saat lisätietoja: http://www.itsensaylittajat.fi/default.asp?viewID=406

2. Tehoja voidaan varsinkin kypsässä (elinkaari) vaiheessa liiketoimintaa etsiä pääomien optimoinnista, monimuotoisuudesta ja työhyvinvoinnista (kuten konfliktinhallinta) Tehoja saadaan lisääntyneenä ajankäyttönä (n. +10-30%), helpompana rekrytointina (haluttu työnantaja) ja irtisanomisina (yksi esimiestason työntekijä maksaa useita kymmeniä tuhansia perehdyttämisenä ja irtisanomiskustannuksina) sekä työmotivaation ja innovaation lisääntymisenä

3. Konfliktien hallinnan ja johtamisen yhteispelillä on todettu olevan paras lopputulema Miten siis hallita konflikteja niin, että niiden aiheuttama kitka ei aiheuta tehon laskua ja niiden johtaminen innovaation pienenemistä normien yms. muodossa? Menetelmiä hallintaan (esim. sovittelu) Menetelmiä johtamiseen (esim. fasilitointi)

4. Suvaitsevaisuus ja anteeksianto Kannustaminen ja kiittäminen

5. Yhteensopimattomat toimet = konflikteja* Johtaminen, ja siten konfliktien johtaminen, on jokaisen asia – vaikka niitä ei voikaan johtaa 100%:sti ja vain harvoin hallita *Deutsch

6. Koettu epätäydellisyys kahden toistensa kanssa tekemisissä olevien tahojen välillä Motiivien sekoitus – kilpailla/tehdä yhteistyötä Mieliala ja kiintymys eivät sanele konfliktin ratkaisemisen strategiaa – suhteellinen positiivisuus ja muiden syyttely vaikuttivat uhmaan ja suhteelliseen positiivisuuteen, jota tulee varjella pikemminkin kuin vähentää uhmaa* Morris M.&Keltner D.Research in Organizational Behavior, Vol. 22 (2000), p.1-50

7. Tunteet Verbaalinen sisältö Prosessi Syyllistävää tai erimielistä Vrt. CRIP=content, relational, interest,process

9. Puhumattomuus Toiminta

10. Asiakonflikti Ota puheeksi :kontakti-toive-hyöty-usko-sopimus Suhdekonflikti Ota puheeksi:kuuntele-kiitä-asetu toisen asemaan-pahoittele-muuta moite toivomukseksi-sovi Käytä dialogia Muuta mahdollisuuksien mukaan asiakonfliktiksi Toimintahäiriö Edellisten lisäksi avuksi kolmas osapuoli (esimies, sovittelu, työterveyshuolto, roolijaot, identiteetin vaihto jne.) Kriisi Ota käyttöön tiedotus ja siirrä huoli kaikille osaisille. Käytä kolmantena osapuolena tarvittaessa myös kovempia otteita, kuten työsuojelua, terapiaa, oikeustoimia

11. Lähde voimalle ja luovuudelle (George J., 2000) Muodostavat systeemin: Dufa M. Hämäläinen P. et al. Editoimassa Systems Intelligence, 2008 Tapahtumat Ympäristö Tunteet Ajatukset Olotila

13. Puhu omista tunteistasi, kun yrität viestittää toisen toimien poikkeamia omistasi Puhu toisen tunteista, kun yrität ymmärtää häntä (älä yritä tietää asioita) Kuuntele miten sanotaan Älä piikitä niillä, joiden tiedät satuttavan toista eniten, mikäli tilanne ei ole sopiva ja olet pyytänyt luvan Jos toinen näyttää syviä tunteita, ota se luottamuksen osoituksena Anteeksi pyyntö ei ole sama kuin virheiden myöntäminen – käytä sitä joustavammin

14. Testaa olettamukset ja sidokset Jaa kaikki relevantti info Käytä erityisiä esimerkkejä ja avaa termit Kerro toimintasi syyt ja tavoitteet Fokusoi kiinnostukseen ei asemaan Yhdistä asianajo ja tutkimus Suunnitelkaa yhdessä seuraavat askeleet ja testaktaa mahdolliset ristiriidat Keskustelkaa ei-keskusteltavissa olevat asiat Käytä päätössääntöjä, jotka sitouttavat Schwartz R. The Skilled Facilitator, 2002, San Francisco, Jossey-Bass

15. Poistaa työstä haitalliset psyykkiset kuorimitustekijat sekä luoda työolosuhteet työntekijän henkistä terveyttä ylläpitäviksi ja henkistä hyvinvointia edistäviksi

16. Työhön sopiva ihmiskäsitys Antonovski: Ymmärrettävyys (enemmän kuin orientoiva) Hallittavuus (kokonaisvaltainen, vastuuta ottava, yhteistyökykyinen ja itseohjautuva) Mielekkyys (tiedostava ja tavoitteellinen sekä sosiaalinen)

17. Kehittävyys - monipuolisuus Itsemäärääminen – oma vastuu Työkokonaisuus – oman työn osuus Tehtäväkuvan selkeys – selkeys ja ristiriidattomuus Palaute – arviointi Tiedonsaanti – avointa ja ajoissa Vuorovaikutus – työyhteisön kanssa Tulevaisuuden tavoitteet – yksilön mahdollisuus Kalimo & Lindström 1987

18. Ryhmätyö Roolipelit Simulaatiot Demostraatiot Fasilitoidut keskustelut

19. Asia konfliktit parantavat tuottavuutta ja suhdekonfliktit heikentävät De Dreu: Rakentava konfliktien johtaminen vie korkeaan yhteiseen arvoon lyhyellä tähtäimellä, mutta vie innovaatioita alas pitemmällä tähtäimellä Syy-seuraus –suhteet vaikeita havaita Samat tekijät tuottavat ja poistavat Suhteiden korkea taso ja toimiva yhteispeli tunnusomainen tarve terveydenhuollossa – konfliktien mahdollisuus Organisaatio ja auttamishalu törmäävät Johtajan vastuulla (hänen mielestään) olevia asioita vaikea muuttaa hänen kantansa ohi

20. Eräs paradoksi liittyy siihen, miten konflikteja voidaan hallita jättämällä ne omaan nojaansa* Toinen kooditukseen, joka myös alentaa niiden arvoa** Kolmas siihen, että sovittelu on hyvä keino, mutta johtajat eivät ole aina parhaita sovittelijoita*** - usein jopa kiusaajia**** Neljäs siihen, että kilpailun astuttua kuvaan muuttuu konfliktit arvoasemaperusteiseksi ja ne käsitellään helposti yksilöiden eikä ryhmän välisiksi*** *De Dreu C.et al. (1992), Arweidson I. et al. (2007) ** Stacey R. (2001) ***March J. et al. (1993) ****Martin W. (2008)

21. Kun ihminen sairastuu, TH huolehtii Kun organisaatio sairastuu, hankitaan apua Kun ihminen sairastuu organisaatiossa, hän jää omilleen Paradoksit III

22. Tapa ajatella asioista Uusista ja yllättävistä Vanhoista ja rutiininomaisista Mitä ajattelet ja miten tulkitset olosuhteita Onko huomio kohdistunut itseesi Miten reagoit jännitteisiin Stressaantumalla lisää vai pyrkimällä muuttamaan Ajatko tehtävää vai itseä Dramatisoitko ja liioitteletko Oletatko asioita Vähätteletkö Oletko suvaitsematon Otatko asiaksesi Huolet puheeksi Omat virheet Toisten kannustaminen ja auttaminen

23. Toiminnan heikkeneminen Stressi Itsetunnon nujerrus Depressiiviset ajatukset

25. Kanadan Kansallispankissa toteutettu koulutus esimiehille ja henkilöstöjohdolle yhdessä oman sovittelijan kanssa toivat konfliktien putoamisen puoleen He havaitsivat, että Konfliktien selvittäminen Sovittelu Keskustelukoulutus (joka ei yksinään vaikuta) toivat tilanteen paranemisen Morsing havaitsi, että rakentava konfliktien hallinta korreloi parempaan kykyyn vastata muutoksiin (vrt. Rakentava konfliktien johtaminen vs. Innovaatio, De Dreu) Morsing M. (1998)

26. Luottamus ^ 115 000$ Monipuolisuus ^ 90 000$ Taidot ^ 60 000$ Konfliktivapaus ^ 42 000$ Ajan riittävyys työn tekoon ^ 30 000$ Tulot: 25 000$ 120 000$ ^ 0.6 pistettä (1-10 asteikolla) Työtön  Huipputyöpaikka ^ 1,7 pistettä Lambert J., Canadian Business, Summer2005 Special Issue, Vol. 78, Issue 10

27. Tunnistaa oman rajallisuutensa ja hyväksyy sen muissa Pitää huolta omasta osaamisestaan Arvostaa muiden ammattitaitoa On omalta osaltaan vastuussa työpaikan ilmapiiristä Uskaltaa kysyä Oppii erehdyksistään Tuntee arvonsa Osaa joustaa; taipuu vaan ei taitu Ei puukota työtoveria selkään Arvostaa vapaa-aikaansa Eila Okkonen, Mieli 2009, THL:n julkaisuja

28. Sovittaa yhteen yksilön kyvyt ja työn vaatimukset. Iloitsee, kun työssä onnistutaan – tukee kun on vaikeuksia Kunnioittaa erilaista osaamista ja erilaisia vahvuuksia Antaa kaksisuuntaista ja rehellistä palautetta, joka perustuu toisasioihin Antaa mahdollisuuden tehdä työn niin hyvin kuin osaa ja kehittyä siinä Pystyy käsittelemään ristiriitoja – ei halvaannu pienistä kahakoista Antaa tilaa yhdessä olemiselle ja jakamiselle työn lomassa Tunnustaa ihmisen rajallisuuden – hyväksyy, ettei kukaan ole aina hyvässä terässä On turvallinen Eila Okkonen, Mieli 2009, THL:n julkaisuja

29. Työpaikkakiusaamisen altistajat Roolitus Sosiaalinen ilmasto Johtajan käytös Vartian havainnot Kiusaaminen Kateus Heikko esimies Kilpailu tehtävistä tai edistymisestä Kilpailu esimiesten huomiosta ja hyväksynnästä Omat huomiot Aktiivisuus ei aina edistä työyhteisön kehittymistä (vrt. koulutus ja kurssitus putkessa olevien rekrytointi, aktiivisten loppuunpalaminen)

30. Työn jako roolin mukaiseen (työnkuva) ja roolin ulkopuoliseen toimintaan (tukevaan) Roolin ulkopuolinen toiminta edesauttaa tuloksen laatua ja määrää sekä tehokkuutta Roolin mukainen johtaa usein palkkioon ja uralla etenemiseen Roolin ulkopuolinen voi olla vahingollinen, mikäli se vie aikaa roolin mukaisesta ja sitä ei ole viestitetty ja sovittu esimiesten kanssa Muodostuu nk. Sosiaalinen pulma, jossa organisaatio hyötyisi yhteistyöstä roolien ulkopulella, mutta yksilöt eivät *Podsakoff 1997, Podsakoff, Mc Kenzie 1996, Bergeron 2007)

31. Yhdistävä visio: Huomio kaikki konfliktin puolet . Systeemi Ajattelu: Ymmärtää konfliktiin vaikuttavien tekijöiden suhteet Läsnäolo: Käyttää kaikkea henkistä, fyysistä ja tunnepääomaa konfliktin luonteen ymmärtämiseksi Kyselyt: Kysyy, jotta tarpeellinen informaatio konfliktin hallitsemiseen paljastuu Tietoinen viestintä: Valita tietoisesti miten puhua ja kuunnella konfliktissa Dialogi: Viestittää tapoja, jotka rohkaisevat osallistujia työstämään konflintin Sillan rakennus: Rakentaa suhteita ja yhteisöjä jotka ylittävät organisaatiotasi jakavat rajat Innovaatiot: Pakottaa läpimurto ratkaisuja, jotka luovat uutta Gerzon M. Et al. In Harvard Business School Press (2006)Edited by Fazzi C.

32. Ongelmanratkaisu Lehmänkaupat (erimielisyydet tavoitteista selvät) Suostuttelu ” Politiikka” nojaavat informaation keruuseen March J. et al. Organizations, Blackwell Publishers, second edition, 1993, p.140-149

33. Itse mukaan muut huomioiden Esimiehet osallistumaan Sovittelu on uusi ja toimivaksi havaittu menetelmä ristiriitojen ja konfliktien hallintaan Konflikteista osa on rakentavia Mittareiden rinnalle arviontia Suvaitsevaisuus ja anteeksianto Kannustavuus ja kiitos Positiivinen ote ja toimiva dialogi varhaisen puuttumisen ja ratkaisukeskeisyyden periaatteiden mukaan Luottamus helpottaa tekemisiä ja syventää suhteita, mutta ei poista moraalia Voimavaroista on huolehdittava rasituksella, levolla, ruokavaliolla, ihmissuhteilla ja järkevällä tekemisellä

34. Normit ja säännöt Keskustelu, dialogit Vaimentaminen* Intractable Identity Conflict Resolution Model** Interventive Questioning*** Sovittelun metodit**** Johtaminen Organisaatiomuutokset Sekametodit Raha * De Dreu et al. (2001) **Fiol C. Et al. (2009) *** Lüscher et al. (2008) **** for ex. Karambayah et al . (1989)

35. Kokonaisnäkemys Systeemiajattelu Läsnäolo Oppiminen Selvitystyö Keskustelun virittäminen Vuoropuhelu Sillanrakennus Innovointi