarnemen. Ik vind het
prettig om daar tijd voor in te bouwen. Ik mediteer niet
gericht, maar heb bijvoorbeeld nooit muziek aan in de
auto en kan enorm van stilte genieten. De natuur om ons
heen biedt ons de kans om stil te worden, om te kijken en
te genieten zonder er meteen doelen, resultaten en volle
agenda’s aan te verbinden. Het oog daarvoor moet je ont-
wikkelen. Mij dunkt dat we daar best meer aan zouden
kunnen doen.’
Overtuigingskracht: sturen door natuurlijke en mo-
rele autoriteit, met respect voor andere meningen.
‘Het woord overtuigingskracht spreekt mij niet meteen
aan. Ik associeer het met verbale capaciteiten, machtsver-
toon, overrulen in plaats van uitnodigen. Ik wil natuurlijk
wel overtuigen, maar ik ben erg beducht voor evangelise-
ren. Overtuigen doe je door betrokkenheid te tonen, niet
door anderen met alle middelen te verleiden om de wereld
net zo te zien als jij.
Morele autoriteit, dat spreekt me wél erg aan. Voorbeeld-
gedrag is enorm belangrijk. Morele overtuigingskracht
zit bijvoorbeeld in ‘sorry’ durven zeggen als je een fout
hebt gemaakt. Ik heb daar het nodige van meegemaakt.
Als RvB-voorzitter besprak ik alle formele klachten van
patiënten over specialisten altijd persoonlijk met de kla-
gers na de uitkomsten van het onderzoek naar hun klacht.
Specialisten hebben relationeel wel goede bedoelingen,
maar niet altijd de juiste communicatieve sleutel om dat
ook waar te maken. ‘Sorry’ zeggen is voor hen vaak een
geweldige opgave, maar het is er wel één waar je je mede-
menselijkheid en morele autoriteit in kunt tonen. In ieder
mens zit een Servant Leader, daar ben ik van overtuigd,
maar bij veel artsen zit ‘ie ver weggestopt. Het begrip over
en weer tussen medici en patiënten als er iets misgaat is
veel groter als je die Servant Leader naar boven kunt la-
ten komen. Maar dat is lastig. Je raakt aan het jarenlange
socialisatiesysteem waarmee zij professioneel zijn ontwik-
keld. Dit soort systemen zijn verschrikkelijk moeilijk om te
veranderen, dat laat de sterke cultuur van grote financiële
De poortwachters voor die duis-De poortwachters voor die duis-
tere ruimte, waar je ten koste vantere ruimte, waar je ten koste van
alles uit wilt blijven, blijken maaralles uit wilt blijven, blijken maar
al te vaak engelbewaarders als jeal te vaak engelbewaarders als je
ze eenmaal bent gepasseerd.ze eenmaal bent gepasseerd.
maar ik ben erg beducht
voor evangeliseren
“
n i e u w e l e i d e r s8
T i e n m a a l d i e n e n
011212 Magazine NL.indd 8011212 Magazine NL.indd 8 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

4. instellingen of multinationals ook wel zien. Morele overtui-
gingskracht is in die strijd, denk ik, een onmisbaar wapen,
maar de ander moet er ook open voor staan.’
Conceptualiseren: dromen transformeren naar rea-
liteit, op basis van een heldere visie.
‘Ik ben een fan van conceptualiseren. Het beeldende ervan
spreekt me enorm aan. Ik werk heel graag met beelden.
Je kent natuurlijk het verhaal, dat als je met mensen een
schip wilt bouwen, je
ze dan niet de techniek
hoeft te leren, maar en-
kel het verlangen naar
de zee.
Ik had ooit een vrouw in
mijn team, een leiding-
gevende: type topdown
manager, strak, resul-
taatgericht. Ik had het
vermoeden dat er ook
een andere kant was,
maar die liet ze in haar
werk niet zien. We zijn gaan praten over hoe de wereld
eruit zou kunnen zien als zij die andere kant óók een plek
zou geven in haar werk. Het was alsof je een droom lang-
zaam liet neerdalen: het visualiseren van een gewenste
werkelijkheid. Ze ging heel voorzichtig open en er kwam
meteen meer harmonie.
Conceptualiseren is een contextgevoelige bezigheid. Hoe
kun je mensen in targetgedreven organisaties laten zien
dat er meer is dan hun pace-setting werkelijkheid? De fi-
nanciële sector is bijvoorbeeld gebaseerd op wantrouwen.
Het is bijna wetmatig dat goede medewerkers in die wereld
een hoog neurotisch gehalte hebben. Het zit in hun vezels
om níet te vertrouwen, om de controle vooral níet los te
laten. Hoe vertel je zulke mensen over de zee? En dan nog:
het zijn krachtige modellen waar ze dagelijks verantwoor-
ding in moeten afleggen, van hoog tot laag. Het is een bijna
onoplosbaar, maar erg interessant probleem. Ik ben ervan
overtuigd dat conceptualiseren dan kan helpen. In mijn
sport, de dressuursport, zie je dat ook, bijvoorbeeld om je-
zelf in je prestaties te stretchen, om ergens te komen waar
je nog niet bent. Dat stretchen met behulp van visualisatie
is nodig om verder te komen. Mensen kunnen vaak veel
meer dan ze denken. Maar dan moeten ze wel een bééld
hebben van die zee; hún zee.’
Vooruitzien: consequenties voorzien en erop antici-
peren, met zowel intuïtie als verstand.
‘Vooruitzien betekent voor mij een gevoel ontwikkelen
voor de signalen die aan belangrijke gebeurtenissen voor-
afgaan. Je ervaring leert je om te filteren wat belangrijk is
en wat ruis. Als je de signalen op tijd kunt opvangen, kun
je anticiperen op wat komen gaat.
Dat klinkt simpel, maar de praktijk is weerbarstig. Om iets
te doen met subtiele signalen moet er vaak veel overwon-
nen worden. Als toezichthouder zie je soms iets dat je als
zorgwekkend taxeert zonder dat je dat meteen hard kunt
maken. En als het al 20 jaar goed gaat en er ogenschijnlijk
niets wezenlijks is veranderd, is het lastig om scenario’s te
eisen voor een toekomst die anderen nog als rooskleurig
zien. Er is dan autoriteit en overtuigingskracht nodig om
ook het worst case scenario onder ogen te zien en dat seri-
eus door te denken. Vooruitzien betekent ook dat je je ogen
daar niet voor sluit. Het doordenken van verschillende sce-
nario’s levert vaak maatregelen op die in alle geschetste
gevallen genomen zouden moeten worden. Begin daar dan
maar mee en doe die in ieder geval. Als je hierover met
elkaar doorpraat zie je vaak dat mensen gaan schuiven en
ook bereid zijn te kijken naar wat vanuit een intuïtieve
antenne wordt voorzien, zonder dat feiten en getallen al
voorhanden zijn. ’
WanneerjeeenschipwiltgaanbouwenWanneerjeeenschipwiltgaanbouwen
breng dan geen mensen bijeenbreng dan geen mensen bijeen
om timmerhout te sjouwenom timmerhout te sjouwen
of te tekenen alleenof te tekenen alleen
Voorkom dat ze taken ontvangenVoorkom dat ze taken ontvangen
deel evenmin plannen meedeel evenmin plannen mee
maar leer hen eerst het verlangenmaar leer hen eerst het verlangen
naar de eindeloze zeenaar de eindeloze zee
Antoine de Saint-ExupéryAntoine de Saint-Exupéry
Ikherinnermenoghetgevoel
vantrotsenrechtvaardigheid,
maarikwasnatuurlijkwel
mijnbaankwijt
“
n i e u w e l e i d e r s 9
T i e n m a a l d i e n e n
011212 Magazine NL.indd 9011212 Magazine NL.indd 9 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

5. Ontwikkeling: met hart en ziel toegewijd zijn aan de
groei van mensen en hun intrinsieke waarde.
‘Groeien doet vaak pijn, maar ik zie zoveel mensen die
veel meer kunnen dan ze zelf denken. Vaak is daarbij de
steun van hun baas, partner, kinderen, collega’s onont-
beerlijk. Ze kunnen meer strekken, meer buigen, verder
springen, hoger klimmen en als ze eerlijke feedback krij-
gen waarmee ze aan de slag gaan, hun eigen angsten en
weerstanden durven te overwinnen, dan vergroten ze uit
wat er in aanleg al is, maar wat vaak nog onbewust was.
Voor mij persoonlijk is het fantastisch om daar ook een
steentje aan te mogen bijdragen. Dat bepaalt natuurlijk
ook je eigen zingeving, daar ben ik heel eerlijk in. Toch is
het mijns inziens ten diepste waar Servant Leadership
over gaat. Niet jezelf op het podium zetten, maar ande-
ren.’
Gemeenschapszin: bouwen aan gemeenschap en
aanspreekbaar zijn op het welzijn daarvan.
‘Ik ben niet zo’n gemeenschapsdier, maar ik heb wel veel
met geestverwantschap. Mijn gewenning om me sociaal
aan te passen, maar ook om weer snel afscheid te nemen,
heeft me wat terughoudend gemaakt tegenover hechte
gemeenschappen. Ik ben er misschien ook te introvert
voor, in de grond een beetje een einzelgänger; als je heel
extravert bent, vind je zo’n gemeenschap misschien wel
het einde. Ik zoek overigens wel graag naar de dingen die
mij met anderen verbinden. Servant Leadership is zo’n
concept dat in staat is om mensen te binden, al vind ik
wel dat je ook erg moet oppassen met het etiket. Het kan
een oneigenlijke druk op mensen leggen als je ze als ser-
vant leader bestempelt. Ze moeten zich dan opeens als
voorbeeld gaan gedragen; het is maar de vraag of dat goed
uitpakt.
De alumni van de leergangen Servant Leadership zou
ik graag zien als een groep met een krachtig concept dat
zorgt voor geestverwantschap en gemeenschapszin. Nu
is dat nog niet het geval. Ik zie wel het enthousiasme,
maar wat is nu het bindend element ánders dan de per-
soonlijke ontwikkeling in de richting van Servant Leader-
ship? Wat mij bemoedigt is de geestdrift waarmee jonge
mensen Servant Leadership omarmen. Misschien moeten
we op zoek naar gezamenlijke symbolen en rituelen die
hierbij passen, die het een plek geven en meenemen naar
jongere generaties.’
Rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten;
streven naar duurzaamheid in alles wat je doet.
‘De dilemma’s waarmee dit gepaard gaat, ondervind ik ie-
dere dag. Heel simpel: ik heb een auto waar ik erg gelukkig
mee ben, want ik weet niet goed wat ik zonder zou moeten,
maar het blijft natuurlijk iets dat je beter kunt laten staan.
Aan de andere kant gaan bepaalde vormen van duurzaam
gedrag me ook weer heel gemakkelijk af. Ik heb twee die-
ren waar ik heel zorgvuldig mee omga; de verantwoorde-
lijkheid daarvoor is groot, maar weegt niet zwaar. Rent-
meesterschap – ik heb een hekel aan het woord, het klinkt
me te gereformeerd, ook al vind ik het gedachtegoed nog zo
sympathiek – bepaalt je heel erg bij hoe zorgvuldig je om-
gaat met je verworvenheden. Daar hoort mijn huwelijk bij,
en andere relaties met dierbaren. Ik heb geen kinderen,
maar transformeer mijn “ouderschap” graag naar andere
relaties in mijn leven. Dat betekent dat ik die heel graag
duurzaam wil houden. Ook de relaties binnen de organisa-
ties waarin ik werk horen daar bij.
Ik ben geen mens van extravaganties. Ik leef bewust met
de mogelijkheden die er zijn. Van mijn materiële en ratio-
nele gaven ben ik me dankbaar bewust en ik probeer daar
goed mee om te gaan. Rentmeesterschap gaat ook over wat
we doen met onze talenten. Talenten krijg je… dat is geen
verdienste… Maar om ze in te zetten voor anderen, zodat
ook zij er beter van worden, dat is een bewuste keuze. Voor
mij is dat geen zware opgave. Maar ik houd er niet van om
te zeggen dat ik ergens goed in ben; had ik dat in het begin
van dit gesprek niet ook al gezegd?’
Servant Leadership gaat over
niet jezelf op het podium
zetten, maar anderen
“
n i e u w e l e i d e r s1 0
T i e n m a a l d i e n e n
011212 Magazine NL.indd 10011212 Magazine NL.indd 10 12-10-11 15:1512-10-11 15:15