Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trước thực trạng giảng viên đang thiếu cả về số lượng và
chất lượng trong hệ thống giáo dục nói chung và các trường tư
thục nói riêng, để thu hút và ổn định đội ngũ giảng viên là vấn đề
mà các nhà quản trị quan tâm trong chiến lược phát triển của
mình. Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi mới thành lập và
tuyển sinh năm nay là khoá thứ ba nên để tuyển một giảng viên
đạt yêu cầu đã khó và để giữ được họ gắn bó lâu dài với trường
lại càng khó hơn. Thực trạng hiện nay, nhiều giảng viên đã đến,
tham gia giảng dạy tại trường một thời gian, và chuyển công tác
hoặc không tham gia giảng dạy nữa. Vấn đề là ở chỗ nào?
Đề tài tạo động lực làm việc cho giảng viên sẽ phần nào
giúp hội đồng quản trị trong việc ổn định đội ngũ giáo viên hiện
nay bằng cách có các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây
liên kết, gắn bó với nhà trường và ngày càng thu hút được nhiều
giảng viên giỏi từ nơi khác thông qua tuyển mới giáo viên trẻ,
những sinh viên giỏi có khả năng nghiên cứu và đào tạo họ hay
hợp đồng chuyển đội ngũ giảng viên thỉnh giảng, những người
tâm huyết, có trách nhiệm với nghề hiện nay sang giảng viên cơ
hữu bằng các giải pháp hữu hiệu để thu hút họ.
Chính vì những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Tạo động
lực làm việc cho giảng viên trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn
Trỗi” để nghiên cứu.
2.Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo
động lực cho người lao động.
- Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên
quan đến việc tạo động lực làm việc của giảng viên tại Trường
cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi

2
- Dựa trên cơ sở phân tích những mục tiêu, định hướng
phát triển của trường trong thời gian đến và nhu cầu của giảng viên
để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác
tạo động lực cho giảng viên. Từ đó giúp nhà trường ổn định và phát
triển đội ngũ giảng viên cả về số lượng và chất lượng.
3.Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu
-Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến tạo động lực
làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi
- Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ nghiên cứu một số vấn đề cơ bản liên quan
đến tạo động lực.
Mặt không gian chỉ nghiên cứu tại Trường Cao đẳng nghề
Nguyễn Văn Trỗi
Mặt thời gian: các giải pháp có ý nghĩa trong khoảng thời gian
2010-2015.
4. Ph ng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu trên thì để tài sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
- Các phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích thực chứng
- Phương pháp chuẩn tắc
- Phương pháp toán học
5. Kết cấu của luận vĕn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chia làm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực cho người làm việc
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên
tại Trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng
viên tại Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi

3
Ch ng 1: C SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NG ỜI LÀM VIỆC
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị
hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên,
tương quan lao động…” [11]
1.1.2 Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực
-Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những
cách thức để duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
-Về phía doanh nghiệp tạo động lực làm việc là để đáp ứng
yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng nhu cầu tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.
-Về phía người lao động tạo động lực làm việc đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của người lao động là một trong những yếu tố tạo
nên động cơ lao động tốt.
1.2 C sở tạo động lực
1.2.1 Khái niệm động lực thúc đẩy
Động lực ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài
của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.
Động lực thúc đẩy làm việc chính là một động lực có ý thức hay
vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu
mong đợi, là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường, nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thân con người mong
muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến.
1.2.2 Phần thưởng bên trong và bên ngoài Phần thưởng gồm hai loại:
Phần thường bên trong và phần thưởng bên ngoài. Những phần thưởng
bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện

4
một hành động cụ thể. Việc hoàn thành một công việc phức tạp sẽ
đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải
quyết một vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho những người khác cũng
khiến cho họ thoả mãn.
Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động
viên nhân viên là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài.
1.2.3 Cách tiếp cận về động lực thúc đẩy
a/Cách tiếp cận truyền thống
b/Cách tiếp cận theo các mối quan hệ với con
người c/Cách tiếp cận nguồn nhân lực d/Cách tiếp
cận hiện đại
1.3 Các thuyết động viên c bản
1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người
được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này
được phân cấp theo thứ bậc. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp
bậc theo một trật tự xác định.
a/Nhu cầu sinh lý
b/Nhu cầu an toàn
c/Nhu cầu quan hệ xã hội
d/Nhu cầu được tôn trọng
e/Nhu cầu tự hoàn thiện
1.3.2 Thuyết E-R-G của Clayton Aldefer
Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hoá học
thuyết của Maslow học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực
tế, bằng thuyết gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence,
Relatedness, Growth). Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3
nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:
+Những nhu cầu về sự sinh tồn: Đây là những nhu cầu đòi
hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ.

5
+Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp: Những nhu cầu này
được thoả mãn khi được quan hệ với những người khác.
+Những nhu cầu về sự phát triển: Những nhu cầu này tập trung
vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự
phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
1.3.3 Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg
a/Những yếu tố duy trì
Nó liên quan đến sự không thoả mãn của nhân viên đối với
công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối
quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì
nhân viên không thoả mãn.
b/Những yếu tố thúc đẩy
Là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm:
sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Những
yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa
nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
1.3.4 Thuyết kỳ vọng
a/Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
b/Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
1.3.5 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
a/Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành một
việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được
những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác.
b/Nhu cầu hội nhập
Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
c/Nhu cầu về quyền lực
Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
1.3.6 Thuyết công bằng
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về
cách họ được đối xử ra sao so với người khác. Con người đánh giá sự

6
công bằng qua tỉ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận
được.Những đóng góp vào công việc bao gồm: Trình độ, kinh
nghiệm, sự nổ lực và kỹ năng, kết quả nhận được bao gồm việc trả
lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến. Những phương pháp
giảm sự không công bằng
a/Thay đổi những đóng góp trong công việc( đầu vào)
b/Thay đổi kết quả nhận được (đầu ra)
c/Thay đổi cảm nhận:
1.4 Các công cụ tạo động lực
1.4.1 Hệ thống thù lao lao động
Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả
dưới các hình thức như tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động. Thù lao lao động bao gồm thù lao
vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi là các yếu tố tinh thần.
1.4.1.1. Xây dựng cơ chế và quy chế trả lương trong tổ chức
Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất
và chất lượng lao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán
bộ, nhân viên giỏi. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả
trong thực tiễn thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, tổ chức cần nghiên
cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau: +Thứ nhất: Quy định của
pháp luật, +Thứ hai: Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối
với các vị trí chức danh, +Thứ ba: Cách thức trả lương, +Thứ tư: Quan
điểm và ý kiến của người lao động, +Thứ năm: Khả năng chi trả của tổ
chức 1.4.1.2. Hệ thống lương thưởng và các khoản phúc lợi công bằng
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng
được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho tổ
chức và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ tổ chức trên cơ sở sự
đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh nghiệm, kiến
thức, chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực và thời gian làm việc.
Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hoặc
bất kỳ phần thưởng nào khác nhận được từ tổ chức.

7
1.4.2 Môi trường làm việc
1.4.2.1. Điều kiện làm việc
Để hoàn thành tốt công việc người lao động ngoài tinh thần
làm việc còn cần phải được hỗ trợ về vật chất như công cụ dụng cụ
để thực hiện công việc, các trang thiết bị, cơ sở vật chất, phương
tiện. Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì người lao
động càng hoàn thành tốt công việc của mình hơn.
1.4.2.2. Văn hoá và danh tiếng tổ chức
Văn hoá tổ chức là một nhân tố vô cùng quan trọng trong
việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Văn hoá tổ chức
chính là những quan niệm về giá trị của tổ chức thể hiện qua
phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của tổ chức.
1.4.2.3. Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp
Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp,
bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ
mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, và giữa nhân viên với nhau xuất
phát từ mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên. Hoạt động này
diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong tổ
chức càng gắn bó thân thiết
1.4.2.4. Mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời
với tình hình công việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công
việc của mình. Do đó để tạo động lực thúc đẩy làm việc, mỗi tổ chức
cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần
phải thu hút người lao động vào việc đạt mục tiêu chung.
1.4.2.5. Xây dựng nhóm làm việc
Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm,
mỗi người có thể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có
thể làm được khi làm việc đơn lẻ. Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một môi
trường nơi mức độ tự nhận thức về trách nhiệm và quyền hạn của

8
các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo ra một động lực hoàn hảo
bằng sự tự trọng cộng với môi trường ít sức ép.
1.4.3 Đào tạo và phát triển
1.4.3.1 Quan niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực *Khái niệm
*Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
*Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc
1.4.3.2 Phương pháp đào tạo nhân viên
*Đào tạo tại nơi làm việc
*Phương pháp tình huống
*Phương pháp đóng vai
*Kỹ thuật giỏ
*Lựa chọn phương pháp
1.4.4 Đánh giá thành tích
1.4.4.1. Công nhận thành tích
1.4.4.2. Phong cách và tài năng lãnh đạo của người lãnh đạo
1.4.4.3 Khái niệm về đánh giá thành tích
*Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành
tích *Các chức năng của đánh giá thành tích
1.4.4.4 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá
tốt *Tính hiệu lực
*Độ tin cậy
*Loại bỏ các lỗi
*Tính thực tế
1.4.4.5 Tiến trình đánh giá
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và
đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung
cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau đây
cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống.
-Kết quả phân tích công việc.
-Thiết lập tiêu chuẩn thành tích
-Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

9
-Thảo luận kế hoạch hành động
-Xem xét thành tích của người được đánh giá.
-Tiến hành đánh giá thành tích.
1.5 Chiến l ợc tạo động c
1.6 Đặc điểm động c của giảng viên: -Sau khi nghỉ hưu, nhà giáo cũng
chỉ được hưởng tiền lương như những lao động bình thường khác
mà không được hưởng ưu đãi theo nghề.
-Giảng viên luôn là nguồn lực giá trị nhất của trường học.
-Lao động trong ngành này là lao động tri thức.
Ch ng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TẠI TR ỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NGUYỄN VĔN TRỖI
2.1 Tổng quan về tr ờng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. Trường cao đẳng nghề
Nguyễn văn trỗi thành lập và đi vào hoạt động ngày 18/7/2008, trực
thuộc Bộ lao động Thương binh và xã hội TP Đà Nẵng.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của trường. Tổ chức đào
tạo nhân lực kỹ thuật trong sản xuất, dịch vụ trình độ Cao đẳng,
trung cấp nghề và sơ cấp nghề.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và lao động của trường.
2.1.4 Tình hình chung của trường
2.1.4.1 Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị của trường: Do mới thành lập
nên cơ sở vật chất, thiết bị của trường còn rất nghèo nàn. Các phòng
chức năng phục vụ cho công tác giảng dạy và thực hành chưa được
trang bị đầy đủ.
2.1.4.2 Tình hình nhân sự tại trường
Tổng số nhân sự của trường hiện nay là 59 người. So với năm 2009
tăng 6 người. Trong đó có 12 giảng viên thỉnh giảng và 37 giảng viên
cơ hữu. Số còn lại là cán bộ kiêm nhiệm và nhân viên.

10
2.1.4.3 Những thuận lợi và khó khăn trong vấn đề tạo động lực cho
giảng viên
a/Thuận lợi: Ra đời trong hoàn cảnh được nhà nước quan tâm đến
lĩnh vực đào tạo nghề, Là trường tư thục với bộ máy quản lý rất gọn
nhẹ. Ban quản lý và đội ngũ giảng viên là những người trẻ tuổi, thích
ứng với điều kiện làm việc áp lực và ứng dụng khoa học công nghệ tốt.
b/Khó khăn: Cơ sở vật chất kỹ thuật còn nghèo nàn, Số lượng
giảng viên bỏ việc nhiều do mức lương còn thấp và đối tượng sinh
viên có trình độ đầu vào tương đối thấp nên tỉ lệ sinh viên bỏ học
nhiều một phần do không theo kịp chương trình học.
2.2 Các công cụ tạo động lực
2.2.1 Chế độ làm việc và định mức khối lượng giảng dạy của giảng
viên
2.2.1.1 Chế độ làm việc
*Các khoa, tổ chuyên môn
*Đối với giảng viên
2.2.1.2 Giờ chuẩn quy định đối với giảng viên cơ hữu và cách tính lương
- Thời gian giảng dạy trong kế hoạch đào tạo được tính bằng giờ.
- Một giờ dạy lý thuyết là 45 phút được tính bằng 1 giờ chuẩn.
- Một giờ dạy tích hợp (kết hợp cả lý thuyết và thực hành) là
45 phút được tính bằng 1 giờ chuẩn.
- Một giờ dạy thực hành là 2/3 giờ chuẩn.
- Tiêu chuẩn giờ giảng của giảng viên trong năm học: 450 giờ
chuẩn.
-Giảng viên dạy thực hành được quy đổi ra giờ chuẩn là sau khi
nhân với hệ số 2/3.
*Cách tính l ng
Tùy trình độ, học hàm, học vị, thâm niên giảng dạy, bộ môn
tham gia giảng dạy là môn chuyên ngành hay bộ môn chung và chất
lượng giờ giảng mà Nhà trường có sự thỏa thuận với từng giảng viên.

11
* Thu nhập hàng tháng của giảng viên bao gồm các khoản chính sau:
Lương khoán + Phụ cấp [giờ giảng, chức vụ (nếu có), chủ nhiệm
(nếu có)]
Trong đó:
- Lương khoán: Từ 1.700.000 đ – 5.000.000 đ/tháng
- Phụ cấp giờ giảng: Từ 7.000 đ – 12.000 đ/tiết
- Phụ cấp chủ nhiệm: 100.000 đ/tháng
* Thu nhập cuối kỳ: Lương vượt giờ: 25.000 đ – 35.000 đ/tiết
Hệ số thâm niên công tác khi chuyển đơn vị chỉ áp dụng cho việc
đóng bảo hiểm và có sự thỏa thuận giữa Ban giám hiệu nhà trường
và giảng viên, cán bộ công nhân viên của Trường.
Ngoài ra, có một số giảng viên tùy đặc thù và năng lực mà
nhà trường có thể linh động thỏa thuận ở mức cao hơn.
2.2.1.3 Hoạt động nghiên cứu khoa học
Do trường mới thành lập và đi vào hoạt động mới hai năm nên hoạt
động nghiên cứu khoa học còn hạn chế, chưa có đề tài nghiên cứu khoa
học cụ thể, số giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học chỉ có một vài
người và mới chỉ dừng lại ở mức biên soạn lại giáo án, giáo trình phục
vụ công tác giảng dạy. Chưa có đề tài nghiên cứu cấp bộ. Nhà trường
cũng chưa có chế độ cụ thể cho người nghiên cứu mà chỉ mới khuyến
khích, động viên cán bộ giảng viên hoàn thiện giáo án phát triển thành
giáo trình và cách thức quy đổi ra giờ chuẩn chưa được đề cập đến
2.2.2. Các chính sách khen thưởng, xử phạt, kỷ luật
2.2.2.1 Hình thức khen thưởng định kỳ
Các ngày lễ trong năm 8/3, 30/4, 1/5, 1/6, 2/9, 20/10, 20/11, Tết dương
lịch, Tết âm lịch : Mức thưởng tùy theo tình hình tài chính của trường,
trung bình từ 50 đến 100 ngàn đồng/ người. Riêng Tết âm lịch có người
được thưởng lên đến 1 triệu đồng là những phụ trách đầu ngành. Còn lại
bình quân từ 300 ngàn đến 500 ngàn đồng mỗi giảng viên tùy theo giảng
viên mới vào hay đã công tác lâu. Và cứ đầu mỗi năm học vào dịp lễ khai
giảng Ban giám hiệu chọn ra ba giáo viên tiêu biểu của năm,

12
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao để tuyên dương, có bằng
khen do Chủ tịch hội đồng quản trị ký tặng kèm hiện vật từ 200 đến
300 ngàn đồng.
2.2.2.2 Hình thức khen thưởng đột xuất
Hiện nay trường chưa có hình thức khen thưởng này, đây là
hình thức khen thưởng theo quyết định của Hội đồng quản trị căn cứ
đề xuất của các trưởng đơn vị, thưởng dự án, đề tài, thưởng thành
tích hay đóng góp đặc biệt bao gồm cả những thành tựu học tập và
nghiên cứu khoa học.
2.2.2.3 Các trường hợp đãi ngộ đặc biệt
Nhận xét
Tuy có áp dụng các hình thức thi đua khen thưởng nhưng các tiêu chí
để đánh giá chưa rõ ràng và không công khai trong toàn thể giảng viên. Chỉ
có Ban giám hiệu biết và đánh giá, hoạt động này chỉ tiến hành mỗi năm
một lần mà không phải là định kỳ hàng tháng. Việc đánh giá còn dựa vào
cảm tính. Các chính sách khen thưởng được nhà trường thực hiện còn
mang tính hình thức và mức thưởng chưa cao nên hầu như giảng viên,
nhân viên chưa quan tâm lắm đến tiền thưởng và do đó không có tác dụng
động viên, khích lệ gì cho công việc hiện tại của giảng viên. Sở dĩ mức
thưởng thấp là do trường ngoài công lập, nguồn kinh phí phụ thuộc hoàn
toàn vào học phí của sinh viên, chưa huy động được các nguồn tài trợ và hổ
trợ khác nên vấn đề đầu tư cho hoạt động để khuyến khích giảng viên còn
rất hạn chế.Thậm chí lương hàng tháng của giảng viên vào trong tháng hè
cũng gặp khó khăn do không có nguồn thu.
2.2.3 Môi trường làm việc
2.2.3.1 Những biểu hiện văn hóa của trường
*Biểu t ợng

13
*Ý nghĩa biểu t ợng
2.2.3.2 Triết lý hoạt động, sứ mệnh và chiến lược hoạt động của
trường
2.2.3.3 Chế độ làm việc và đãi ngộ với người có thâm niên
2.2.3.4 Hoạt động cộng đồng
2.2.3.5 Những nội quy trong quan hệ với lãnh đạo và đồng
nghiệp *Bảo mật
*Sinh hoạt, phát ngôn
*Nhận xét: Tuy quy định được ban hành với các nội quy rất chặt chẽ,
nhưng qua thực tế vẫn chưa mang lại hiệu quả thực sự vì nhiều lý do
khác nhau:
-Về trang phục nhìn chung giáo viên nữ chấp hành tốt, 100%
giảng viên lên lớp mang áo dài, tuy và ngày thứ 2 đầu tuần mang
đồng phục nhưng chỉ thực hiện được một thời gian vì nhiều giảng
viên mới chưa có đồng phục. Còn giảng viên nam mang quần tây, áo
sơmi nhưng chưa thấy mang cavat.
-Hầu hết mọi người vấn chưa nắm đầy đủ thông tin về những
nội quy ban hành.
-Mặc dù quy định những người chịu trách nhiệm giám sát việc
thực hiện nội quy nhưng hầu như là chưa chặt chẽ và vẫn còn buông
lỏng cho những người thường xuyên vi phạm.
-Chưa có hình thức xử phạt đối với người vi phạm do đó mọi
người vẫn còn xem nhẹ và chưa tuân thủ quy định.
2.2.4 Các chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến
2.2.4.1 Chính sách cho giảng viên nâng cao trình độ ngoại ngữ
2.2.4.2 Chính sách đào tạo sau đại học
2.2.4.3 Chính sách đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ Nhận
xét: -Là một trường ra đời sau và trong thời điểm có quá nhiều trường đại
học để lựa chọn nên công tác đào tạo cán bộ để nâng cao chất lượng giảng
dạy là vấn đề sống còn của trường. Năm đầu tiên khi sinh viên chưa biết gì
về trường thì tuyển sinh nhờ quảng bá, nhưng những năm sau nếu không
có các bước đột phá hay khẳng định thương hiệu

14
thông qua chất lượng đào tạo thì khó mà tồn tại. Do đó nhà trường
từng bước có những quy định hổ trợ cho giảng viên tham gia học
nâng cao trình độ chuyên môn, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ để đáp
ứng yêu cầu về tăng cường hoạt động hợp tác quốc tế. Bên cạnh việc
hổ trợ cho giáo viên học sau đại học trường cần có hình thức khen
thưởng xứng đáng và xử phạt đủ mạnh để giảng viên đầu tư vào việc
học ngoại ngữ và nâng cao trình độ.
-Giảng viên còn thiếu thông tin về những chính sách phát triển
của trường vì vậy chưa coi trọng việc đầu tư cho ngoại ngữ.
2.3 Đánh giá về động lực làm việc của giảng viên
2.3.1 Mức độ hài lòng về chế độ làm việc và định mức khối lượng
giảng dạy
Về chính sách tiền lương của trường, tại thời điểm được hỏi có
khoảng 39% giảng viên cho biết họ hài lòng về tiền lương do trường
chi trả, và có tới 61% giảng viên chưa hài lòng về tiền lương. Việc
tính lương của trường căn cứ vào khối lượng giảng dạy, học hàm học
vị, xếp loại thi đua hàng tháng và thâm niên công tác. Trong số 39%
những người hài lòng thì có tới 50% số người hài lòng vì nó công
bằng so với đóng góp bản thân và 21% người hài lòng vì nó công
bằng với mọi người.
2.3.2 Đánh giá về hiệu quả của hoạt động thi đua khen thưởng và
xử phạt kỷ luật tại trường
Về tiền thưởng, qua điều tra thì đa số giảng viên chưa hài lòng
về tiền thưởng của trường. Có đến 64% giảng viên không hài lòng
với khoản thưởng hiện nay của trường và đa số họ không hài lòng vì
mức thưởng quả thấp (48%), quy trình đánh giá thi đua chưa phù
hợp (30%) và tiêu chí đánh giá thi đua chưa hợp lý (17%).
2.3.3 Đánh giá về mức độ hài lòng của môi trường làm việc của
giảng viên
2.3.3.1 Mức độ hài lòng về hoạt động cộng đồng và quan hệ các cấp
lãnh đạo: Kết quả điều tra cho thấy có tới 36% giảng viên không gắn bó

15
với trường do không hài lòng với cách làm việc của lãnh đạo (chiếm
46%).
2.3.3.2 Mức độ hài lòng về bố trí công việc: Về bố trí lao động, kết
quả điều tra cho thấy có 3% cảm thấy thật sự hài lòng về công việc
hiện tại của mình, 56% giảng viên cảm thấy bình thường và 19% ít
hài lòng về công việc hiện tại.
2.3.4 Đánh giá về mức độ gắn bó với trường của đội ngũ giảng
viên
2.3.4.1 Đánh giá về mức độ hài lòng về gắn bó với trường
Về sự gắn bó với trường, tỉ lệ số người cho rằng sẽ công tác lâu
dài ở trường là 64%, số người sẽ ra đi nếu có điều kiện là 36%.
Tương ứng với tỉ lệ này là trong số 36 (không tính Hiệu Trưởng)
giảng viên cơ hữu hiện nay có đến 13 người không có ý định gắn bó
lâu dài với trường. Đây là con số không nhỏ, phản ánh động lực để
họ gắn bó lâu dài với trường hiện nay rất thấp.
2.3.4.2 Đánh giá về lý do rời bỏ trường
Khi được hỏi lý do ra đi thì số liệu thống kê như sau:
Trong số những người ra đi, lý do ra đi được chọn nhiều nhất là
không hài lòng với cách làm việc của lãnh đạo (46%), thứ nhì là
không có điều kiện làm việc tốt (15%), lương thấp (15%) và không
có cơ hội thăng tiến(15%) là lý do mà các giảng viên không gắn bó
lâu dài với trường .
Về những người tâm huyết gắn bó với trường, lý do chủ yếu
được chọn là sự hòa hợp và vui vẻ của đồng nghiệp (39%), sự quan
tâm của lãnh đạo đối với một số bộ phận cũng là động lực giúp họ
gắn bó với trường hơn (17%). Chỉ có 13% giảng viên sẽ gắn bó lâu
dài với trường do hài lòng với mức thu nhập nhận được.
2.3.5 Mức độ hài lòng về phát triển tổ chức văn hóa tại trường
2.3.5.1 Mức độ hài lòng về tổ chức hệ thống thông tin tại trường
Hệ thống thông tin của nhà trường hiện nay còn rất hạn chế, đặc biệt là
những giảng viên mới tham gia giảng dạy lần đầu tại trường, họ gặp

16
khó khăn trong việc nhận các thông tin liên quan đến nội quy, quy
chế của trường, ngay cả những giảng viên cũ họ cũng nắm không rõ
về những vấn đề liên quan đến quyền lợi của giảng viên
2.3.5.2 Mức độ hài lòng về hoạt động văn thể mỹ và truyền thông của
trường: Qua thăm do cho thấy, đa số giảng viên được hỏi cho rằng cần
tuyên truyền để cán bộ nhân viên hiểu rõ về ý nghĩa tên trường, logo,
lịch sử ra đời và phát triển của trường. Điều này cho thấy đây là việc
nên làm để cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn và tự hào về trường hơn.
Về hoạt động văn thể mỹ của trường còn rất mờ nhạt, chưa tạo
ấn tượng tốt và thu hút đối với giảng viên, sinh viên và bên ngoài.
2.3.5.3 Đánh giá về tình hình tuân thủ nội quy, quy định xây dựng
các chuẩn mực để tạo sự đồng nhất: Theo nhận định của đa số giảng
viên tham gia giảng dạy tại trường thì tình hình tuân thủ nội quy,
quy định của trường được thực hiện tương đối nghiêm túc.
2.3.5.4 Đánh giá về vai trò của các thành viên trong việc xây dựng
môi trường làm việc hòa nhập, quan tâm và vui vẻ
Kết quả điều tra cho thấy, tỉ lệ giảng viên hài lòng về mối quan
hệ với đồng nghiệp nhằm xây dựng môi trường làm việc hòa nhập,
quan tâm, vui vẻ khá cao (67%). Đây cũng là một trong những động
lực để họ gắn bó với trường lâu dài hơn. Sự quan tâm và chia sẻ của
lãnh đạo và công đoàn góp phần làm giảng viên cảm thấy hài lòng
với môi trường làm việc tương đối thấp chiếm 11% và 17%.
2.3.5.5 Mức độ hài lòng về chiến lược phát triển của trường
Về chiến lược phát triển của trường, có đến 58% giảng viên
không hài lòng. Lý do họ không hài lòng được chọn nhiều nhất là
chưa có chính sách cụ thể để thu hút và giữ chân những giảng viên
giỏi (chiếm 53%), tiếp đến là chưa có chính sách hổ trợ cụ thể cho
giảng viên trong nghiên cứu và đào tạo(19%), 14% giảng viên không
hài lòng vì chưa có chính sách đào tạo giảng viên và 10% chưa nắm
rõ chiến lược phát triển của trường.

17
Kết luận: Nhìn chung các yếu tố tạo động lực của trường đã được
hình thành nhưng chưa có sự quyết tâm thực hiện và bộ máy quản lý
nhân sự của trường còn quá ít, không có người đôn đốc, theo dõi, kiểm
tra giám sát và chưa có sự đầu tư thỏa đáng chính vì vậy mà kết quả
mang lại không như mong muốn. 61% giảng viên không hài lòng với
mức lương nhận được vì mức lương chưa hấp dẫn để hoàn thành tốt
nhiệm vụ và chưa công bằng so với đóng góp của bản thân, 64% người
chưa hài lòng với các khoản thưởng vì mức thưởng quá thấp và quy
trình đánh giá chưa phù hợp, 50% giảng viên không hài lòng với môi
trường làm việc vì quá ít hoạt động vui chơi giải trí do trường tổ chức,
có người còn cho rằng họ không có cơ hội phát biểu ý kiến trước cấp
quản lý vì không khí quá căng thẳng, và kết quả là 36% giảng viên sẽ
không gắn bó lâu dài với trường (tương ứng với 13 người trên tổng sô
36 giảng viên). Lý do họ rời khỏi trường ngoài lương thấp, ít có cơ hội
thăng tiến và điều kiện làm việc không tốt thì phần lớn họ không hài
lòng với cách làm việc của lãnh đạo.
Trên cơ sở mục tiêu của trường là tăng cường đội ngũ giảng viên có
trình độ và giữ chân những người tài kết hợp với mong muốn, nguyện vọng
của giảng viên thì trong thời gian đến các chính sách mà trường cần thực
hiện để tạo động lực làm việc cho giảng viên cần quan tâm đến vấn đề tiền
lương, thưởng, Ban giám hiệu cần thay đổi trong cách quản lý và làm việc
để tạo một môi trường làm việc tốt hơn. Quan tâm đến vấn đề đào tạo
nguồn nhân lực và có các chính sách cụ thể để giữ chân và thu hút những
giảng viên giỏi. Ban giám hiệu thể hiện sự quan tâm hơn với đồng nghiệp
của mình để bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và sở thích của
họ. Đầu tư cơ sở vật chất đầy đủ và khang trang hơn.
Ch ng 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM
VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TR ỜNG CĐ NGHỀ NGUYỄN VĔN
TRỖI
3.1 Mục tiêu và định h ớng phát triển của tr ờng trong thời gian
đến

18
3.1.1 Mục tiêu của Hội đồng quản trị trong giai đoạn sắp đến như
sau:
-Quy mô đào tạo các ngành đạt 3000 sinh viên trên một năm học
thuộc các hệ trung cấp nghề và cao đẳng nghề, đảm bảo ổn định tài
chính, đáp ứng nhu cầu đào tạo theo hướng phát triển.
-Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của trường trong thời gian
đến tăng dần giáo viên cơ hữu đảm bảo quy định của Bộ lao động
Thương binh và xã hội cứ 20 sinh viên/1giảng viên cơ hữu. Hiện nay
nhà trường mới chỉ đạt 37% theo quy định của bộ. Mục tiêu đến
năm 2015 tỉ lệ này đạt từ 60- 70%
-Đội ngũ giảng viên được bổ sung và đào tạo đến năm 2015 đạt 50%
thạc sĩ và 10% tiến sĩ , tăng dần tỉ lệ này lên trong các năm tiếp theo
-Xây dựng chương trình đào tạo hiện đại, phù hợp với xu thế hội
nhập và phát triển, gắn lý luận và thực tiễn, nghiên cứu khoa học để
nâng cao tính chủ động, sáng tạo của sinh viên.
-Cải tiến phương pháp giảng dạy, áp dụng phương pháp lấy sinh
viên làm trung tâm.
-Sinh viên tốt nghiệp ra trường năm đầu có 50% tìm được việc
làm theo đúng chuyên ngành được đào tạo, số còn lại tìm đực việc
làm trong năm thứ hai.
-Đáp ứng ngày càng cao và hiện đại hóa cơ sở vật chất, thiết bị,
phương tiện giảng dạy, hệ thống thư viện.
-Đảm báo tỉ lệ tăng lương mỗi năm là 10%
3.1.2 Định hướng phát triển
Nhà trường định hướng đầu tư xây dựng nâng cấp Trường
thành Trường Đại học Công nghệ Nguyễn Văn Trỗi đến năm 2015.
3.2 Mong muốn của giảng viên trong thời gian đến
Qua điều tra có đến 15 giảng viên (chiếm 41%) mong muốn được
tăng lương, 6 giảng viên mong muốn nhận được sự quan tâm của lãnh
đạo nhiều hơn nữa (chiếm 17%), 5 giảng viên muốn có cơ hội học tập và
nâng cao trình độ (14%), 4 giảng viên muốn được bố trí công việc phù

19
hợp với khả năng và sở thích, 3 giảng viên còn lại muốn có quan hệ
tốt với đồng nghiệp và 3 giảng viên muốn điều kiện làm việc tốt hơn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy số giảng viên tâm huyết gắn bó lâu dài
với trường có tỉ lệ hải lòng về sự hòa hợp và vui vẻ giữa đồng nghiệp
khá cao (39%) nhưng số giảng viên hài lòng về mức lương và thưởng
nhận được chỉ có 3 người (13%) trong khi đó có hai giảng viên sẽ ra đi
nếu trường không có chính sách điều chỉnh lương cho họ.
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc
cho giảng viên
Qua điều tra có đến 61% giảng viên không hài lòng với mức
lương nhận được hiện nay, 64% giảng viên không hài lòng với các
khoản thưởng. Đây là một trong những động lực quan trọng để thúc
đẩy giảng viên làm việc và cũng là mong muốn của 15 trong số 36
giảng viên đang làm việc tại trường chiếm 42% mong muốn được
tăng lương. Chính vì vậy giải pháp trước tiên trường cần quan tâm
là hoàn thiện cơ chế trả lương.
3.3.1 Hoàn thiện cơ chế trả lương
Về chính sách tiền lương của trường cũng cần được cải thiện để
giảng viên yên tâm công tác. Đặc điểm của lao động của trường là
đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao (97% giảng viên có trình
độ đại học trở lên), nhưng mức thu nhập trung bình trên mỗi giảng
viên hiện nay mới ở mức trung bình 2.500.000 đ/người/tháng. Đây là
mức thu nhập thấp so với mặt bằng tiền lương tại thành phố Đà
Nẵng. Trình độ giảng viên hầu hết là từ tốt nghiệp đại học trở lên.
Nhưng với mức lương hiện nay là thấp. Qua điều tra có đến 42%
giảng viên mong muốn được tăng lương trong tương lai, như vậy giải
pháp tạo động lực đầu tiên mà trường cần quan tâm là xây dựng lại
cơ chế trả lương. Mặc dù trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi là
trường tư thục, tự cân đối trong các khoản thu chi, nhưng nếu với
mức lương thấp, giảng viên sẽ không có động lực làm việc và như thế
khó mà giữ chân những giảng viên giỏi gắn bó với trường.
Các tiêu chí trong chính sách về lương mà trường cần xem xét là :

20
-Thỏa đáng:
-Tiêu chí thứ hai trường cần quan tâm là hợp lý.
-Lương phải an toàn và khuyến khích mọi người phấn đấu.
-Và yếu tố quan trọng trong cách trả lương là được giảng viên
chấp nhận. Qua điều tra có 36% giảng viên hài lòng về chính sách
tiền thưởng. Tỉ lệ này khá thấp và đây là một trong những nguyên
nhân chính gây ra sự không hài lòng của giảng viên.
3.3.2 Cải thiện môi trường làm việc
Như đã trình bày ở trên, không phải chỉ có các kích thích tài chính mới
động viên nhân viên được. Đối với các nước phát triển, nhiều khi các kích
thích phi tài chính còn quan trọng hơn các kích thích về mặt tài chính.
Riêng tại Việt Nam, đại đa số dân lao động có thu nhập thấp cho nên các
kích thích phi tài chính chưa thực sự hữu hiệu. Dẫu sao thì kích thích phi
tài chính cũng không kém phần quan trọng do nó thỏa mãn các nhu cầu ở
thứ bậc cao như nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng, và nhu cầu tự
khẳng định theo quan điểm của Abraham H Maslow.
Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi
ngộ phi tài chính. Giảng viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều
kiện sau đây:
+Chính sách hợp lý:
+Đồng nghiệp hợp tính:
+Điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, giảng
viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh từng người..
Cách thức thực hiện:-Tăng cường cải tạo hệ thống cơ sở vật chất
kỹ thuật phục vụ giảng dạy và làm việc, học tập.
Nên lắp đặt hệ thống điều hòa tại các phòng học để khắc phục
tình hình thời tiết nóng bức vào mùa hè.
Tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp và năng động đối với đội
ngũ giảng viên.
Xây dựng môi trường trường làm việc hòa hợp, quan tâm đến
đội ngũ giảng viên, tạo tâm lý thoải mái, hài lòng, yên tâm công tác
và gắn bó với trường.

21
Ngoài ra môi trường làm việc cũng cần cải thiện bằng việc tạo ra
mối quan hệ thân thiện, cởi mở giữa lãnh đạo với giảng viên và giữa
các giảng viên với nhau.
Trong công tác quản lý, đánh giá giảng viên cần đề cao tình thần tôn
trọng và bảo vệ uy tín cá nhân, thể diện cán bộ, giảng viên trước sinh
viên.
Những chuẩn mực của cán bộ công nhân viên, sinh viên trong
hoạt động ngoài trường, hoạt động ngoại khóa (cắm trại, liên hoan
tổng kết, văn thể mỹ,..) cũng cần được chú ý.
Tăng cường tuyên truyền và tạo hình ảnh Trường Cao đẳng
nghề Nguyễn Văn Trỗi đối với các đối tác của Trường, chú ý phong
cách của những người cộng tác với trường trong giảng dạy như
giảng viên thỉnh giảng
Tóm lại môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và điều kiện
làm việc tốt góp phần rất lớn trong việc củng cố đội ngũ giảng viên
hiện nay và sẽ góp phần thu hút nhiều giảng viên từ bên ngoài, có
như vậy trường mới có thể đạt được mục tiêu tăng tỉ lệ giảng viên cơ
hữu lên về cả số lượng và chất lượng đáp ứng mục tiêu đào tạo trong
xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.
3.3.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đáp
ứng mục tiêu đạt tỉ lệ 50% thạc sĩ đến năm 2015 và cũng là mong muốn
của 5 giảng viên trong số 36 giảng viên cơ hữu của trường được học tập
và nâng cao trình độ thì ngay từ bây giờ trường phải có chính sách cụ
thể trong việc hổ trợ và tạo điều kiện cho giảng viên học cao học. Có thể
cho phép giảng viên hưởng nguyên lương cơ bản trong thời gian đi học
nhưng phải đảm bảo số tiết trong khung (450 tiết/năm) bởi thời gian học
cao học chỉ tập trung một vài tháng trong năm và điều này phòng đào
tạo cũng có thể bố trí sắp xếp thời khóa biểu cho giảng viên phù hợp với
cách học cuốn chiếu đang áp dụng hiện nay ở trường và với các cam kết
cụ thể như sẽ bồi thường gấp đôi kinh phí và các tổn thất khác cho
trường nếu giảng viên thôi không tiếp tục tham gia giảng dạy tại
trường. Đồng thời quy định hệ số và mức lương của người có bằng

22
thạc sĩ và chưa có bằng thạc sĩ, đang theo học cao học có sự khác biệt
rõ ràng để khuyến khích và động viên mọi người phấn đấu trong học
tập và nghiên cứu.
3.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng viên
Qua khảo sát ý kiến giảng viên về tình hình đánh giá chất lượng
giảng viên cho thấy, các mẫu biểu dùng để đánh giá hiện nay chưa phù
hợp với yêu cầu công việc, với đặc điểm công việc của từng vị trí, từng
bộ phận. Trong khi đó, kết quả đánh giá này lại còn ảnh hưởng quan
trọng đến thu nhập của người lao động trong toàn trường
3.3.5 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thi đua khen thưởng
Để nâng cao hiệu quả công tác khen thưởng, chọn được những
người xứng đáng, tiêu biểu để biểu dương, vừa thể hiện sự ghi nhận của
tổ chức về nổ lực của các cá nhân, bộ phận, vừa có tác dụng kích thích
các thành viên khác trong tổ chức nỗ lực phấn đấu. Theo đa số ý kiến
của giảng viên cần đăng ký thi đua từ đầu năm và nắm rõ những tiêu
chí xét khen thưởng, trọng số của mỗi tiêu chí để làm trọng tâm phấn
đấu. Đồng thời để tránh tình trạng xét khen thưởng một cách hình thức,
không chặt chẽ, chọn không đúng người xứng đáng, chúng ta cần thông
báo toàn trường trước khi ra quyết định và thu thập những ý kiến phản
hồi (khen ngợi, phàn nàn)về cá nhân, bộ phận được dự kiến khen
thưởng và tổng hợp, xử lý thông tin đó để có kết quả khen thưởng cuối
cùng. Giá trị phần thưởng phải đủ lớn để kích thích và chỉ chọn một số
ít cá nhân, bộ phận thực sự tiêu biểu.
3.3.6 Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa các bộ phận
Cần quy định rõ chức trách, nhiệm vụ và trách nhiệm phối hợp
giữa các bộ phận, tạo điều kiện cho nhau và coi các bộ phận khác trong
trường có nhu cầu về dịch vụ của mình thực sự là những “khách hàng
nội bộ” tạo điều kiện lẫn nhau để cùng đạt được thành tích cao hơn, duy
trì mối quan hệ với các đối tác đó là giảng viên thỉnh giảng, các tổ chức
có sinh viên thực tập, kiến tập, thực hành môn học...Cơ chế phối hợp
phải tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận khác làm việc thuận lợi.
3.3.7 Tăng cường vai trò của các phòng ban, tổ chức đoàn thể

23
Quan tâm tạo sân chơi cho cán bộ công nhân viên thông qua các
hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao,các hình thức thi đấu, giao
lưu giữa các đơn vị để tạo môi trường đoàn kết, hiểu biết, gắn bó,
chan hòa và cởi mở. Cần chú ý nâng cao chất lượng các chương
trình văn thể mỹ bằng cách tăng kinh phí, thuê chuyên gia tư vấn, tổ
chức chương trình có thời gian chuẩn bị kỹ lưỡng.
Tóm lại: Động lực làm việc cho người lao động ngày nay là yếu tố
quan trọng chi phối hoạt động của một tổ chức. Tổ chức có môi trường
làm việc lành mạnh có khả năng tạo ra sự đồng thuận cao trong đội ngũ
nhân viên. Mọi nhân viên trong tổ chức đó có chung những giá trị chia
sẻ và tạo ra sự đồng bộ trong cách thức hoạt động của tổ chức. Tạo
động lực làm việc sẽ là nhân tố mang lại sự thành công, ổn định cho tổ
chức. Đối với trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi tạo ra động lực
làm việc tốt làm cho người lao động gắn bó và làm việc có hiệu quả cao
đồng thời thu hút đối với các giới bên ngoài và tạo dựng uy tín, chất
lượng, sự khác biệt với các trường khác. Để làm được điều đó Trường
trước hết cần có đội ngũ lãnh đạo cấp cao giàu kinh nghiệm và bản lĩnh
trong tầm nhìn, trong quản lý, bên cạnh đó sự thống nhất trong quan
điểm và cách thực hiện của đội ngũ cũng chính là yếu tố làm nên thành
công trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên và
giảng viên Nguyễn Văn Trỗi. Ngoài ba chính sách chính là cải thiện
chính sách tiền lương, xây dựng môi trường làm việc tốt và tập trung
hơn nữa đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng
nhu cầu nhân sự trong tương lai của trường thì các chính sách còn lại
như Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng viên, Hoàn thiện cơ
chế phối hợp giữa các bộ phận, Hoàn thiện hệ thống đánh giá thi đua
khen thưởng, Tăng cường vai trò của các phòng ban, tổ chức đoàn thể.
Cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo động lực làm việc cho giảng
viên trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.

24
KẾT LUẬN
Luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ chủ yếu sau đây
1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
cho người lao động. Qua đó, luận văn làm rõ khái niệm và nội dung
động lực và các công cụ tạo động lực.
2. Luận văn đã phản ánh tình hình tạo động lực cho giảng viên
hiện nay ở Trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi. Từ đó nếu lên
những tồn tại trong việc tạo động lực cho giảng viên của trường.
3. Để hoàn thiện việc tạo động làm việc cho giảng viên ở
Trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi, luận văn đã trình bày các
mong muốn của giảng viên, và trên cơ sở mục tiêu chiến lược của
trường trong thời gian đến, luận văn nêu ra các giải pháp chủ yếu và
các kiến nghị để Ban giám hiệu nghiên cứu. Các giải pháp đó là:
- Hoàn thiện công tác trả lương bằng cách tăng mức lương cơ bản
và phụ cấp giờ giảng cho giảng viên, cải thiện chính sách tiền thưởng.
- Cải thiện môi trường làm việc bằng cách tạo dựng được mối
quan hệ tốt giữa lãnh đạo và giảng viên, tổ chức nhiều hoạt động vui
chơi giải trí cho giảng viên.
-Đầu tư nhiều hơn nữa cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngoài ra, luận văn còn trình bày một số giải pháp bổ trợ khác phù hợp
với điều kiện cụ thể của Trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi
Vì điều kiện về thời gian và khả năng có hạn, cũng như những
khó khăn trong vấn đề thu thập số liệu, chắc rằng luận văn không
tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tôi xin cảm ơn và mong nhận
được ý kiến đóng góp của các thầy giáo, cô giáo và bạn đọc.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Hội
đồng quản trị, Ban giám hiệu, các phòng, khoa, và toàn thể giáo viên
Trường cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi đã giúp tôi hoàn thành luận
văn này.Và nhân đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Cô giáo
hướng dẫn TS Phạm Thị Lan Hương đã tận tình hướng dẫn và đóng
góp những ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.doc

Similar to Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi.doc