Ldb Oggi a pranzo...Cultura! _Coen cagli 01

OGGI A PRANZO…CULTURA!

Frutta: Fundraising
per la cultura
Chef: Massimo Coen Cagli
Direttore scientifico della Scuola

Museo del Gusto, San Cesario, 24-25 maggio 2013

1

PROGRAMMA
1.

IL FUND RAISING PER LA CULTURA IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA
•
DEFINIZIONE
•
IL CICLO DEL FUND RAISING
•
I MERCATI E LE MODALITA’ DI RACCOLTA

2.

IL VERO PROBLEMA: CAPIRE LA PROPRIA STRATEGIA DI RACCOLTA FONDI
•
LA MISSIONE DELLA ORGANIZZAZIONE E I SUOI PROGETTI
•
I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

1.

COSTRUIRE PARTNERSHIP CON AZIENDE E FONDAZIONI

© M. Coen Cagli/Scuola di Roma fund-raising.it. vietata la riproduzione e la diffusione senza l'autorizzazione dell'autore

2

DEFINIZIONE DI FUND RAISING
IL FUND RAISING E'
UNA ATTIVITÁ STRATEGICA DI
REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE
VOLTA A GARANTIRE LA SOSTENIBILITÁ NEL TEMPO,
DI UNA CAUSA SOCIALE E DELLA
ORGANIZZAZIONE CHE LA PERSEGUE
E A PROMUOVERE IL SUO SVILUPPO COSTANTE
AFFERMANDO LA PROPRIA ”IDENTITÀ" SOCIALE
VERSO UNA MOLTEPLICITA' DI INTERLOCUTORI

3

COSA NON E’ IL FUND RAISING
• IL FUND RAISING NON È UNA PRATICA "TAPPABUCHI".
• IL FUND RAISING NON È SOLO RACCOLTA DI SPONSOR (PRATICHE CHE
POTREBBERO ESSERE RESIDUALI)
• IL FUND RAISING NON È UNA FUNZIONE PERIFERICA E COLLATERALE RISPETTO
ALLA DIREZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE
• NON È SEMPLICEMENTE RACCOLTA DI FONDI, MA COMUNICAZIONE,
MANAGEMENT, RELAZIONE CON GLI STAKHOLDERS, CONTROLLO DI QUALITÀ
QUINDI
SENZA CRESCITA E INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
NON C'È FUND RAISING


4

TRE TIPOLOGIE DI FUND RAISING
FUND RAISING ISTITUZIONALE
• Finanziare la struttura e l’ente in sè
• Aumentare o mantenere la dotazione
FUND RAISING SU PROGETTO (Campagna straordinaria)
• Progetti e iniziative specifiche (eventi)
INVESTIMENTI PER LO SVILUPPO
• Partnership
• Joint venture e compartecipazioni


5

IL PUNTO DI VISTA DEI DONATORI
IL SENSO DELLA DONAZIONE (FINANZIAMENTO)
LA DONAZIONE E’ UN MODO GENEROSO DI GESTIRE
LA NOSTRA RICCHEZZA
MENO RICCHEZZA = MENO FUND RAISING
UN MODO CIVICO OLTRE CHE RELIGIOSO DI FARE LA CARITA’
(COLMARE IL PROPRIO SENSO DI COLPA)
MENO SENSIBILITA’ = MENO FUND RAISING
ESSERE D’ACCORDO CON L’IMPORTANZA DELLA CULTURA (ACCESSO
ALLA CONOSCENZA, ECC..) COME BENEFICIO SOCIALE E PERSONALE
MENO EFFICACIA = MENO FUND RAISING
UN MODO CONCRETO PER ESSERE PARTE DI UNA COMUNITA’
CONDIVIDENDONE LE SUE “ISTITUZIONI”
MENO COMUNITA’ = MENO FUND RAISING

6

IL PUNTO DI VISTA DEI DONATORI
QUAL E’ IL SENSO DEL FUND RAISING PER LA CULTURA?
QUAL E’ PER VOI ?
QUAL E’ PER I VOSTRI INTERLOCUTORI (UTENTI, PARTNER, ECC..) ?

E’ GIUSTO CHIEDERE SOLDI AI CITTADINI E ALLE AZIENDE?
PERCHE’ SI?
PERCHE’ NO?


7

LO SCAMBIO AL CENTRO DEL FUND RAISING

IL FUND RAISING PREVEDE CHE TRA NOI E UN DONATORE CI
SIA UNO SCAMBIO DI COSTI E BENEFICI
COSA OFFRIAMO AI CITTADINI ?
COSA OFFRIAMO ALLE AZIENDE ?
COSA OFFRIAMO ALLE FONDAZIONI ?


8

TIPOLOGIA DI SCAMBI
SINALLAGMATICI (SCAMBIO DI VALORI EQUIVALENTI)
•PARTECIPARE AD UNO SPETTACOLO O EVENTO
•RICEVERE UNA PUBBLICAZIONE
COMMERCIALI
•SPONSORIZZAZIONI
•CO-PROMOZIONI CON AZIENDE
•PRENDERE UN CAFFE’ AL BAR DEL TEATRO
SOCIALI-POLITICI
•CONTRIBUTO DI UNA FONDAZIONE
•DONAZIONI/SOSTEGNO
•MEMBERSHIP DI UN CLUB

9

TIPOLOGIA DI SCAMBI: I PARADOSSI


10

FUND RAISING E PROGETTI CULTURALI
ALL’INCROCIO DI 4 DINAMICHE

CULTURA

CAPITALE SOCIALE
COGNITIVO

POLITICHE
SOCIALI

SVILUPPO LOCALE

Progetti culturali
P.A, Non profit, Profit,
Partnership
© M. Coen Cagli/fund-raising.it. vietata la riproduzione e la diffusione senza l'autorizzazione dell'autore

11

LA QUESTIONE DI FONDO: IL VALORE AGGIUNTO

IL FUND RAISING NON E’ LA RISPOSTA ALLA MANCANZA DI
FONDI PUBBLICI. NON E’ UNA “SOVRATTASSA”
E’ SOSTENERE LA PRODUZIONE DI UN BENEFICIO PER NOI E
PER GLI ALTRI
E’ PRODURRE UN VALORE SOCIALE AGGIUNTO PER LA
COMUNITA’ CHE VIVE INTORNO AGLI ENTI CULTURALI
E’ UN GRANDE STRUMENTO DI CREAZIONE DI WELFARE DI
COMUNITA’ E NON LA PRIVATIZZAZIONE O
COMMERCIALIZZAZIONE DI UN SERVIZIO


12

COS’E’ IL FUND RAISING: CONSEGUENZE PER GLI ENTI CULTURALI

La missione e l’identità sociale
• Ci vuole una missione sociale per fare fund raising non basta
erogare servizi
• Questa missione sociale deve essere condivisa (e quindi va
promossa e affermata)
• Non basta essere una istituzione o un ente, ma bisogna essere un
soggetto sociale (anche formalmente)

Strategia di sostenibilità
• Non solo un insieme di azioni tecniche episodiche ma una strategia
integrata di sostegno di tutte le attività verso tutti i mercati
• Il fund raising è come il business plan per una azienda


13

Il progetto di sviluppo
• Per raccogliere fondi ci vuole un progetto che crei qualcosa di
nuovo e concreto
• Bisogna pensare e lavorare per progetti che siano verificabili (che
producano impatti che dimostrano di aver utilizzato bene i soldi
per un fine)

La compagine
• Tutti i soggetti coinvolti devono essere convinti della necessità di
fare fund raising
• Anche se non hanno un incarico specifico, tutti devono concorrere
al fund raising nella misura in cui tutti condividono la missione e i
progetti


14

Gli interlocutori
• Creare e gestire relazioni con i potenziali sostenitori prima di
raccogliere fondi
• Creare una comunità attorno all’ente culturale o meglio far entrare
la comunità nell’ente
• L’ente culturale come bene di tutta una comunità
• L’ente culturale come interlocutore che concorre ad affrontare e
risolvere le necessità di una comunità

Ma non è anche e soprattutto questa, in fondo, l’origine delle
nostre organizzazioni culturali?


15

IL FUND RAISING IN UNA DIMENSIONE EVOLUTIVA
OGGI IL FUND RAISING NON E’ SOLO LA GESTIONE
PROFESSIONALE DEL FILANTROPISMO E DELLA CARITA’ E
NEANCHE LA VECCHIA SPONSORIZZAZIONE COMMERCIALE,
MA UNA STRATEGIA ATTRAVERSO LA QUALE RENDIAMO PIU’
SOSTENIBILE LO SVILUPPO SOCIALE
QUESTO E’ CONDIZIONE DI SUCCESSO SIA PER IL NON PROFIT
(CHE PRESTA SERVIZI PER LO SVILUPPO SOCIALE) SIA PER LA
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE (CHE NON PUO’ PIU’ RENDERE
SOSTENIBILE IL WELFARE SOLO CON LA FISCALITA’), SIA PER LE
AZIENDE PRIVATE (CHE NON POSSONO PRODURRE RICCHEZZA
IN ASSENZA DI SVILUPPO SOCIALE)

16

IL NUOVO CHE AVANZA
 DA DONATORE GENEROSO A INVESTITORE SOCIALE
ACCORTO
 DA FILANTROPO MECENATE AD ATTORE SOCIALE
PARTNER
 LA FORZA DELLE RETI SOCIALI
 LA FORZA DELLE DINAMICHE COMUNITARIE
 IL FUND RAISING DA MISURA CORRETTIVA A
POLITICA ECONOMICA

17

LA SFIDA
ASSUMERE UNA IDENTITA’ SOCIALE E CULTURALE
PIU’ FORTE: MISSIONE SOCIALE
PROGETTO v/s OGGETTO-ORGANIZZAZIONE
PRODURRE PLUS VALORE CHE GIUSTIFICHI
FINANZIAMENTI NON ISTITUZIONALI E NON
COMMERCIALI
DAL FILANTROPISMO ALL’INVESTIMENTO SOCIALE:
CREARE RELAZIONI E COMUNICAZIONE CON I
PROPRI INTERLOCUTORI-CHIAVE
APRIRSI ALLA CULTURA MANGERIALE (FUND RAISING
INVESTIMENTO PER LO SVILUPPO)

18

LA SFIDA

8%

4%

Area dedicata

Fonte: Osservatori Impresa e
Cultura 2005

Accorpata a i settori
Comunicazione/Marketing/Relazione
Esterne

35%

53%

Inesistente: rapporti curati dalla
Direzione/ Segreteria generale oltre a
coinvolgimento di vari settori nelle
diverse fasi del rapporto
Utilizzo di consulente o struttura
esterna


19

LA SFIDA
Il fundraising così inteso diventa
crescita e presa di coscienza
che comporta alcuni profondi
destinare risorse finanziarie
implementazione, ma che è
determinare in un arco di tempo

sempre più un processo di
per le organizzazioni culturali,
cambiamenti e la scelta di
e umane per la sua
potenzialmente in grado di
medio lungo:

Sostenibilità dell’organizzazione
Fattibilità delle iniziative
Crescita del ruolo sociale dell’ente
Crescita della notorietà e “posizionamento”
Maggiore credibilità
Maggiore possibilità di accesso ai media
Maggiori occasioni di networking e partnership con altre
organizzazioni non profit
 Maggiore sensibilità da parte del pubblico
 Crescita del numero di volontari









20

IL NUOVO CHE AVANZA
DA DONATORE GENEROSO A INVESTITORE SOCIALE
ACCORTO
•

L’INDIVIDUO E’ CRESCIUTO: ALTA SOGGETTIVITA’, CULTURA E STATUS SOCIALE.

•

LA DONAZIONE SI COLLOCA IN UN CONTINUUM FATTO DI PASSIONE PER…,
AZIONE SOCIALE, RESPONABILITA’ SOCIALE VOLONTARIATO O AZIONE
COLLETTIVA

QUINDI
•
•
•
•
•

MENO RETORICA E PIU’ RAZIONALITA’
RAPPORTO DIRETTO FIDUCIARIO
RADICAMENTO NELLA SUA REALTA’
COINVOLGIMENTO
RENDICONTAZIONE SOCIALE


21

IL NUOVO CHE AVANZA
DA FILANTROPO MECENATE A ATTORE SOCIALE
•

L’AZIENDA NON E’ SOLO UN ATTORE ECONOMICO MA UN ATTORE SOCIALE (NO
BANCOMAT)

•

SI DOTA DI UNA SUA POLITICA DI RESPONSABILITA’ SOCIALE CHE ORIENTA LE
SUE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER INTERNI ED ESTERNI

•

LA CRISI ECONOMICA IMPONE RISPARMIO E RAPPORTO
INVESTIMENTI/EFFICACIA

QUINDI
•
•
•
•

CONDIVIDERE POLITICHE DELLA CULTURA E DEL SOCIALE
PROPORRE PARTNERSHIP DA COSTRUIRE INSIEME
ATTENZIONE ESTREMA AI BISOGNI DELL’AZIENDA (COMMERCIALI E NON
COMMERCIALI)
PRODURRE VALORE SOCIALE AGGIUNTO


22

IL NUOVO CHE AVANZA
LA FORZA DELLE RETI SOCIALI
•
•
•

LA SOCIETA’ SI STRUTTURA IN RETI SOCIALI
LE RETI SOCIALI E RELAZIONALI PRODUCONO FIDUCIA, SENSO DI
APPARTENENZA, ENERGIA, OPPORTUNITA’
L’ATTIVAZIONE DELLE RETI HA UN COSTO DI AVVIO SIGNIFICATIVO E COSTI DI
PRODUZIONE QUASI NULLI

QUINDI
•
•
•

GESTIRE RETI PRATICATE DAI MEMBRI DELLA ORGANIZZAZIONE PER
AFFERMARLA NELL’AMBIENTE ESTERNO
CREARE RETI INTEGRANDO INTERESSI DIVERSI DA QUELLI SPECIFICI DELLA
ORGANIZZAZIONE
USARE LE RETI PER RACCOGLIERE FONDI (GRUPPI DI APPOGGIO, TESTIMONI,
AGENTI)


23

IL NUOVO CHE AVANZA
LA FORZA DELLE DINAMICHE COMUNITARIE
•
•
•

LA GLOBALIZZAZIONE COMPORTA FORTI PROCESSI DI RAFFORZAMENTO DELLE
IDENTITA’ LOCALI (GLOCALIZZAZIONE)
LA CULTURA E’ FATTORE DI COSTRUZIONE E RAFFORZAMENTO DELLE IDENTITA’
COMUNITARIE
UNA DELLE RADICI STORICHE DEL FUND RAISING E’ IL RAFFORZAMENTO DELLA
COMUNITA’ (VALORE COERCITIVO RISPETTO AI SUOI MEMBRI)

QUINDI
•
•
•
•

CREARE UN PATTO SULLA CULTURA CON LA COMUNITA’
PORTARE LA ORGANIZZAZIONE AL CENTRO DELLA COMUNITA’ E LA COMUNITA’ AL
CENTOR DELLA ORGANIZZAZIONE
INTERPRETARE IL PROPRIO PROGETTO COME “BUONA CAUSA” PER LA COMUNITA’
STRINGERE ALLEANZE E CREARE CONSENSO SULLA PROPRIA BUONA CAUSA PER
VINCERE CON I FINANZIATORI


24

IL NUOVO CHE AVANZA
IL FUND RAISING DA MISURA CORRETTIVA A POLITICA ECONOMICA
•
•
•
•

LA CRISI ECONOMICA PONE IL FUND RAISING COME STRATEGIA DI SOSTENIBILITA’ DEL
WELFARE
LA CULTURA E’ WELFARE
LA POLITICA ECONOMICA NON CE LA FA A SOSTENERE LA CULTURA
SE IL FUND RAISING RESTA “ACCESSORIO” NON PUO’ ESSERE RISOLUTIVO

QUINDI
•

•

BISOGNA INVESTIRE TEMPO, INTELLIGENZA E RISORSE NEL PROPORRE, CONDIVIDERE E
PATTUIRE UNA POLITICA SUL FINANZIAMENTO DELLA CULTURA CON AZIENDE,
INDIVIDUI,FONDAZIONI, ENTI PUBBLICI
BISOGNA FARE CONSORZIO E SISTEMA PER AVERE MAGGIORE FORZA POLITICA


25

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

REVISIONE DEL CICLO

7
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

MESSA
IN OPERA

2
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE

6

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO
DI FUND RAISING

COME FUNZIONA IL FUND RISING: IL CICLO

PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

26

1 - AVVIO DEL FUND RAISING
1
("START UP")

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

REVISIONE DEL CICLO

• definizione del case statement

7

VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

MESSA
IN OPERA

• individuazione e superamento degli
2
ostacoli e delle resistenze interne
ANALISI DELLA

6

ORGANIZZAZIONE

• coinvolgimento dell'organizzazione
(dirigenza, staff, volontari)

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4


27

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

REVISIONE DEL CICLO

7
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

2

2 - ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE
ANALISI DELLA

6

ORGANIZZAZIONE

• SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity,
Threats) analisys
• analisi della composizione dei fondi
MESSA
IN OPERA

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

28

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

3 - ANALISI DELL'AMBIENTE
REVISIONE DEL CICLO

7
• SWOT e PEST (Political, Sociological,
VALUTAZIONE E
Economical e Technological) analisys
GESTIONE
DEGLI ESITI

2

ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE

6
• analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e
privati
• definizione della costituency e metodo LAI
(Linkage, Ability, Interest)

MESSA
IN OPERA

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

29

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

REVISIONE DEL CICLO

4 - PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

7
2

• definizione del piano di fund raising

ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE

6

• progettazione delle singole attività
• scelta degli strumenti di raccolta fondi
(contatto diretto, mailing, sponsorizzazioni,
convenzioni, ecc.)
MESSA
IN OPERA

ANALISI
DELL’AMBIENTE

• piano di comunicazione

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

30

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

5 - MESSA IN REVISIONE DEL CICLO
OPERA
• formazione dello staff

7

• monitoraggio e management

2

VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

ANALISI DELLA
• internalizzazione/esterna-lizzazione
ORGANIZZAZIONE
6
dei servizi di fund raising

• gestione degli aspetti finanziari,
contabili e fiscali
MESSA
IN OPERA

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

31

6 - VALUTAZIONE E GESTIONE
AVVIO DEL
1
FUND RAISING
DEGLI ESITI
(start up)
REVISIONE DEL CICLO

• valutazione economica

• valutazione del potenziale
• VALUTAZIONE E
Fidelizzazione
GESTIONE

7
2
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE

DEGLI ESITI

6
• rinnovo e incremento

MESSA
IN OPERA

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

DI FUND RAISING


PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

32

AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)

1

REVISIONE DEL CICLO

7 - REVISIONE DEL CICLO
7

VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI

MESSA
IN OPERA

DI FUND RAISING


la valutazione complessiva di un2
ciclo di
ANALISI DELLA
fund raising dà luogo anche alla revisione
ORGANIZZAZIONE
di alcuni suoi presupposti, revisione che
coincide con l'inizio di un nuovo ciclo

6

ANALISI
DELL’AMBIENTE

5

3

PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE

4

33

L’OGGETTO DELLA RACCOLTA FONDI: LA BUONA CAUSA
MISSION
(traguardo, causa generale di una organizzazione, fine ultimo)
OBIETTIVI STRATEGICI
(relativi a un piano di azione su larga scala e indispensabili per
raggiungere la mission)
OBIETTIVI OPERATIVI
(relativi a scelte tattiche o solamente di tipo tecnico e
necessari a mettere in opera le strategie)
VISIONE
(è il modo di “vedere” la realtà; il p.d.v. generale;ma anche
come la org.ne “si vede” nel futuro. La visione “illumina” la
buona causa)

34

Children’s Theatre Company

Mission:
The Children's Theatre
Company exists to create
extraordinary theatre
experiences that educate,
challenge and inspire
young people.

Dal sito www.childrenstheatre.org

Fondazione Trussardi
MISSION
La Fondazione Nicola Trussardi
è un’istituzione no profit per la
promozione della cultura e
dell’arte contemporanea.
La Fondazione Trussardi non è
una collezione e non è un
museo.
E’ piuttosto un’agenzia per la
produzione e diffusione
dell’arte contemporanea in
contesti molteplici e attraverso
i canali più diversi.
….
Dal sito http://www.fondazionetrussardi.it

CHI
DOBBIAMO/VOGLIAMO SERVIRE O SODDISFARE?
COSA
(QUALI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...)
DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE?
COME
(CON QUALI MODALITA' TECNICHE) DOBBIAMO/VOGLIAMO
SODDISFARE QUESTI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...?


37

FATTIBILE
(realistica, i cui obiettivi appaiono ragionevolmente
raggiungibili)
DISTINTIVA
(che ha elementi di accentuata distinzione dalle altre buone
cause)
MOTIVANTE
(che spinge a mobilitarsi, a fare un atto di donazione, ossia
che ha un impatto in quanto dimostra che e’ “urgente,
necessario o entusiasmante fare qualcosa per....”)

38

• BUONA CAUSA (MISSION, OBIETTIVI STRATEGICI E
OPERATIVI)
• CONTESTO O QUADRO DI RIFERIMENTO
• ATTIVITA’
• STRUTTURAGRAMMA-ORGANIGRAMMA
• DESTINATARI DELLE ATTIVITA’
• FABBISOGNO (TECNICO, FINANZIARIO, ORGANIZZATIVO, DI
PERSONALE, ECC.)
• CURRICULUM (STORIA, INIZIATIVE SVOLTE, SUCCESSI
OTTENUTI, ECC.)
• SISTEMI DI VERIFICA DELLA QUALITA’
• MODALITA' DI REPERIMENTO E UTILIZZAZIONE DELLE
RISORSE FINANZIARIE

39

COSA E’ LA STRATEGIA DI FUND RAISING

Attività
Ambito di
impegno
Cultura
organizzativa
………….

Regole

STRATEGIA

MERCATI

Forma

ORGANIZZAZIONE a
partire dalle sue risorse
chiave

Fare una strategia di fund raising vuol dire analizzare le
proprie caratteristiche e quelle dei mercati di riferimento per
disegnare il proprio modello di sostenibilità

Cultura sociale
Consuetudini
Mode
…………..


40

COSA E’ LA STRATEGIA DI FUND RAISING

DOVE TROVARE I SOLDI (SU QUALI MERCATI) IN QUALE
PERCENTUALE RISPETTO AL FABBISOGNO E CON QUALI
MODALITA’ TENENDO CONTO DELLE NOSTRE FORZE E DELLE
OPPORTUNITA’ DI MERCATO
• NON DIPENDERE DA UNA SOLA FONTE DI
FINANZIAMENTO
• OPERARE VERSO DIFFERENTI MERCATI E CON DIFFERENTI
MODALITÀ
• OGNI ORGANIZZAZIONE HA IL SUO FUNDING MIX

41

IL PUNTO CRITICO

non esiste un unico modello di fund raising, ma
differenti modelli, basati sulle caratteristiche di una
organizzazione e dei mercati ai quali fa riferimento
non esiste una “modellistica del fund raising” e forse
potrà esistere solo per macro-aree (tematiche,
organizzative, ecc.)
in altri termini:
se la tua organizzazione non assomiglia al Festival della
Letteratura non devi adottare “a priori” il suo modello,
anche se ha prodotto successo

42

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO
CONOSCERE LE OPPORTUNITA’ E I RISCHI CHE POSSONO CONDIZIONARE
UNA STRATEGIA DI RACCOLTA FONDI ANALIZZANDO QUATTRO AREE:
• I PUBBLICI
• LA COMPETIZIONE
• IL MACROAMBIENTE
• I MERCATI


43

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

STAKEHOLDERS: = PORTATORI DI INTERESSE
Qualsiasi persona, gruppo o istituzione che ha interessi rispetto ad un
progetto o una organizzazione e che può essere influenzata da essi o
può influenzarne lo sviluppo e la realizzazione
Essi possono fare riferimento all’ambiente: economico, politico,
comunitario, sociale, tecnologico…..


44

Portatori di risorse
(donatori,
sponsors, fornitori,
volontari,
dipendenti…)

Regolatori
(organi
legislativi,
amministrativi,
fisco…)

TIPOLOGIA DI PUBBLICI

Intermediari
(media, reti
commerciali e di
professionisti..)

Consumatori
(utenti e
fruitori diretti e
indiretti)


45

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO:
LAVORARE SULLE RETI E SUI PUBBLICI
COMUNITA’ LOCALE
FONDAZIONI
FORNITORI
PARTNER

DONATORI
DIRIGENZA

SOCI
ASSOCIAZIONI E RETI
SOCIALI

STAFF

UTENTI/
BENEFICIARI

VOLONTARI
AMICI/PARENTI

AZIENDE
ENTI LOCALI
COMUNITA’
NAZIONALE

46

IDENTIFICARE I TARGET DI RACCOLTA FONDI
INDIVIDUARE IL TARGET - SEGMENTARE I PUBBLICI
VALUTARE IL POTENZIALE DI FUND RAISING DEI PUBBLICI
• LEGAME CON L’ORGANIZZAZIONE O CON I SOGGETTI
CHE VI OPERANO (FAMILIARE, SOCIALE, PROFESSIONALE,
HANNO BENEFICIATO DEI SERVIZI, ECC.,)
• INTERESSE (GRADO DI COINVOLGIMENTO E CONSENSO)
VERSO LA CAUSA
• DISPONIBILITÀ FINANZIARIA CHE PERMETTA
DONAZIONI DI DIVERSA ENTITÀ


47

IDENTIFICARE I TARGET DI RACCOLTA FONDI
LEGAME

Capacità finanziaria
SCARTI
Bassa

Alta

Basso
Alto
Interesse

48

CONCORRENZA
• CONCORRENZA RISPETTO AI BENI E AI SERVIZI
• CONCORRENZA RISPETTO AL FUND RAISING E AI MERCATI
• CONCORRENZA GEOGRAFICA
UNA IMPLICAZIONE IMPORTANTE:
IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO


49

ANALISI DEI MERCATI
DOMANDA E OFFERTA
contenuti
entità totale e delle singole transazioni
LE REGOLE DEI MERCATI
Formali
Informali
I SOGGETTI
collettivi
- struttura/organico
- economia/budget
- programmi/politiche
- bisogni (in termini di mktg)
- l’agenda (urgenze)
- i legami (network)
- le consuetudini sul mercato
- le regole/leggi
- il potere interno

individuali (donatori/clienti)
- legami (network)
- aspetti anagrafici-geografici
- aspetti sociografici
- aspetti motivazionali soggettivi
- aspetti motivazionali socialirelazionali
- i bisogni (in termini di scambio)
- disponibilità economica
- willingness to pay (donate)


50

LA RACCOLTA FONDI DALLE AZIENDE: TIPOLOGIA
Le tecniche sono numerose ma possono essere distinte in tre grandi aree

SPONSORIZZAZIONI
Tra l’azienda e la ONP o il progetto sociale, c’è un rapporto di mutuo beneficio
di tipo commerciale o para-commerciale
DONAZIONI FILANTROPICHE:
L’azienda fa una donazione per una causa sociale senza un ritorno diretto e un
interesse di tipo commerciale
INVESTIMENTI SOCIALI
L’azienda è protagonista (autonomo o partner) di una “impresa” sociale con
proprie risorse


51

RACCOLTA FONDI DALLE AZIENDE: ALCUNI DATI

1.

Il mercato italiano delle sponsorizzazioni (sport, cultura ed utilità sociale) nel 2011 ha
toccato quota 1.400 milioni di euro, con un calo del 5% rispetto al 2010. Dal 2009 c’è stato
un calo del 20% circa e siamo tornati al livello degli anni 90.

2.

Il settore cultura è stato colpito in modo significativo (rappresenta un 20% del tutto il settore
pari quindi ad oggi a circa 300 milioni all’anno). Reggono i restauri di opere importanti ma lo
spettacolo e le mostre sono in sensibile calo

3.

Le aziende sono impaurite dalla crisi economica ma anche dalla inefficacia delle
sponsorizzazioni fatte fino ad oggi. Fanno fatica a trovare partner di lungo periodo ma solo
cose ed eventi occasionali. Manca originalità e specificità dei progetti che permetta alle
aziende di avere prodotti che facciano la differenza rispetto alla classica pubblicità.

4.

Attenzione che invece la domanda culturale (e la spesa) diminuiscono ma in modo molto
lieve. Il calo più sensibile riguarda il cinema. Gli eventi minori, spesso di arti miste e a
carattere pià conviviale crescono in modo molto sensibile.


52

1

LE DONAZIONI LIBERALI SI ATTESTANO SUI 250-300 MIL ANNUI (FONTE DENUNCE REDDITI
ELABORATE DA IRS- SOLO IL 25% DEL TOTALE DEFISCALIZZABILE)

2

IL NUMERO DELLE AZIENDE CHE INVESTE IN RESPONSABILITA’ SOCIALE E’ IN CRESCITA (70%
in generale; 88% di quelle grandi) E LA MEDIA DI INVESTIMENTO ANNUO PER AZIENDA E’ DI
220.000 Euro

3

ANCHE LE PMI FANNO RESPONSABILITA’ SOCIALE, ANCHE LE AZIENDE DEL SUD LO FANNO

4

1/3 DELLE AZIENDE USA LA RSI ESCLUSIVAMENTE ATTRAVERSO DONAZIONE VERSO
SOGGETTI TERZI; 2/3 RICERCA UN COINVOLGIMENTO DIRETTO A FIANCO DI SOGGETTI
TERZI (COINVOLGENDO ANCHE IL PROPRIO “POPOLO”)


53


1.
LE AZIENDE DA “BANCOMAT” A PARTNER DELLE INIZIATIVE: NON VOGLIO PIÙ ESSERE
SOLO UN “LOGO” SUL MANIFESTO
2.DECISION MAKING COMPLESSO MA PIU' RAPIDO DI QUELLO PUBBLICO
3.IN RELAZIONE ALLA CRISI ECONOMICA SI REGISTRA UN BRUSCO CALO DEI FINANZIAMENTI DA
PARTE DI AZIENDE (SOPRATTUTTO DI TIPO PUBBLICITARIO E PROMOZIONALE) MA IN ATTESA DI
UNA RIPRESA MAGARI SU PRESUPPOSTI DIFFERENTI E PIÙ RAGIONATI
4.

REQUISITI ESSENZIALI PER STARE SUL MERCATO
* Capacita' di analisi dei soggetti
* Capacita' progettuale e impatto sulla realtà
* Propensione alla comunicazione sociale e pubblica
* Lavoro in partnership con le aziende


54

RACCOLTA FONDI DALLE AZIENDE:
LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELLE IMPRESE
RESPONSABILITA’ SOCIALE DI IMPRESA O CORPORATE CITIZENSHIP
DEFINIZIONE UE: integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle
imprese nelle loro operazioni commerciali, nella produttività e nei loro rapporti con le parti
interessate. Un modo per gestire il cambiamento verso una economia della conoscenza più
competitiva e dinamica del mondo e di conciliare lo sviluppo sociale e una maggiore
competitività.
Il passaggio culturale che viene proposto è tra un modello mono-stakeholder, orientata cioè
alla soddisfazione di un unico soggetto, l’azionista, attraverso la massimizzazione del
profitto, e un modello multi-stakeholder, in cui “chi governa l’impresa ha responsabilità che
si estendono dall’osservanza dei doveri fiduciari nei riguardi della proprietà ad analoghi
doveri fiduciari nei riguardi in generale di tutti gli stakeholder”


55

PERCHÉ LE AZIENDE FANNO RSI?
- Reputazione e immagine
- Etica
- Pubblicità a basso costo
- Aumento performance vendite e azioni
- Migliore controllo dei rischi sociali, ambientali e di altro genere
- Cambio generazionale della leadership delle imprese e della cultura imprenditoriale
- L’impresa non è solo un soggetto economico ma anche un soggetto sociale e in quanto tale
deve svolgere attività sociali per soddisfare questa sua identità
3 LEVE DELLA RSI:
“altruistica”.
la volontà dell’impresa di contribuire al bene comune e di non essere orientati
esclusivamente al profitto”.
“opportunistica”
per “svolgere meglio le proprie attività produttive”
“aziendalistica”
perché in essa consiste nel nucleo stesso dell’attività produttiva imprese che svolgono attività
connesse con i temi della RSI

56

RSI E SOCIALE: 5 POSSIBILI LINK TRA AZIENDA E PROGETTI SOCIALI
• È un modo di avere relazioni con i cittadini e la comunità (i problemi sociali toccano
direttamente i cittadini) e con chi organizza il welfare (enti locali, amministrazioni,
istituzioni)
• E’ una grande opportunità comunicazionale (il sociale comunica)
• Dà valore simbolico ai brand e soprattutto reputazione e fiducia alla azienda
• E’ fattore competitivo generale (più impegno sociale, più competitività anche sui
mercati azionari) anche in quanto modo per acquisire maggiore capitale cognitivo e
sociale
• È direttamente fattore di produzione specifica (attività d’impresa legata al sociale)


57

ULTIMI DATI SUL FUND RAISIGN PER LA CULTURA
Fonte: Civita 2010

48 % delle imprese italiane ha investito in cultura negli ultimi 3 anni, per una cifra di 2,5
– 3 miliardi l’anno
il 56 % dei finanziamenti viene dalle grandi imprese mentre il 44% delle imprese più
piccole.
Il 20 % delle aziende grandi, investe oltre 500 mila euro l'anno. 1/5 di queste
investono oltre un milione di euro.
il 25,7 % delle aziende investitrici è al Nord, il 13 % al Centro e l'8,9% al Sud
ci si orienta prevalentemente verso musei, mostre e in genere eventi e spettacoli,
mentre l'investimento in interventi strutturali e di restauro è stimabile al 10-15%


58

Le aziende investono in cultura perché
•
•
•

produce un miglioramento dell'immagine, cioè visibilità del marchio,
creazione di contatti diretti e di relazioni,
variazione della reputazione.

La scelta del progetto culturale è legata a
•

tipologia e alle connotazioni di immagine dell'evento (66 %)

Se l'Azienda valuta l'efficacia dell'investimento culturale effettuato, si affida a
•

la visibilità ottenuta sui media (43 per cento)

•

la creazione di contatti diretti (15 per cento)

Cosa chiedono le aziende:
•
•
•
•

una collaborazione continuativa nel tempo (61 per cento)
l'accuratezza nella gestione dell'evento (46 per cento),
ritorni e benefici trasparenti e adeguati (20%)
personalizzazione in funzione delle proprie esigenze (16%).

59

le imprese che non investono in cultura
•
•
•
•
•
•

più dei 2/3 sono aziende piccole principalmente nel settore commerciale, in quello
manifatturiero e nelle costruzioni.
Oltre il 42 % delle imprese ritiene che questo investimento non serva a sostenere la visibilità
del marchio e del prodotto,
21,5 %ritiene che non favorisca la variazione delle vendite.
Non ci sono risorse da investire in cultura (17,7 %),
la mancanza di vantaggi fiscali pesa (11,4 %).
Il 61 % delle imprese non trova nessuna ragione che potrebbe fargli cambiare opinione

i suggerimenti per una fruttuosa collaborazione pubblico privato in materia di investimenti
culturali
•

occorre passare dalla logica del 'fund raising' al 'project financing' riconoscendo nell'impresa
una risorsa vitale di energie, non solo economiche: le aziende vanno coinvolte condividendo
obiettivi e risultati

Sarebbe meglio dire dalla logica del bancomat a quella della partnership


60

LA PROCEDURA DELLE “SPONSORIZZAZIONI”
ANALISI DELLA
DOMANDA

ANALISI DELLA
OFFERTA

INDIVIDUAZIONE
DEI LINK
SCARTI

SCARTI
OGGETTO
SPONSORIZZABILE
ANALISI
FATTIBILITA’
PROPOSTA
TRATTATIVA
CONTRATTO
REALIZZAZIONE
FIDELIZZAZIONE


61

ANALIZZARE LA OFFERTA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

MISSIONE DELLA ORGANIZZAZIONE
OBIETTIVI DELLA INIZIATIVA
GLI AMBITI TEMATICI TOCCATI
I PUBBLICI COINVOLTI (TARGET)
I RUOLI SVOLTI DAI SOGGETTI COINVOLTI
LE ATTIVITA’ IN SENSO MATERIALE
LA COMUNICAZIONE
GLI IMPATTI (CAMBIAMENTI/BENEFICI)
I PARTNER DELLA INIZIATIVA
I NUMERI


62

ANALIZZARE LA DOMANDA (LE AZIENDE)
Un’azienda è un organismo economico complesso, composto da più
individui, e più strutture guidate da un programma di azione comune il cui
scopo principale è il profitto
I tre elementi chiave di un’azienda:
• I programmi e le strategie attraverso i quali comunica, si posiziona, scambia
beni, governa il rapporto con gli stakeholders
• Le persone e le strutture ognuna delle quali ha specifiche funzioni e poteri
• Le risorse e il budget che regolano il sistema di investimenti e di spesa
dell’azienda


63

TIPOLOGIA DI LINK TRA NOI E LE AZIENDE
1)

PRODUCT LINK (LEGAMI DI PRODOTTO)

2)

PRODUCT IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DEL PRODOTTO)

3)

CORPORATE IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE
DELL'AZIENDA)

4)

TARGET LINK (CLIENTI, POTENZIALI PARTNER-ALLEATI E ALTRI PUBBLICI
IMPORTANTI PER L’AZIENDA)

5)

HISTORIC LINK (LEGAME STORICO)

6)

OPPOSED LINK (LEGAME OPPOSTO)

7)

PERSONAL LINK (LEGAME PERSONALE)

8)

GEOGRAPHIC LINK (LEGAME GEOGRAFICOTERRITORIALE)

9)

NO LINK (NESSUN LEGAME RICONOSCIUTO IN MODO SPECIFICO)


64

I TEMPI DELLE “SPONSORIZZAZIONI”


65

RACCOLTA FONDI DALLE FONDAZIONI:
COME PROMUOVERSI VERSO LE FONDAZIONI
E’ SIMILE A QUELLA DELLE AZIENDE
- Analisi offerta
- Analisi domanda
- Progettazione ad hoc
- Promozione
MA
- Hanno programmi di intervento più strutturati e vincolanti
- Nessun legame con finalità commerciali e di itpo pubblicitario (NO
SPONSOR)
- Sono attente alla valutazione dei contenuti e degli impatti, nonchè alla
rendicontazione


66

RACCOLTA FONDI DALLE FONDAZIONI:
COME PROMUOVERSI VERSO LE FONDAIZONI
•

A DIFFERENZA DELLE AZIENDE, LE FONDAZIONI EROGATRICI ESISTONO PER
DARE SOLDI.

•

QUESTO VUOL DIRE CHE E’ FONDAMENTALE ANDARE A STUDIARE I LORO
STRUMENTI CHE GUIDANO L’EROGAZIONE (FORMALI E INFORMALI)

•

NELLE FONDAIZONI BANCARIE QUASI SEMPRE SI TRATTA DI PROGRAMMI
GENERALI, BANDI SPECIFICI, ECC..

•

NELLE ALTRE A VOLTE CI SONO STRUMENTI SIMILI. IN TUTTI GLI ALTRI CASI
BISOGNA COMPRENDERE LA LORO MISSION E LE LORO STRATEGIE
GENERALI


67

IL MANAGEMENT DEL FUND RAISING
LE STRATEGIE DI FIDELIZZAZIONE

1. GESTIONE DELLA CORTESIA
2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE
3. COINVOLGIMENTO NELLA
ORGANIZZAZIONE
4. ASCOLTO
RINNOVO E INCREMENTO

© Coen Cagli - Scuola di Roma Fund-Raising.it. Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione

1. GESTIONE DELLA CORTESIA
Lettera ringraziamento
Pubblico encomio
benefits simbolico
2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE
newsletter, sito web
3. COINVOLGIMENTO NELL’ORGANIZZAZIONE
Riunioni, raduni, seminari, ecc..
4. ASCOLTO
Gestione degli input del donatore
Reception e Database “Intelligente”
Audit - Indagini - Panel

BILANCIO DI MISSIONE

IL MANAGEMENT DEL FUND RAISING
GLI STRUMENTI DI FIDELIZZAZIONE

ALTRE COMPETENZE NECESSARIE
COME COMPLETARE LA FORMAZIONE
1. FUND RAISING DA AZIENDE E FONDAZIONI
sponsorship
donazioni filantropiche
partnership/joint venture
2. STRATEGIE DI FUND RAISING
fare un piano strategico generale della org.ne
staff, funzioni, managment e controllo del fund rasing
3. SPECIALISTICA
5 per 1000
eventi
lasciti e testamenti
fund raising on line


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00151 ROMA
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