Executive Digital MasterLab di H-Campus - Evoluzione Sociale, Complessità e Leadership
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Executive Digital MasterLab di H-Campus 2016 professionisti e aziende sviluppano progetti digitali in 5 #ImmersiveLab ImmersiveLab#1 dedicato all'ispiration - Peoplerise ha parlato di evoluzione sociale, complessità e leadership orizzontale
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- 1. Evoluzione Sociale – Complessità - Leadership Flavio Fabiani – H-CAMPUS - Roncade 17.03.2016 quale principio organizzante?
- 19. L’individuo ideale non è più valutato per la sua malleabilità ma per la sua iniziativa. Questo è una dei cambiamenti radicali del nostro modo di vivere (Alain Ehrenberg) Ogginonsoloèapprezzatalacompetenzatecnicaspecificadiunlavoratoremaanchele suecompetenzesocialielasuaoriginalitàallavoro,ovverol’operatochenonattingea misureprestabilitechevannoeseguite,manascedall’iniziativaindividualeecon responsabilitàindividuale
- 20. Viviamounasimiletrasformazionedelmondodellavoro perchédacirca50anninellasocietàingeneralestanno mutandoirapportitrailsingoloelacomunità: • perditadiappartenenzadiclasse • crisidelmodellodifamiglianucleare • de-standardizzazione del lavoro L’individualizzazioneèunprocessosocialecheèstato acceleratodaquestifenomenisocialieperquestocondurre gruppidilavoratorioggirichiedeoggiorientamentidiversi rispettoaquellidialcunidecennifa
- 26. Organizzazioni Impulsive CARATTERISTICHE Esercizio costante del potere del capo per allineare gli altri La paura è il collante organizzativo Alta reattività e focus a breve Fiorisce in ambienti caotici STILE DI LEADERSHIP Predatorio ESEMPI Mafia Street Gang PRINCIPALI INNOVAZIONI Divisione del lavoro Autorità basata sul comando Metafora: branco di lupi
- 27. Organizzazioni Conformiste CARATTERISTICHE Ruoli altamente formali all’interno di una gerarchia piramidale Comando e controllo top-down su Cosa e Come Stabilità ha valore maggiore di ogni altra cosa ed è ottenuta con processi rigorosi Il futuro è la ripetizione del passato STILE DI LEADERSHIP Autoritaria e paternalistica ESEMPI Chiesa cattolica Esercito Scuola pubblica PRINCIPALI INNOVAZIONI Ruoli formali con gerarchie stabili e scalabili Processi con prospettive a lungo termine Metafora: esercito
- 28. Organizzazioni Predominanti CARATTERISTICHE Ha come obiettivo battere i concorrenti, fare profitto e crescere L’innovazione è la chiave per restare davanti agli altri Management by objective (comando e controllo sul Cosa, libertà sul Come) STILE DI LEADERSHIP Orientata ai risultati Determinata e decisa ESEMPI Aziende multinazionali PRINCIPALI INNOVAZIONI Innovazione Responsabilità Meritocrazia Metafora: macchina
- 29. Organizzazioni Pluralistiche CARATTERISTICHE All’interno della classica struttura piramidale hanno il loro focus su cultura e empowerment al fine di raggiungere una straordinaria motivazione dei dipendenti STILE DI LEADERSHIP Orientate al consenso Partecipative Orientate al servizio ESEMPI Alcune aziende della green economy (NaturaSi) Cultur-driven organization (Southwest Airline, Zappos, Loccioni) PRINCIPALI INNOVAZIONI Democratizzazione dell’innovazione (interna e esterna) Presa in carico delle esternalità del processo di business Metafora: famiglia
- 30. Organizzazioni Evolutive CARATTERISTICHE Self-management L’organizzazione è vista come una entità vivente, con il suo potenziale creativo e proposito evolutivo STILE DI LEADERSHIP Leadership distribuita orientata al proposito ESEMPI Patagonia Buurtzorg PRINCIPALI INNOVAZIONI • Self-management • Diversity e Persona Intera • Proposito evolutivo Metafora: organismo vivente
- 33. 1.Introversione Nessuncontattoconl’opposto Nessunatensioneemovimento Ritiroeprotezione 2.Resistenza L’interlocutoreèincoraggiatoa direilveroanchelui formulandoilsuopuntodivistaelesuemotivazioni 2.Self-interest(dibattito) Contattoconsestessi parlareinmododiretto Direciòchepensi Mostrarsi,assumererischi 3.Relazioneautentica Scambiodipensieriesentimenti, rivelazionee risoluzionesviluppodinuovevisioni 4.Connessionegenerativa Riconoscereilcontestogenerale Perceipirefutureopportunitàeconnettersisiadesse 4.Emersionedelnuovo creatività, sinergia, lasciararrivare 3.Rispettoeinteresse(dialogo) Ascoltareecapirelaprospettiva dell’altro, farsicoinvolgere, lasciarandare 1.Pilotaautomatico(monologo) “parlareinmodogentile” Nonmostrarsi LIVELLIDICOMUNICAZIONE LIVELLIDIRELAZIONE
- 35. Pilota automatico / downloading / monologo • ORIGINE Questo tipo di relazione e’ basata sulle abitudini passate, da quello che già conosciamo perché è accaduto in passato (sono dentro al cerchio, dentro la mia prigione, le finestre sono chiuse e le tende tirate) • RISULTATO Riconferma le abitudini e i giudizi del passato. Si perde l’opportunità di entrare in contatto con opinioni differenti, di creare dinamismo nel nostro pensiero e nel pensiero altrui. L’apprendimento è quasi nullo. • RELAZIONE Introversione, protezione, arroccamento, non mi mostro ma parlo in modo formale, gentile ma vuoto
- 36. dibattito fattuale • ORIGINE L’approccio scientifico-analitico basa su questo tipo di relazione il rapporto fra le persone che portano punti di vista diversi; è guidato principalmente dall'interesse personale. (sono dentro la mia casa, ma decido di affacciarmi alla finestra per vedere quello che succede fuori) • RISULTATO Notiamo le differenze fra quello che pensiamo noi e quello che pensano gli altri, notiamo che esistono anche dati che si oppongono alle nostre opinioni. La nostra mente tende a rimuovere queste differenze se non ne comprendiamo il valore. • RELAZIONE Prendo vero contatto con me stesso e dico veramente quello che penso anche se a volte significa portare il mio punto di vista in modo brusco, assumo dei rischi ma mostro veramente come la penso. L’interlocutore è incoraggiato a mostrarsi anche lui per quello che è, questo ci permette di capire come la pensa davvero. Il dibattito puramente razionale crea resistenza.
- 37. dialogo empatico • ORIGINE La connessione emotiva con l’altra persona mi permette di vedere la situazione dal suo punto di vista, dal punto di vista della sua esperienza. (apro la porta, esco di casa e guardo al mondo dal punto di vista dal quale il mio interlocutore mi parla) • RISULTATO Nel dialogo aperto sviluppo nuove visioni non più da solo, ma insieme all’interlocutore e questo significa maggiore ricchezza di opportunità. Oltre a scambiare pensieri scambio anche sentimenti e passioni personali e in quest’area trovo la chiave di accesso alla volontà autentica dell’interlocutore, e alla mia. Solo comportamenti e azioni basate su questa volontà autentica, adulta, saranno resilienti e dureranno nel tempo. • RELAZIONE Mi lascio andare all’altro, mi faccio coinvolgere da lui ed empatizzo con la prospettiva del mio interlocutore
- 38. connessione generativa • ORIGINE La connessione intuitiva con le opportunità emergenti future che mi permette di legarmi in modo più profondo con chi sono io oggi e chi voglio diventare veramente • RISULTATO Mi rendo conto di operare a questo livello relazionale quando osservando il mio livello di energia sento che è improvvisamente aumentato grazie ad uno scatto del mio senso di identità che si è avvicinato maggiormente a chi sono veramente e a chi desidero diventare. • RELAZIONE La relazione è altamente generativa come accade nella relazione con i grandi coach e i grandi maestri, che “ascoltando” le criticità dell’altro e vedono all’orizzonte l’arrivo delle più elevate potenzialità della persona che hanno di fronte. Questa relazione si rende disponibile per gli altri se abbiamo imparato ad agirla prima con noi stessi. La connessione dall’io all’Io permette di portare avanti la nostra azione sociale con grande forza.
- 39. Zubin Mehta &Placido Domingo
- 47. Ascegliealcuneimmagini delsuolavoroenelfareciò scegliecosavuolemostrare, iniziaunpreziosoprocessodi riflessione. Attraversolaprospettivatripartita deidecisori,deiclienti edellacomunitàdeicolleghi,ladomandadisviluppodella leadershipdiventaillinktraquestitreelementichiave andandoalavoraresuaspettinonbilanciati(la disfunzionediventavisibile). Attraversotalevisualizzazione eduranteladescrizione di A, B/C/Dsiavvicinanoesipossonoconnettere alla domandachiavesottostante Ciòrappresentaunprimopuntodiaccessoalprocessodi sviluppodileadershipdi A Processo–tuttiipartecipantidevonointerpretarea [5min]Adescriveciòchepuòesserevistonellefotosenza spiegazionioinformazionidibackground, solamentequelloche appare [5min]B/C/Dcaratterizzano ciòchehannovistoesentitoefanno alcunedomandedichiarimento suquellocheèfotografato A RISPONDE [5min]B/C/Dformulanoqualepotrebbeessereladomandadi sviluppodellasualeadershipdiA [5min]Considerandoifeedbackottenuti, Aformulaladomandadi sviluppodellasualeadership «cosa, come, perché desidero sviluppare la mia leadership in questo modo e perché sento di dover essere io a farlo»