Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM!

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Để thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp
luôn tìm cách nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Năng suất và hiệu quả
công việc là hàm số của năng lực và động lực lao động của người lao động.
Theo các chuyên gia TT đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự
thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góp trọng số cao hơn
năng lực. Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người
lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức
hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp. Trong thời gian
học tập trên lớp em đã làm một bài tiểu luận nhỏ dưới sự hướng dẫn của
TS. Nguyến Thị Ngọc Huyền và em rất tâm đắc với đề tài này. Khi về thực
tập tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, em được biết Công ty rất quan tâm và
đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực cho người lao động nhưng vẫn còn
một số tồn tại mà lãnh đạo Công ty đang tìm hướng khắc phục. Được sự
giúp đỡ của CBNV trong Công ty em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện các
công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà”
với mong muốn lần đầu tiên mang những kiến thức đã được các thầy cô
trang bị để áp dụng vào một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi.
2. Mục đích nghiên cứu.
Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực và các
công cụ tạo động lực.
Áp dụng mô hình các công cụ tạo động lực cho người lao động vào phân
tích và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện các công cụ đó
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần

Hoàng Hà với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm 2005, 2006, 2007.
4. Phương pháp nghiên cứu .
Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã sử dụng một số phương
pháp : Phương pháp quan sát, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, quy
nạp, thống kê, phỏng vấn các cán bộ công nhân viên Công ty Hoàng Hà.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, đề tài này gồm 3 phần:
Chương I: Những lý luận chung về động lực và các công cụ tạo động lực
cho người lao động.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo
động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo
động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà.
Do những hạn chế trong phương pháp luận cũng như am hiểu thực tiễn,
đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong muốn
nhận được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến và
các thầy cô cùng CBNV Công ty cổ phần Hoàng Hà để em hoàn thành tốt
hơn nữa.

CHƯƠNG I
NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG
a. Động lực lao động.
1. Các khái niệm cơ bản.
Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích.
1.1. Nhu cầu.
Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn
không thoả mãn vì một cái gì đó.(1)
1.2. Lợi ích.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động
lực cho người lao động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động
lực tạo ra càng lớn.
1.3. Động cơ, động lực.
Động cơ là lý do hành động của con người. Khi chúng ta trả lời được câu
hỏi đó chúng ta xác định được động cơ.
Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một
cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có
sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ.
Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm
việc của con người lại xuất phát từ lợi ích.
Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản
lý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ
làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong
việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng
tạo hay dập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực
lao động.
(1) Giáo trình tâm lýhọcquản lý kinh tế,Trần Thị Thuý Sửu-LêThị Anh Vân -Đỗ Hoàng Toàn,nxb Khoa Học Và Kỹ Thuật- Hà Nội,trang 62.

2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
2.1. Bản thân người lao động.
-Tính cách: Ảnh hưởng đến thái độ quan điểm của người lao động về
công việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Để tạo
được động lực cho người lao động nhà quản lý có thể dự đoán loại hình khen
thưởng hay công nhận dựa vào tính cách của người lao động.
Tính cách
Những điều họ
coi trọng
Những điều họ
muốn nhà quản
lý ghi nhận
Hình thức
ghi nhận ưa
thích
Động cơ thúc đẩy
Người bảo
thủ
Trách nhiệm,
sự ổn định và
tính đáng tin
cậy.
Tính xuyên
suốt, sự cống
hiến và lòng
trung thành, sự
gắn bó với
những quy tắc
và chính sách.
Sự cảm ơn
rõ ràng vì
công việc
đã làm một
cách đúng
đắn.
Con người bảo thủ
thường được thúc
đẩy bởi trách nhiệm,
bổn phận và nghĩa
vụ.
Người chiến
lược
Sự thoả mãn
và sáng tạo,
năng lực
những nỗ lực
không mệt
mỏi.
Ý tưởng, kiến
thức, năng lực.
Quyền tự
do học hỏi
hay khám
phá một
thách thức
Nhu cầu luôn muốn
hoàn thiện làm cho
họ không chịu được
bất cứ điều gì kém
cỏi.
Người độc
lập
Kỹ năng cao
cấp, hoạt động
mạo hiểm, vui
vẻ làm việc
dưới sức ép
Sự thông minh,
phản ứng
nhanh, sự khéo
léo.
Khen
thưởng
không bình
thường về
những
thành công
và mạo
hiểm
Phản ứng nhanh với
những khủng
hoảng. . Những tình
thế khẩn cấp là nơi
để họ thể hiện mình
Người nhiệt
huyết
Cam kết và sự
đam mê, suy
nghĩ độc lập,
tính chân thật
và tốt bụng
Ý tưởng sự độc
đáo và những
đóng góp cá
nhân, đấu tranh
cho sự thay đổi
Ghi nhận
của xã hội
Con người nhiệt
huyết thường bị
chinh phục bởi
những gì mới mẻ.

Ngoài ra:
-Các cá nhân có thể có động lực khác nhau khi quê quán, điều kiện xuất
thân, văn hoá, nếp sống khác nhau.
-Các cá nhân có thể trạng tâm sinh lý, trí não khác nhau động lực cũng
khác nhau.
-Các cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm chuyên môn,
ngành nghề khác nhau có hành vi khác nhau.
-Sự khác nhau về vị trí, chức vụ như lãnh đạo, quản lý, nhân viên... cũng
ảnh hưởng đến động lực lao động.
2.2. Những nhân tố thuộc về công việc:
-Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạp
yêu cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sự khéo
léo; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt. Nó có thể trở thành động lực lớn để
người lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệt tiêu
động lực nếu những đòi hỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý
không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình.
-Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thích
làm những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp người
lao động yên tâm phát huy hết khả năng. Còn những cá nhân ưa mạo hiểm thì
mạo hiểm trong công việc cộng với những hình thức động viên hợp lý mới là
điều cuốn hút họ.
-Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại…: Một công việc nhàm chán
không thể khiến người ta hăng say làm việc được.
2.3. Những nhân tố thuộc về tổ chức:
-Sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
-Văn hoá kinh doanh: Bao gồm môi trường vật thể và phi vật thể.
-Các chính sách về nhân sự như: Tuyển dụng, khen thưởng đãi ngộ, kỷ

luât lao động.
2.4. Các yếu tố khác.
-Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác: Bao gồm các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn.
Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả
lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị
trường nếu không động lực làm việc của họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển
đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ
ra không được bù đắp xứng đáng.
-Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao động
làm việc và thường sinh sống gần công ty. Đặc điểm của địa phương như mức
sống, phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ.
-Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chế độ
bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác.
3. Các mô hình lý thuyết về động cơ động lực.
3.1. Mô hình Lý thuyết X và Y.
3.1.1.Lý thuyết X.
Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham
vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy cho nên muốn con người
làm việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép
buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
-Các công cụ động viên:
+Kỷ luật lao động.
+Tạo cho họ cảm giác an toàn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họ
không bị mất việc.
+Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào
tạo...

Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tính
chuyên môn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian
nó đã bộc lộ nhược điểm:
+ Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
+Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là
họ được trả công xứng đáng.
+ Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo.
+ Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công
việc nhàm chán và năng suất giảm dần.
3.1.2. Lý thuyết Y.
Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với
bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyện
hoàn thành mục tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và
đầu óc cầu thị, ham học hỏi. Nhưng con người không coi trọng phần thưởng
tiền bạc mà muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý
tạo điều kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn.
Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quả thúc
đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vai trò lớn
hơn và quan trọng hơn. Phương pháp này làm cho nhân viên:
+ Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập
thể nên họ làm việc có trách nhiệm.
+ Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềm năng
của mình.
Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình.
- Các công cụ động viên:
+Giao cho họ những công cụ có tính thử thách.
+Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.

+Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong
công việc.
+Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ.
Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với
quản lý lỏng lẻo và chậm chạp.
Công cụ đề cao ở đây là tâm lý – giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ở
những tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao.
3.2. Mô hình nghiên cứu động cơ động lực thông qua xác định các nhu
cầu.
Bao gồm các học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc. Clelland trong đó
căn bản nhất là học thuyết của Maslow.
Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao. Chỉ khi nhu cầu
bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.
-Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người có thể
tồn tại được. Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc.
như câu tục ngữ Việt Nam “ có thực mới vực được đạo”
-Nhu cầu an toàn: Để tồn tại được con người phải chống đỡ với những
bất trắc trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đe doạ rình rập như
thiên tai, dịch bệnh, hoả hoạn, giặc ngoại xâm…Mong muốn được an toàn là
một mong muốn tự nhiên.
-Nhu cầu xã hội: Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viên
của xã hội.
-Nhu cầu được tôn trọng: Muốn được người khác công nhận khả năng,
lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địa
vị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty.
-Nhu cầu tự thể hiện: Muốn mình được toả sáng, được tự do học hỏi
sáng tạo phát huy tài năng và năng lực. Người có nhu cầu nay tức là thoả mãn

những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc.
3.3. Mô hình động cơ thúc đẩy: Động cơ, kết quả, sự thoả mãn
Mô hình này rất có ích đối với người quản lý bởi động cơ, động lực xuất
phát từ nhu cầu khác nhau về mức độ và tại mỗi thời điểm nó lại khác nhau
đối với mỗi cá nhân.Khi đã có động cơ động lực con người sẽ đi tới quá trình
hành động để đạt được kết quả, nhu cầu được thoả mãn tiếp tục xuất hiện nhu
cầu mới cao hơn về chất.
Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy.
.
Error: Reference source not found3.4. Mô hình học thuyết mong đợi.
Động cơ làm việc = Sự mong đợi * Kết cục * Giá trị.
-Sự mong đợi trả lời cho câu hỏi mình có cơ may thành công trong công
việc hay không? ( Mục tiêu có rõ ràng không? Có đủ nguồn lực thực hiện
không? Có năng lực? )
-Kết cục là nỗ lực cố gắng của người thực hiện được ghi nhận và đền bù.
Là mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và cái thu nhận được. Kết
cục còn được hiểu là xác suất giữa kết quả thực hiện công việc cái thu nhận
được.
-Giá trị: Ý nghĩa của phần thưởng đối với người nhận.
Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động cơ. Điều đặc biệt
trong mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thì động cơ
làm việc cũng bằng 0.
3.5. Mô hình xác định động cơ động lực theo tính chất của động cơ
động lực.

Động cơ động lực được làm 3 nhóm:
Nhóm 1: Động cơ kinh tế: Bị thúc đẩy làm việc vì tiền, tiền ở đây có thể
là trực tiếp có thể là gián tiếp.
Nhóm 2: Động cơ tinh thần: Con người muốn được yêu thương, được
tôn trọng được giao tiếp với xã hội và muốn trở thành một người có lương
tâm và trách nhiệm.
Nhóm 3: Động cơ cưỡng bức quyền lực: Quyền lực bao giờ cũng là cái
làm người ta cả thích thú lẫn sợ sệt.
Mô hình này giúp ta xác định được hệ thống các công cụ để tạo động cơ
động lực cho người lao động tương ứng với 3 nhóm trên là:
-Các công cụ kinh tế hoặc tài chính.
-Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục.
-Các công cụ hành chính tổ chức.
Nhận thấy đây là một mô hình rất có giá trị, nó cung cấp một cái nhìn
toàn diện và sâu sắc, lại tương đối cụ thể và dễ áp dụng trong thực tế nên em
vận dụng mô hình 5 để nghiên cứu về Công ty cổ phần Hoàng Hà.
II. Các công cụ tạo động lực.
1. Khái niệm về công cụ tạo động lực.
Các công cụ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc.
2. Các công cụ tạo động lực.
2.1. Công cụ kinh tế.
Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ và
hành động. Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa
hóa lợi ích. Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực
thúc đẩy con người tích cực làm việc. Mặt khác tiền lương, tiền thưởng nó là

điều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến cuộc sống của ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹn
tốt đẹp về công việc, về điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hội
thăng tiến trong tương lai. Nó là nhân tố đóng góp trọng số lớn vào quyết định
có làm việc tại công ty hay không của ứng viên bởi:
+Tiền thoả mãn trước mắt hai nhu cầu cơ bản: Vật chất hiện tại và an
toàn trong tương lai.
+Thoả mãn những nhu cầu cao hơn: Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thể
hiện.
+Là biểu hiện của quyền lực, sự thành đạt: Những người thành đạt vẫn
được hiểu là những người trước tiên phải kiếm ra nhiều tiền. Và người ta vẫn
thường nói người nào nắm kinh tế người đó sẽ nắm chính trị (biểu hiện của
quyền lực).
+Biểu hiện năng lực của bản thân: Trong công việc năng lực, tầm quan
trọng của một nhân viên trong tổ chức thể hiện qua tiền lương của họ.
-Khi sử dụng các công cụ kinh tế cần rất thận trọng vì nó dễ dẫn đến tình
trạng:
+Thâm hụt ngân sách của công ty mà không hiệu quả: Chưa chắc một
nhân tài ở công ty khác về công ty mình đã là một nhân tài trong khi đó việc
đưa ra một mức lương cao để cạnh tranh có thể không đem lại kết quả như
mong muốn mà điều chắc chắn đã mất khoản chi phí lớn.
+Làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp: Một mặt nó có thể
tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu trở thành người giỏi mặt khác nó cũng
tạo ra sự làm việc cầm chừng ở tốp dưới vì không được khuyến khích. Sự
chênh lệch trong thu nhập còn kéo theo khoảng cách về tâm lý giữa các nhân
viên làm cho không khí làm việc căng thẳng, bất hoà, giảm năng suất và chất
lượng công việc.
+Hạn chế động lực phản biện, xây dựng của nhân viên: Được ưu đãi cao

nhân viên có xu hướng xích lại gần quan điểm với sếp vì sợ không được tin
dùng.
Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại: Công cụ kinh tế trực tiếp và
công cụ kinh tế gián tiếp.
2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp.
Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phân phối
lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận.
a. Tiền lương.
-Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận
được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại
công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của
người lao động.
-Vai trò của tiền lương:
+Với người lao động:
Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là công cụ kinh tế
mạnh mẽ nhất để kích thích lao động.
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp
họ trang trải cho cuộc sống.
Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và
trong gia đình.
Đạt được tiền công cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra
sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức.
+Đối với tổ chức:
Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao động giỏi.
Như vậy đối với người sử dụng lao động tiền lương là khoản chi phí
trong hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng có
hiệu quả khoản chi phí này. Nó là khoản chi phí nhưng đặc biệt hơn ở chỗ

doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chứ không phải tiết kiệm vì đối với người lao
động tiền lương dùng để tái sản xuất sức lao động. Bởi vậy doanh nghiệp cần
chi trả thích hợp để là đòn bẩy tăng năng suất lao động. Khi năng suất cao tạo
điều kiện để hạ giá thành.
-Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động:
+Trả lương theo thời gian có thưởng.
+Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
+Trả lương theo sản phẩm tập thể.
+Trả lương theo sản phẩm có thưởng.
+Trả lương theo giờ tiêu chuẩn.
+Trả lương khoán.
-Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao
động cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
+Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động
+Trả lương trên cơ sở thoả thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao
động.
+Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng.
+Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động
và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng đừng vì kết quả kinh doanh
tạm thời không khả quan mà rút lương của người lao động xuống, mọi chuyện
có thể trở nên tồi tệ hơn.
+Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động. Phải từ bỏ quan
niệm rằng cứ ở chức vụ cao hơn, quan trọng hơn là có thể có mức lương cao
hơn. Một nhân viên phục vụ xuất sắc luôn có giá trị hơn một người quản lý
tầm thường. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn nên cao
hơn mức lương thấp nhất của vị trí công việc cao hơn. Như vậy sẽ giúp nhân
viên suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý, bởi bất cứ vị trí nào họ

cũng phải là người giỏi.
b.Tiền thưởng:
-Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả
một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc
của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi
nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời
hạn.
-Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi
trọng, coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi. Công ty cổ phần
khu công nghiệp Tân Tạo Thành phố Hồ Chí Minh đã trích quỹ gần 1 tỷ đồng
thưởng cho nhân viên có thành tích tốt nhất năm. Có nhân viên được thưởng
tới mức 1 triệu USD. Nhiều công ty gọi tiền thưởng là lương tháng thứ 13,
14… cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng chỉ xếp sau lương. Như vậy,
tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tác động mãnh
mẽ đến động cơ kinh tế của họ. Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu vào người Việt
Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền
thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thể hiện của người lao
động.
-Các hình thức thưởng:
+ Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiết
kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian. Loại hình này có tác dụng khuyến khích như
đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng.
+ Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi.
Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh
nghiệp. Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình
hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung
dẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn

không tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi
kinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt.
Có 4 phương pháp phân chia:
+ Chia đều cho tất cả nhân viên.
+ Chia theo cấp bậc.
+ Theo thâm niên làm việc.
+ Theo tính kỹ thuật của công việc.
- Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng:
+ Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với
sự phát triển kinh doanh của công ty.
+ Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công
bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân
viên.
+Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng
cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động.
c.Các biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu.
Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mức
vật chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suy
thịnh của doanh nghiệp. Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khóc bởi
người lao động là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu. Việc làm này
mang lại ích lợi chẳng khác gì việc giao khoán ruộng đất cho người nông dân.
Có 2 loại cổ phiếu:
Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanh nghiệp.
Họ có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, được quyền tăng giá trị cổ
phiếu nhưng không có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏi doanh
nghiệp.
Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thu nhập

hàng năm của họ. Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệp mới
được phát.
d.Hoa hồng: Thường áp dụng đối với nhân viên bán hàng được tính bằng
tỷ lệ trăm cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được.
2.1.2.Các công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả cho đào tạo và phát triển, bảo
hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môi
trường làm việc, an toàn lao động…
a. Đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức.
Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc của
mình ở hiện tại.
Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt
của người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới
trong tương lai..
-Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn nổi
tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi
không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích
nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng đối với
Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tính hàn lâm,
lý thuyết. Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong
bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không
được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu.
+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn
cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả công việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công
ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động.

+ Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả
của doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp
văn hoá doanh nghiệp.
Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều
kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo
kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên
ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
- Nguyên tắc:
+ Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan
trọng nhất. Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Ai
cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa
từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng
tương tự.
+ Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhân
viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn lan
gây lãng phí.
+ Đào tạo phải theo kịp thời đại.
b. Các loại phúc lợi cho người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới
dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.(2)
Giáo trình quản trị nhân lực,THS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà
xuất bản Lao Động – Xã Hội, trang 243
-Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ
gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động.

Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người
lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh
nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên.
Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống như phúc
lợi nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định.
-Có hai hình thức :
+Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao động
lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh
nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao
động rời bỏ.
Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho
các trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất.
Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công ty
vì họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của
họ khi đã về hưu.
+Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người
lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với
nhân viên của mình.
Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vào
trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.
Những hình thức thường thấy:
Các chương trình sức khoẻ: Trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động.
Phúc lợi bảo đảm thu nhập.
Các dịch vụ giúp người lao động về tài chính: Cho vay trả góp để mua
nhà, xe..; xây dựng nhà ăn, công tác phí…
-Nguyên tắc:
+Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có

lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó
khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm
việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của
+Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.
+Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không
nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng
“tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với
một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực
tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn.
2.2. Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục:
Theo bài giảng của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Các công cụ tâm lý
giáo dục là tổng thể các biện pháp tác động vào nhận thức và tình cảm của
người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong công
việc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý.
-Vai trò của công cụ tâm lý giáo dục: Trong bài “Giữ chân người tài:
Lương cao không phải là tất cả” trên www.thanhnien.com.vn của Mỹ Quyên -
một sinh viên vừa tốt nghiệp thì: “Có một môi trường làm việc lý tưởng, đồng
nghiệp xem nhau như như anh em một nhà, mọi người yêu thương giúp đỡ
nhau, cùng tạo điều kiện hết mức cho bạn phát huy hết năng lực của mình. Sự
thành công của bạn là niềm vui chung của mọi người đó mới là điều quan
trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc”.
Còn với Tô mát nô lin người sáng lập ra IBM thì tinh thần và động lực
có sức tác động đến sự thành bại của công ty, nó mạnh hơn tác động của kỹ
thuật, kinh tế, tiền vốn, cơ cấu tổ chức và cả thời cơ. Năng suất lao động chịu
sự chi phối lớn bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và
bầu không khí trong tập thể lao động, quan hệ hợp tác trong quá trình sản

xuất. Tác phong xử sự và quan tâm của người quản lý đến sức khoẻ, hoàn
cảnh riêng tư, những nhu cầu tinh thần của người lao động cũng ảnh hưởng
lớn đến thái độ và kết quả lao động.
Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhà
quản lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức.
2.2.1. Phong cách lãnh đạo.
Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi
lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng,
nhiệm vụ, của mình.
Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chia
phong cách lãnh đạo thành:
a. Phong cách cưỡng bức.
Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và
thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới
việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố
phát triển các mối quan hệ.
-Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống . Hệ thống có tính
thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.
-Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý
người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này
được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và với những cá nhân
tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lực
của người lao động.

b. Phong cách dân chủ.
Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấp
dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các
nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất quan tâm tới
việc xây dựng củng cố các mối quan hệ.
-Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt
chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức.
-Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính
thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược
điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm trong nhân viên.
Nhìn chung để tạo động lực cho người lao động thì phương pháp này
được coi là có hiệu quả.
c. Phong cách tự do.
Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong
quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêu bằng
việc trao quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách tự do ,
nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông
đối với cấp dưới nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mối quan hệ.
-Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho nhân viên
nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm.
-Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đấy làm, khó khăn trong
việc hướng hoạt động của các cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ
tính thông nhất.
Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được
động lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn
lại thích được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại gần
nhau hơn, chia sẻ cho nhau những niềm vui nỗi buồn. Nhu cầu được giao tiếp

cũng là một trong những nhu cầu chính của con người.
2.2.2.Văn hóa tổ chức:
Khái niệm: Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng
tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp.
-Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ
làm cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao
tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất.
a. Các yếu tố tinh thần-phi vật thể.
Bao gồm:
+Quan điểm, nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu,
sứ mạng của mình phù hợp với tâm lý với người lao động có thể sẽ giữ chân
được họ. Ví dụ một người giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc
này là đang cống hiến cho xã hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc”.
Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làm và dốc tâm làm
việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội.
+Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho khách
hàng, xã hội…: Nó được thể hiện qua triết lý kinh doanh, đạo đức và trách
nhiệm của doanh nghiệp. Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhân viên
cũng là một cách để nhà quản lý khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng
say làm việc.
+Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách
đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cư nơi
cư trú, với môi trường tự nhiên.
+Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng.
b. Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kỹ thuật, các sản phẩm và
dịch vụ.
Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ

tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích người
lao động rất lớn.
*Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thể sử dụng để kích
thích lao động:
- Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu
bằng cách cho nhân viên đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả. Trang bị
phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ để giải phóng sức
lao động chân tay làm cho nhân viên thoải mái nhất.
-Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tin
và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ. Các nhà quản lý và
nhân viên có sự giao lưu dễ dàng, các nhân viên công ty có thể hòa mình với
các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức. Điều này tạo ra sự cố kết,
đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa
họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do đó tác động tích cực
tới năng suất lao động. Thường xuyên cung cấp cho nhân viên về tình hình tài
chính, vị thế hiện tại của công ty để họ cảm thấy mình được tôn trọng, là chủ
nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách
nhiệm.
-Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của
doanh nghiệp đối với môi trường tự nhiên và xã hội.
- Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên:
Tạo cơ hội cho nhân viên có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi,
các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ thể thao, được tham gia tổ chức
chính trị, xã hội, nghề nghiệp, sử dụng nhóm để dẫn dắt hành vi của con
người.
- Xây dựng chương trình giáo dục đào tạo chất lượng: Đó là cách công
nhận của người quản lý đối với kết quả làm việc của nhân viên. Nó có tác

dụng kích thích tâm lý bởi người lao động tạm thoát khỏi công việc hàng
ngày, được giao lưu, được hãnh diện với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp. Đó là
động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc, nó là phần
thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao.
-Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những
cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty.
2.3. Các công cụ hành chính tổ chức.
Là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật
của hệ thống quản lý.
2.3.1. Cơ cấu tổ chức.
Việc có một cơ cấu tổ chức tinh giản, hợp lý sẽ giảm chi phí quản lý
không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngoài ra cơ cấu tổ chức còn
dùng để xác định vị thế để tạo động lực cho con người. Mỗi người đều có sở
trường sở đoản riêng, nếu họ được sắp xếp làm việc đúng chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn họ sẽ có điều kiện để thể hiện khả năng tiềm ẩn.
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần:
-Kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc: Chuyên môn
hóa công việc làm cho người lao động dễ nâng cao chuyên môn nghề nghiệp
nhưng cần phải nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể để người lao
động có khả năng thích nghi và sáng tạo cao hơn, tinh thần lao động được cải
thiện. Cần phải xây dựng mô hình tổ chức kết hợp được những ưu điểm của
hai đặc tính này và hạn chế nhược điểm tới mức thấp nhất.
-Xây dựng cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù hợp tạo
điều kiện cho thông tin đi từ dưới lên trên, từ ngoài vào trong không bị chậm
và các quyết định từ trên xuống dưới không bị méo mó.
-Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ một cách
tương đối.

-Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: Một cá nhân
cho dù giỏi đến mấy cũng không thể có sức mạnh bằng cả tập thể. Làm việc
theo nhóm còn khiến mọi người thi đua nhau trong công việc, và bổ sung
những thiếu sót cho nhau. Công cụ phối hợp có thể hệ thống thông tin và
truyền thông hoặc cũng có thể là những công cụ vô hình như văn hóa doanh
nghiệp và quan hệ cá nhân.
2.3.2.Các phương pháp hành chính.
Phương pháp hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo
lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang
tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt,
nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức,
khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra
trong hệ thống, nhanh chóng làm thay đổi hành vi của người lao động.
Các công cụ:
-Các hệ thống văn bản hành chính: Điều lệ, quy tắc, các quy trình hoạt
động, kỷ luật lao động.
- Hệ thống kiểm soát: Để giám sát, đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện
công việc của nhân viên nhằm đảm bảo sự thực hiện của các kế hoạch với
hiệu quả cao trong môi trường luôn luôn biến động.
Kiểm soát với nghĩa hẹp thường được hiểu là sự phát hiện những sai
lệch, điều chỉnh những sai lệch đi kèm với nó là các hình thức xử phạt như
vậy thì chỉ khiến nhân viên sợ hãi đôi khi không dám đưa ý tưởng đổi mới của
mình vào thực nghiệm. Nhưng ngoài mục đích như vậy, tiến hành kiểm soát
còn nhằm hiểu hơn về nhân viên mà chúng ta quản lý, dự báo được những
biến động nhân sự từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiên hệ thống.
Các hình thái của kiểm soát bao gồm:

+Đầu vào – hành động – hiệu quả.
+Theo mối quan hệ chủ thể - đối tượng: Chủ thể và đối tượng là hai hệ
thống độc lập và tự kiểm soát.
+Theo phạm vi tác động: Kiểm soát tổng thể, kiểm soát bộ phận và kiểm
soát điểm.
+Theo tần suất của kiểm soát: Kiểm soát dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
-Các công cụ kiểm soát truyền thống: Các kế hoạch, phương pháp thống
kê, các bản báo cáo kết quả thực hiện công việc, các phân tích chuyên môn,
hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật…
-Các công cụ hiện đại:
+Các kế hoạch hướng tới kết quả cuối cùng.
+Các phương pháp lượng.
+Các công kỹ thuật để giám sát đo lường theo cơ chế tự động.
+Hệ thống thông tin truyền thông đa phương tiện.
3. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho
Động cơ, động lực phải xuất phát từ chính bản thân con người nên các
nhà quản trị chủ yếu đóng vai trò tạo ra điều kiện để làm xuất hiện động cơ và
nâng cao động lực cho con người thông qua việc sử dụng các công cụ tạo
động lực lao động.
-Việc sử dụng tốt các công cụ tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp:
+Giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám ra bên
ngoài.
+Sắp xếp bố trí công việc cho người lao động hợp lý để tạo điều kiện
cho họ phát huy hết khả năng.
+Khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao,
tăng năng suất và hiệu quả công việc.

+Giảm được những chi phí không cần thiết: Chi phí do phải tuyển dụng
nhiều, do đào tạo từ đầu, tình trạng lãn công, bộ máy quản lý cồng kềnh…
+Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
-Với người lao động tạo động lực giúp họ:
+Có cơ hội được có những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống từ
đó họ có thể tái sản xuất sức lao động.
+Giúp cho người lao động làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và
sáng tạo.
+Tạo điều kiện cho họ được tự chịu trách nhiệm trong công việc và ngày
càng hoàn thiện bản thân.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG HÀ
I. Tổng quan về Công ty cổ phần Hoàng Hà.
1. Tên gọi và trụ sở Công ty.
Tên công ty bằng tiếng Việt là: Công ty cổ phần Hoàng Hà.
Tên giao dịch quốc tế: Hoang Ha Join Stock Company.
Tên viết tắt: Hoang Ha JSC.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài quốc doanh.
Trụ sở công ty: 368 Phố Lý Bôn - Phường Tiền Phong - Thành phố Thái
Bình.
Điện thoại: 036842842- 036250250
Fax: 036846908
Email: Congtyhoangha @yahoo.com.vn
Web:http// wwwww.hoanghaco.com.vn.
Mặt bằng: 18000 m2.
2. Hình thức
- Công ty Cổ phần Hoàng Hà là một công ty có tư cách pháp nhân phù
hợp với pháp luật Việt Nam.
- Công ty có thể thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện và địa điểm
kinh doanh tại địa bàn kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của Công ty phù
hợp với nghị quyết của hội đồng quản trị và trong phạm vi pháp luật cho
phép.
3. Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh.
3.1. Mục tiêu.
-Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

-Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông.
-Tăng tích lũy, phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần phát triển kinh tế, xây
dựng đất nước.
3.2. Ngành nghề kinh doanh.
Giấy phép kinh doanh số 080300023 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thái
Bình cấp ngày 25 tháng 9 năm 2001 với các ngành nghề kinh doanh:
-Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định và theo hợp đồng.
-Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt và taxi.
-Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng xe tải liên tỉnh và nội tỉnh.
-Kinh doanh dịch vụ khách sạn và ăn uống.
-Kinh doanh siêu thị.
-Mua bán hàng nông sản thực phẩm, hàng tiêu dùng.
-Mua bán ô tô xe máy cũ và mới.
-Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ.
-Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ.
-Đại lý kinh doanh xăng dầu.
-Kinh doanh dịch vụ quảng cáo.
-Xây dựng các công trình dân dụng.
-Cho thuê văn phòng và cho thuê nhà.
Giám đốc Công ty: Lưu Huy Hà.
4. Lịch sử phát triển của Công ty Hoàng Hà.
Công ty thành lập tháng 10/ 2001. Vốn góp vào công ty là những chiếc
xe cũ nát. Sau khi được định giá và bán đi, công ty mua 6 chiếc Mescesdes-
Ben 16 ghế trị giá 500 triệu đồng/chiếc của cộng hoà Liên bang Đức là loại xe
vận tải hành khách hiện đại lần đầu tiên xuất hiện ở miền Bắc. Cả Công ty có
10 người và chỉ lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm bước khởi đầu.

Nhận thấy số khách ngày càng đông, năm 2002 Công ty đầu tư thêm 4
xe, nâng tổng số xe lên 10 chiếc. Quan điểm của lãnh đạo Công ty là không
đầu tư ồ ạt để cho vốn chết gây lãng phí.
Công ty được thành lập được 2 năm, do chính sách xã hội hoá vận tải,
tỉnh Thái Bình lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm thí điểm. Cùng
một lúc tuyến Thái Bình – Giáp Bát có 17 doanh nghiệp tham gia vận tải. Sau
một năm cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp lỗ nặng từ 3-4 tỷ, Hoàng
Hà là một trong 4 công ty còn trụ vững. Nhiều chủ xe nhỏ đã sáp nhập vào
Công ty trở thành thành viên của Hoàng Hà.
Năm 2004, công ty mở thêm nhiều tuyến cố định như Thái Bình –
Lương Yên, Thái Bình- Hòn Gai. Khi nhận thấy đời sống nhân dân Thái Bình
đang được cải thiện do thu nhập ngày một tăng cao, GĐ Lưu Huy Hà và PGĐ
Nguyễn Hữu Hoan đã sang Hải Phòng để học tập kinh nghiệm sau đó triển
khai vận tải taxi ở hai thị trường đó là Thái Bình và Hưng Yên với tên Thái
Bình taxi, Hoàng Hà taxi và Phố Hiến taxi.
Ngày 3/2/2005 khai trương tuyến xe buýt đầu tiên tại Thái Bình nối liền
Thành phố Thái Bình với khu công nghiệp Tiền Hải, toàn bộ là xe Huyn – dai
mới, xây dựng các điểm đỗ xe buýt dọc 30 cây số trên hai huyện Kiến Xương,
Tiền Hải. Đặc thù của loại hình vận tải bằng xe buýt này là xe chạy với tần
suất dày và liên tục dù có khách hay không vẫn phải đảm bảo đủ lượt. Những
tháng đầu dù có vài ba khách trên một chuyến xe vẫn chạy. Sau một thời gian
nhận thấy sự ưu việt của loại hình vận tải này như: rẻ, an toàn, không phải
trông gửi phương tiện cá nhân hơn nữa ở Thái Bình không xảy ra tình trạng
tắc đường nên đi xe buýt khá nhanh, số người chuyển từ phương tiện cá nhân
sang dùng xe Buýt ngày một đông. Vé xe buýt của công ty thấp hơn hoặc
bằng vé bến. Ngoài ra công ty còn bán vé tháng. Ở Hà Nội, mật độ dân cư
cao, số người sử dụng dịch vụ vận tải bằng xe buýt khá nhiều do thành phố có
nhiều cơ quan, doanh nghiệp nhưng hàng năm thành phố Hà Nội vẫn phải trợ

giá không ít. Ở Thái Bình mặc dù tỉnh đã hứa hỗ trợ nhưng cho tới giờ doanh
nghiệp vẫn chưa nhận được một khoản trợ cấp nào.Vẫn biết lợi ích kinh tế
của loại hình vận tải này mang lại cho Công ty không cao song vì lợi ích cộng
đồng công ty quyết tâm duy trì với chất lượng dịch vụ cao. Hiện nay hệ thống
xe buýt của Hoàng Hà đã phủ kín các huyện trong tỉnh như: Đông Hưng, Thái
Thụy, Vũ Thư, Hưng Hà, Kiến Xương, Quỳnh Phụ.
Như vậy công ty Hoàng Hà là:
Đơn vị đầu tiên đưa xe chất lượng cao cũng như cách thức phục vụ mới
vào vận tải hành khách ở Thái Bình cũng như trên miền Bắc.
Là đơn vị đầu tiên đưa xe buýt, taxi vào thị trường Thái Bình và Hưng
Yên.
*Những thành tích nổi bật:
Qua 7 năm hình thành và phát triển, với sự phấn đấu hết mình, sự đầu tư
có chiều sâu: Tập trung nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng phương tiện,
lựa chọn phương án quản lý tốt của tập thể CBNV trong toàn Công ty, Công
ty cổ phần Hoàng Hà đã được đông đảo khách hàng trong cả nước biết đến.
Đặc biệt khách hàng trong tỉnh Thái Bình và các tỉnh lân cận đã tin tưởng lựa
chọn Hoàng Hà mỗi khi tham gia, sử dụng phương tiện vận tải. Đánh giá về
chất lượng cũng như được dư luận công nhận, Công ty Hoàng Hà đã nhận
được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua của Bộ GTVT, Bộ thương mại,
tổng liên đoàn lao động Việt Nam, Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam,
UBND tỉnh Thái Bình, Sở GTVT Thái Bình…
Năm 2004: Là một trong số 22 doanh nghiệp vận tải hành khách trên
toàn quốc được bộ giao thông vận tải tặng cờ thi đua xuất sắc. Được UBND
tỉnh tặng bằng khen.
Năm 2005, được giải thưởng sao vàng đất Việt và được tổ chức lao động
Quốc tế tại Việt Nam cùng uỷ ban quốc gia về thanh niên tặng cúp vì đã có
thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, chăm lo cuộc sống cho người
lao động và tạo việc làm cho thanh niên.

Riêng năm 2007 Công ty nhận được:
Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình vì đã có thành tích xuất sắc trong
bảo đảm giao thông trong dịp tết xuân Đinh Hợi. Bằng khen vì đã có thành
tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã
hội khu vực ngoài quốc doanh.
Giấy khen của UBND Thành phố vì đã có thành tích xuất sắc trong sản
xuất kinh doanh.
Bằng khen của phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam cho Giám đốc
Công ty là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp địa phương.
Bằng khen của Bộ GTVT tặng vì đã có thành tích trong phong trào thi
đua phát triển GTVT địa phương.
5. Đặc điểm.
5.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà.
Error: Reference source not found

5.1.1. Đại hội đồng cổ đông.
Chức năng nhiệm vụ của đại hội đồng cổ đông:
-Thông qua định hướng phát triển Công ty.
-Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền
chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
-Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên của Hội đồng quản trị, thành
viên Ban kiểm soát.
-Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50%
tổng giá trị được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty.
-Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty.
-Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.
-Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây
thiệt hại cho Công ty và cổ đông Công ty.
-Quyết định tổ chức lại và giải thể Công ty.
Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp và
điều lệ Công ty.
5.1.2.Hội đồng quản trị.
Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị:
-Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền quyết định và thực hiện các
quyền và nghĩa vụ của Công ty.
-Giám sát giám đốc và cán bộ quản lý trong Công ty.
-Quyết định kế hoạch phát triển kinh doanh và ngân sách hàng năm.
-Bổ nhiệm, bãi nhiệm các cán bộ quản lý công ty theo đề nghị của giám
đốc và quyết định mức lương của họ.
-Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty.
5.1.3. Ban kiểm soát.
Chức năng nhiệm vụ của Ban kiểm soát:

-Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.
-Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn
đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty khi xét thấy
cần thiết hoặc theo quyết định của Hội đồng cổ đông, theo yêu cầu cổ đông,
nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ đông phổ thông.
-Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động,
tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và
kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông.
-Quyền điều tra sổ sách và hồ sơ của Công ty.
-Thực hiện quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật doanh
nghiệp, Điều lệ Công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông.
5.1.4. Ban giám đốc
*Giám đốc: Lưu Huy Hà.
Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc:
-Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua.
-Kiến nghị về số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuê
để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm.
-Hàng năm giám đốc phải trình cho Hội đồng quản trị phê duyệt kế
hoạch kinh doanh cho năm tài chính tiếp theo.
-Giám đốc chịu trách nhiệm báo cáo cho Hội đồng quản trị khi được yêu
cầu.
*Phó giám đốc: Nguyễn Hữu Hoan.
Chức năng nhiệm vụ của phó giám đốc:
-Chịu sự phân công công tác của giám đốc, hoàn thành công việc mà
giám đốc giao phó, hỗ trợ giám đốc trong công tác quản lý công ty, trực tiếp

chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty trong phạm vi được uỷ quyền
5.1.5.Phòng hành chính - tổ chức.
Chức năng và nhiệm vụ:
-Thực hiện sự chỉ đạo của giám đốc và Hội đồng quản trị về quản lý và
điều hành nhân sự.
-Tổ chức đại hội, hội nghị.
-Quản lý hành chính, văn thư, định mức lao động.
-Tham mưu cho giám đốc và Hội đồng quản trị về tăng lương, thưởng,
tuyển dụng, sa thải, kỷ luật theo quy định của nhà nước và quy chế của Công
ty.
5.1.6. Phòng tài chính - kế toán.
-Quản lý, giám sát mọi hoạt động tài chính của Công ty.
-Quản lý các khoản thu chi, theo dõi nguồn vốn tại văn phòng Công ty.
-Tham mưu cho ban giám đốc về mặt tài chính.
-Phối hợp với các phòng ban chức năng trong việc thực hiện mục tiêu
chung của Công ty.
Đứng đầu chịu trách nhiệm chính trong phòng là kế toán trưởng.
5.1.7. Phòng điều hành.
Phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng của Công ty. Là trung
tâm, nơi đưa ra những quyết định cuối cùng.
5.1.8. Phòng thanh tra.
-Kiểm tra số vé tháng, vé ngày.
-Kiểm tra việc kê khai doanh thu của nhân viên phục vụ.
-Theo dõi thái độ đối ứng xử của nhân viên với khách hàng.

6. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Hà.
6.1. Đặc điểm tài sản và nguồn vốn của Công ty.
Tất cả các cổ phần do Công ty phát hành đều là cổ phần phổ thông.
Vào ngày thông qua Điều lệ sửa đổi bổ sung gần đây, vốn điều lệ của
công ty là 60.000.000.000 VND.
Tổng vốn điều lệ của công ty được chia thành 6.000.000 cổ phần với
mệnh giá là 10.000 VND/ cổ phần
Các thành viên sáng lập và số cổ phần nắm giữ:
Ông Lưu Huy Hà: Số cổ phần 977.160 tương ứng 9.771.600.000 VND.
Ông Lưu Minh Sơn: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000
VND.
Ông Nguyễn Hữu Hoan: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000
VND.
Bà Lưu Thị Uyên: Số cổ phần 207.000 tương ứng 2.070.000.000 VND.

Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm.
(đơn vị: triệu đồng )
ST
T Chỉ
tiêu
Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Giá
trị
TT
(%)
Giá
trị
TT(%
)
Giá
trị
TT(%
)
Giá
trị
TT(%)
1
Tài
sản
4968
0
100
5537
3
100
6616
6
100
9456
4
100
2 TSCĐ
3738
2
75,2
4
4098
6
74,01
4610
1
69,67
6424
9
67,94
3 TSLĐ
1229
8
24,7
6
1438
7
25.99
2006
9
30,33
3031
5
32,06
4
Nguồ
n
vốn
4968
0
100
5537
3
100
6616
6
100
9456
4
100
5
Vốn
CSH
3832
4
77,1
4
4737
3
85,55
5966
6
90,17
8956
4
94,71
6
Nợ
phải
trả
1135
6
22,8
6
8000 14,45 6500 9,83 5000 5,29
(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Nhận xét: Do đặc điểm của Công ty là đơn vị kinh doanh vận tải nên
TSCĐ chiếm tỉ trọng cao. Con số tuyệt đối tăng theo các năm chứng tỏ Công
ty đã chú trọng đầu tư mở rộng quy mô. Mặt khác tỉ trọng TSCĐ giảm cùng
với đó là sự tăng lên của TSLĐ làm cho năng lực của Công ty trong sản xuất
kinh doanh được nâng cao, chủ động hơn trong giải quyết các vấn đề phát

sinh.
Vốn CSH tăng cả về tuyệt đối lẫn tỷ trọng càng khẳng định tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang rất khả quan.
6.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật.
Hiện nay Công ty có 150 đầu phương tiện vận tải phục vụ khách hàng
với số vốn đầu tư đạt gần 120 tỷ đồng (tăng 40 xe so với năm 2006). Các
phương tiện được sử dụng trong Công ty được sản xuất bởi các hãng nổi
tiếng: Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Huyndai, Samco Hino…Các phương
tiện đang được sử dụng có niên hạn không quá 5 năm, có chất lượng và các
chỉ tiêu kĩ thuật đạt chuẩn cao. Mặt bằng từ HTX cơ khí Bắc Sơn chuyển giao
làm trụ sở. Công ty Hoàng Hà đã bắt đầu triển khai kế hoạch xây dựng một
xưởng bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện. Trước hết nhằm đảm bảo duy trì
tình trạng kĩ thuật tốt cho các đội xe của Công ty bên cạnh đó là nhận bảo
dưỡng, sửa chữa, thay thế phụ tùng cho thị trường, sửa chữa ô tô cho các đơn
vị, cá nhân trong và ngoài tỉnh. Sau khi được UBND tỉnh giao tiếp 11. 000 m2
mặt bằng mới liền kề, Công ty Hoàng Hà cho xây dựng nhà xưởng mới với
diện tích 4. 000 m2 với kết cấu vững chắc đảm bảo tính kỹ thuật, mỹ thuật cho
một nhà xưởng hiện đại.
Được sự quan tâm đầu tư các trang thiết hiện đại, tuyển dụng được đội
ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, hiện nay xưởng sửa chữa, bảo
dưỡng của Công ty có thể đảm nhiệm được hầu hết các cấp hay công đoạn
bảo dưỡng và sửa chữa cho tất cả các phương tiện của đơn vị bao gồm cả các
loại xe mới và hiện đại mà Công ty đang khai thác. Hiện tại xưởng của Công
ty Hoàng Hà đã và đang nhận thêm việc bảo dưỡng, sửa chữa cho các phương
tiện đơn vị bạn khi có nhu cầu. Đây là một hướng đi kết hợp trong hoạt động
kinh doanh vận tải, với thị trường đầy tiềm năng, khi xu thế phát triển nhu cầu
sử dụng ô tô các loại đang hình thành và phát triển nhanh chóng.

6.3. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh:
Thái Bình, Hưng Yên là tỉnh đông dân, nông nghiệp là chủ yếu, người
dân rời quê đi làm việc xa nhiều, lại gần những thành phố phát triển như: Hải
Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội nên ngành vận tải hành khách rất phát triển.
Ngoài ra thị trường Quảng Ninh là một nơi phát triển cả về công nghiệp lẫn
du lịch. Công ty còn có thế mạnh vì làm việc trên quê hương của những vị
lãnh đạo Công ty, họ rất am hiểu thị trường.
Mặc dù chịu sức ép cạnh tranh của các công ty có uy tín trong ngành vận
tải như xe của Hoàng Long, Hải Âu, Công ty cổ phần xe khách Thái Bình
chưa kể hàng loạt các xe dù của các chủ xe nhỏ lẻ, Công ty vẫn duy trì thị
phần lớn ở những thị trường trọng yếu của mình như các tuyến: Thái Bình –
Giáp Bát, Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình - Cẩm Phả, Hòn Gai, …
6.4. Đặc điểm về lao động.
Tổng số CBCNV hơn 460 người ( tăng khoảng 200 người so với năm
2006)
Lái xe là những người trẻ khoẻ, có 2 năm kinh nghiệm trở lên, có thái độ
ứng xử tốt.Tất cả những nội dung đó đều được ghi trong hợp đồng lao động.
Sau khi Công ty cử người về tận nơi cư trú để xác minh rõ ràng về nhân
thân từng người mới nhận hồ sơ. Sau 3 tháng thử việc cả lái xe và phụ xe
nhận thấy đáp ứng được hợp đồng thì tiến hành ký hợp đồng lao động. Công
ty sẽ đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên. Nếu trong thời gian ký hợp
đồng, công ty không bảo đảm đủ việc làm thì người lao động được trả 1 triệu
đồng một tháng ( trên thực tế công ty chưa phải sử dụng chính sách này )
Các nhân viên văn phòng của Công ty Hoàng Hà phần đông là có trình
độ đại học, am hiểu về chuyên môn và sử dụng thành thạo vi tính.

Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty:
Chỉ tiêu Năm
2005 2006 2007
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Tổng số lao
động
186 100% 260 100% 468 100%
1. Theo giới
tính
a. Nam 164 88,17% 220 84,61% 430 91,88%
b. Nữ 22 11,83% 40 15,39% 38 8,12%
2. Theo tuổi
a. < 30 76 40,86% 107 41,15% 246 52,56%
b. 30 -45 85 45,7% 133 51,15% 198 42,31%
c. > 45 25 13,44% 20 7,7% 24 5,13%
3. Theo trình
độ
Đại học, cao
đẳng
10 5,38% 12 4,61% 20 4,27%
Trung cấp 36 19,35% 43 16,54% 68 14,53%
THPT, THCS 140 75,27% 205 78,85% 380 81,2%
( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức)

Như vậy lao động của Công ty chủ yếu là nam, trong độ tuổi khá trẻ và
phần đông là lao động phổ thông.
6.5. Kết quả hoạt động kinh doanh.
6.5.1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2003 – 2007.
Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007.
Đơn vị : 1000đ
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Doanh thu
( tỷ đồng)
2,8889 6,298 12,986 17,179 33,2
Thu nhập bình
quân (nghìn đồng)
970 1050 1200 1500 1700
Lợi nhuận
( triệu đồng)
900 1200 1300 1500 1800
( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán )
6.5.2. Kết quả các hoạt động kinh doanh chính năm 2007.
a.Vận tải khách tuyến cố định.
Hiện nay công ty Hoàng Hà đang hoạt động ở 4 tuyến cố định là:
Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội): 22 lượt / ngày.
Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 44 lượt / ngày.
Thái Bình – Mông Dương ( Quảng Ninh ): 14 lượt / ngày.
Thái Bình - Cẩm Phả ( Quảng Ninh ): 38 lượt / ngày.
Đây là 4 tuyến cố định có lưu lượng khách cao, ổn định và có tiềm năng
góp phần đáng kể vào doanh thu của doanh nghiệp.
Với phương thức điều hành tập trung và thái độ phục vụ tốt, xe chất lượng

cao, tải trọng đa dạng lại ưu thế về phương thức phục vụ tiện lợi nên mặc dù
có thời điểm Công ty phải cạnh tranh gay gắt; giá vé của Hoàng Hà cao hơn
một số hãng khác nhưng hành khách vẫn lựa chọn xe của Công ty làm người
bạn đường tin cậy.
Kết quả:
Tuyến Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội ) đạt 5107 chuyến ( tăng 177
chuyến so với năm 2006 )
Tuyến Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 7438 chuyến ( tăng 518 so
với năm 2006)
Tuyến Thái Bình - Quảng Ninh ( gồm 2 tuyến Mông Dương, Cẩm Phả):
8501 chuyến ( tăng 3536 chuyến so với năm 2006)
b.Vận tải taxi.
Số lượng phương tiện xe taxi liên tục tăng điều đó khẳng định sự phát
triển loại hình vận tải hành khách bằng taxi của Công ty. Tuy thị trường
khách đi taxi ở Thái Bình còn hạn chế, nạn xe dù hoạt động tràn lan và không
quản lý được nhưng Công ty Hoàng Hà vẫn quyết tâm đầu tư để tạo thị
trường và để kích thích tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi của người dân đô
thị ở Thái Bình.
Công ty đang sử dụng 3 thương hiệu Taxi đó là:
Hoàng Hà taxi, Thái Bình taxi tại Thái Bình.
Phố Hiến taxi tại Hưng Yên.
Các đội xe này có nhiều loại với trọng tải từ 5- 7 chỗ ngồi, hoạt động
24/24 giờ trong ngày, tập trung tại những điểm có nhu cầu đi lại cao. Tuy bị
chia sẻ thị trường với các doanh nghiệp ra đời sau nhưng taxi Hoàng Hà đã
trở thành thương hiệu được nhiều người biết đến, tạo được vị thế vững chắc
nhờ thái độ phục vụ chu đáo ân cần, văn minh lịch sự và đáp ứng được nhu
cầu đi lại của hành khách mọi lúc mọi nơi trong ngày.

Kết quả thực hiện:
Tại Thái Bình: 8989 chuyến.
Tại Hưng Yên: 3515 chuyến.
Số lượng hành khách trung bình 25.008 HK.
Lượng luân chuyển trung bình là 125.040 HK.km
c.Vận tải khách theo hợp đồng.
Công ty cổ phần Hoàng Hà tiếp tục đầu tư, bổ sung thêm nhiều xe mới
có chất lượng cao để phục vụ cho loại hình vận chuyển khách theo hợp đồng
đã được ký trước. Đây là khách hàng có đặc thù riêng, khó tính đặc biệt là
phải am hiểu luồng lạch, tuyến đường và địa hình phức tạp của các tỉnh, thành
phố, các danh lam thắng cảnh trên toàn quốc. Lái xe tuyến hợp đồng phải có
tay lái vững vàng, vui vẻ, hiểu biết và lịch sự. Năm 2007 công ty đã thực hiện
được 3.423 chuyến.
d.Vận tải khách bằng xe buýt.
Công ty cổ phần Hoàng Hà là doanh nghiệp vận tải đầu tiên của Thái
Bình đầu tư vào phương thức vận tải khách công cộng bằng xe buýt. Loại
hình vận tải này là đặc thù của các đô thị hiện đại và vùng dân cư tập trung,
chủ yếu nó mang lại lợi ích công cộng hơn là lợi ích của chủ đầu tư.
Được sự chỉ đạo của UBND tỉnh Thái Bình và sự giúp đỡ của sở GTVT
tỉnh Công ty đã thí điểm mở tuyến xe buýt 01 đầu tiên của Thái Bình và tiếp
đó là các tuyến xe 02, 03, gần đây nhất vào ngày 23/1/2008, công ty đã khai
trương tuyến xe buýt 04 Thành phố Thái Bình - Bến Hiệp (Quỳnh Phụ ), phủ
kín mạng lưới xe buýt nối thành phố Thái Bình đi các huyện trong tỉnh. Các
tuyến xe buýt của Công ty cổ phần Hoàng Hà đã góp phần hoàn thiện hơn về
loại hình và nâng cao chất lượng vận tải hành khách trong tỉnh, được nhiều
người dân ủng hộ và dư luận xã hội đánh giá cao.
Tuyến xe buýt 01, 02, 03 nối liền thành phố Thái Bình đến các huyện Vũ

Thư, Đông Hưng, Hưng Hà, Kiến Xương, Tiền Hải và Thái Thụy mặc dù mới
hoạt động hơn 3 năm qua nhưng đã đi vào ổn định. Số người bỏ phương tiện
cá nhân để đi xe buýt tăng lên nhanh chóng là bằng chứng cho thấy sự ưu việt
của loại hình vận tải khách công cộng này. Xe buýt làm giảm mật độ người và
phương tiện tham gia giao thông ở trên đường, trực tiếp làm giảm thiểu tai
nạn giao thông, giảm ô nhiễm môi trường, gián tiếp hỗ trợ tạo điều kiện hỗ trợ
cho sự phát triển của các doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho người lao
động.
Về kết quả đạt được:
Tổng số lượt vận chuyển: 61.320.
Tổng số khách lượt đi, về: 2.146.200 HK.
Lượng luân chuyển hành khách: 84.851.500 HK.km.
Lượng khách bình quân / lượt: 35 HK
*Tổng cộng: Tính cho cả 4 loại hình vận tải:
+Số chuyến lượt xe hoạt động: 98.293 lượt.
+Số lượt vận chuyển: 2.968.318 HK.
+Lượng luân chuyển: 191.236.840 HK.Km.
+Tổng doanh thu năm 2007 đạt: 33 tỷ 200 triệu đồng tăng gần gấp 2 lần
(193% ) so với năm 2006 ( 17 tỷ 179 triệu đồng ), vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra
là 25 tỷ đồng.
Trong đó:
Doanh thu xe buýt là: 6 tỷ 630 triệu đồng.
Doanh thu xe taxi là: 6 tỷ 350 triệu đồng.
(Trong đó: +Taxi Hưng Yên là: 1tỷ 432 triệu đồng
+Taxi Thái Bình là: 4 tỷ 918 triệu đồng)
Doanh thu xe hợp đồng: 2 tỷ 670 triệu đồng
Doanh thu xe tuyến cố định: 17 tỷ 550 triệu đồng.

6.6.Về hoạt động kiểm soát.
Để kiểm tra tài chính và thái độ phục vụ trên xe của phụ xe và lái xe, trước
giờ xe rời bến, tổ trưởng chốt số lượng khách, trên lộ trình các các tuyến đề
có điểm kiểm tra để bổ sung số khách biến động . Bên cạnh đó còn có điện
thoại nóng trực 24/24 đón nhận ý kiến của khách hàng trên tất cả các mặt:
phương tiện, thời gian, thái độ ứng xử của nhân viên công ty. Nếu phát hiện ra
vi phạm đều bị xử phạt. Trước khi một ứng viên đã có đủ điều kiện ban đầu
nếu muốn làm việc ở Công ty đều phải nộp từ 10- 15 triệu gọi là tiền trách
nhiệm. Nếu mỗi nhân viên vi phạm quy chế của Công ty thì bị trừ vào số tiền
này với mức phạt đã được ghi trong hợp đồng lao động. Công ty còn tổ chức
thanh tra ngầm nên việc kiểm soát được tiến hành khá tốt.
6.7. Về các hoạt động khác.
Các hoạt động văn hoá thể thao của Công ty diễn ra khá sôi nổi giúp
mọi người xích lại gần nhau hơn. Công ty là đơn vị đi đầu trong các công tác
xã hội ở địa phương được người dân yêu mến qua đó càng củng cố vị thế và
hình ảnh của Công ty.
Trong mấy năm qua đã có nhiều lái xe và phụ xe của Công ty đã hơn 500
lần trả đồ cho hành khách.
7. Các mặt hạn chế.
Chưa có kế hoạch cụ thể trong thời gian dài.
Nhiều ngành nghề kinh doanh của Công ty đã đăng ký trong giấy phép
kinh doanh nhưng trên thực tế doanh thu mang lại khá khiêm tốn và hoạt
động mờ nhạt nên khi nhắc đến Công ty Hoàng Hà người ta chỉ biết đó là
công ty kinh doanh dịch vụ vận tải. Những ngành nghề này đều có tiềm năng
khá lớn ở Thái Bình nhưng việc triển khai mở rộng hoạt động của Công ty
cần phải xem xét, điều tra kỹ cả về điều kiện thị trường và điều kiện của Công
ty.

Đội ngũ quản lý chuyên môn của Công ty còn thiếu nhiều, ở tình trạng
kiêm nhiệm ví dụ như Phó giám đốc vẫn phụ trách tất cả các khâu của bộ
phận nhân sự.
Chưa chú trọng đến khâu đào tạo nhân lực, các chính sách thu hút nhân tài.
Hoạt động kiểm soát chưa thường xuyên và chậm đổi mới, linh hoạt
khiến cho dễ bị đối phó. Tình trạng thất thoát doanh thu như lái xe cắt bớt tiền
xăng, liên kết với nhau để khai sai số thực khách vẫn còn xảy ra.
Về chấp hành an toàn giao thông: Hàng năm vẫn có những tai nạn đáng
tiếc do xe của Công ty Hoàng Hà gây ra. Điều này là khó tránh khỏi với một
công ty hoạt động trong ngành vận tải song nó ảnh hưởng đến hình ảnh của
Công ty và làm giảm lòng tin của khách hàng. Cần thường xuyên nhắc nhở
anh em và có hình thức kỷ luật thích đáng đối với những người vi phạm do
nguyên nhân chủ quan.
II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐỂ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY HOÀNG HÀ.
1.Tình hình sử dụng các công cụ kinh tế.
1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp.
1.1.1.Tiền lương.
Căn cứ vào quy định của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên và
đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Hoàng Hà đã xây dựng các
hình thức trả lương khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả. Các hình thức trả lương của Công ty tuân theo hệ thống
thang bảng lương thống nhất, rõ ràng, đơn giản để mọi người lao động đều dễ
dàng tính được tiền lương của mình.
Công ty coi tiền lương là công cụ kinh tế quan trọng nhất bởi với người
lao động nó là thu nhập chính. Điều này càng đúng với một tỉnh nông nghiệp
như Thái Bình, lúa gạo không đủ để trang trải cuộc sống ngày một đắt đỏ,

trong một gia đình nhiều người trông chờ vào tiền lương của một người.
Các hình thức trả lương được Công ty áp dụng bao gồm:
a.Trả lương khoán theo chuyến: Áp dụng với lái xe, phụ xe của Công ty.
Công ty sử dụng công thức tính lương như sau:
Li = ĐGij * Qi
Trong đó:
-Li : Tiền lương thực tế phụ xe, lái xe nhận được.
-ĐGij: Đơn giá tiền lương của người thứ i trên đoạn đường j
Ví dụ: Trên tuyến xe buýt Thái Bình – Thái Thụy lái xe được trả 20
000đ, phụ xe được trả 10 000 đ.
Trên tuyến cố định đường dài, lái xe được trả 60.000đ, phụ xe 30.000đ.
-Qi: Số lượng chuyến đạt được của lái xe, phụ xe.
Số lượng chuyến của mỗi đội xe trên một tuyến là cố định nhưng số đợt
vận chuyển của mỗi lái xe, phụ xe có thể khác nhau, nó phụ thuộc vào tình
hình sức khỏe, thái độ làm việc của mỗi người. Cuối mỗi ngày, các nhân viên
này sẽ đăng ký số chuyến làm việc ngày hôm sau với đội trưởng đội xe. Căn
cứ vào tình trạng sức khỏe và thái độ làm việc của lái xe và phụ xe ngày hôm
đó, đội trưởng xét duyệt và quyết định số chuyến hôm sau của mỗi người. Số
chuyến này được quy định con số tối thiểu và tối đa để nhân viên có mức thu
nhập đảm bảo.
Với cách tính này, người lao động có thể đạt mức lương khá cao nếu
tham gia nhiều chuyến vận chuyển. Để có thể được làm việc trên nhiều
chuyến họ sẽ phải nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của Công ty và
có thái độ phục vụ tốt.
Nhưng việc tính đơn giá tiền lương của Công ty còn có sự bất cập, mới
chỉ tính đến khoảng cách đoạn đường mà chưa tính đến tính chất của từng
đoạn đường. Có những đoạn đường tuy ngắn nhưng mật độ xe đông, thường

xuyên xảy ra tai nạn sẽ nguy hiểm hơn đến tính mạng của lái xe và NVPV,
đòi hỏi họ phải có trình độ xử lý tốt thì đơn giá tiền lương có thể cao hơn
những đoạn đường tuy dài mà giao thông không phức tạp.
Việc xác định số lượt vận chuyển của mỗi nhân viên dựa vào thái độ làm
việc của họ chưa có tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính cảm quan do đội trưởng đội
xe đánh giá nên có nhân viên còn chưa hài lòng. Kết quả đánh giá công việc
không minh bạch về tiêu chí đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối
cùng. Việc xác định rõ ràng các tiêu chuẩn này sẽ dẫn đến công bằng trong trả
lương và người lao động sẽ nhận thấy ưu, nhược điểm của mình để phát huy
hay sửa chữa có như vậy mới tạo động lực cho họ.
b.Trả lương dựa vào phần trăm doanh thu: Áp dụng đối với lái xe và phụ
xe hợp đồng, tài xế tắc xi. Tỷ lệ mà các nhân viên này nhận được là từ 30– 40 %.
Cách trả lương này có ưu điểm là:
Số tiền mà nhân viên đạt được phụ thuộc vào doanh thu do vậy tăng thu
nhập cho mình đồng nghĩa với tăng doanh thu cho Công ty. Làm cho người
lao động làm việc tích cực có năng suất hiệu quả hơn để đạt được giá trị gia
tăng cho tổ chức.
Nhân viên chủ động tích cực hơn trong việc tìm kiếm khách hàng mà
không ỷ nại vào Công ty. Để được hành khách tin tưởng gọi đến mỗi lúc cần
thì các nhân viên này cũng phải có tinh thần làm việc tốt, niềm nở, tận tình
chu đáo.
Cách trả lương này hướng tới hiệu quả thực hiện công việc, đảm bảo tự
do cá nhân.
Hình thức trả lương theo doanh thu được tài xế taxi rất ưa thích, nó giúp
họ có thu nhập cao. Trong tháng Tết vừa qua có lái xe có mức thu nhập lên tới
gần 10 triệu.
Yếu điểm của việc trả lương theo tỷ lệ doanh thu là nhân viên có mức

thu nhập không ổn định, có những ngày khá cao nhưng có ngày lại thấp nếu
họ không tìm được nhiều khách hàng.
Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm
doanh thu và theo chuyến là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù
họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ. Ngoài ra nó có dẫn
đến tình trạng lấy lòng cấp điều hành để được tham gia vận chuyển nhiều
chuyến nếu Công ty không có những hình thức kiểm soát hợp lý. Để khắc
phục hiện trạng này Công ty đã tổ chức đường dây nóng để các khách hàng có
thể đưa ra ý kiến góp ý song không phải lúc nào khách hàng cũng thích làm
việc này.
c.Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những nhân viên quản lý,
làm việc văn phòng những người mà không thể tiến hành định mức một cách
chặt chẽ, chính xác công việc của họ.
Công thức được Công ty Hoàng Hà áp dụng để tính lương cho khối lao
động này là:
LCbi = TLtti* Hi * NCi/ NCQĐ
Trong đó:
LCbi là lương cơ bản của người thứ i.
TLtti là mức lương tối thiểu của người thứ i.
Hi là hệ số bậc lương.
NCi là ngày công thực tế của người thứ i.
NCQĐ là ngày công theo quy định cuả Công ty. Công ty cho nhân viên
hành chính nghỉ ngày chủ nhật nên số ngày trong một tháng là 26 hoặc 27
ngày.
Mức lương tối thiểu của Công ty hiện nay là 1,5 triệu lớn hơn 2,7 lần
mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định là 540.000đ. Đây là một lợi thế rất

lớn của Công ty khi thu hút nhân lực đầu vào. Mức này có thể không cao nếu
như so sánh với một số thị trường lao động như Hà Nội, Hải Phòng nhưng nó
đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá
cả sinh hoạt tại Thái Bình và có được khoản tích lũy đáng kể.
Hình thức trả lương theo thời gian là xu hướng chung của các công ty
nhỏ vì hệ thống đánh giá dựa vào yếu tố thời gian khá đơn giản, phương thức
điều hành dễ dàng vì thế chi phí sẽ rẻ hơn rất nhiều.
Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong tỉnh và
đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác,
tương xứng với những gì người lao động bỏ ra hay không cả người lao động
và Công ty đều thiếu thông tin. Về phía Công ty do hạn chế trong khâu tuyển
dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rõ khả năng, năng lực của người lao
động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm
những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không? Môi
trường làm việc có đảm bảo không? Trong quá trình làm việc, chưa có sự
đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin
ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao. Thông thường các
bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ
được trả lương đầy đủ.
Bảng 4: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Hoàng Hà.
( Đơn vị: 1000đ)
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tổng số lao động 186 260 468
Tổng quỹ tiền
lương
223.200 390.000 795.600

Tiền lương bình
quân
1200 1500 1700
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Nhận xét: Tiền lương bình quân của Công ty Hoàng Hà qua các năm
đều tăng . Tốc độ tăng: Năm 2006 so với năm 2005 tăng 25%, năm 2007 so
với 2006 tăng 13,33%. Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty
liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn
giữ những lao động giỏi.
Thu nhập bình quân của người lao động ở công ty cổ phần xe khách Thái
Bình, đối thủ cạnh tranh chính của công ty Hoàng Hà năm vừa qua là 1,2
triệu. Còn theo thống kê của cục thống kê tỉnh Thái Bình năm 2007 thu nhập
bình quân của người dân trong tỉnh là 560000 đ. Như vậy tiền lương của
Hoàng Hà đưa ra là khá cạnh tranh và đảm bảo được cuộc sống của người lao
động.
*Đánh giá về khoảng cách thu nhập trong Công ty.
Bảng 5: Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc.
Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất
Lái xe 2,5 triệu 4 triệu
Nhân viên phục vụ 1,5 triệu 2 triệu
Nhân viên hành chính 1,5 triệu 4 triệu
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên
Công ty tháng 3/2008)
Mức lương của các nhân viên trong cùng một vị trí không có sự chênh
lệch lớn. Khoảng cách về lương không cao sẽ ít tạo ra khoảng cách tâm lý

giữa các nhân viên, sự ganh tỵ vì thế giảm, làm cho họ hòa đồng hơn trong
công việc. Nhưng ở một công ty có nguồn nhân lực trẻ như Công ty Hoàng
Hà thì sự cạnh tranh lành mạnh, cơ hội có được mức lương cao lại kích thích
sự cố gắng, nỗ lực làm việc không biết mệt mỏi của nhân viên.
Bảng 6: Tiền tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong
Công ty Hoàng Hà.
Vị trí Tiền lương bình quân 1 lao động
Lái xe 3,5 triệu
Nhân viên phục vụ 1,7 triệu
Nhân viên hành chính 3 triệu
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên
Công ty tháng 3/2008)
Căn cứ vào bản số liệu trên ta thấy có sự chênh lệch lớn về tiền lương
giữa NVPV với lái xe và nhân viên hành chính. Như vậy chưa được công
bằng vì công việc của NVPV cũng tương đối vất vả, họ phải vận chuyển sắp
xếp hành lý và đòi hỏi sự khéo léo trong giao tiếp đối với hành khách.
Bảng 7: Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương.
Mức độ Tỷ lệ trả lời
Hài lòng 50%
Bình thường 40%
Không hài lòng 10%

Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM!

Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM!

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM!

Similar to Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM! (20)

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty Stanley, 9 ĐIỂM!