Kiếm soát hoạt động bán hàng

1. Chương 5
Kiểm soát bán hàng

2. Mục tiêu
1. Kiểm soát và các loại hình kiểm soát
2. Mục tiêu của kiểm soát bán hàng
3. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
4. Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng
5. Quản trị kết quả phân tích, đánh giá

3. Kiểm soát bán hàng
“Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng
nói riêng là một quá trình đo lường các kết quả
thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát
hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành
các hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho kết quả
cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu
mong muốn”

4. Các loại hình kiểm soát BH
 Theo thời gian tiến hành kiểm soát
- Kiểm soát trước (tiền kiểm)
- Kiểm soát đồng thời
- Kiểm soát sau (hậu kiểm)
 Theo tần suất của các cuộc kiểm soát
- Kiểm soát định kỳ
- Kiểm soát liên tục
- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả
 Theo mức độ tổng quát của nội dung
kiểm soát
- Kiểm soát toàn bộ
- Kiểm soát cá nhân
- Kiểm soát bộ phận

5. Bảng theo dõi thời gian NVBH
BẢNG THEO DÕI THỜI GIAN
TÊN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:................................................................
KHU VỰC BÁN HÀNG: ............................................................................
TUẦN THỨ: ............................................. NĂM: ......................................
HOẠT ĐỘNG T2 T3 T4 T5 T6 T7 CN TỔNG
1. Làm việc trực tiếp với khách hàng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
2. Tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
3. Chuẩn bị các kiến nghị ở văn phòng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
4. Làm việc với các phòng ban khác ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
5. Đi lại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
6. Chờ đợi ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
7. Giải quyết mâu thuẫn ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
8. Làm những công việc khác ở văn phòng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
TỔNG CỘNG ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng tiềm năng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng hiện tại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .........
BẠN MUỐN PHÂN BỔ THỜI GIAN NHƯ THẾ NÀO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ CAO HƠN?
..............................................................................................................................................
CẦN THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC ĐIỀU NÀY?
..............................................................................................................................................
NHẬN XÉT:
..............................................................................................................................................

6. Mục tiêu của kiểm soát BH
- Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán
hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng
giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các
chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra.
- Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra
các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả
này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến
động trong lĩnh vực hoạt động của mình.
- Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện
công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do
mình phụ trách.
- Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo
sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của
công ty.
- Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới
hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực
hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.

7. Xác định tiêu chuẩn
kiểm soát là một quá
trình đo lường và phân
tích liên tục dùng để so
sánh thực tế hoạt động
hiện tại của một công ty
với những hoạt động
“tốt nhất” được sử
dụng bởi các tổ chức
cấp quốc tế
Xác định tiêu chuẩn kiểm soát

8. Quá trình xác định tiêu chuẩn kiểm soát
Lập kế hoạch
• Xác định cái gì làm chuẩn
• Xác định các công ty or
lực lượng bán hàng so
sánh.
Thu thập thông tin
• Xác định phương pháp
lựa chọn
• Lựa chọn dữ liệu
Phân tích và truyền đạt
• Xác định “lỗ hổng” trong thực hiện
công việc hiện tại
• Lập kế hoạch mức độ thực hiện
tương lai
• Truyền đạt tiêu chuẩn được lựa
chọn và tìm kiếm sự chấp nhận
Thực hiện và điều khiển để thúc
đẩy thực hiện
• Thiết lập các mục tiêu chức năng
• Phát triển các kế hoạch hành
động
• Thực hiện các kế hoạch hành
động riêng biệt và kiểm soát quá
trình
• Hiệu chỉnh tiêu chuẩn kiểm soát

9. Các tiêu chuẩn kiểm soát
KẾT QUẢ BÁN HÀNG
 Tổng số lượng hàng bán được
 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán
 So với năm trước hay tháng trước
 Số tài khoản mới được mở
 Số khách hàng hiện tại bị mất
 Tổng các tài khoản hoạt động
CHẤT LƯỢNG BÁN HÀNG
 Tổng số lượng hàng bán được
 Phạm vi bao phủ
 Loại khách hàng
 Sự thất thoát tín dụng
 Tổng chênh lệch bán hàng giữa các khu
vực
 Sự định giá của khách hàng
HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG
 Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các
khách hàng tương lai so với hiện tại
 Số lần đề nghị ; số lần trình bày
 Số lượng cuộc hẹn
KỸ NĂNG BÁN HÀNG
 Mở rộng đối tượng khách hàng
 Tạo các cuộc nói chuyện
 Đặt các câu hỏi thăm dò
 Nhiệt tình
 Lập kế hoạch cuộc gọi
 Trình bày các mục tiêu
 Giải quyết sự phản đối, những lời phàn
nàn
 Sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng
 Kết thúc bán hàng
KHẢ NĂNG HIỂU BIẾT VỀ
 Đặc điểm về sản phẩm
 Chính sách và lợi thế của công ty
 Khách hàng hiện tại
 Khách hàng tương lai
 Thị trường
 Sự cạnh tranh
 Lợi thế cạnh tranh
 Các chương trình ứng dụng
 Phần mềm máy tính

10. KHẢ NĂNG TỰ TỔ CHỨC VÀ LẬP KẾ
HOẠCH
 Sử dụng thời gian đi lại một cách hiệu
quả
 Lưu hồ sơ về khách hàng
 Phân chia thời gian giữa các tài khoản và
các vùng địa lý
 Lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và
trình bày kế hoạch
 Sắp xếp ngăn nắp các mẫu và tài liệu bán
hàng
SỰ THAM GIA
 Các cuộc họp về bán hàng
 Các cuộc trưng bày sản phẩm
 Các buổi hội thảo, thăm dò
SỰ TRÔNG COI VÀ GIÁM SÁT
 Các bản lộ trình
 Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín
dụng
 Các yêu cầu quảng cáo, đơn đặt hàng
KIỂM SOÁT CHỈ TIÊU
 Du lịch và giải trí
 Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo
 Giảm giá, Khuyến mãi, ….
QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG
 Thường xuyên gặp khách hàng
 Phục vụ và giúp đỡ khách hàng
 Quan hệ cá nhân
 Xử lý những lời phàn nàn
QUAN HỆ VỚI CÔNG TY
 Chính sách và thủ tục
 Quan hệ cá nhân
TÍNH CÁCH
 Thái độ, Nhiệt tình
 Quyết đoán, Tự tin
 Xông xáo, Linh động
 Kiên nhẫn, Óc phán đoán
 Tính ổn định, Có thể tin cậy được
 Khẩn trương
 Trí tưởng tượng
 Sáng kiến, Ngoại hình
Các tiêu chuẩn kiểm soát

11. Các nhân tố
thuộc tổ chức
Hiệu quả
tổ chức BH
Thực hiện
hành vi
không BH
Các nhân tố
môi trường
Thực hiện
hành vi BH
Kết quả
bán hàng
Đặc điểm
lực lượng BH
Hệ thống
K.soát
LLBH
Hiệu quả tổ chức bán hàng vs.
Kết quả hoạt động bán hàng

12. Phân tích hiệu quả tổ chức BH
• Không ai có thể đo lường ngay tức
khắc hiệu qủa tổ chức bán hàng
• Nhiều nhân tố khác nhau phải được
ước định
• Có bốn loại phân tích điển hình cần
thiết để phát triển một đánh giá toàn
diện bất kỳ tổ chức bán hàng nào
• Hướng dẫn phân tích trong từng loại
phân tích này là một nhiệm vụ phức tạp

13. Phân tích hoạt
động BH
Phân tích chi
phí
Phân tích khả
năng sinh lợi
Phân tích
năng suất
Hiệu quả
tổ chức
bán hàng
Bốn loại phân tích BH điển hình

14. Phân tích bán hàng
Phân tích bán hàng
Phân tích theo
cấp độ tổ chức BH
Phân tích theo
loại bán hàng
Phân tích theo các
loại hình phân tích

15. • Tổ chức bán hàng
• Vùng miền
• Khu vực
• Quận,huyện
• Lãnh thổ
• Tài khoản KH
Phân tích bán hàng
Phân tích theo
cấp độ tổ chức BH
Phân tích theo
loại bán hàng
Phân tích theo các
loại hình phân tích
Phân tích bán hàng

16. Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức
Region 1
Sales
Organization
Region 2 Region 3 Region 4
District 1
Territory 1 Territory 2 Territory 3 Territory 4 Territory 5 Territory 6
District 5
District 4
District 3
District 2
Sales
Sales
Sales
$62,000,000 $62,000,000 $56,000,000 $73,000,000
$11,000,000 $12,000,000 $13,500,000 $7,000,000 $12,500,000
$1,100,000 $1,300,000 $1,250,000 $1,400,000 $750,000 $1,200,000
Additional
Analysis
Ví dụ

17. • Tổng doanh thu
• Loại sản phẩm
• Loại tài khoản K.H
• Loại hình phân phối
• Quy mô đặt hàng
Phân tích bán hàng
Phân tích theo
cấp độ tổ chức BH
Phân tích theo
loại bán hàng
Phân tích theo các
loại hình phân tích
Phân tích bán hàng

18. Phân tích bán hàng theo loại hình bán
Product
Type A
Product
Type B
Product
Type C
Account
Type A
Account
Type C
Account
Type Sales
Product
Type Sales
Sales $175,000 $275,000 $300,000 $290,000 $175,000 $285,000
Account
Type B
Territory 5
Additional
Analysis
Additional
Analysis
Ví dụ

19. • So sánh với dự báo ban đầu
• So sánh với thời gian trước đó
• So sánh với các tổ chức BH khác
• So sánh với ngành và các đối thủ cạnh tranh
Phân tích bán hàng
Phân tích theo
cấp độ tổ chức BH
Phân tích theo
loại bán hàng
Phân tích theo các
loại hình phân tích
Phân tích bán hàng

20. Sales
District 1 District 2 District 3 District 4 District 5
Sales Quota $11,250,000
Sales Growth 3% 9% 6% 3% 16%
Market
Share
26% 29% 29% 18% 27%
Effectiveness Index 98 104 102 70 109
$11,000,000
$11,000,000
$12,000,000
$10,000,000
$7,000,000
$12,750,000
$13,000,000
$11,500,000
$12,000,000
Sales Last Year $10,700,000 $10,350,000
$6,800,000
$12,250,000
$11,000,000
Industry Sales $42,000,000 $45,000,000
$40,000,000
$45,000,000
$42,000,000
Phân tích bán hàng theo loại hình phân tích
Ví dụ

21. Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong
việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:
• Khách hàng nào/ tài khoản nào không đáng khai thác bởi
vì quy mô đặt hàng hoặc vị trí địa lý?
• Quy mô đặt hàng tối thiểu có thể đem lại lợi nhuận?
• Kênh phân phối nào hiệu quả nhất cho doanh nghiệp?
• Khu vực lãnh thổ nào có tiềm năng sinh lợi cao nhất?
Phân tích chi phí

22. Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong
việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:
continued
• Mỗi Nhân viên bán hàng đóng góp bao nhiêu vào lợi
nhuận chung?
• Dòng sản phẩm nào không sinh lợi hoặc có thể được
thúc đẩy để tăng khả năng sinh lợi?
Phân tích chi phí

23. 1. Direct expenses are measured and assigned
to their respective segments.
2. Indirect expenses are allocated to functional
cost groups.
3. Assignable fixed costs are included in the
functional cost groups.
Công nghệ phân tích chi phí

24. Phân tích chi phí
• Ước định chi phí phát sinh bởi tổ chức bán hàng
để tạo ra kết quả bán hàng
• So sánh chi phí phát sinh và ngân sách đã được
xác định
• Tổng ngân sách bán hàng là nguồn lực của tổ
chức đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một
thời điểm xác định

25. Ngân sách bán hàng
• Phát sinh tại tất cả các cấp độ bán hàng của
tổ chức và cho tất cả các hạng mục chi phí
cơ bản
• Mục tiêu là xác định mức chi phí thấp nhất
cần thiết để đạt được hạn ngạch bán hàng
• Hai cách tiếp cận để xác định ngân sách
bán hàng:
– Phương pháp phần trăm doanh số
– Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ

26. Các hạng mục chi phí bán hàng
Compensation expenses
Salaries
Commissions
Bonuses
Total
Travel expenses
Lodging
Food
Transportation
Miscellaneous
Total
Administrative expenses
Recruiting
Training
Meetings
Sales offices
Total
Classification
Actual
2002
Original
Budget
2003
April
Revision
July
Revision
October
Revision

27. Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
$3,660,000
$3,500,000
$3,150,000
$4,200,000
$3,600,000
$3,700,000
$3,400,000
$3,900,000
$60,000
($200,000)
($250,000)
$300,000
Actual Budget Variance
$985,000
$2,110,000
$830,000
$2,3400,000
$1,030,000
$2,040,000
$1,060,000
$2,160,000
($45,000)
$70,000
($230,000)
$180,000
Actual Budget Variance
Compensation Costs Training Costs
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Actual % Sales Budgeted % Sales
6.1
5.8
5.4
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
Actual % Sales Budgeted % Sales
2.9
3.1
2.6
3.1
3.0
3.0
3.0
3.0
Ví dụ phân tích chi phí

28. Phân tích khả năng sinh lợi
Phân tích khả năng sinh lợi của các
cấp độ tổ chức khác nhau với các
loại hình bán hàng khác nhau
• Income Statement Analysis
• Activity-Based Costing (ABC)
• Return on Assets Managed (ROAM)

29. Phân tích khả năng sinh lợi
- Phân tích báo cáo thu nhập -
1. Cách tiếp cận toàn bộ chi phí:
Phân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số
thủ tục phân bổ chi phí:
• Phần trăm doanh số: phần trăm chi phí được nhân
lên dựa vào dự báo bán hàng
• Mục tiêu và nhiệm vụ: Ngân sách và mục
tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt
quá trình lập kế hoạch
2. Cách tiếp cận mức độ đóng góp:
Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả
năng sinh lợi

30. Sales
Cost of Goods Sold
Profit Contribution
Net Profit
Gross Margin
District Selling Expenses
Allocated Portion of Shared Zone Costs
Regional Direct Selling Expenses
Region
$ 24,000,000
$ 8,000,000
$ 45,000,000
$255,000,000
$300,000,000
$ 11,000,000
$ 16,000,000
$ 10,000,000
Full Cost
Approach
$180,000,000
District 1 District 2 District 3
$ 6,500,000 $ 8,000,000 $19,500,000
$ 11,500,000 $11,500,000 $22,000,000
$28,000,000
$50,000,000
$58,500,000
$70,000,000
$168,500,000
$ 2,500,000
$ 3,500,000
$ 5,000,000
---
---
---
Contribution Approach
Phân tích khả năng sinh lợi
- Ví dụ -

31. • Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt
dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế
của các bộ phận hoặc nguyên nhân của
các chi phí đó
• Dựa trên khả năng sinh lợi của các hoạt
động và chi phí liên đới trực tiếp của
một bộ phận xác định.
Phân tích khả năng sinh lợi
- Phân tích chi phí dựa vào hoạt động -

32. ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate
= (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed)
• Tính toán cung cấp sự đánh giá khả năng
sinh lợi và những thông tin chẩn đoán bổ
ích
• ROAM được xác định bởi cả phần trăm
phân phối lợi nhuận và doanh thu trên tài
sản
Phân tích khả năng sinh lợi
- Phân tích ROAM -

33. District 1
8,000,000
12,000,000
12,000,000
$24,000,000
7,200,000
$24,000,000
District 2 District 3 District 4
4,000,000 16,000,000
12,000,000 10,000,000 10,000,000
14,000,000
$24,000,000
14,000,000
$24,000,000
12,000,000
8,800,000
5,200,000
9,600,000
Profit Contribution 4,800,000 2,400,000 4,800,000 1,200,000
8,000,000 4,000,000 16,000,000
16,000,000 8,000,000 32,000,000
4,000,000
4,000,000
8,000,000
20% 10% 20%
1.5 3.0 .75
Sales
Cost of Goods Sold
Accounts Receivable
Gross Margin
District Selling Expenses
Inventory
Total Assets Managed
Profit Contribution Percentage
Asset Turnover
ROAM 30% 30% 15%
5%
3.0
15%
Phân tích khả năng sinh lợi
- Phân tích ROAM -

34. Phân tích năng suất
• So sánh lợi nhuận và đầu tư tài sản
• Thể hiện mối quan hệ giữa đầu ra và đầu
vào
• Thúc đẩy năng suất lao động có được
nhờ hai con đường:
1. Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như
ban đầu
2. Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng
sử dụng ít đầu vào hơn

35. Sales
Selling Expenses
Sales/Salesperson
Sales Calls
Proposals
District 1
$ 1,000,000
9,000
2,000,000
$20,000,000
200
$24,000,000
District 2 District 3 District 4
$ 800,000 $1,000,000
7,500 8,500 10,000
3,000,000
$24,000,000
3,000,000
$20,000,000
2,400,000
270
260
180
Number of Salespeople 20 30 20 30
Expenses/Salesperson $ 100,000 $ 80,000 $ 150,000
Calls/Salesperson 450 250 425
$ 800,000
$ 100,000
333
Proposals/Salesperson 11 6 13 9
Phân tích năng suất

36. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá
* Thưởng
* Hoạt động điều chỉnh
- Thực hành phê bình
- Quá trình giải quyết
* Sa thải
- Chi phí
- Quá trình sa thải

37. * Hoạt động điều chỉnh:
- Thực hành phê bình
Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả:
+ Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt - phê bình
chung.
+ Sử dụng nhiều câu nghi vấn khi có thể.
+ Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.
Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

38. * Hoạt động điều chỉnh:
- Quá trình giải quyết
+ Để điều chỉnh hoạt động có kết quả, cả nhân viên
và giám đốc trước hết phải đồng ý về vấn đề và cách
giải quyết.
+ Hoạt động điều chỉnh phải rõ ràng, được nhân viên
hiểu và chấp nhận nó.
+ Giám đốc và nhân viên phải thống nhất các số liệu
tài chính nhờ đó đạt được các mục đích chung.
Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

39. Ví dụ vấn đề của
nhân viên
Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể
Mức độ động viên
được đánh
giá “thấp”
+ Khu vực kém hiệu quả
+ Các vấn đề về cá nhân
+ Nhàm chán, buồn
+ Xây dựng lại khu vực
+ Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp
vụ
+ Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính
+ Ngăn chặn với hoạt động nguyên tắc cần thử
Không thực hiện
được hạn
ngạch
+ Nói chuyện với các khách hàng
lầm lẫn
+ Kỹ thuật bán tồi
+ Số lượng nói chuyện không đủ
+ Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động
+ Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc
làm việc với nhân viên
+ Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư
thời gian nhiều hơn.
Ghi nhận kém với
các khách
hàng
+ Nói chuyện không đủ với
khách hàng
+ Kỹ thuật kết thúc kém
+ Kiến thức về sản phẩm không
thích đáng
+ Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện
với khách hàng
+ Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc
cùng nhân viên tại cơ sở
+ Đào tạo lại nhân viên
CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH
Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

40. * Sa thải
- Chi phí sa thải
 Chi phí trực tiếp:
Chi phí thuê tuyển, lựa chọn, huấn luyện,…
 Chi phí tiềm ẩn:
+ Khối lượng bán mất đi do khu vực không được phụ trách đầy
đủ.
+ Giám đốc mất thời gian để dự tính cho khu vực được phụ
trách đầy đủ.
+ Khối lượng bán ở khu vực khác mất đi nếu nhân viên khác
cần phải phục vụ khu vực này.
+ Tạo sự không chắc chắn về công việc cho các nhân viên
khác.
+ Phá vỡ quan hệ của công ty với các khách hàng nhất là nếu
nhân viên rất được khách hàng ưa thích.
Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

41. * Sa thải
- Quá trình sa thải
+ Chuẩn bị gặp gỡ:
Chuẩn bị tất cả các loại văn bản, thủ tục liên quan đến việc sa thải. Bàn
bạc về quyết định sa thải nhân viên để chắc chắn rằng quyết định đưa
ra là chính xác.
+ Trong khi gặp gỡ:
 Gặp mặt ở một nơi riêng tư, cho phép kéo dài thời gian nếu cần.
 Hãy bắt đầu một cách rõ ràng là nhân viên bị sa thải.
 Nêu ra các nguyên nhân sa thải dựa trên sự thực hiện và hành vi cư
xử, chứ không phải vào tính cách cá nhân.
 Giám đốc không bao giờ được thay đổi quyết định trong lúc gặp
mặt.
+ Sau gặp gỡ:
 Nói chuyện ngay lập tức với các nhân viên khác về sự sa thải để
dập tắt các tin đồn đại.
 Giám đốc không thể coi sa thải như là trách nhiệm của mình hoặc
có thể tự coi là sự thiệt hại riêng của giám đốc.
Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

42. Home work