1. Γενικά στοιχεία της εταιρείας (σελ 3): Ιστορικό, φύση δραστηριοτήτων, προϊόντα/αγορές, μέγεθος, μερίδιο αγοράς. 2. Τάσεις στο μάκρο-περιβάλλον που επηρεάζουν την εταιρεία (σελ 4-9): Ανάλυση PEST-DG. 3. Κλαδικό περιβάλλον και φύση ανταγωνισμού (σελ 10-16): Στοιχεία κλάδου, περιγραφή ανταγωνιστικών πιέσεων στο πλαίσιο των πέντε δυνάμεων του Porter, ανάλυση στρατηγικών ομάδων του κλάδου κ.α. 4. Εσωτερικό περιβάλλον (σελ 16-19) : Οργανωτική δομή, Θεμελιώδεις Ικανότητες, αλυσίδα αξίας. 5. Δήλωση Αποστολής (σελ 19-21): Σχολιασμός για την αποτελεσματικότητά της. 6. Ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών ευκαιριών και απειλών (σελ 22-24): Σχολιασμός σε κύριες ευκαιρίες, απειλές, αδυναμίες και δυνάμεις (SWOT). 7. Προβλήματα (σελ 24-26): Περιγραφή προβλημάτων της επιχείρησης και σχολιασμός χρηματοοικονομικών στοιχείων. 8. Τι έκανε η επιχείρηση (σελ 26-29): Περιγραφή στρατηγικής απ’ την επιχείρηση. Πιο συγκεκριμένα εστίαση σε: • Εταιρική στρατηγική (σελ 26-28). Περιγραφή στρατηγικής Συρρίκνωσης και Ανάπτυξης. • Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (σελ 28-29) 9. Συμπεράσματα και δικές σας προτάσεις στρατηγικής (σελ 29-31): Κριτική του προγράμματος διάσωσης και προτάσεις στρατηγικής για το μέλλον. 10. Βιβλιογραφία (σελ 32-33)

1. 1
FAGE ΙNTERNATIONAL SA
-
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ
ΜΑΘΗΜΑ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ΟΔΕ(3ου
έτους) ΟΠΑ
ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ
ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΠΕΠΠΑΣ ΣΤΑΥΡΟΣ AM: 2140206

2. 2
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ
1. Γενικά στοιχεία της εταιρείας (σελ 3): Ιστορικό, φύση
δραστηριοτήτων, προϊόντα/αγορές, μέγεθος, μερίδιο αγοράς.
2. Τάσεις στο μάκρο-περιβάλλον πουεπηρεάζουν την εταιρεία (σελ 4-
9): ΑνάλυσηPEST-DG.
3. Κλαδικό περιβάλλον καιφύσηανταγωνισμού (σελ 10-16): Στοιχεία
κλάδου, περιγραφήανταγωνιστικών πιέσεων στο πλαίσιο των πέντε
δυνάμεων του Porter, ανάλυσηστρατηγικών ομάδων του κλάδουκ.α.
4. Εσωτερικό περιβάλλον (σελ 16-19) : Οργανωτικήδομή, Θεμελιώδεις
Ικανότητες, αλυσίδα αξίας.
5. ΔήλωσηΑποστολής (σελ 19-21): Σχολιασμός για την
αποτελεσματικότητά της.
6. Ανάλυσηδυνάμεων αδυναμιών ευκαιριών καιαπειλών(σελ 22-24):
Σχολιασμός σε κύριες ευκαιρίες, απειλές, αδυναμίες καιδυνάμεις (SWOT).
7. Προβλήματα (σελ 24-26): Περιγραφήπροβλημάτων της επιχείρησης
καισχολιασμός χρηματοοικονομικών στοιχείων.
8. Τι έκανε ηεπιχείρηση (σελ 26-29): Περιγραφήστρατηγικής απ’ την
επιχείρηση. Πιο συγκεκριμένα εστίασησε:
 Εταιρικήστρατηγική (σελ 26-28). Περιγραφήστρατηγικής
Συρρίκνωσης καιΑνάπτυξης.
 Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικούπλεονεκτήματος (σελ 28-
29)
9. Συμπεράσματα καιδικές σας προτάσεις στρατηγικής (σελ 29-31):
Κριτικήτου προγράμματος διάσωσης καιπροτάσεις στρατηγικής για το
μέλλον.
10. Βιβλιογραφία (σελ 32-33)

3. 3
Γενικά Στοιχεία Εταιρείας
Η εταιρεία ΦΑΓΕδραστηριοποιείταιγύρωαπό την παραγωγή
γαλακτοκομικών προϊόντων με έδρα το Λουξεμβούργο.
Ιδρύθηκε στην Ελλάδα το 1926 στην οδό Πατησίων 213 Αθήνα,
παράγοντας αποκλειστικάγιαούρτι, συνέχισε την πορεία της
εγκαθιδρύοντας το 1964 το πρώτο της εργοστάσιο στο Γαλάτσι. Το 1983
αναπτύχθηκε στην πρώτηξένηαγορά της, την Αγγλία και μέχρι το 1993
είχε αναπτυχθείκαισ’ άλλα προϊόντα όπως γιαούρτικαιγάλα. Τέλος, το
2008 άνοιξε το εργοστάσιο στην Αμερική, το 2012 μετέφερε την έδρα της
από την Αθήνα στο Λουξεμβούργο και σκοπεύειστα επόμενα χρόνια να
ανοίξει εργοστάσιο καιστο Λουξεμβούργο διευρύνοντας την
δραστηριοποίησητης στις διεθνείς αγορές.
Τα φάσμα προϊόντων που διαθέτειπρος πώλησηείναιγιαούρτια,
επιδόρπια γάλακτος, κρέμες γάλακτος καιτυριά. Έχειτρεις εγκαταστάσεις
διεθνώς, απ’ τις οποίες οι δύο βρίσκονταιστην Ελλάδα καιεξυπηρετούν
την Ευρωπαϊκήαγορά καιη άλληβρίσκεταιστην Αμερική η οποία
εξυπηρετείτην Αμερικάνικη. Η εταιρεία κατέχειτις δικές της εταιρείες
διανομής όπουδιαθέτουν τα προϊόντα της στις αγορές του Ηνωμένου
Βασιλείου, της Γερμανίας, της Ιταλίας καιτης Ελλάδας. Διανέμει τα
προϊόντα της σε 280 περίπουαλυσίδες σούπερ μάρκετπουτα διαθέτουν
σε περίπου75.000 καταστήματα λιανικής πώλησης με πλέον πωλήσεις σε
πάνωαπό 40 χώρες. Το ανθρώπινο δυναμικό της αποτελείταιαπό περίπου
750 εξειδικευμένους εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης. Τέλος, το
μερίδιο αγοράς ως προς τον όγκο πωλήσεων της ΦΑΓΕ στην Ελλάδα είναι
20,5%( Ετήσια Έκθεση2016).

4. 4
Τάσεις στο Μάκρο-Περιβάλλον
Λόγω της σωστής διεκπεραίωσης της αναλύσεως τουπεριβάλλοντος
κρίνεταιαπαραίτητηηχρήση της διαδικασίας: ΑνάλυσηPEST-DG
Με βάσηαυτήν την διαδικασία, θ αναλυθεί:
 Το Πολιτικό περιβάλλον
 Το Οικονομικό πλαίσιο
 Η Κοινωνικό-πολιτιστικήδιάσταση
 Η Τεχνολογικήδιάσταση
 Το Δημογραφικό πλαίσιο
 Το Παγκόσμιο σκηνικό.
Ανάλυση PEST-DG
Πολιτικό Περιβάλλον
Στην χώρα μας πριν από 7 χρόνια περίπουξεκίνησε η λεγομένη
οικονομική κρίση, της οποίας τα αποτελέσματα είναιφανερά ακόμα και
σήμερα. Αυτά τα αποτελέσματα επηρεάζουν και το πολιτικό-νομικό
πλαίσιο πουυφίσταται, τροποποιώντας το συνεχώς προκειμένουνα
μπορούν να το προσαρμόσουν στα νέα δεδομένα. Δυστυχώς για την χώρα
μας, τα βήματα για την λύση της κρίσεως εμφανίζονταιαρκετά
πολύπλοκα. Πρόσφατα, ολοκληρώθηκεηΣύνοδος με το Διεθνές
Νομισματικό Ταμείο χωρίς να υπάρχειξεκάθαρηεικόνα για λύσεις. Η
ελληνικήκυβέρνησηφαίνεται«αναγκασμένη» από εξωτερικούς
παράγοντες ( ΔΝΤ, τρόικα ) να μεταβείσε ψήφιση ορισμένων μέτρων
προκειμένουνα λάβειως αντάλλαγμα την ελάφρυνσητουχρέους.
Σημαντικήκριτικήασκείταιαπό την μεριά της αντιπολίτευσης κατά των
πράξεων της κυβερνήσεως, καθιστώντας σε ένα χάος την κατάστασηόπου
επικρατείτο ελληνικό Κοινοβουλευτικό Σύστημα. Ως συμπέρασμα μπορεί

5. 5
να λάβεικανείς το κλίμα αμφιταλάντευσης μεταξύαβεβαιότητας και
ελπίδας για το μέλλον όπουβρίσκεταιη χώρα μας.
Όσον αφορά την νομικήδιάσταση πάνωστον κλάδο της
γαλακτοβιομηχανίας, υπάρχουν κάποιοικανονισμοίπάνωστην παραγωγή,
συλλογή καιεπεξεργασία τουγάλακτος όπουεμφανίζονταισυνοπτικά
στην συνέχεια:
• Το νωπό γάλα από αγελάδες πρέπεινα παράγεταιαπό ζώα τα οποία
δεν πάσχουν από φυματίωση ή βρουκέλλωση, δεν παρουσιάζουν
συμπτώματα μολυσματικών ασθενειών πουμπορούν να μεταδοθούν στον
άνθρωπο μέσω του γάλακτος καιγενικά βρίσκονταισε καλήυγιεινή
κατάσταση. Οιαγελάδες πρέπει να παράγουν τουλάχιστον 2 λίτρα γάλα τη
μέρα. Το γάλα από αιγοπρόβατα πρέπει και αυτό να παράγεταιαπό ζώα
τα οποία δεν πάσχουν από φυματίωση ή βρουκέλλωση, εκτός εάν
προορίζεταιγια την παρασκευήτυρούπουωριμάζειτουλάχιστον για 2
μήνες.
• Τα γαλακτοπαραγωγά ζώα δεν πρέπεινα έχουν πληγές και τραύματα
στους μαστούς πουθα μπορούσαν να επηρεάσουντο γάλα. Οιθηλές, οι
μαστοί και η γύρω περιοχήπρέπεινα καθαρίζονταιεπιμελώς πριντην
άμελξη.
• Το γάλα από ζώα που δείχνουν κλινικά συμπτώματα μαστίτιδας δεν
χρησιμοποιείταιγια ανθρώπινηκατανάλωση.
• Στα γαλακτοπαραγωγά ζώα πρέπει να εφαρμόζονταιμόνο οι
επιτρεπόμενες θεραπευτικές ουσίες (Οδηγία 96/23) καινα τηρούνται τα
απαραίτητα χρονικά διαστήματα ανάμεσα στηφαρμακευτικήαγωγήκαι
την άμελξητου γάλακτος.
Οικονομικό Περιβάλλον
Η οικονομία της Ελλάδας τον τελευταίο καιρό κατακλύστηκε από
μέτρα υπερφορολόγησης, ηοποία βρήκε θύματα τόσο τα νοικοκυριά όσο
καιτις επιχειρήσεις. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να αυξηθούν οι απολύσεις

6. 6
καιη ανεργία, να χαμηλωθούν οιμισθοί και να γίνουν περικοπές στις
συντάξεις.Η χρήση αυτών των μέτρων κατέστησαν σε χαμηλό πλαίσια την
ρευστότητα του χρήματος που ρέει στην χώρα μας. Παρ’ όλα αυτά,
σημειώθηκε αύξηση της δημοσιονομικής επίδοσης το οποίο μπορείνα
επικαλεσθεί ως στρατηγική«εξυγίανσης» καιδιαπραγμάτευσης της χώρας
μας με τους δανειστές της.
Ανάπτυξησημειώθηκε καιστην αγορά ακινήτων της χώρας μας τόσο
λόγω της μείωσης των τιμών των κατοικιών, όσο λόγω των προοπτικών
ανάπτυξης όπουσιγά σιγά εμφανίζειη Ελλάδα. Επενδυτές από γειτονικές
χώρες κάνουν την εμφάνισήτους στην αγορά, δείχνοντας μ’ αυτόν τον
τρόπο την ανάκαμψητης Ελληνικής οικονομίας.
Η γαλακτοκομικήβιομηχανία θεωρείταιαπό τις πιο υγιείς κλάδους της
Ελλάδας, κατέχοντας σημαντικήθέσηστον κλάδο των τροφίμων και
συμμετέχει ενεργά στην ενίσχυσητου ετήσιου ΑΕΠ. Η κυβέρνηση, όμως,
έχειθέσει όρια τιμολόγησης στον κλάδο αυτόν, το οποίο σε συνδυασμό με
την οικονομικήύφεση, δημιουργεί σχετικά προβλήματα στην
γαλακτοβιομηχανία. Παρ’ όλητην οικονομικήύφεση, αύξηση παρουσιάζει
ο όγκος παραγωγής γαλακτοκομικών προϊόντων στηχώρα μας τα
τελευταία χρόνια. Στο σύνολο του κλάδουοι επιχειρήσεις βελτίωσαν τα
οικονομικά αποτελέσματά τους έναντιτης ύφεσης που υπέστησαν τα
τελευταία χρόνια.
Κοινωνικό-πολιτισμικό περιβάλλον
Η διεξαγωγήπολέμουστη Συρία, αλλά καιτο κλίμα αβεβαιότητας που
κυριαρχείγενικότερα στην ΜέσηΑνατολήέχεικαιαυτό τα «χτυπήματά»
του στον ελληνικό χώρο. Προσφυγές, μαζικά, έχουν φτάσειστα νησιά της
Ελλάδας με αναζήτησημια καλύτερης ζωής από τον τόπο τους. Η χώρας
μας λόγω της στρατηγικής της θέσης έχειγίνει τόπος εισροής και
προώθησης τους. Έχουν γίνει προσπάθειες επανένταξής τους στην
κοινωνία, αλλά λόγωτης διαφορετικής κουλτούρας, το πόσο μαζικά και
ξαφνικά έκαναν την εμφάνισητους σε συνδυασμό με το πολιτικό-

7. 7
οικονομικό πλαίσιο πουεπικρατείστην χώρα μας κατέστησαν αυτές τις
ενέργειες αρκετά δύσκολες. Ακόμα, δεν έχουμε δεισημαντικά
αποτελέσματα.
Αξίζεινα αναφερθείότιλόγω της πολιτικό-οικονομικής αβεβαιότητας
στην χώρα μας τα τελευταία χρόνια έχουν σημειώσειαύξηση οι
«μικροκλεψιές»,είτε με την μορφή της φοροδιαφυγής των επιχειρήσεων
καιτων νοικοκυριών είτε με την μορφή της εγκληματικότητας. Γι’ αυτό νέα
μέτρα καλούνταινα παρθούν για αντιμετώπισητων φαινομένων.
Σε ότι αφορά τα γαλακτοκομικά προϊόντα, θεωρείταισημαντικό να
αναφερθείότιαποτελούν βασικό είδος διατροφής των Ελλήνων καιως εκ
τούτου, η ζήτηση τους παρουσιάζεισχετικά χαμηλή ελαστικότητα ως προς
την τιμή καιτο διαθέσιμο εισόδημα. Παράγοντες όπως οιτάσεις στροφή
των καταναλωτών σε υγιεινότερους τρόπους διατροφής καιγενικότερα η
άνοδος του βιοτικού επιπέδουκαιτουδιαθέσιμου εισοδήματος, που
εμφανίζονταιστην σύγχρονηεποχή, ενίσχυσαν την συνολικήκατανάλωση
γαλακτοκομικών προϊόντωνκαιειδικότερα των προϊόντων υψηλής
προστιθέμενης αξίας.
Παρ’ όλα αυτά η συνολικήεγχώρια αγορά γαλακτοκομικών εμφανίζει
μείωση στις κατηγορίες του φρέσκουγάλακτος, του γάλακτος μακράς
διάρκειας καιτουσυμπυκνωμένουγάλακτος, ενώπαρουσιάζειαύξηση
μόνο τα προϊόντα υψηλής παστερίωσης. Πτωτικήεμφανίζεταικαιηζήτηση
στα γιαούρτια με μόνηαύξηση των προϊόντων p-1 από των συνολικών
πωλήσεων τουγιαουρτιού.
Όσον αφορά τις καταναλωτικές συνήθειες, ως αποτέλεσμα της
σημερινής κρίσεως, οι καταναλωτές στρέφονται σε προϊόντα φθηνότερης
ετικέτας. Έτσι ωφελούνταιμόνο οι βιομηχανίες όπουσυνεργάζονταιμε
λιανεμπορικές αλυσίδες.
Τεχνολογικό περιβάλλον
Το τεχνολογικό περιβάλλονασκείσημαντικές επιρροές πάνωστην
σύσταση καιανάπτυξητου κλάδου, διότι οι επιρροές αυτές μπορείνα

8. 8
αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις όπουέχουν την
δυνατότητα να τις εκμεταλλευθούν καινα τις εισάγουν στις
δραστηριότητες τους. Μόνο καιμόνο απ’ αυτόν τον λόγο τα
σημαντικότερα μερίδια της αγοράς τα κατέχουν οι μεγάλες εταιρείες όπου
μπορούν να πρωτοπορούν υιοθετώντας νέες τεχνολογίες. Οινέες
τεχνολογίες επιτρέπουντην δημιουργία οικονομιών κλίμακας με την
επίτευξηαυξημένης παραγωγής προϊόντων ανά μονάδα κόστους. Όποτε, ο
ανταγωνισμός από μικρές επιχειρήσεις είναιπεριορισμένος και
εμφανίζεταικυρίως με την μορφή συνεταιρισμών (Θες γάλα;).
Ένα τελευταίο καινοτομικό επίτευγμα στο χώρο της γαλακτοκομικής
βιομηχανίας είναιοι αναμίκτες γάλακτος οιοποίοιλειτουργούν τόσο στην
ανασύστασησκόνης, στην ανάμιξηυγρών αλλά και στην διασπορά αέριου
σε υγρό. Αυτοί βοήθησαν στην επιμήκυνσητου χρόνουζωής του
παστεριωμένουγάλακτος, αλλά και στην απόφασηγια αποσύνδεσητου
νωπούγάλακτος από την παρασκευήγιαουρτιούπουανοίγειτον δρόμο
για αθρόες εισαγωγές κι άλλων πρώτων υλών.
Δημογραφικό περιβάλλον
Η ΕΛΣΤΑΤ( ΕλληνικήΣτατιστικήΑρχή) πραγματοποίησε έρευνα με βάση
τα δημογραφικά στοιχεία της χώρας μας το 2011. Σύμφωνα μ’ αυτά:
 Ο ελληνικός πληθυσμός είναι10.816.825από τις οποίες οι5.513.063
είναιθηλείς και οι 5.303.223 είναιαρρένες.
 Οι περισσότεροιΈλληνες είναιάνωτων 40 χρονών καιαυτός ο
αριθμός ολοένα καιαυξάνεταιλόγωτης μακροβιότητας καιτης
υπογεννητικότητα πουεμφανίζειηχώρα μας.
 Το 91,6% έχειελληνικήυπηκοότητα, το 6,5% είναιεκτός χωρών
Ευρώπης, το οποίο ποσοστό θα πρέπεινα έχειαυξηθείπλέον με τη
εισροήτου μεταναστικούρεύματος καιτο υπόλοιπο 2% είναιαπό
χώρες ΕΕ.
 Το μεγαλύτερο εισόδημα στην Ελλάδα το εμφανίζουν άτομα στην
Αττική και ακολουθούν κάτοικοιτουΝοτίου Αιγαίου, της Κεντρικής

9. 9
και Δυτικής Μακεδονίας. Το μικρότερο εισόδημα το έχουν οι
κάτοικοιτης Θράκης, Θεσσαλίας καιΗπείρου.
Παγκόσμιο Περιβάλλον
Ως προς τα μερίδια αγοράς η μεγαλύτερηγαλακτοκομικήβιομηχανία
είναιη Dairy Farmers of America με 4% μερίδιο αγοράς και ακολουθούν οι
εταιρείες Fontera καιLactalis με 2,8% και1,9% αντίστοιχα.
Όμως ως προς ποσοστό από τα κέρδηπρώτηκατατάσσεταιη Nestle με
περισσότερα από 447 εργοστάσια σε 194 χώρες καιακολουθούνη Lactalis
καιη Danone.
Η παγκόσμια γαλακτοκομικήβιομηχανία είναιαπό τις μεγαλύτερες
βιομηχανίες του κόσμου, καθώς αυξάνεταιη αναγκαία ζήτησηγι’ αυτά
από τους ανθρώπους με την ενσωμάτωσηδιαιτών που προϋποθέτουν
γαλακτοκομικά προϊόντα. Μ’ αυτήν τησυνεχή ζήτηση αναλώνονται
συνέχεια ολοένα καιπερισσότεροιυλικοίκαιάυλοιπόροιγια την
ικανοποίησητης, καθιστώντας τους παγκόσμιους περιβαλλοντικούς
οργανισμούς, όπως η WWF, ως επιβλέποντες των διαδικασιών παραγωγής
καιπαρασκευής των προϊόντων.
Στον κλάδο της γαλακτοβιομηχανίας, την τελευταία δεκαετία λόγωτης
παγκοσμιοποίησης, αλλά καιτης συνεχής ανάπτυξης τουκλάδου,
επιχειρήσεις μπαίνουν σ’ αυτόν αναζητώνταςτην επιτυχία, μέσωτων νέων
δεδομένων καιβγαίνουν απ’ αυτόν, αφούδεν καταφέρνουν να
προσαρμοστούν σ’ αυτά. Ο κλάδος εμφανίζεισυνεχείς καινοτομίες, με
αποτέλεσμα να αλλάζειηπαραγωγήτης συνεχώς. Γι’ αυτόν τον λόγο στον
κλάδο κυριαρχούν οιμεγάλες εταιρείες, πουμπορούν να κυριαρχούν στις
διαδικασίες του marketing, της διανομής, της τεχνολογίας καιτης
καινοτομίας.

10. 10
Κλαδικό Περιβάλλον και Στοιχεία
Ανταγωνισμού
Σ’ αυτήν την Ενότητα θα μιλήσουμε για το γενικότερο περιβάλλον όπου
επικρατείστο κλάδο της γαλακτοβιομηχανίας. Θα αναλύσουμε το Μίκρο-
Περιβάλλον της ΦΑΓΕμε βάση το υπόδειγμα των 5 Δυνάμεων του Porter:
 ΑπειλήΕισόδου Νέων Ανταγωνιστών
 ΔιαπραγματευτικήΔύναμηΠρομηθευτών
 ΔιαπραγματευτικήΔύναμηΑγοραστών
 Απειλήαπό Υποκατάστατα προϊόντα
 Ένταση Ανταγωνισμού
Και τέλος θα μιλήσουμε για τη ανάλυση στρατηγικών ομάδων του κλάδου.
Στοιχεία Κλάδου
Ο κλάδος γαλακτοκομικών προϊόντωνεμφανίζειμια τάση
συγκέντρωσης τόσο στις μονάδες επεξεργασίας καιπαραγωγής όσο και
στις φάρμες παραγωγής πρώτης ύλης. Θα μπορούσε κανείς να
χαρακτηρίσειτον κλάδο ως ολιγοπωλιακό, αφούοι 3 μεγαλύτερες
επιχειρήσεις κατέχουν πάνωαπό το 80% των μονάδων παραγωγής πρώτης
ύλης. Η γαλακτοκομικήπαραγωγήαντιπροσωπεύει περίπουτο 12% του
ακαθάριστουεισοδήματος της αγροτικής παραγωγής καιτο 37% της
ζωικής παραγωγής. Η ένταξητης Ελλάδας στην ΕυρωπαϊκήΈνωση έθεσε
ορισμένους περιορισμούς στην παραγωγήγάλακτος. Οιπεριορισμοίαυτοί
είχαν ως συνέπεια το σταθερό ελλειμματικό ισοζύγιο στα γαλακτοκομικά
προϊόντα. Εξαίρεσηστον παραπάνωκανόνα αποτελείτο γιαούρτι, το
οποίο υπερβαίνειτο 80% των συνολικών εξαγωγών των γαλακτοκομικών
προϊόντων.

11. 11
Οι υιοθετήσεις κουλτούρας, αλλά καιπροτύπων υγιεινής διατροφής
είναιάλλο ένα χαρακτηριστικό τουκλάδου, καθώς παρατηρείταιαύξηση
στην ζήτηση για προϊόντα υψηλής θρεπτικής αξίας, όπως το βιολογικό
γάλα. Οι επιχειρήσεις έχουν ως επίκεντρο των στόχων τους την διαφήμιση
καιπροώθησητης υγιεινής κουλτούρας, αποσκοπώντας να
ενσωματώσουν στην ελληνικήκοινότητα τα γαλακτοκομικά προϊόντα ως η
υγιεινότερημεσογειακήδιατροφή.
5 Δυνάμεις Porter
Απειλή Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών
Όπως καιστους περισσότερους κλάδους παραγωγής προϊόντων οι
μεγάλες «παλιές» εταιρείες είναιαυτές όπουδιαθέτουν το μεγάλο μερίδιο
της αγοράς, δημιουργώντας φραγμούς εισόδου στις νέες επιχειρήσεις.
Αυτές καταφέρνουν να αποκτήσουν οικονομίες κλίμακας, καθώς κατέχουν
είδη το απαιτούμενο κεφάλαιο τόσο σε τεχνολογικό όσο και σε ανθρώπινο
επίπεδο. Έτσιπαράγουν μεγαλύτερηποσότητα ανά μονάδα κόστος έναντι
των νεοεισαχθέντωνεπιχειρήσεωνόπουδεν μπορούν να εκμεταλλευτούν
τέτοια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα λόγωτων απαιτούμενων κεφαλαίων
καιτου μικρούόγκου παραγωγής τους.
Οι επιχειρήσεις οιοποίες εδώκαιχρόνια δραστηριοποιούνταιστην
γαλακτοβιομηχανία γνωρίζουν πώς να λειτουργούν στην παραγωγήτου
προϊόντος, στην πρόσβασησε πρώτες ύλες, στηγενικότερηγνώσητου
κλάδου, με αποτέλεσμα να κατέχουν πλεονεκτήματα έναντινέων
ανταγωνιστών. Επίσης, έχουν δημιουργήσεικαικόστη αλλαγής στον
πελάτη, αφούκατέχοντας το “know-how” τουκλάδου, έχουν την
εμπιστοσύνητων καταναλωτών, όπουτόσα χρόνια έχουν διαμορφώσει
σχέση. Έτσι, οι νεοεισαχθείσες επιχειρήσεις οφείλουν να καταβάλλουν
μεγάλα ποσά σε διάφορους τομείς όπως Έρευνα καιΑνάπτυξη
προκειμένουνα τις ανταγωνιστούν.

12. 12
Τέλος, οι επιχειρήσεις όπουήδηδραστηριοποιούνταιστον κλάδο έχουν
ήδη πρόσβασησ’ ένα μεγάλο μέρος των καναλιών διανομής, καθιστώντας
τις προσπάθειες στρατηγικής των νέων εταιρειών καθετοποίησης προς τα
πίσω ιδιαίτερα κοστοβόρες, αλλά καιδημιουργώντας τους τον φόβο
αντεκδίκησης σε περίπτωσηόπουπροσπαθήσουν να «επιτεθούν» στα
κανάλια διανομής.
Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών
Οι προμηθευτές τουγάλακτος είναικυρίως κτηνοτρόφοικαιγια όσες
επιχειρήσεις δεν έχουν καθετοποιηθείπρος τα πίσωείναιοι μοναδικοί
προμηθευτές γάλακτος. Βέβαια, αυτό δεν εμποδίζειτις περισσότερες
φορές να επισυνάπτονταισυμφωνίες μεταξύτων γαλακτοβιομηχανιών,
ώστε να μην δίνουν πολλά δικαιώματα στους κτηνοτρόφους καινα
αγοράζουν όλοιστην ίδια τιμή. Οι τιμές αυτές, συνήθως, είναιχαμηλές και
ωφελούν τις γαλακτοβιομηχανίες , οι οποίες έχουν ισχύ έναντιτων
κτηνοτρόφων. Γι’ αυτό το λόγο, πολλές φορές οικτηνοτρόφοιδημιουργούν
συνομοσπονδίες προκειμένουνα ασκούν επιρροή στις βιομηχανίες
γάλακτος καινα ασκούν τα δικαιώματα τους. Παρ’ όλα αυτά, οι
περισσότεροικτηνοτρόφοιστην Ελλάδα δεν βρίσκονταισε κάποια
Συνομοσπονδία, με αποτέλεσμα να μην μπορούν να συνεργαστούν οιίδιοι
μεταξύ τους καινα υποκύπτουν υπό τις πιέσεις των γαλακτοβιομηχανιών.
Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών
Οι βασικότεροιαγοραστές γαλακτοκομικώνπροϊόντων είναιοι
αλυσίδες των super market. Λόγω του έντονουανταγωνισμούτων
εταιρειών μεταξύτους, συχνά δημιουργούνται συμμαχίες μεταξύ των
αλυσίδων καιτων εταιρειών παραγωγής για ευνοϊκότερητοποθέτησηκαι
καλύτερηπροβολήτων προϊόντων τους. Ως αντάλλαγμα, οιεταιρείες
παραγωγής προσφέρουν εξίσουκαλές τιμές ήεκπτώσεις ήμεγαλύτερη
διάρκεια πίστωσης των προϊόντων τους στις αλυσίδες.

13. 13
Εξαιτίας της μεγάλης εξάρτησης των γαλακτοβιομηχανιών από τις
αλυσίδες για την πώλησητων προϊόντων τους, τα super market κατέχουν
μεγάλη διαπραγματευτικήδύναμηεναντίον τους ασκώντας άμεση
επιρροήστον ανταγωνισμό του κλάδου.
Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα
Υποκατάστατα προϊόντα των γαλακτοκομικών δενυπάρχουν αυτό καθ’
αυτό, αν και μπορούν να θεωρηθούν διάφοροιθρεπτικοίχυμοί, καθώς
καιεναλλαγές τουγάλακτος (γάλα καρύδας, ρυζιού, αμυγδάλου). Παρ’ όλα
αυτά, τα παραδοσιακά γαλακτοκομικά προϊόντα λόγωτης μεγάλης
θρεπτικής τους αξίας και των διάφορων χρήσεων τους καθιστά δύσκολη
την αντικατάστασητους από τους καταναλωτές. Ως συμπέρασμα, η
Σταυροειδής Ελαστικότητα Ζήτησης μπορούμε να καταλάβουμε ότι είναι
ιδιαίτερα μικρή.
Ένταση Ανταγωνισμού
Στον γαλακτοκομικό κλάδο υπάρχουν πολλοίανταγωνιστές, οι
περισσότεροιαπ’ αυτούς είναιμικρομεσαίες αλλά δεν κατέχουν μεγάλο
μερίδιο της αγοράς. Οιμεγάλες γαλακτοβιομηχανίες είναιαυτές όπου
κατέχουν το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς, λόγωτων υψηλών σταθερών
τους εξόδων πουκαταφέρνουν να αυξήσουν την παραγόμενηποσότητα
καινα δημιουργήσουν οικονομίες κλίμακας. Επίσης, στον κλάδο επικρατεί
έλλειψηδιαφοροποίησης προϊόντων καθορίζοντας τον ανταγωνισμό σε
αρκετά υψηλό, αφού οι πελάτες μπορούν να υποκαταστήσουνεύκολα τα
προϊόντα μ’ άλλα ανταγωνιστικών. Έτσι, πολλές φορές εμφανίζονται
πόλεμοιτιμών ανάμεσα στις επιχειρήσεις στις οποίες κερδισμένοι
βγαίνουν οι καταναλωτές.
Ακόμη, πολλές γαλακτοκομικές μας εταιρείεςέχουν εδώκαιαρκετά
χρόνια αρχίσει να δραστηριοποιούνταιστο εξωτερικό, αυξάνοντας έτσιτο
μερίδιο αγοράς τους. Η κίνησηαυτή τους δίνειτην πολυτέλεια να κρατάνε

14. 14
απόστασητόσο από τα σημεία πώλησης τα οποία θεωρούνταιεπισφαλείς
όσο καιαπό πολέμους τιμών στο οποίο έχουν επιδοθεί, ώστε να
συγκρατήσουν τα μερίδια αγοράς αρκετές από τις μεγάλες εγχώριες
επιχειρήσεις. Οιεπιχειρήσεις αυτές καταβάλλουν πολλάχρηματικά
κεφάλαια, ιδιαιτέρως σε διαφημίσεις αλλά καιστο τομέα της Έρευνας και
Ανάπτυξης. Όλα αυτά, αυξάνουν την έντασητου ανταγωνισμούστον
κλάδο, οριοθετώντας τις πράξεις όπουμπορούν να καταβάλλουν οι
μικρομεσαίες καιοι νεοεισαχθείσεςεπιχειρήσεις αυτού.
Συχνό φαινόμενο στον κλάδο είναιη εξαγορά των μικρομεσαίων
επιχειρήσεων από τις μεγάλες βιομηχανίες, οιοποίες λόγωτου έντονου
ανταγωνισμούδεν μπορούν να ανταπεξέλθουν καιείτε διακόπτουν την
λειτουργία τους είτε εξαγοράζονται. Βέβαια, υπάρχεικαιηπερίπτωση
δημιουργίας συνεταιρισμών των μικρομεσαίων επιχειρήσεων (Θες γάλα)
προκειμένουνα προσαρμοστούν στα νέα δεδομένατουανταγωνισμούκαι
να καταφέρουν να επιβιώσουν.
Άλλο ένα φαινόμενο στον γαλακτοκομικό κλάδο είναιτα γαλακτοκομικά
προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Τα προϊόντα αυτά είναιομώνυμα των
μεγάλων αλυσίδων super markets, τα οποία πετυχαίνουν ιδιαίτερη
μεταχείριση(διαφήμιση, προβολή) απ’ αυτά. Τα προϊόντα αυτά είναιπιο
φθηνά από τα περισσότερα, αφούπαράγονταιαπό τις
γαλακτοβιομηχανίες για λογαριασμό των αλυσίδων super markets και
είναιαπαλλαγμένα από κόστηδιαφήμισης, συσκευασίας.
Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων
Υπάρχουν τρία είδηεπιχειρήσεων στον γαλακτοκομικό κλάδο. Οι
μεγάλες επιχειρήσεις όπουκαλύπτουν το μεγαλύτερο μέρος της ελληνικής
επικράτειας καιεξάγουν ένα μεγάλο μέρος των προϊόντων τους. Οι
μικρομεσαίες οιοποίες είναιτοπικής εμβέλειας καιοικογενειακού
χαρακτήρα. Οιπερισσότερες απ’ αυτές εμφανίζουν κέρδηεπιβίωσης χωρίς
να επιζητούν περισσότερα ώστε να αναπτυχθούν. Τέλος, είναιοι
συνεταιρισμοίοι οποίοι έχουν αρχίσει, τελευταία, να εμφανίζουν

15. 15
σημαντικά κέρδη καινα ανταγωνίζονταιως ένα βαθμό τις μεγαλύτερες
επιχειρήσεις.
Λόγω της σύστασης των εταιρειών, οιδύο μεταβλητές πουθα
χρησιμοποιήσουμε για την διάκρισητων στρατηγικών ομάδων είναιτο
Εύρος της Γεωγραφικής Κάλυψης καιο Αριθμός των διαφορετικών
Προϊόντων πουπαράγειηκάθε επιχείρηση.
Η πρώτηστρατηγική ομάδα αποτελείται, από επιχειρήσεις όπου
παράγουν προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας (κυρίως γιαούρτια). Αυτές οι
επιχειρήσεις είναικυρίως μεγάλες αλυσίδες λιανεμπορίου, απασχολώντας
μεγάλο αριθμό εργαζομένων καιτο δίκτυο τους καλύπτειόλητην ελληνική
επικράτεια. Τα προϊόντα τους τα παράγουν συνήθως επώνυμες
επιχειρήσεις καιαπλά φέρουν την επωνυμία τους, κατέχοντας πλεονεκτική
θέση στο ράφι. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν επιχειρήσεις λιανεμπορίων
ιδιωτικής ετικέτας.
H δεύτερη στρατηγική ομάδα αποτελείταιαπό επιχειρήσεις, όπουέχουν
ως κύρια δραστηριότητα την παραγωγή βουτύρου. Οι επιχειρήσεις αυτές
είναιμεγάλουμεγέθους καλύπτοντας όλητην ελληνικήεπικράτεια. Το
μεγαλύτερο μέρος της εγχώριας κατανάλωσης βουτύρουκαλύπτεται από
εισαγωγές, με αποτέλεσμα ηαγορά να κυριαρχείταιαπό επιχειρήσεις του
εξωτερικού, όπουέχουν την κεφαλαιακήδυνατότητα για ανάπτυξητων
προϊόντων τους, καθώς καιότι διαθέτουν περισσότερα επώνυμα
προϊόντα. Γνωστές επιχειρήσεις της ομάδας αυτής είναιοι Lurpak και
Finesse.
H τρίτη στρατηγική ομάδα αναφέρεταισε επιχειρήσεις, πουπαράγουν
καιαυτές κυρίως τυροκομικά προϊόντα, αλλά είναιμικρότερουμεγέθους
κυρίως οικογενειακούχαρακτήρα. Απασχολούν μικρό αριθμό
εργαζομένων καιείναιτοπικής εμβέλειας επιχειρήσεις, αν καιένα μέρος
αυτών κάνειεξαγωγές. Στην ομάδα αυτή ανήκουν επιχειρήσεις, όπως
Ήπειρος Α.Ε.Β.Εκαι ΞάνθηΑ.Ε.
Η τέταρτη στρατηγικήομάδα είναιαυτή των μικρομεσαίων
επιχειρήσεων, πουπαράγουν γαλακτοκομικά προϊόντα. Συνήθως,
απασχολούν μικρό αριθμό εργαζομένωνκαιτις περισσότερες φορές
προμηθεύουν τα προϊόντα τους στις τοπικές αγορές χωρίς να

16. 16
παρουσιάζουν μεγάλη διαφοροποίησησ’ αυτά, βέβαια υπάρχουν και
εξαιρέσεις (Θες Γάλα;). Μπορείκαινα έχουν την σύσταση συνεταιριστικής
οργάνωσης. Τέτοιες επιχειρήσεις είναιΈνωσηΓεωργικών Συνεταιρισμών
Λαμίας, Βόλου, ΚαλογεράκοιΑφοί Α.Ε.Β.Ε.
Η πέμπτηστρατηγική ομάδα αποτελείταιαπό επιχειρήσεις
μεγαλύτερουμεγέθους με μεγαλύτερηδιαφοροποίησηστα προϊόντα τους.
Έχουν μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων καιπραγματοποιούν εξαγωγές σε
μεγαλύτερηκλίμακα προμηθεύοντας όλητην εγχώρια αγορά. Επιχειρήσεις
τέτοιες είναιΔωδώνηΑ.Ε. , Όλυμπος Α.Ε. και Μεβγάλ.
Την έκτηομάδα την συνθέτουν επιχειρήσεις μεγάλουμεγέθους, όπου
διανέμουν τα προϊόντα τους σ’ όλη την ελληνικήεπικράτεια μέσα απ’ τα
πολύκαλά δίκτυα διανομής τους. Παρουσιάζουν έντονηεξαγωγική
δραστηριότητα με διαφοροποίησηδραστηριοτήτων. Είναιπρωτοπόρες
στην υιοθέτηση νέων τεχνολογιών καιδιαθέτουν μεγάλο αριθμό
εργατικούπροσωπικού. Εταιρείες αυτής της ομάδα είναιΦάγε, η Κρι Κρι
καιη Vivartia.
Εσωτερικό Περιβάλλον
Οργανωτική Δομή
Όπως αναφέρθηκε καιπαραπάνω, ο όμιλος εταιρειών ΦΑΓΕ
αποτελείταιαπό ένα σύνολο επιχειρήσεων πουδραστηριοποιείταισε
διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές ΕυρωπαϊκούκαιμηΕυρωπαϊκού
χαρακτήρα. Μερικέςαπ’ αυτές είναιοιεξής: Ελλάδα, Γερμανία,
Λουξεμβούργο, Ηνωμένο Βασίλειο, Ιταλία καιΑμερική. Η κάθε περιοχή
έχει διαφορετικές ανάγκες καιδιαφορετικό ανταγωνισμό. Πάνωσ’ αυτό το
κριτήριο συστήνεταιη οργανωτικήδομή του ομίλου, δηλαδήκατά
γεωγραφικήπεριοχή.

17. 17
Οι περισσότερες εταιρείες όπουδραστηριοποιούνταιστον κλάδο των
τροφίμων, επιλέγουν την οργανωτικήδομή κατά προϊόν. Σ’ αυτόν τον
τρόπο οργάνωσης δεν διαφέρεικαιη εταιρεία ΦΑΓΕ. Αφού, μ’ αυτήν την
μέθοδο υπάρχεικαλύτερηανταπόκρισηστις ανάγκες της αγοράς και
καλύτερηδιαχείρισηπροϊόντων ανά γεωγραφικήπεριοχή.
Θεμελιώδεις Ικανότητες
Οι θεμελιώδεις-μοναδικέςικανότητες της εταιρείας είναιοιικανότητες
όπουδύσκολα μπορούν να γίνουν κατανοητές καινα αντιγραφούν από
τους ανταγωνιστές. Η ΦΑΓΕ έχειένα σύνολο ικανοτήτων, όπουενισχύουν
την πορεία της εταιρείας καιπροωθούν τησυνεχήανάπτυξητης. Αυτές
μπορούν να χωριστούν σε 4 διαστάσεις:
Η 1η
θεμελιώδηικανότητα είναιοι γνώσεις και ικανότητες των
εργαζομένων της εταιρείας, μέσωτης καλής προώθησης των προϊόντων
καιτη σωστή ανταπόκρισητης στις ανάγκες των πελατών, χάρηστην
τμηματοποίηση της αγοράς. Αυτό ξεχωρίζειιδιαιτέρως την εταιρεία στον
ελληνικό χώρο, σε σχέσημε άλλες ελληνικές, καθώςηεταιρεία αξιοποιεί
μεγάλο μέρος κεφαλαίων στον τομέα της διαφήμισης καιπωλήσεων.
Άλληθεμελιώδηικανότητα είναι τα τεχνικά συστήματα πουκατέχει, με
τα οποία μπορείκαιεκμεταλλεύεταιγια συνεχήανάπτυξητου τομέα της
Έρευνας καιΑνάπτυξης. Η Έρευνα καιΑνάπτυξηστον κλάδο των τροφίμων
είναιιδιαιτέρως σημαντική, καθώς μια σωστή προσαρμογήτης μπορείνα
οδηγήσει την εταιρεία σε χαμηλότερο κόστος ή μεγαλύτερη
διαφοροποίησηπροϊόντων καινα αποκτήσειέτσιμεγάλο ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα έναντιάλλων επιχειρήσεωνπουδραστηριοποιούνταιστον
κλάδο.
Μια 3η
θεμελιώδηικανότητα της εταιρείας είναιτα διοικητικά
συστήματα που έχειυπό έλεγχο, αφού αυτά μπορούν να εξασφαλίζουν τη
σωστή επικοινωνία καιπληροφόρηση, μέσωδιαφορετικών τμημάτων της
επιχείρησης. Αυτά τα συστήματα την εξυπηρετούν άμεσα, αφούτης

18. 18
δίνουν την δυνατότητα να ελέγχειτην παραγωγήτης από πρώτες ύλες πιο
εμπεριστατωμένα καισυνεργάζεταιμε καλύτερο τρόπο με τα τμήματα του
ιδιόκτητου δικτύου διανομής καιπωλήσεων.
Η 4η
θεμελιώδηικανότητα είναικαιη πιο δύσκοληκανείς να την
αποκτήσει. Αυτήαποτελείτο Brand Name σε συνδυασμό με την ποιότητα
του προϊόντος. Αυτήν την ικανότητα την έκτισε η οικογένεια Φιλίππου
μέσω πολύχρόνουκαικόπουαπό την δραστηριοποίησητης στον ελληνικό
χώρο. Προσέφερε πάντα προϊόντα ποιότητας πουνα εξυπηρετούν τις
ανάγκες των καταναλωτών κερδίζοντας τους την εμπιστοσύνητους,
δημιουργώντας υπεραξία για την επιχείρηση.
Αλυσίδα Αξίας
Ο όμιλος ΦΑΓΕ έχει εξασφαλίσειτις καλύτερα ποιοτικά πρώτες ύλες
στην Ελλάδα, προκειμένουνα επιτύχειτα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα
στα προϊόντα της. Χρησιμοποιείκυρίως εγχώριες πρώτες ύλες, όποτε οι
παραγωγοίελέγχονταικαικατευθύνονται με συγκεκριμένα κριτήρια.Οι
πρώτες ύλες μεταφέρονταισε κατάλληλα σχεδιασμένα σημεία διακίνησης
καιαποθήκευσης τους, τα οποία διαθέτουν την κατάλληλητεχνολογία για
έλεγχο καιδιατήρηση της ποιότητας των πρώτων υλών.
Τα σημεία παραγωγής συντελούνταιαπό σύγχρονες τεχνολογίες και
είναιπλήρη αυτοματοποιημένες καιταυτόχρονα υπάρχεικεντρικός
έλεγχος καιλειτουργία της παραγωγής από κεντρικό PLC (Programmable
Logic Controller). Βέβαια, η επιχείρηση δεν σταματάει τις συνεχείς
επενδύσεις πουγίνονταιστον τομέα αυτό, ώστε να διατηρείταιη ποιότητα
του προϊόντος. Η ΦΑΓΕ μέσω του τμήματος της Διοίκησης Ανθρωπίνου
Δυναμικούέχειαναπτύξειειδικά συμβόλαια με τους παραγωγούς, ώστε
να μεταφέρεταιη τεχνογνωσία στα τμήματα. H ίδια η εταιρεία έχει
καθετοποιηθείπρος τα πίσωγια να μειώσει το κόστος. Συνεργάζεταιμ’
άλλες εταιρείες πουδραστηριοποιούνταιστον κλάδο για να βελτιώνειτην
τεχνολογία παραγωγής καιτα πληροφοριακά συστήματα.

19. 19
Τα προϊόντα της εταιρείας διατίθεταισε περισσότερα από 75.000
σημεία πώλησης σε συνεργασία με γνωστές αλυσίδες super market, όπως
αναφέρθηκε καιπαραπάνω. Διαθέτειένα από τα μεγαλύτερα δίκτυα
διανομής στη χώρα αποτελούμενο από ένα μεγάλο στόλο αυτοκινήτων-
ψυγείων, πουεφοδιάζουν τα σημεία πώλησης σ’ όλητην Ελλάδα σε
καθημερινήβάση.
Μέσω της λειτουργίας του marketing η ΦΑΓΕ έχεικαταφέρεινα
διατηρήσειτο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα καιτην διαφορετικότητα
της, πλησιάζοντας τις ιδιαίτερες ανάγκες καιπροτιμήσεις τουαγοραστικού
κοινού( Total yoghurt, 0%,2%). Για την τρίτη ηλικία και για τα παιδιά έχει
δημιουργήσει κατάλληλα γαλακτοκομικά προϊόντα εμπλουτισμέναμε
κατάλληλα μέταλλα για τις συγκεκριμένες ηλικίες.
Η εταιρεία έχεισυνεργαστείμε διάφορους διάσημους Έλληνες σεφ
προκειμένουνα προτείνουν γεύματα στο αγοραστικό κοινό μέσωτης
ιστοσελίδας της. Οι συνταγές της χρησιμοποιούν ένα σύνολο από τα
προϊόντα της. Ακόμη, έχει δημιουργήσειδιάφορα παιχνίδια για τα παιδικά
προϊόντα της, όπως συμπλήρωσηπαιδικών αφισών μέσωδιήγησης
εκπαιδευτικούπεριεχομένου.
Όραμα-Αποστολή-Αξίες
( όπως διατίθεται από την ιστοσελίδα της )
Όραμα: Να είμαστε η γαλακτοκομικήεταιρία πουσυμβάλλειμε την
αδιάκοπηεξέλιξήτης και τα καινοτόμα, υψηλής ποιότητας προϊόντα της,
στην ισορροπημένηδιατροφήκαιτην υγιεινή ζωή των καταναλωτών μας
σε όλο τον κόσμο.
Αποστολή: Να προσφέρουμε στους καταναλωτές μας κάθε ηλικίας,
υγιεινά, ασφαλήπροϊόντα υψηλής ποιότητας και διατροφικής αξίας,
συμβάλλοντας στο γευστικότερο και υγιεινότερο τρόπο ζωής τους,

20. 20
εξασφαλίζοντας παράλληλα την ευημερία των εργαζομένωνκαιτων
συνεργατών μας.
Αξίες:1) Ακεραιότητα. Λαμβάνουμε αποφάσεις σύμφωνα με τις ηθικές
αρχές καιμε σεβασμό στους κανόνες των αγορών στις οποίες
δραστηριοποιούμαστε, πάντα με πνεύμα εντιμότητας καιακεραιότητας.
2) Υπευθυνότητα. Απέναντιστους καταναλωτέςμας, στους εργαζόμενους,
στους συνεργάτες καιστους προμηθευτές μας, με σεβασμό στις ανάγκες
τους, καταβάλλονταςκαθημερινήπροσπάθεια να είμαστε αντάξιοιτης
εμπιστοσύνης τους.
3) ΟλικήΠοιότητα. Εφαρμόζουμε συστήματα διασφάλισης ποιότητας, σε
ολόκληρητην αλυσίδα, από την παραγωγήμέχριτην κατανάλωση, με
καθημερινούς ελέγχους καιμε πιστοποίησηδιαδικασιών.
4) Σεβασμός στο Περιβάλλον. Επενδύουμε σε ολοκληρωμένα συστήματα
διαχείρισης της επίδρασης πουασκείηπαραγωγικήδιαδικασία στο
περιβάλλον καιεφαρμόζουμε συστήματα ανακύκλωσης.
5) Πίστη στον Άνθρωπο. Προάγουμε την ευημερία των εργαζομένων,
εξασφαλίζοντας ασφαλείς καιυγιεινές συνθήκες εργασίας, σεβόμενοιτα
δικαιώματα καιτην προσωπικότητα κάθε ατόμου, παρέχονταςδιαρκή
εκπαίδευσηκαιενθαρρύνοντας την πρωτοβουλία, τησυνεργασία καιτον
επαγγελματισμό.
Σχολιασμός
Ο Όμιλος ΦΑΓΕ έχοντας επεκταθείπλέον σε ξένες αγορές, ευρωπαϊκές
καιμη, εξυπηρετείπλέον χιλιάδες καταναλωτέςσ’ όλο τον κόσμο. Βέβαια,
κρατάειμια διαρκής αντίληψηγια τις νομοθεσίες πουεπικρατούν στον
γαλακτοκομικό κλάδο των αγορών της, προκειμένουνα προσαρμόσειτην
παραγωγήτης σε τυχόν αλλαγές. Επίσης, συμβάλλειστησυνεχήανάπτυξή
της, μέσω δημιουργίας εργοστασίων στις αγορές πουδραστηριοποιείται
(Επένδυση100 εκ. για το εργοστάσιο Λουξεμβούργου το 2016 ). Μέσα στις

21. 21
εγκαταστάσεις της γίνεται το «πάντρεμα» μεταξύσύγχρονης τεχνολογίας
καιπαραδοσιακών συνταγών, εξασφαλίζοντας τησωστή ποιότητα για την
υγιεινή διατροφήτων καταναλωτών της. Κατέχειτο πιστοποιητικό
ποιότητας ISO 9001.
Έχει διαφοροποιήσειτα προϊόντα της, ώστε να εξυπηρετείδιαφορετικές
ηλικίες καιανάγκες ( Total 0%, 2%, 5% ). Η συνεργασία της με διάφορους
ειδικούς σεφ, όπως αναφέρθηκε καιπαραπάνω, προαγάγειτην
κατανάλωσητων προϊόντων της μέσω μιας ισορροπημένης διατροφής για
τους πελάτες της. Η ΦΑΓΕ προσφέρειστους εργαζομένους της
γαλακτοκομικά προϊόντα καιδιοργανώνει κάθε χρόνο εκδηλώσεις γι’
αυτούς καιτις οικογένειες τους. Αποσκοπείστησυνεχή εκπαίδευσητων
εργαζομένων της, δημιουργώντας αποκλειστικά συμβόλαια για την
μεταφορά τεχνογνωσίας μεταξύτους. Προσφέρειστους επενδυτές της και
τους συνεργάτες της συνεχείς ενημερώσεις, διαμέσουτης ιστοσελίδας της,
για να τους πληροφορείσχετικά με τις αλλαγές πουγίνονταιστο
περιβάλλον της.
Η ΦΑΓΕ, όπως λέειαπό την ιστοσελίδα της, παίρνει πολύσοβαρά τη
δέσμευσητης απέναντιστο περιβάλλον καιπροσπαθείνα εξασφαλίζειτην
ελάχιστηδυνατή περιβαλλοντικήεπίπτωσησ’ αυτήν. Χρησιμοποιεί
διαφορετικές μορφές ενέργειας, με σκοπό την ελαχιστοποίηση της
ρύπανσης. Ακόμη, εφαρμόζει πολλές διαφορετικές μορφές ανακύκλωσης.
Σχεδιάζει, επίσης, τις συσκευασίες των προϊόντων της, έτσιώστε να
ελαχιστοποιείταιηκατανάλωσηπρώτων υλών καινα διασφαλίζεταιη
ανακύκλωσήτους. Τελευταίο, καιεξίσουσημαντικό, η εξοικονόμηση
νερούλαμβάνεταιυπ’ όψιν σε όλες τις διαδικασίες σχεδιασμούστις
εγκαταστάσεις της.
Ως συμπέρασμα, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η ΦΑΓΕ επιτυγχάνειτη
δήλωση αποστολής της, αφού διατηρείτον λόγο της στις πράξεις της,
κερδίζοντας μ’ αυτόν τον τρόπο την εμπιστοσύνητου ευρύτερουκοινού
καιτων επενδυτών της.

22. 22
Ανάλυση Δυνάμεων-Αδυναμιών-Ευκαιριών
και Απειλών
Δυνάμεις
Μία από τις κυριότερες δυνάμεις της εταιρείας είναιηισχυρή
γεωγραφικήπαρουσία της. Έχοντας γίνει πλέον μια πολυεθνική
επιχείρηση, εξυπηρετείπλέον παγκόσμια τους καταναλωτές σε 44 χώρες σ’
όλο τον κόσμο. Μ’ αυτόν τον τρόπο δεν εξαρτάταιαπό τις μεμονωμένες
οικονομίες-περιβάλλοντα των εθνικών κλάδων, αλλά διαφοροποιείτον
κίνδυνο σαν ένα χαρτοφυλάκιο μετοχών. Έτσι, εξαρτάταιπολύλίγο πλέον
απ’ την οικονομικήκρίσηπουδιαπερνά την χώρα μας.
Το τμήμα της Έρευνας καιΑνάπτυξης της εταιρείας είναιαρκετά
αναπτυγμένο, όπως αναφέρθηκεκαιπροηγουμένως, λόγωτων τεχνικών
συστημάτων πουκατέχει. Αυτό αποτελείένα από τα μεγαλύτερα
πλεονεκτήματα της, καθώς της δίνειτην δυνατότητα να βελτιώνειτις
φάσεις λειτουργίας της βιομηχανικής της παραγωγής. Έτσι, εξασφαλίζεται
η ποιότητα του προϊόντος, πουμε τη σειρά του έχειως αποτέλεσμα την
καθιέρωσητης εμπιστοσύνης της με τους πελάτες της.
Επίσης, η εταιρεία επενδύειμεγάλα κεφάλαια στην διεξαγωγήτης
προώθησης των προϊόντων της, διευρύνοντας την γκάμα των αγοραστών
της και κατοχυρώνοντας μεγάλο μερίδιο της αγοράς στην χώρα που
δραστηριοποιείται. Αυτά τα κεφάλαια είχαν ως αποτέλεσμα την
εγκαθίδρυσηενός αναγνωρίσιμουελληνικούπροϊόντος στον παγκόσμιο
γαλακτοκομικό κλάδο ( Greek Yoghurt).
Τέλος, ένα άλλο ισχυρό σημείο της ΦΑΓΕ είναιότι έχειπλέον
καθετοποιηθείπρος τα πίσω, χωρίς να έχει ανάγκηπλέον από
προμηθευτές. Αυτό της διασφαλίζειτον έλεγχο των πρώτων υλών για την
εξακρίβωσητης ποιότητας των προϊόντων της από την ίδια την εταιρεία.

23. 23
Αδυναμίες
Μία από τις κυριότερες αδυναμίες της ΦΑΓΕείναιότι δεν
δραστηριοποιείταιπια στην αγορά φρέσκου, παστεριωμένουγάλακτος και
φέτας. Αυτό την βγάζειέξω από ένα μεγάλο μερίδιο της γαλακτοκομικής
αγοράς, καθώς δεν μπορείνα ανταγωνιστείαντίστοιχες επιχειρήσεις στα
αναφερθέν προϊόντα. Άλλημια αδυναμία της είναι, ότι έχειμεγαλύτερες
τιμές στην γκάμα προϊόντων της σε σχέση μ’ άλλες επιχειρήσεις. Αυτό
δημιουργεί προβλήματα στις πωλήσεις της, καθώς προτιμούνταιοι
ανταγωνιστές της λόγω χαμηλότερης τιμής. Τέλος, μία αδυναμία της
επιχείρησης είναιηυψηλή δανειακήεπιβάρυνσηκαι την μείωσητων
περιθωρίων κέρδους της απ’ αυτή λόγω της υφισταμένης κατάστασης των
τελευταίων χρόνων. Η ΦΑΓΕ έχεισχετικά μικρό μετοχικό κεφάλαιο και
αυτό την καθιστά να εξαρτάταικυρίως από τους πιστωτές της. Έτσι,
εξηγείται η υψηλή δανειακήτης επιβάρυνση.
Ευκαιρίες
Ίσως καιη σημαντικότερηευκαιρία της ΦΑΓΕ είναιη διεύρυνσησε νέες
αγορές, καθώς η εταιρεία έχειεμφανίσεικαλήπροσαρμοστικότητα σ’
αυτές, με αποτέλεσμα λόγωτης κατάστασης στη χώρα μας να αποδίδει
καλύτερα διεθνώς. Η παγκόσμια διατροφικήτάσηπρος την υγιεινή
διατροφήπου εμφανίζεταιαποτελείακόμημια ευκαιρία, αφούκάθε
εταιρεία του κλάδουμπορείνα εκμεταλλευτείαυτήν την αναπτυξιακή
τάση του κλάδουκαι να διευρύνειτις αγορές της και τα κέρδητης. Τέλος,
άλλημια ευκαιρία πουέχειη ΦΑΓΕ είναιη δυνατότητα εξαγορών λόγω της
μικρής διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών. Έτσι, μπορείνα
αναπτυχθείκατέχοντας περισσότερες πρώτες ύλες, ακόμα καιπουλώντας
σ’ ανταγωνιστές της.

24. 24
Απειλές
Αρχικά η ΦΑΓΕ είναιεκτεθειμένησε επιθετικό ανταγωνισμό στην
ελληνικήαγορά, τόσο από μεγάλες επιχειρήσεις όπως η Vivartia καιη Κρι
Κρι, όσο καιαπό τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Επίσης, λόγωτης
δραστηριοποίησής της σε πολλές διαφορετικές χώρες τουεξωτερικού
είναιεκτεθειμένηκαιστον κίνδυνο διακύμανσης των συναλλαγματικών
ισοτιμιών κυρίως ανάμεσα στο Ευρώ καιστην Αγγλική Λίρα. Άλλημια
απειλήείναιη διακύμανσητιμών των πρώτων υλών, πουχρησιμοποιείη
εταιρεία, ηοποία μπορείνα επηρεάσειάμεσα το κόστος παραγωγής.
Τέλος καικυριότερο, η οικονομικήκρίσηπουπερνάειηπαγκόσμια
οικονομία μπορείνα επηρεάσειάμεσα τις επιλογές των καταναλωτών για
τα προϊόντα της εταιρείας, σε σχέσημε αυτά των ανταγωνιστών.
Προβλήματα
Οικονομική Ύφεση
Η οικονομικήύφεση της χώρας μας κατέπληξε ένα σύνολο
επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένουκαιτης ΦΑΓΕ. Η εταιρεία
αναγκάστηκε να προσαρμοστείστα νέα δεδομένα με την επιβολή
ορισμένων μέτρων. Ένα απ’ αυτά ήταν να κλείσειτο εργοστάσιο της στο
Αμύνταιο καιη έξοδος της από την αγορά του γάλακτος. Μέχριτο 2011
περίπουτο 50% των εργασιών της εταιρείας διενεργείτο στην Ελλάδα και,
κατά συνέπεια τα αποτελέσματα χρήσεως πουπαρουσίαζαν τα χρόνια
εκείνα εξαρτιόντανσε μεγάλο βαθμό από τις οικονομικές συνθήκες που
επικρατούσαν στην χώρα μας.
Η ύφεση αυτή έχειπροκαλέσειένα φάσμα κινητοποιήσεωντων
εργαζομένων από εργατικά συνδικάτα. Υπολογίζεταιότιπερίπουτο 27%
των εργαζομένων της ΦΑΓΕείναιμέλος σε κάποιο εργατικό συνδικάτο. Το
εργατικό συνδικάτο, με αφορμή την αντιμετώπισητης ΦΑΓΕ στους

25. 25
εργαζομένους της, λόγωτης ύφεσης, πραγματοποιείεργατικές
κινητοποιήσεις, όπως στάσεις εργασίας καιαπεργίες. Αυτές οι
κινητοποιήσεις έχουν ως αποτέλεσμα να αυξάνονταιακόμηπερισσότερα
τα κόστη λειτουργίας της εταιρείας.
Ένα άλλο πρόβλημα πουδημιούργησε η ύφεση στην Ελλάδα για την
ΦΑΓΕ είχε ως αποτέλεσμα την παύσηπαροχής πιστώσεων σ’ ένα μεγάλο
μέρος των πελατών της( αλυσίδες super market). Ο λόγος είναι, ότι οι
πελάτες πια φαινόταν ανίκανοινα πληρώσουντα συμφωνηθέντα ποσά την
συγκεκριμένηημερομηνία. Οπότε, αυτό όξυνε ακόμηπερισσότερο την
κατάστασητων πωλήσεων της εταιρείας, διότιόχι μόνο οι πελάτες των
καταστημάτων προτιμούσαν τα φθηνότερα προϊόντα, αλλά καιοιάμεσοι
πελάτες της εταιρείας (αλυσίδες) δεν μπορούσαν να αποπληρώσουν το
χρέος τους σ’ αυτήν.
Σχολιασμός Χρηματοοικονομικών Στοιχείων
Οι πωλήσεις της κατά το πρώτο τρίμηνο του 2017 διαμορφώθηκαν σε
157,4 εκατ. δολλάριακαταγράφοντας μείωση4,8% σε σχέσημε το πρώτο
τρίμηνο του 2016. Να τονιστείότι τα 103,09 είναιπωλήσεις από τις ΗΠΑ,
την ώρα που μόνο τα 54,3 είναιοι πωλήσεις πουπαρήχθησαν τα
εργοστάσια στην Ελλάδα. Ο όγκος πωλήσεων στην ΜεγάληΒρετανία
σημείωσε μείωση 8,4%, στις ΗΠΑ 4,8%, ενώαυξήθηκε στην αγορά της
Ιταλίας κατά 11,6%. Αντίθετα, στην Ελλάδα μειώθηκε σχεδόν κατά 40%.Οι
κύριοιλόγοι πτώσης πωλήσεων είναιπρώτον ηοικονομικήκρίσησε
συνδυασμό με την καθιέρωσητων capital controls την 26η
Ιουνίου2015
στην Ελλάδα καιτην επίδρασητους στη ζήτηση των καταναλωτών,
δεύτερον ηπαύση παροχής πιστώσεων καιτρίτον ότι η ΦΑΓΕ έχει
σταματήσει να πουλάειγάλα από την 31 Μάιου 2016.
Αξίζεινα αναφερθείότιτο 2015 ηεταιρεία είχε μία από τις μεγαλύτερες
ζημιές από δραστηριότητες πουδεν κατάφερε να συνεχίσει( Discontinued
operations). Αυτές προκλήθηκαν από κλείσιμο εργοστασίων, απεργίες και

26. 26
από επενδύσεις πουτελικά αποδείχθηκανζημιογόνες. Αυτές οιενέργειες
είχαν επίπτωσηκαιστον ισολογισμό της εταιρείας με μείωση των παγίων
της εταιρείας.
Τα κέρδηπρο φόρων της εταιρείας είχαν μια καθαρά αύξησηστη θέση
της επιχείρησης, αφούεμφάνισαν τεράστια άνοδο τα τελευταία χρόνια.
Από ζημιογόνα το 2012-2013λόγωκρίσεως σε πάνωαπό 60.000 ευρώτο
2016. Παρ’ όλα αυτά βλέπουμε τηβαριά φορολόγηση ανά τις χρήσεις.
Ένα άλλο σημείο που αξίζεινα αναφερθούμε είναιησημασία του
δείκτη EBITDA. O EBITDA δείχνειτην λειτουργική απόδοσητης εταιρείας,
αφού απαλείφειδιακυμάνσεις από ποσότητες καιστοιχεία από
χρησιμοποιηθέν κεφάλαιο καιαξιοποιείταιευρεία από επενδυτές και
αναλυτές. Τονίζεταιότιο δείκτης αυτός είχε μια σημαντικήαύξηση από
97.590 το 2014 σε 141.537 το 2016. Πολλοίεπενδυτές πιστεύουν ότι, αν ο
δείκτης EBITDA σε ποσοστό των πωλήσεων είναικοντά στο 20%, τότε η
εταιρεία είναιάξια της επένδυσης καιθεωρείταιαξιόπιστη. Άλλωστε αυτό
υποστηρίζεταιμε την εγκαθίδρυσητης Ernstand Young ως ελεγκτικήτης
εταιρείας. Η εταιρεία έχειξεπεράσειτο 20% στον δείκτηαυτόν δείχνοντας
την αποδοτικότητα της παρά τα προβλήματα.
Μία άλληεφαρμογή του δείκτηEBITDA είναισε αναλογία με τον
καθαρό δανεισμό, o οποίος δείκτης δείχνεισε πόσα χρόνια η εταιρεία θα
αποπληρώσειτα δάνεια της, αν ο EBITDA καιο καθαρός δανεισμός
μείνουν σταθερά. Η απάντησηείναι μόλις 2,1 φορές, το οποίο μας κάνει
ιδιαίτερηεντύπωση, καθώς η εταιρεία φημίζεταιγια την υψηλή μόχλευση
της. Το 2016 ο συνολικός δανεισμός της εταιρείας είναι415.436 χιλ.
δολλάρια, αλλά ο καθαρός είναιμόλις 297.950 χιλ. δολλάρια. Αυτό
οφείλεταιστην ρευστότητα της επιχείρησης, ηοποία είναιαρκετα υψηλή,
αν δούμε το 2016 το κυκλοφορούν ενεργητικό ( 234.784 $ ) σε σύγκριση με
τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις ( 75.397 $ ) πουείναι 3 φορές
μεγαλύτερο.
Τέλος, αξίζεινα αναφερθούμε περί της δανειακής επιβάρυνσης της
εταιρείας. Ο δείκτης δανειακής επιβάρυνσης της εταιρείας ήταν το 2016,
63,3% καιτο 2015 σχεδόν άγγιζε το 70%. Αυτή η διαδικασία μπορείνα
αποβείμοιραία για την εταιρεία. Αφούμια περίοδο μειώσης πωλήσεων ή

27. 27
ένα ανέβασμα των επιτοκίων, μπορείνα την αναγκάσεινα διακόψει
ορισμένες λειτουργίες της εταιρείας πουχρειάζονταισυνεχώς
απαιτούμενο κεφάλαιο, όπως ηΈρευνα καιΑνάπτυξη, να παύσειτηχρήση
διαφημίσεων και εξόδων στον τομέα του μάρκετινγκ με ακόμα πιο άμεση
εμφάνισηστις πωλήσεις, μέχρικαι να εξαγοραστεί. Παρ’ όλα αυτά,
γνωρίζουμε ότι ο γαλακτοκομικός κλάδος χαρακτηρίζεταιαπό ένταση
επενδύσεων κεφαλαίου( capitalintensive ) και με την ανάλυσηπου
διεξήχθη απλά φαίνεταιο τρόπος με τον οποίο η ΦΑΓΕ προσπαθείνα
συμβαδίσει καινα εξελιχθείπολυεθνικά σ’ αυτόν.
ΤΙ ΕΚΑΝΕ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ;
Εταιρική Στρατηγική
Συρρίκνωση
Μέτα την έναρξητης κρίσης, η εταιρεία συγκέντρωσε το σύνολο των
προσπαθειών της στημείωση της εξάρτησής της από την κύρια χώρα
δραστηριοποίησης της μέχριτότε ( Ελλάδα ). Αυτή η απόφαση θεωρήθηκε
επιτακτικήγια την αναζωογόνησητης εταιρείας. Έπειτα, ακολουθήθηκε
απ’ ένα κύμα εγχώριων απολύσεων της εταιρείας καιαλλαγήτης εταιρικής
κουλτούρας λόγωαυτού του φαινομένου, ηοποία δημιούργησε το
σύνδρομο του επιβιώσαντος σε πολλούς εργαζομένους. Παρ’ όλα αυτά η
σμίκρυνσηπουπροεκλίθημείωσε σημαντικά τα κόστηκαι αύξησε τα
περιθώρια κέρδους.
Μέτα την σμίκρυνσηη εταιρεία ακολούθησε τημέθοδο της
επανεστίασης. Σταμάτησαννα επενδύουν σε δραστηριότητες τις οποίες
τους κόστιζαν περισσότερο απ’ όσο τους παρείχαν. Γι’ αυτό μετά έκλεισαν
αρκετά εργοστάσια στηχώρα μας, άλλα σημεία παραγωγής και διανομής

28. 28
προϊόντων καιπούλησε τα περιουσιακά τους στοιχεία. Οιαποφάσεις
αυτές προήρθαν από τα στελέχητης εταιρείας, όπουθεώρησαν ότιτα
μέχρι τότε πεδία δράσης τους δεν ήταν άξια της επένδυσης σε τέτοια
εποχήκαιαποφάσισαν να στηριχθούν στον πυρήνα των δραστηριοτήτων
τους (γιαούρτι) καινα αποεπενδύσουν σ’ οτιδήποτε έκρινανπεριφερειακό.
Μ’ αυτή τη λογική, εφαρμόστηκε, ύστερα, επανεξέτασητου
προϊοντικούχαρτοφυλακίου. Τα στελέχητης αποφάσισαν την έξοδο της
χώρας από την αγορά του γάλακτος. Αυτό ήταν ένα αμφισβητούμενο βήμα
για την επιχείρηση, καθώς το σύνολο των πωλήσεων της επηρεαζόταν
άμεσα από το γάλα. Εν καιρώη επιχείρησησυγκέντρωσε το σύνολο των
προσπαθειών της στα ισχυρά προϊόντα της, όπως το γιαούρτι. Η
εφαρμόσιμηστρατηγική ήταν πλέον ηστρατηγική με εστίασησ’ ένα μέρος
της αγοράς.
Όπως αναφέρθηκε καιπροηγουμένως ηεταιρεία έπαυσε την παροχή
πίστωσης στους πελάτες της, αφού δεν απέφεραν άμεσα κέρδη. Η
επαναξιολόγησητων πελατών της ήταν πλέον αναγκαία γι’ αυτήν, αφού
ήθελαν να αυξήσουν την ρευστότητα της επιχείρησης. Οιοριακοίπελάτες
της διαγράφτηκαν από το χαρτοφυλάκιο της καιαπό εδώ καιπέρα πελάτες
της επιχείρησης ήταν μόνο οι πιο αξιόπιστοι.
Ανάπτυξη
Αφότου η επιχείρησηεφάρμοσε το στάδιο της Συρρίκνωσης,
σταθεροποιήθηκε για ένα χρονικό διάστημα, προκειμένου να διαπιστώσει
τα αποτελέσματα των αποφάσεων πουελήφθησαν στο προηγούμενο
στάδιο καισυνέχισε περνώντας στο τρίτο στάδιο, το στάδιο της Ανάπτυξης.
Η στρατηγική πουεφάρμοσε είναιη Ανάπτυξης Αγοράς, αφού
συγκέντρωσε το σύνολο των δραστηριοτήτων της στο να αυξήσειτις
πωλήσεις στο εξωτερικό όπουθα καθιστούσε την επιχείρησηπιο
κερδοφόρα, καθώς ηοικονομικήύφεσητης χώρα μας σε συνδυασμό με
την βαριά φορολογία δεν βοήθησε για τη διείσδυση αγοράς στην Ελλάδα.

29. 29
Τα τελευταία χρόνια το μερίδιο πωλήσεων της εταιρείας από το εξωτερικό
αυξήθηκε από 76,4% το 2014 σε 85% το 2016.
H εταιρεία πήρε ομολογιακά δάνεια προκειμένουνα αυξήσειτις
επενδύσεις της στις ξένες χώρες, με αποτέλεσμα να αυξηθείτο χρέος της
εταιρείας καιη μόχλευσητης. Ένα απ’ τα πρώτα πράγματα πουέκανε με
την χρήση του κεφαλαίου ήταν να εγκαθιδρύσειτο εργοστάσιο της στην
Αμερική( Συνολικά 250 εκατομμύρια δολάρια). Ύστερα, όφειλε να
ισχυροποιήσειτη θέση της στην αγορά γιαουρτιού στη χώρα μας, αφού
πλέον είχε βγειαπό την αγορά του γάλακτος, κίνησηηοποία μείωσε
σημαντικά τις πωλήσεις της εγχώρια. Αυτό θα το έκανε βελτιώνοντας
ακόμα περισσότερο τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης καισυντηρώντας
τις, προκειμένουνα αυξήσειτην ποιότητα και την παραγωγήτου
προϊόντος της στην Ελλάδα καινα αποκαταστήσειτο μερίδιο αγοράς που
έχασε με την έξοδο της απ’ το γάλα. Γι’ αυτό το λόγο αυξήθηκαν τα έξοδά
της σε διαφημίσεις και στον τομέα του μάρκετινγκ συγκεκριμένα για το
γιαούρτι. Ο σκοπός της επιχείρησης είναινα αυξήσειτο μερίδιο αγοράς
της ακόμη περισσότερο στην Ελλάδα όταν πλέον ηοικονομία έχει
σταθεροποιηθεί.
Στρατηγική Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Η ΦΑΓΕ στην Ελλάδα αποφάσισε, όπως αναφέρθηκεκαιπροηγουμένως,
μετά την έναρξητης κρίσης να κάνειεστίασημε διαφοροποίησηστην
αγορά. Αυτή η ανταγωνιστικήστρατηγική επιλέχθηκε, αφούτα κόστη της
εταιρείας απ’ την αγορά του γάλακτος ήταν υψηλότερα απ’ τα έσοδα σε
συνδυασμό με τον υφιστάμενο εγχώριο ανταγωνισμό στο γάλα. Έτσι,
αποφασίστηκε να επικεντρωθείστο γιαούρτικαι να κερδίσειτο
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με την διαφοροποίησητου προϊόντος της απ’
των ανταγωνιστών. Γνώριζε ήδη, ότιτα προϊόντα γιαουρτιών των
ανταγωνιστών ήταν αρκετά φθηνότερα σε σχέσημε τα δικά της και ότι δεν
θα μπορούσε να τους ανταγωνιστείμε ηγεσία κόστους. Τα προϊόντα

30. 30
εταιρειών ιδιωτικής ετικέτας είχαν προφανήπλεονέκτημα σ’ αυτήτη
στρατηγική.
Μ’ αυτό το σκεπτικό τα στελέχη της ΦΑΓΕ αποφάσισαν να
εκμεταλλευτούν το όνομα της εταιρείας καιτης γνωστής ανώτερης
ποιότητας του έναντιτων ανταγωνιστών. Αφού τα προϊόντα της είχαν ήδη
τις ικανότητες της ανώτερης ποιότητας καικαινοτομίας, το μόνο που είχε
να αναπτυχθείπροκειμένουνα υιοθετήσειστρατηγικήδιαφοροποίησης
ήταν η ανώτερηανταπόκρισηστις ανάγκες των καταναλωτών. Αυτό θα το
πετύχαινε με την δημιουργία μεγαλύτερης γκάμας προϊόντων στα
γιαούρτια της, ώστε να ανταποκρίνεταιπερισσότερο στα μάτια των
καταναλωτών. Έτσι, συνδύασε τα γιαούρτια της με ένα ευρύφάσμα
φρούτων και τα προώθησε ως υγιεινή διατροφήστους καταναλωτές.
Μπορείτα προϊόντα της ΦΑΓΕ να είναιακριβότερα απ’ των ανταγωνιστών
της, αλλά σίγουρα στα μάτια των καταναλωτών είναι πιο συνυφασμένα με
την μεσογειακήδιατροφήτων Ελλήνων λόγω της υγείας που προσφέρουν
καιτου ονόματος της εταιρείας.
Έτσι, έχοντας ένα πολύαναγνωρίσιμο προϊόν ( Greek Yoghurt) σε
συνδυασμό με το γεγονός ότι πουλάεισε πάνωαπό 44 χώρες, η ΦΑΓΕ έχει
πλέον διαφοροποιηθείστον παγκόσμιο γαλακτοκομικό κλάδο.
Συμπεράσματα και Προτάσεις Στρατηγικής
Ως προς το σύνολο του προγράμματος διάσωσης-εξυγίανσης σε
συνδυασμό με την εγκαθίδρυσητου εργοστασίουκαι λοιπών κεφαλαίων
στην αγορά της Αμερικής, η ΦΑΓΕ κατάφερε να περικόψειτα κόστηστις
αγορές, οι οποίες ήταν επιβλαβείς για εκείνην (Ελλάδα) και να αυξήσει
σημαντικά τις πωλήσεις της καιτα κέρδη της στις ξένες αγορές. Με την
εφαρμογήαυτή, οι προοπτικές της εταιρείας φαίνονταικαλές για τα
επόμενα χρόνια καιτο πρόγραμμα διάσωσης-εξυγίανσης πέτυχε τους

31. 31
σκοπούς του. Αυτό δείχνειτην αποτελεσματικότητα των manager που την
διοικούν.
Μετέπειτα, η εταιρεία προτείνεταινα συνεχίσειτην περαιτέρω
διείσδυση αγοράς στις ξένες αγορές. Αυτό μπορείνα το επιτύχειμέσω της
προσέλκυσης πελατών των ανταγωνιστών, είτε με την προώθησητων
προϊόντων της είτε με την διαφοροποίησητου στα μάτια του καταναλωτή.
Αξίζεινα αναφερθείότιη ΦΑΓΕ διαφοροποιείταιήδηστα προϊόντα της σε
σχέση με τους ανταγωνιστές της στα μάτια των καταναλωτών, λόγωτης
αξιοπιστίας του ελληνικούγιαουρτιούστους Αμερικανούς καταναλωτές.
Τέλος, έτσι όπως έκανε στην Αμερική, οφείλεινα αναπτύξειτις
δραστηριότητες της καιστις υπόλοιπες αγορές της Ευρώπης, όπως με την
εγκαθίδρυσηεργοστασίουγια γιαούρτι σε κάποια από τις ευρωπαϊκές
αγορές.
Μία άλληστρατηγική όπουθα ωφελήσειτην εταιρεία είναιη
στρατηγική ανάπτυξης σε νέες αγορές.Επομένως, πρωταρχικό μέλημα της
εταιρείας οφείλεινα είναι η διεθνοποίησήτης μέσω της αξιολόγησης της
επένδυσης στις νέες αγορές (Αυστραλία, Βραζιλία). Αυτήηστρατηγική
ανάπτυξης είναι αυτή που την έχει ωφελήσειπερισσότερο καιόχιη
σταθεροποίησήτης σε μία αγορά, όπως έχειήδη αποδειχθεί απ’ τις ήδη
εφαρμόζουσες ενέργειες. Η στρατηγικήεπιλέχθηκε, επειδήη
ανταγωνιστικήθέσητης επιχείρησης είναιαρκετά υψηλήστον κλάδο της
καιο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς σχετικά αργός( σε σύγκρισημ’ άλλους
κλάδους, όπως της τεχνολογίας ). Τέλος, μ’ αυτόν τον τρόπο η εταιρεία θα
διευρύνειπερισσότερο το χαρτοφυλάκιο της καιδεν θα εξαρτάταιαπό τις
δυσοίωνες καταστάσεις σε μεμονωμένες αγορές.
Ακόμη, λόγω της μεγάλης δύναμης των προμηθευτών στον
γαλακτοκομικό κλάδο, ηΦΑΓΕ οφείλεινα μην το δει σαν απειλή, αλλά σαν
ευκαιρία για την περαιτέρωανάπτυξήτης. Μπορείνα προσπαθήσεινα
συμμαχήσει με μεγάλες αλυσίδες super marketγια την δημιουργία
προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Έτσι, θα αυξηθούν τα κέρδητης, χωρίς να
εμφανίζειέξοδα προώθησης. Αν δεν καταφέρεινα συμμαχήσειμαζί τους,
μπορείνα αξιολογήσειάλλα οχήματα υλοποίησης της στρατηγικής της,
όπως συγχώνευση ακόμα καιεξαγορά.

32. 32
Αξίζεινα αναφερθούμε στις επιπτώσεις όπουείχε το πρόγραμμα της
σμίκρυνσης της εταιρείας. Παρ’ όλο πουτο πρόγραμμα αυτό μείωσε τα
κόστη καιαύξησε τα περιθώρια κέρδους, οιεργαζόμενοιπουαπέμειναν
από την κρίσηαυτή είχαν την υποχρέωσηνα λειτουργούν σε αρκετά
διαφορετικές συνθήκες απ’ ότιπροηγουμένως. Είχαν πλέονπερισσότερες
αρμοδιότητες με μη γνώριμα καθήκοντα. Αυτό τους δημιούργησε πτώση
του ηθικού τους, μείωση της παραγωγικότητας τους και καχυποψία
απέναντιστους υψηλόβαθμους. Δημιουργήθηκε ένα κλίμα φόβου για το
ενδεχόμενο μελλοντικών περικοπών θέσεωνεργασίας ανάμεσα τους και
μείωση του ενδιαφέροντος τους για προσωπικήβελτίωση.
Επομένως, μία πρότασηωφέλειας για τν επιχείρηση είναιηδημιουργία
υπηρεσιών εργασιακής επανένταξης. Αυτό θα έχει ως όφελος να αυξηθείη
παραγωγικότητα των εργαζομένων καιτο γενικότερο κλίμα στο εσωτερικό
περιβάλλον της επιχείρησης. Έτσι, θα τονισθείη ανάπτυξηκαιπαρακίνηση
των εργαζομένων , διαμορφώνοντας τις βασικές εταιρικές αξίες της
εταιρείας. Το πρόγραμμα αυτό θα περιλαμβάνει:
• Συμβουλές προς τους εργαζομένους για το πώς να αναζητήσουν νέα
εργασία.
• Εκπαίδευσημε δαπάνητης επιχείρησης.
• Προσπάθεια τοποθέτησης σε παρόμοια επιχείρηση.
Τέλος, ως προς την στρατηγική της εταιρείας στην ανάπτυξητου
χρηματοοικονομικής θέσης της εταιρείας, ηΦΑΓΕ ΑΕ οφείλει να μειώσειτο
σύνολο των υποχρεώσεων της καιόχι να παίρνειόλο καιπερισσότερα
δάνεια. Πρέπεινα στηριχθείστα καθαρά της κέρδηκαινα προσπαθείόλο
καιπερισσότερο να αυξήσειτον κύκλο εργασιών της καιόχι να γίνει μια
Ελλάδα του σήμερα, η οποία στήριξε την ανάπτυξητης στο σύνολο των
δανείων πουείχε πάρει μόνο καιμόνο για να το μετανιώσειαργότερα. Η
ενίσχυσητης Καθαρής της Θέσης πρέπεινα γίνειπρωταρχικήιδέα, για να
προσεγγίσειτα «μάτια» πιθανών επενδυτών, καθώς έχειπολύμικρό
μετοχικό κεφάλαιο, με αποτέλεσμα τα κέρδηανά μετοχής της να είναι
μικρά. Αυτό θα το πετύχειμόνο με την αύξηση των πωλήσεων της μέσω
επιτυχημένης διείσδυσης σε νέες η υφιστάμενες αγορές.

33. 33
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Σε Βιβλία
Παπαδάκης Β.(2016). Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής
εμπειρία, Τόμος Α'Θεωρία,7η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου
Gerry J. , ScholesK. and Whittington R. Exploring Corporate Strategy,8th
Edition ,FT Prentice Hall
ΣαλαβούΕ. καιΚυριακίδουΟ. Μάνατζμεντ. Εταιρικές λειτουργίες,
Εκδοτικός Οίκος Rosili
Στο Διαδίκτυο
http://greece.fage/etairia/shetika-me-ti-fage (προσβάσιμη22|04|2017)
http://international.fage.eu/sites/international.fage.eu/files/financial_n
ews/fage_international_-
_press_release_reannual_report_march_2017_562765_2_0.pdf
(προσβάσιμη 7|5|2017)
http://greece.fage/sites/default/files/financial_news/etisia_ekthesi_201
1.pdf ( προσβάσιμη 10/5/2017)
http://international.fage.eu/sites/international.fage.eu/files/financial_n
ews/final_fage_international_s_a_final_2016_annual_report.pdf(
προσβάσιμη 11/5/2017)
http://www.kathimerini.gr/906241/article/oikonomia/ellhnikh-
oikonomia/to-pleonasma-apogeiw8hke-alla-h-oikonomia-straggi3e
(προσβάσιμη 24|04|2017)
http://www.kathimerini.gr/906418/article/epikairothta/politikh/en-
anamonh-ths-troikas-sthn-a8hna(προσβάσιμη24|04|2017)
http://www.cnn.gr/oikonomia/story/77911/entos-tis-evdomadas-xekina-
na-ravetai-to-kostoymi-gia-toys-syntaxioyxoys (προσβάσιμη24|04|2017)

34. 34
http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=669794 (προσβάσιμη
26|4|2017)
http://news247.gr/eidiseis/oikonomia/epixeiriseis/anatropes-meridiwn-
sthn-agora-giaoyrtiou-poios-einai-pleon-o-no2.4275757.html
(προσβάσιμη 26|4|2017)
http://news247.gr/eidiseis/oikonomia/epixeiriseis/fage-neo-ergostasio-
giaoyrtiou-sto-loyksemvourgo.4192145.html (προσβάσιμη26|4|2017)
http://eclass.teipat.gr/eclass/modules/document/file.php/728116/%CE%
98%CE%B5%CF%89%CF%81%CE%AF%CE%B1-
%CE%A3%CE%B7%CE%BC%CE%B5%CE%B9%CF%8E%CF%83%CE%B5%CE%
B9%CF%82/Chap_2.pdf (προσβάσιμη26|4|2017)
http://dione.lib.unipi.gr/xmlui/bitstream/handle/unipi/3686/Mparka.pdf
?sequence=2 (προσβάσιμη1|5|2017)
http://www.statistics.gr/documents/20181/1515741/GreeceInFigures_20
17Q1_GR.pdf/98616f15-bbbf-437f-aba0-79204e0f1839( προσβάσιμη
1|5|2017)
https://www.slideshare.net/DimitrisCharalampous/fage-strategic-
management-20152020 ( προσβάσιμη4|5|2017)
http://www.nestle.com/media/pressreleases/AllPressReleases/half-year-
results-2016( προσβάσιμη1|5|2017)
https://www.statista.com/statistics/326373/top-20-dairy-corporations-
worldwide-based-on-market-share/( προσβάσιμη1|5|2017)
http://www.businessnews.gr/article/33458/fage-politirio-sto-ergostasio-
galaktos-sto-amyntaio( προσβάσιμη4|5|2017)
http://news247.gr/eidiseis/oikonomia/epixeiriseis/giati-feugei-h-fage-
apo-to-gala-sthn-ellada.3981982.html ( προσβάσιμη 10/5/2017)