Copyright (C) De Bruin HUMAN DEVELOPMENT BV

1. Een pragmatische aanpak voor continue procesverbetering en medewerkersparticipatie in veiligheids- en crisisorganisaties LEAN in Command & Control Rooms 24 februari 2011

2. Toepassingsmogelijkheden 24 februari 2011

3. Wat is LEAN Management? LEAN is een aanpak voor procesverbetering , ontwikkeld door onderzoek naar de efficiëntie (snelheid, kosten, kwaliteit en minimale verspilling) van Toyota fabrieken De methode wordt inmiddels veel toegepast in andere productieomgevingen (soms in combinatie met Six Sigma) 24 februari 2011 LEAN biedt ook niet-productieomgevingen besparingsmogelijkheden In deze presentatie wordt de waarde van LEAN op hoofdlijnen geschetst voor veiligheids- en crisisorganisaties (en specifiek de Command & Control Rooms; CCR’s) waar men zich bezig houdt met de preventie, detectie, repressie en correctie van incidenten

4. De LEAN aanpak 24 februari 2011 Pull Flow Waardestroom Klantwaarde Perfectie Maar: wie is de ‘klant’ bij crisismanagement?

5. De LEAN aanpak De LEAN filosofie De 'klant' centraal (de ontvanger/eindgebruiker van een dienst of product) Elimineer verspilling / activiteiten die geen toegevoegde waarde hebben Kort-cyclische verbeteringen (geen grote projecten) De gehele organisatie moet betrokken worden bij de continue leercirkel Elke medewerker wordt uitgedaagd verbeteringen voor te stellen De gehele organisatie doorloopt continue een PDCA cyclus 24 februari 2011

6. De LEAN aanpak De LEAN instrumenten Tools voor procesanalyse: Value Stream Mapping (VSM) Tools voor procesverbetering: Policy deployment Operationeel / Visueel management Kaizen (methode voor continue ontwikkelingen) 5S (5 manieren om verspilling te elimineren) A3 management Diverse analysetools 24 februari 2011

7. Verbeterbarrières bij control rooms 24 februari 2011

8. Verbeterbarrières bij control rooms Procesverbetering en lerend vermogen van de interne organisatie vormen grote uitdagingen voor crisisorganisaties en m.n. CCR’s In ‘de operatie’ werkt men doorgaans met technisch gespecialiseerd personeel , niet getraind in het verbeteren van organisatieprocessen De monitoractiviteiten hebben altijd voorrang, nevenactiviteiten mogen niet te complex zijn Werken in roosters zorgt voor beperkt/geen eigenaarschap van problemen met processen, verantwoordelijkheden of middelen Hoger management (vaak werkend in dagdienst) kan zeer beperkte tijd aanwezig zijn om medewerkers te ondersteunen of aan te sturen (behalve teamleiders) 24 februari 2011

9. Hoe LEAN te gebruiken in CCR’s Mits goed gebruikt, biedt LEAN waardevolle inzichten en praktische instrumenten om de processen binnen en buiten een CCR te verbeteren. Procesverbetering betekent belangrijke tijdswinst ! Voor iedere organisatie begint het kostenbewustzijn toe te nemen Werkprocessen worden door wetgeving, samenwerkingsverbanden en ICT steeds complexer te begrijpen en dat brengt veiligheidsrisico’s met zich mee Bedrijven, burgers, politiek en media zijn steeds minder tolerant voor het optreden van incidenten en de tijd die het kost om ze op te lossen LEAN kan helpen bij het inzichtelijk maken, vereenvoudigen en versnellen van kritische processen van melden, coördinatie en herstel De LEAN filosofie en bijbehorende instrumenten zijn praktisch en zorgen voor laagdrempelige betrokkenheid van de specialisten en hun vakkennis van de operatie Hierdoor ontstaat meer eigenaarschap en gedragen veranderingen 24 februari 2011

10. Hoe LEAN te gebruiken in CCR’s Standaardisatie van (de)briefings 24 februari 2011

11. Hoe LEAN te gebruiken in CCR’s ‘ Kanban’ (verbeter)bord en A3 management, zichtbaar is voor elke shift, met duidelijk eigenaarschap 24 februari 2011

12. Hoe LEAN te gebruiken in CCR’s Geautomatiseerde, gedeelde KPI (!) dashboards en monitors 24 februari 2011

13. Risico’s van LEAN in CCR omgevingen LEAN is gericht op het elimineren van verspilling (fouten, restafval, stilstand). Daarbij wordt de productiesnelheid gedoseerd ( flow ), geïnitieerd door klantvraag ( pull en takt ) In een crisisorganisatie wordt onderbenutting (= een vorm van verspilling) van monitor- en repressieve functies geaccepteerd: de ‘klant’-vraag is per definitie incidenteel Tegenargument: in veel processen is op basis van historische gegevens en bepaalde parameters een voorspelling te maken van het aantal verstoringen/incidenten LEAN gaat uit dat ‘resources’ één hoofdtaak hebben en ten gunste daarvan moeten zij aangepast, verplaatst of geschrapt worden In dienstverlenende organisaties zijn mensen echter vaak bij tientallen processen betrokken: de te behalen besparing gezien vanuit één proces is daardoor beperkt en kan zelfs andere processen verslechteren 24 februari 2011

14. LEAN verbeteraanpak voor crisisorg. 24 februari 2011 Vaststellen doel/visie van de organisatie Bepaal waar de organisatie staat en start weer bij 1 Doelen verdelen over afdelingen (evt. per thema) Doelen vertalen naar concrete afdelingsdoelen Verbeterideeën bedenken Verbeterideeën implementeren Registreren impact Rapporteren totale realisatie van de organisatie Samengestelde rapportage van alle thema’s Rapporteren per thema MT (Strategisch) Teamleiders (Tactisch) Medewerkers (Operationeel) 4 6 5 3 7 1 9 10 2 8 P lan D o C heck A ct

15. Hoe nu verder? In deze presentatie is op hoofdlijnen beschreven wat LEAN management is en wat de kansen en risico’s zijn bij toepassing binnen Command & Control Rooms Wilt u meer weten over mogelijke proces- en organisatie-verbeteringen in uw organisatie, neem dan gerust en vrijblijvend contact op met De Bruin HUMAN DEVELOPMENT. LEAN Management is één van de vele mogelijke aanpakken voor (continue) verbetering. Onze kennis en ervaring kunnen u helpen bij het kiezen van de aanpak die in uw situatie het beste past. 24 februari 2011

16. Website www.humandevelopment.nl Einde (en ook weer het begin, als dit inspireert tot een continue verbeterproces…) 24 februari 2011