Il documento è una piattaforma rivendicativa per il rinnovo del contratto aziendale g.d, che evidenzia le problematiche legate alla crisi economica e alle conseguenze sui lavoratori. Si richiede un percorso democratico di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione delle richieste e un impegno per garantire diritti e salari adeguati, oltre a un'analisi approfondita della politica industriale. Il focus è sulla necessità di investimenti e innovazione per migliorare l'efficienza produttiva, affrontando sfide legate alla competizione e alla sostenibilità del mercato.

1. RSU G.D
e
FIOM CGIL
di Bologna
Piattaforma rivendicativa
Piattaforma rivendicativa
per il rinnovo del
per il rinnovo del
CONTRATTO AZIENDALE G.D
CONTRATTO AZIENDALE G.D
2011 -- 2014
2011 2014

2. SOMMARIO
CONTRATTO NAZIONALE 2008 ...................................................................... 2
PERCORSO DEMOCRATICO ........................................................................... 3
PREMESSA ........................................................................................................ 4
POLITICA INDUSTRIALE .................................................................................. 7
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ................................................................. 10
1. Modello organizzativo .................................................................................. 10
2. Riorganizzazione G.D .................................................................................. 12
3. Gruppo COESIA ........................................................................................... 13
4. Magazzino..................................................................................................... 14
SALARIO ........................................................................................................... 14
1. Premio di Risultato e Salario consolidato.................................................... 14
2. Scatti di anzianità ......................................................................................... 16
3. Premio turno ................................................................................................. 16
4. Autocertificazione ......................................................................................... 16
REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE ............................................................ 17
1. Parte Economica .......................................................................................... 18
2. Parte Normativa / Logistica.......................................................................... 18
DIRITTI .............................................................................................................. 20
1. Orari .............................................................................................................. 20
2. Marcature e permessi .................................................................................. 20
3. Maternità e paternità .................................................................................... 20
4. Congedi parentali ......................................................................................... 21
5. Diritti sindacali............................................................................................... 21
6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali ..................... 22
AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE ..................................... 23
1. Ambiente, Salute e Sicurezza...................................................................... 23
2. Accordo di Clima .......................................................................................... 23
3. Formazione professionale............................................................................ 24
OCCUPAZIONE E FILIERA ............................................................................. 25

3. CONTRATTO NAZIONALE 2008
Richiediamo che, per quanto non disciplinato dagli altri accordi aziendali ancora
vigenti, mantenga piena operatività ed efficacia la normativa tutta contenuta nel
CCNL del 20 gennaio 2008. L’integrale contenuto del CCNL del 20 gennaio
2008 verrà considerato ed applicato dalle parti come la normativa collettiva che
continuerà ad essere applicata - insieme agli accordi aziendali vigenti - nella
disciplina dei rapporti di lavoro, nelle relazioni con le organizzazioni sindacali e
nel riconoscimento dei diritti sindacali, fino al suo rinnovo con la sottoscrizione di
un Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro sottoscritto anche dalla FIOM-CGIL.
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4. PERCORSO DEMOCRATICO
Per garantire il massimo della trasparenza e del coinvolgimento dei lavoratori
nella costruzione e nel sostegno della Piattaforma rivendicativa per il nuovo
Integrativo Aziendale G.D, la RSU e la FIOM-CGIL Bologna, si impegnano in
maniera vincolante, nel seguente percorso democratico:
1. La RSU e la FIOM-CGIL di Bologna discuteranno assieme ai lavoratori, in
specifiche assemblee di area, una prima bozza di richieste rivendicative al
fine di permettere agli stessi di integrare il testo con eventuali contributi.
2. La Piattaforma così definita, verrà illustrata in assemblea generale e
sottoposta a referendum con scrutinio segreto, per la sua validazione.
3. Una volta approvata dai lavoratori, tale Piattaforma, per la RSU e la FIOM-
CGIL di Bologna, diverrà l’unico testo di discussione al tavolo di trattativa
con l’Azienda.
4. Nel corso della trattativa, la RSU e la FIOM-CGIL di Bologna, si
impegnano a fornire un costante aggiornamento sull’andamento della
discussione, attraverso assemblee e comunicati.
5. L’ipotesi di accordo a cui si perverrà, sarà sottoposta all’approvazione dei
lavoratori tramite referendum con scrutinio segreto, ed in caso di
approvazione l’accordo sarà validato e quindi sottoscritto dalla delegazione
trattante.
3

5. PREMESSA
Il 2008 ha segnato l’inizio di quella che sembrava essere prevalentemente una
crisi di natura finanziaria per gli Stati Uniti. In realtà tale crisi si è tramutata in una
crisi del sistema produttivo, che si è rapidamente propagata nel resto del mondo.
In Italia la crisi è stata prevalentemente scaricata sui lavoratori e sulle loro
famiglie, sia con la chiusura degli stabilimenti, sia con un attacco frontale ai loro
diritti e al loro salario. In questo senso il Contratto Nazionale separato dei
metalmeccanici del 2009, ha creato la premessa per peggiorare la condizione di
chi lavora in fabbrica. A peggiorare questo quadro, i firmatari di tale contratto, da
settembre 2010, hanno iniziato a firmare accordi in deroga che hanno limitato
ulteriormente i diritti, già per altro minati, dei lavoratori. E’ importante capire che
indebolire attraverso le deroghe il CCNL, non solo si limitano i diritti e il salario
comune di tutti i metalmeccanici, ma si deteriorano le prerogative della
contrattazione aziendale se per tale contrattazione si intende, come lo intendono
la FIOM e la RSU-G.D, un insieme di elementi di miglioramento rispetto alla
contrattazione nazionale.
Ma a pagare ancora più pesantemente questa crisi, sono i giovani precari e
migranti, a cui viene precluso un futuro, gli anziani a cui vengono sempre più
negate pensioni che gli consentano un tenore di vita dignitoso e le donne che in
quanto tali, hanno subito percentuali altissime di cassa integrazione e mobilità.
In questo quadro, la FIOM e la RSU-G.D ritengono, che sia necessaria una
scelta radicale che porti a una minore tassazione complessiva dei lavoratori
dipendenti, a una forte detassazione degli incrementi salariali dovuti al CCNL.
Con quest’ultimo aspetto vogliamo evidenziare, la nostra non condivisione
rispetto a una detassazione che riguardi unicamente sia la prestazione
individuale del lavoratore (straordinari e premi individuali), che una parzialmente
collettiva cioè quella legata al premio di risultato.
Ad avvalorare la nostra analisi, sono i dati pubblicati a Novembre 2010 dalla
Banca d’Italia che indicano come il numero di aziende che accedono alla
contrattazione aziendale sia complessivamente calata se si comparano i decenni
4

6. 1990-1999 e 2000-2009. Se prendiamo infatti a riferimento le aziende italiane
che, per quantità di lavoratori che vi operano, vanno per la maggiore, scopriamo
che nel decennio 1990-1999 le Aziende fra i 20 e 49 dipendenti che facevano
contrattazione aziendale erano il 34,1%, mentre nel decennio 2000-2009 sono
calate al 21,1%. Per le Aziende tra i 50 e 199 dipendenti, la tendenza è stata la
stessa, si è passati cioè dal 62,3% del decennio 1990-1999 al 46,6% del
decennio 2000-2009. D’altro canto la destrutturazione delle grandi aziende, in
realtà più piccole e la stessa configurazione della filiera produttiva delle grandi
aziende, limitano in maniera estremamente preoccupante, la possibilità di
rivendicare diritti e salario per i lavoratori che ne fanno parte.
Mentre tutto questo accade, ci troviamo sempre più ad affrontare situazioni di
internazionalizzazione di aziende (e G.D sta diventando sempre più una di
queste) che rendono e renderanno sempre più difficoltose, le relazioni sindacali:
chi diventa l’interlocutore con cui confrontarsi? Quali saranno di diritti ed il salario
di riferimento?
Per riuscire ad avere una prospettiva industriale, di salari, diritti e di stato
sociale, il più uniforme possibile, è necessario cominciare ad elaborare un
contratto sociale, atto ad unire realtà micro (es. le piccole aziende della filiera)
con realtà macro (grandi aziende italiane e internazionali).
La nuova vertenza aziendale che ci stiamo prepando ad affrontare, cade in un
momento di forte ristrutturazione organizzativa e produttiva aziendale. La scelta
effettuata da G.D a partire dal 2003, ossia, di un’estrema frantumazione delle
unità produttive (esperienza delle B.U) e la contemporanea convivenza di due
modelli produttivi: quello tradizionale gestito per commesse e la “produzione
snella” / Kanban, è stata di fatto affossata. C’è un ripensamento in atto dovuto
ad una serie di concause essenzialmente riconducibili ai seguenti aspetti:
? Un aggravio complessivo dei costi legati alla somma di due modelli
organizzativi presenti in G.D.
? Il continuo contrarsi di un mercato del tabacco sempre più soggetto a leggi
anti-fumo.
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7. ? Una richiesta sempre più pressante da parte dei nostri clienti di tipologie di
prodotti speciali.
? Il diminuire complessivo della redditività delle macchine prodotte in tutte le
gamme di velocità.
Le rivendicazioni contenute in questa piattaforma mirano a trovare soluzioni che
portino al recupero di una efficienza/efficacia organizzativa per un conseguente
miglioramento della redditività delle macchine prodotte in G.D.
Questo può avvenire solo attraverso un confronto aperto che sfidi l’Azienda sullo
sviluppo industriale complessivo, che dica in maniera chiara che la produttività la
si recupera “alzando l’asticella” degli investimenti e non, come purtroppo accade
sempre più a livello nazionale, “ridistribuendo miseria” attraverso la deroga ai
diritti e la compressione dei salari, secondo lo schema imposto da Confindustra
e legittimato da alcuni Sindacati.
Come RSU-G.D e FIOM-CGIL di Bologna, vogliamo invece un confronto che
rimetta al centro della discussione la condizione del lavoratore in termini di diritti,
salario e non ultimo, attraverso il suo costante sviluppo professionale.
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8. POLITICA INDUSTRIALE
Intendiamo sviluppare il tema in oggetto, su due direttrici:
? Analisi tra quanto concordato nell’integrativo G.D del 2007, scaduto il
31/12/2010 e quanto effettivamente applicato nel quadriennio di vigenza.
? Analisi dei cambiamenti avvenuti in G.D nel quadriennio 2007/2010, al
fine di produrre degli elementi rivendicativi al tavolo di trattativa.
PUNTO UNO:
La disamina dell’Integrativo Aziendale del 2007, ha evidenziato le seguenti
inadempienze rispetto a quanto concordato:
Settore MAKER:
Disatteso l’impegno di un miglioramento di questo settore strategico, su tutte le
gamme di velocità. Il rischio odierno, evidenziato anche dai tecnici di G.D-5, è
quello di una perdita di competitività delle nostre macchine nei confronti del
nostro concorrente più importante cioè HAUNI (Gruppo KORBER). Nel 2007
occupavamo una percentuale del mercato Maker pari al 36%, oggi all’ordine del
giorno pare esserci il rischio di un progressivo “fuori mercato” su tutte le gamme.
Settore PACKER:
Disatteso l’impegno sull’avvio di un progetto innovativo per la media velocità.
L’ informativa industriale del 7 ottobre 2010, rimarca il fatto che la media
velocità, continua ad essere il segmento di mercato dove maggiormente si
concentrano le vendite G.D. Inoltre, a questo ritardo, non è corrisposto in questi
anni, il completamento del progetto alta velocità (Serie 1000).
In senso più generale, è stato disatteso l’impegno all’attivazione di un’area
RICERCA & SVILUPPO dedicata alle problematiche di innovazione nel Gruppo
COESIA.
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9. PUNTO DUE:
Ci sono alcuni punti rilevanti su cui riteniamo si debba raggiungere un Accordo.
1.Sviluppo del prodotto :
Le inadempienze contrattuali sopra citate, hanno sicuramente prodotto un
danno a G.D rispetto all’efficienza e all’efficacia del sistema produttivo e cosa
altamente preoccupante, un calo della redditività di alcune tipologie di macchine
- quest’ultimo aspetto ci è stato confermato dalla Direzione Aziendale durante
l’ultima Informativa Industriale – che,ripetiamo, le sta progressivamente portando
“fuori mercato” nel confronto con i nostri concorrenti storici (Hauni e Focke).
L’attivazione da parte di G.D di un’analisi concreta sui costi delle nostre
macchine attraverso il Design To Cost ha sicuramente un valore rilevante
rispetto alla situazione progettuale e produttiva odierna.
Non va inoltre dimenticato che da anni, il mercato del tabacco, causa soprattutto
di leggi antifumo sempre più rigide, non è più in espansione ma è un mercato di
sostituzione.
Questo impone a G.D, un orientamento produttivo che comprenda nuove
tipologie di prodotto legate al mercato del tabacco, compresi anche pacchetti
speciali.
Riteniamo che vadano accelerate senza indugio alcune scelte e introdotti nuovi
elementi che consentano il monitoraggio di ciò che avviene, anche per evitare il
ripetersi di alcune dannose anomalie produttive che hanno prevalentemente
caratterizzato il periodo 2003 – 2009 con un calo del differenziale tra ricavi e
costi del 7%.
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10. Per cui,
Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda che
analizzi con cadenza periodica il quadro progettuale e produttivo
complessivo G.D e che sia luogo non solo di informazione, ma anche
di confronto e proposta.
Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale
del 2007 per ciò che riguarda l’avvio di un progetto di una Packer
innovativa per il segmento della media velocità, che tenga anche in
considerazione le evidenti potenzialità di due piattaforme
tecnologiche quali il “continuo” e l’”alternato”.
Richiediamo, contestualmente, un rilancio sostenibile e su precise
tempistiche di realizzazione, del segmento Packer alta velocità (Serie
1000).
Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale
del 2007 per ciò che riguarda un impegno concreto e monitorabile,
anche dalla RSU, che riguardi il rilancio del segmento Maker su tutte
le gamme di velocità.
Richiediamo di strutturare in maniera continuativa, una ricerca di
mercato rivolta ai nostri clienti, con finalità che vadano sia nella
direzione di proporre prodotti ed incarti speciali che di proporsi come
riferimento privilegiato nella progettazione e produzione di macchine
per incarti speciali ideati dai clienti stessi.
2.Ricerca & Sviluppo
Ciò che ritenevamo importante nel 2007, cioè un’unità di Ricerca e Sviluppo
dedicata a tutta la tecnologia innovativa sviluppata e da sviluppare nel Gruppo
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11. “Coesia”, lo è a maggior ragione oggi. Questo sia alla luce di una fase di
redifinizione e razionalizzazione a livello COESIA di alcune Direzioni di funzioni,
che per un’oggettiva necessità di un luogo di sperimentazione, senza inficiare il
corretto svolgimento delle attività produttive, si ponga il problema di immaginare
il futuro del Gruppo COESIA.
Pertanto,
Richiediamo l’avvio di un’esperienza di Ricerca & Sviluppo proiettata
a livello di Gruppo COESIA che abbia non solo
l’obiettivo di concepire innovazioni tecnologiche, ma che sia anche
luogo di sperimentazione per modalità di lavoro innovative almeno per
le principali aree aziendali: tecniche, produttive, logistiche.
Riteniamo inoltre necessario rivisitare, in quel contesto, concetti quali
(ed es.) la polifunzionalità, il lavoro in gruppo, le isole di lavoro.
Richiediamo infine la creazione di un gruppo di lavoro RSU / Azienda,
di natura informativa e propositiva, che analizzi periodicamente gli
indirizzi e l’evoluzione di quanto attuato in questo contesto.
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
1. Modello organizzativo
I modelli organizzativi sono argomenti molto discussi negli ultimi anni , il loro
valore è la base economica dei risultati delle aziende, possono quindi essere
positivi o negativi .
G.D non è esclusa da tali discussioni, infatti al suo interno se ne confrontano
almeno due : quello tradizionale commesse/lotti con alcune funzioni “lean” e il
kanban prima classico (high speed) e “custom” (maker) ; integrati entrambi in
una organizzazione più ampia che ha da tempo radici nella globalizzazione dei
10

12. prodotti comprese le filiali estere sia commerciali che di produzione. La stessa
G.D, è parte di un gruppo multinazionale , Coesia .I prodotti G.D , sono ad alta
complessità , personalizzati e paragonabili secondo alcuni studi di caso per
tecnologie/parti meccaniche , ad elicotteri e/o veicoli e sistemi non comuni .
Entrando in una valutazione sui modelli organizzativi , si può oggi affermare che
la tendenza comune verificata per entrambi (tradizionale e kanban) negli ultimi
anni è stata verso “l’esternalizzazione” delle attività e delle parti da produrre ;
l’esternalizzazione è da considerarsi sia esterna quanto interna: quella esterna
ovviamente tutto fuori ma , anche quella interna è tale. Delegare infatti attività e
operazioni interne a personale dipendente di altre aziende con sede di lavoro
interna , è la stessa cosa , da questo punto di vista considerare uno dei due
modelli vincente sull’altro non ha senso .
Modello tradizionale COMMESSE / LOTTI
Negli anni le nuove esigenze dei clienti G.D - maturate in un contesto sempre
più dominato da leggi anti-fumo che ridisegnano, riducendoli, gli spazi legati alla
possibilità di pubblicizzare i prodotti legati al tabacco - hanno messo la parola
“fine” alla produzione di decine di macchine “tutte uguali”.
Ciò che è rimasto e su cui ci si confronta coi nostri competitori (FOCKE e
HAUNI) è l’ideazione/produzione di macchine personalizzate al punto che
spesso diventa estremamente complicato distinguere tra ciò che è prototipo e
ciò che è “consolidato”.
La nostra valutazione è che il “modello tradizionale”, davanti ad una prospettiva
di macchine/linee prodotte in quantità unitaria, estremizzando ovviamente il
concetto, mostra evidenti segni di logoramento.
Modello basato sulla LEAN PRODUCTION (produzione snella) /
KANBAN
Dal nostro punto di vista, l’errore fondamentale è stato non considerare le
caratteristiche reali degli impianti ai quali si dovevano applicare tali modelli
organizzativi. Non si è tenuto conto della caratteristica genetica fondamentale
che è la variabilità “totale”: essa può intervenire sempre e dovunque negli
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13. impianti consolidati da anni , figuriamoci su impianti di nuova generazione e
prototipali.
Il modello kanban sperimentato sulle linee veloci packer di ultima generazione
assieme ad uno “spunto” nelle linee maker , ha comportato grossi investimenti :
consulenziali (una società ad hoc per il suo inserimento con costi reali
difficilmente quantificabili per intero) , organizzativi (rivisitazione dei processi :
dalla progettazione alla produzione alla fornitura e assistenza) e informatici (allo
scopo è stata adottata anche una piattaforma informatica diversa da quella di
uso comune). Si è rivelato al contrario delle aspettative un sistema rigido con
tutti gli aggravi del caso (ritardi , obsolescenze , insoddisfazione in genere , etc. )
penalizzando l’economia del modello stesso.
In più di un’occasione formale (vedi le Informative Industriali degli anni passati),
ci fu detto che questo modello organizzativo funzionava perfettamente su
prodotti come i “condizionatori per l’aria”. Evidentemente chi lo stava
introducendo, non aveva chiara la differenza tra questo prodotto e una macchina
automatica G.D .
Oggi , verificate le situazioni sopra descritte , si tratta di studiare nel tempo una
nuova soluzione organizzativa ad hoc per G.D , che permetta lo sviluppo
massimo delle potenzialità e delle competenze di lavoro.
Ottenere risultati che esaltino le varie economie significa organizzare il lavoro
dove tutto è veramente coordinato e molto vicino , questa è la discussione che
come lavoratori e sindacato intendiamo fare . Quindi:
Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda per un
confronto su questa tematica
2. Riorganizzazione G.D
Dall’inizio del 2010 è in atto in G.D una riorganizzazione complessiva delle
attività che, a nostro giudizio, sancisce in modo inequivocabile la fine
dell’esperienza delle Business Units nello schema imposto dalla precedente
Direzione Aziendale e sempre a nostro parere, ne certifica un sostanziale
giudizio negativo in termini di costi, efficienza ed efficacia.
12

14. La RSU vede così rivalutate le proprie forti obiezioni su quel sistema
organizzativo, prendendo atto che le principali azioni messe in campo dalla
questa nuova gestione aziendale, altro non sono che il risultato di quelle
obiezioni.
Questo ovviamente non è sufficiente e la trattativa per il nuovo Contratto
Aziendale dovrà necessariamente tenerne conto.
Richiediamo una puntuale informazione preventiva, che preveda
anche spazi di confronto tra le Parti, sugli sviluppi della
riorganizzazione complessivamente in atto. Riteniamo quindi un
valore la condivisione delle azioni e degli obiettivi.
3. Gruppo COESIA
Contestualmente a questa riorganizzazione interna, si è avviato un processo,
dagli esiti finali ancora non completamente precisati, che vede la ridefinizione a
livello di gruppo COESIA, della Direzioni di alcune Funzioni G.D. Allo stato
attuale esse sono:
Acquisti, Sistemi Informativi, Finanza, Risorse Umane, Sviluppo del Business
Dal nostro punto di vista, queste scelte Aziendali, rimarcano in maniera ancora
più decisa la progressiva e rapida internazionalizzazione, anche oltre i confini
Europei, dello schema organizzativo e produttivo COESIA
Richiediamo la creazione di uno spazio discussione che superi i
limiti geografici imposti dal Comitato Aziendale Europeo, e che
proietti la discussione sul gruppo COESIA a livello globale, con il
necessario coinvolgimento dei Sindacati presenti in quelle realtà.
Richiediamo che nell’eventualità di una ridefinizione a livello di
gruppo COESIA, venga chiarita e concordata la tipologia
contrattuale per i lavoratori delle funzioni interessate.
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15. 4. Magazzino
La riorganizzazione aziendale ha comportato la riunificazione dei magazzini di
G.D5 e G.D6 nel polo di Anzola ciò rischia di determinare delle problematiche di
natura logistica.
Richiediamo un’analisi congiunta RSU/RLS/Azienda che abbia come
obiettivo l’ampliamento degli spazi nell’area magazzino.
SALARIO
1. Premio di Risultato e Salario consolidato
Il Contratto Aziendale G.D 2007 - 2010, prevedeva un Premio di Risultato di
1850 € annuali al conseguimento del 100% degli obiettivi, riparametrato al 5°Liv
con una scala parametrale 2° Liv. / 7°Q Liv. - 117 / 210.
Era composto:
? da una quota di 1000 €, ultrattiva rispetto alla scadenza dell’Integrativo
medesimo, ed esclusivamente implementabile nelle contrattazioni successive,
recuperando il COSTO DELLA VITA LOCALE.
Tale quota era considerata “anticipo del P.d.R.”.
? da una quota di 850 €, determinata dai parametri EBIT (parametro finanziario:
Ricavi – Costi = utile prima dei componenti finanziari e delle imposte) e
GIORNATE DI INSTALLAZIONE (parametro che misura l’efficenza / efficacia
del ciclo produttivo G.D).
Tale quota era considerata “saldo del P.d.R.”.
Ad oggi il P.d.R. ha pagato le seguenti quote annuali:
2007 = 1851 € / 2008 = 1997 € / 2009 = 1695 €
Media erogata al 5° Liv. nei primi tre anni di vigenza = 1847,6 € (100%
obiettivi = 1850 €)
2010 = ad oggi è stata unicamente erogata la quota di anticipo = 1000 €
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16. In G.D il vero limite nella gestione del Premio di Risultato, continua ad essere lo
scarso livello di condivisione dei programmi di politica industriale volti al
miglioramento del processo ed del prodotto, così come definito nel “Protocollo
del 23/7/1993”.
A questo aspetto, va inoltre sommata una discontinuità complessiva dell’Azienda
nel fornire alla RSU dati dettagliati relativi agli indicatori che compongono il
P.d.R. Queste due situazioni vanno rapidamente superate o l’alternativa sarà
sempre più un P.d.R. in balia di una visione unicamente aziendale che, al di la
delle cifre annualmente erogate, produrrà scelte di gestione unilaterali e non
verificabili.
Solo partendo da questi presupposti, si possono creare le condizioni che ci
consentano di riconfermare l’utilizzazione dei parametri concordati nella
precedente vigenza contrattuale: EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE.
Per quello che attiene l’aspetto legato al recupero del COSTO DELLA VITA
LOCALE, vogliamo evidenziare gli incrementi percentuali su base annua relativi
all’ultimo quadriennio (dati ISTAT):
2007 = + 2,4 % --- 2008 = + 2,2 % --- 2009 = 0 %
2010 = + 2,0 %
Totale periodo 2007 - 2010 = 6,6 %
Richiediamo un Premio di Risultato annuale pari a 2000 €
riparametrati al 5° Livello al conseguimento del 100% degli obiettivi
concordati, secondo il seguente schema:
? Quota P.d.R. legata al COSTO DELLA VITA LOCALE = 1070 €
(di cui 70 € di recupero del suddetto Costo)
? Quota P.d.R. legata ai parametri EBIT e GIORNATE DI
INSTALLAZIONE = 930€ (di cui 80 € di incremento rispetto al
Contratto Aziendale 2007-2010)
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17. Richiediamo che, relativamente alla parte del P.d.R. legata ai
parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE, venga
annualmente definita una quota, pari al 20% del risultato
effettivamente ottenuto. Tale quota sarà erogata mensilmente e
riparametrata al 5° livello.
Richiediamo che alla suddetta quota annualmente consolidata, siano
applicati tutti gli istituti previsti per il salario contrattato col CCNL
2008.
Richiediamo la riconferma del metodo di determinazione annuale
degli obiettivi di miglioramento dei parametri EBIT e GIORNATE DI
INSTALLAZIONE.
GIORNATE DI INSTALLAZIONE:
Richiediamo che la percentuale di miglioramento annuale non sia
superiore al 2%
2. Scatti di anzianità
Richiediamo che rispetto a quanto attualmente stabilito dal CCNL,
venga introdotto un ulteriore scatto di anzianità aggiuntivo ai cinque
previsti per ogni livello professionale.
3. Premio turno
Richiediamo un adeguamento del premio turno
4. Autocertificazione
Richiediamo un adeguamento della quota di autocertificazione
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18. REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE
Negli ultimi anni è continuata, in maniera sempre più rilevante, la
diversificazione delle tipologie d’incarto e la spinta ad investire in tecnologie
avanzate ,accompagnate comunque da richieste da parte dei nostri clienti , di
una sempre maggiore flessibilità degli impianti senza però rinunciare a
performance ottimali e a qualità del prodotto.
Le sempre maggiori difficoltà incontrate durante tutto il nostro processo
produttivo, causate principalmente:
? dalla forzata contrazione dei tempi di consegna delle macchine
? dall’introduzione di molte tecnologie commerciali
dal riassetto organizzativo del settore packer che ha reso complicata la gestione
e la razionalizzazione del processo.
I punti sopra elencati, costituiscono problematiche alle quali è necessario dare
risposta in tempi brevi.
In questi anni il lavoro in trasferta si è ulteriormente trasformato: i tempi di
consegna tassativi, i programmi d’assistenza e manutenzione ( APS ), la
fornitura di nuovi gruppi di modifica, la sempre più spinta personalizzazione
richiesta dai clienti hanno ulteriormente complicato il lavoro dei tecnici in
missione.
Il notevole peggioramento degli orari di lavoro in trasferta, che si è di
conseguenza verificato con un uso sempre più massiccio dell’utilizzo della
flessibilità, sia in termini di turni sia di straordinari, ha raggiunto livelli oltre i quali
non è più possibile spingersi per ovvie ragioni di sicurezza e recupero
psicofisico.
L’innovazione tecnologica prodotta e applicata sulle macchine ha inoltre creato
un aumento considerevole di giornate di trasferta a carico dell’ufficio tecnico.
Riteniamo fondamentale, in una ottica di razionalizzazione dei costi legati alla
trasferta, un’analisi su questo fenomeno per risolvere le problematiche tecniche
all’interno dell’azienda attraverso una più stretta collaborazione tra Ufficio
Tecnico e Montaggio.
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19. Continuiamo a considerare strategica l’importanza delle filiali estere per fornire
ai nostri clienti un presidio pronto e un costante legame con i clienti
consolidando la leadership di G.D. rispetto ai concorrenti.
In questo contesto riteniamo però, che si sia superato un sano equilibrio e che
vada recuperato un legame tra le competenze tecniche e il tipo di intervento che
si deve fare presso il cliente e non certo considerare prioritario solo la
saturazione della disponibilità dei tecnici di filiale.
Tenendo a riferimento il suddetto contesto, riteniamo che un continuo
investimento nel reparto trasferte in termini formativi, occupazionali e non ultimo
il miglioramento delle condizioni economiche-normative sia strategico per il
futuro e potrà permettere uno sviluppo in termini generali.
Confermando la struttura del Contratto Trasferte 2007, per quello che riguarda le
trasferte, si richiedono le seguenti integrazioni:
1. Parte Economica
Richiediamo un adeguamento delle retribuzioni di trasferta
2. Parte Normativa / Logistica
Richiediamo l’istituzione di una commissione RSU-Azienda con i
seguenti obiettivi:
? Valutazione dei livelli di qualità di collaudo delle linee all’uscita da
GD
? Tracciabilità dei percorsi di montaggio e collaudo delle macchine
? Analisi delle istallazioni presso i clienti
? Condivisione dei tempi minimi necessari per il collaudo delle varie
tipologie di macchina
? Analisi per focalizzare i punti critici sulle varie tipologie di
macchina
? Analisi su tempi e modi di applicazione delle modifiche tecniche
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20. Durante gli ultimi anni si sono verificati diversi casi di contratti stipulati
dall’area commerciale che si sono rivelati in palese contrasto, su orari e tipologie
di rimborsi, con gli accordi e i contratti in vigore.
Richiediamo che tali contratti non siano più stipulati
Ribadendo che il recupero fuso orario è un diritto, nato da valutazioni legate alla
fisiologia umana e che ha importanti risvolti sulle mansioni richieste dalla nostra
attività:
Richiediamo che la pianificazione della missione di trasferta preveda
il giorno per il recupero del fuso e che quando previsto, tale giorno
sia obbligatoriamente indicato nel “ Modulo richiesta trasferte”.
Richiediamo che qualora il giorno di recupero fuso dell’andata sia
fruito in un giorno non lavorativo, oltre alle indennità di trasferta
vengano pagate anche 8 ore ordinarie .
Ed inoltre:
Richiediamo che anche le cene non sostenute rientrino nel conteggio
della media cene.
Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi il calcolo
delle medie per le trasferte “ multicliente”.
Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi l’eventuale
utilizzo volontario dell’auto personale per le missioni di trasferta.
Richiediamo la normalizzazione delle condizioni di noleggio auto per
le missioni di trasferta.
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21. DIRITTI
1. Orari
Con l’introduzione di un’unica normativa fra operai ed impiegati, riteniamo che
per quello che riguarda l’orario lavorativo, debba esserci un’unificazione che
tenga conto dell’ampliamento delle fasce tempistiche applicative. Questo al fine
di ricercare un migliore equilibrio tra esigenze personali dei lavoratori ed
efficienza lavorativa nei e tra i reparti.
Richiediamo quindi un orario flessibile d’ingresso, che vada dalle ore
07.30 alle ore 08.45, per tutti i lavoratori G.D.
2. Marcature e permessi
Per permettere ai lavoratori la visione della propria marcatura e dei permessi
effettuati:
Richiediamo di rendere visibile sul portale aziendale (previo utilizzo
di password per i lavoratori delle aree produttive), la situazione, in
tempo reale, delle proprie marcature giornaliere e delle proprie ferie
utilizzate e residue.
Richiediamo, unitamente alla richiesta soprascritta, un ampliamento
del numero di totem aziendali nelle aree produttive.
3. Maternità e paternità
? Aspettativa facoltativa:
Nell’ottica di agevolare quelle che sono le esigenze economiche che si debbono
sostenere dopo la nascita di un figlio e per permettere a tutti i lavoratori un
maggiore utilizzo dell’aspettativa facoltativa post-partum:
Richiediamo di innalzare la retribuzione dei primi 6 mesi (dei 9 mesi a
disposizione), dal 30% al 70%.
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22. ? Malattia figlio:
Richiediamo di concordare l’introduzione di permessi retribuiti per
malattia figlio fino all’età di anni 12.
4. Congedi parentali
Richiediamo di introdurre attraverso autocertificazione, l’utilizzo
( anche frazionati a ore) di due dei primi tre giorni previsti dalla legge
53 art.4. La suddetta autocertificazione, andrà a coprire quei casi che
non vengono esplicitati all’interno legge 53 art.4.
? Congedo di paternità:
In relazione alla modifica della Direttiva Europea che promuove la
partecipazione paritaria di entrambi i genitori all’esercizio dei diritti e delle
responsabilità familiari e che prevede un congedo di paternità di almeno 2
settimane, coincidenti col periodo del congedo obbligatorio per la madre,
egualmente retribuito al 100% del salario
Richiediamo che venga applicata la Direttiva Articolo 1 – punto bis
(nuovo) – Direttiva 92/85/CEE Articolo 8 bis (nuovo)
5. Diritti sindacali
Nell’era attuale, è prassi quotidiana, comunicare tramite le nuove tecnologie.
Richiediamo l’istituzione di una bacheca RSU sul portale aziendale e
la possibilità di accedere ai siti internet delle organizzazioni sindacali
presenti in RSU, il tutto visibile a tutta la popolazione G.D.
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23. 6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali
Richiediamo una particolare attenzione sugli orari di entrata e uscita
dei bambini del nido aziendale che sorgerà nel nuovo Centro
Polivalente, atto ad agevolare gli spostamenti dei genitori provenienti
dal polo di Anzola.
Richiediamo di essere messi a conoscenza del piano strutturale ed
educativo del nuovo nido aziendale.
Richiediamo un confronto fra RSU e Azienda, atto ad analizzare tutte
le attività e relative finalità che riguarderanno il Centro Polivalente.
Richiediamo,in riferimento al Comitato Etico, un esame congiunto al
fine di sincronizzare le attività previste dagli accordi sindacali.
Richiediamo quanto definito nella comunicazione organizzativa
aziendale n.26 del 03/12/2010 (convenzione ATC per i dipendenti),
venga sancito in maniera strutturale, tramite accordo tra le Parti.
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24. AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE
1. Ambiente, Salute e Sicurezza
Premesso che salute e sicurezza devono essere garantite nelle nel rispetto delle
norme attualmente applicate:
Richiediamo di destinare risorse ed assumere impegni adeguati per
migliorare i livelli fino ad ora conseguiti.
Richiediamo l’istituzione di un gruppo di lavoro RLS/Azienda che
verifichi il buon funzionamento, la salubrità e l’efficacia della
climatizzazione in tutte le aree in cui operano i lavoratori GD.
Richiediamo l’estensione del servizio di lavaggio degli indumenti di
lavoro, assegnati a tutti coloro che hanno l’obbligo di indossarli.
Richiediamo un ampliamento dell’orario del servizio infermieristico
sul polo di Anzola.
2. Accordo di Clima
I continui mutamenti dei mercati e la complessa fase economica che stiamo
attraversando, impone un costante adeguamento delle imprese. Le stesse
tendono prevalentemente a perseguire obiettivi economici a scapito della qualità
del lavoro e del benessere psicofisico e sociale.
Nel convenire che il rispetto reciproco della dignità degli altri nei luoghi di lavoro
è un valore fondamentale, è quindi necessario affrontare, riconoscere e
prevenire ogni forma di molestie e discriminazioni.
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25. Richiediamo pertanto l’adozione, in forma sperimentale, di un accordo
di Clima, che promuova e mantenga il benessere fisico, psicologico e
sociale dei lavoratori attraverso la sensibilizzazione / formazione a tutti
i livelli e ruoli.
Richiediamo l’istituzione di una commissione di Clima composta
principalmente dagli attori della prevenzione all’interno della quale
operi la figura del DELEGATO SOCIALE, a nomina RSU, con specifica
agibilità all’interno dell’azienda.
3. Formazione professionale
Richiediamo una regolamentazione delle ore di Formazione che
eccedono dal normale orario di lavoro. A tale proposito, proponiamo
un recupero in permesso personale retribuito.
Richiediamo l’attivazione di un piano formativo, monitorato da RSU e
Azienda, atto a trasmettere la conoscenza e la professionalità del
personale prossimo alla pensione, al fine di non rendere più necessario
l’utilizzo di tali lavoratori che hanno completato il loro percorso
lavorativo in G.D.
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26. OCCUPAZIONE E FILIERA
Richiediamo la lista certificata dei fornitori G.D, suddivisa per attività
svolte.
Richiediamo un’informativa quadrimestrale, sulle modifiche delle
suddette liste e sulla presenza di aziende operanti in G.D. Anche in
termini di dislocazione sui siti produttivi, di quantità di lavoratori e
tipologia di lavoro svolto.
Richiediamo il diritto di agibilità del personale esterno, che sta
prestando opera in G.D. L’appartenenza alla filiera G.D, dev’essere
condizionata dal rispetto dei diritti sindacali sanciti dalla contrattazione
collettiva e dai trattati O.I.L. (Organizzazione Internazionale del Lavoro)
Richiediamo un’informativa sul tipo di contratto applicato al personale
esterno presente in G.D e l’effettiva applicazione dei diritti sindacali
inerenti al contratto al quale appartengono.
Richiediamo un incontro periodico fra RSU/Azienda, atto a valutare
l’assunzione in Azienda, di lavoratori di ditte esterne che vengono
utilizzati in G.D in maniera continuativa possedendo una
professionalità necessaria per la mansione svolta.
Richiediamo un bilanciamento complessivo tra i carichi di lavoro
interni ed esterni. In questo senso assumono un significato di primo
piano temi quali:
? l’offerta formativa per i lavoratori G.D concordata tra le parti
? l’attenzione all’indotto/filiera territoriale, quale elemento rilevante
di risposta alla crisi in atto
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27. Richiediamo, ove necessario (previa analisi delle condizioni
contrattuali dei lavoratori coinvolti), il diritto alla mensa per il
personale esterno, con costi e modalità equiparati ai lavoratori G.D.
Richiediamo, nell’ottica di incentivare l’occupazione giovanile, di non
procedere al rinnovo dei contratti in essere, di ex lavoratori G.D che
hanno già maturato i requisiti pensionistici, fatto salvo di un
eventuale periodo di sei mesi, necessario al trasferimento del
know how.
Richiediamo un’informativa periodica atta a valutare le necessità
aziendali di lavoratori con determinati profili professionali.
Questo al fine di favorire, per la copertura di tali ruoli, eventuali
autocandidature.
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28. N Note
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29. 28

30. 29

31. FACEBOOK
FIOMGD
e
RSU GD BOLOGNA
Il sito della FIOM G.D
http://fiomgd.altervista.org
La mail
fiom.gd@gmail.com
La posta de IL ROSSO
ilrosso_fiomgd@libero.it