co-creation module 1 in 2012 in Italy for Digital Accademia

1. Oct-12
M.A.D.E.E. MasterLab
Co-creazione-
Flavio Fabiani
mr.flavio.fabiani@gmail.com
14 Maggio 2012 – Digital Accademia - Roncade Treviso
1

2. Oct-12
propositi della nostra chiacchierata
vorrei parlare dei vincoli di contesto che spesso inaridiscono il nostro pensiero, e
nello specifico il nostro modo di lavorare
vorrei parlare di egocentrismo operativo come condizione che non ci permette di
seminare tutto il terreno a nostra disposizione e quindi di raccogliere i frutti migliori
della nostra attività lavorativa
vorrei sentire il vostro punto di vista sugli argomenti che vi proporrò ad ogni cambio
di slide
2

3. Oct-12
3

4. Oct-12
4

5. Oct-12
5

6. Oct-12
6

7. Oct-12
7

8. Oct-12
8

9. Oct-12
9

10. Oct-12
10

11. Oct-12
co-creazione dove siamo?
top of mind: co-creazione
discipline
marchi?
paesi?
altro
11

12. Oct-12
Co-create = Co-innovate
12

13. Oct-12
dominio
13

14. Oct-12
matrice della co-creazione
Un modo per visualizzare le diverse pratiche di business che rientrano nell'alveo della co-
creazione è quello di introdurre 2 dimensioni: questi 2 filtri ci permettono di capire come la co-
creazione di distingue dagli altri concetti perchè si situa esattamente al centro di essi
ruolo dell'azienda: se si chiediamo
qual e' il ruolo dell'azienda nel processo
di produzione troveremo che alcune
pratiche vedono un ruolo predominante
del consumatore altre sono
completamente dominate dall'azienda
tipo di valore creato: in alcuni casi il
valore creato e' di tipo standard e si
indirizza a tutti i consumatori in modo
indifferenziato, in altri casi il valore è
personalizzato
14

15. Oct-12
CO-PRODUCTION
nella letteratura accademica spesso la co-creazione è concettualizzata in termini di co-production e di
mass-customization, modelli di produzione che portano a vantaggi commerciali perchè producono
extra-valore alla fine della catena operativa
una prospettiva più ampia sulla co-production si trova nella letteratura interpretativa di marketing
secondo la quale una caratteristica fondamentale dell'era postmoderna è il mescolamento dei ruoli di
produzione e consumo, caratteristica questa che spingerà sempre più le aziende a rendere i proprio
processi più trasparenti e aperti
nella co-produzione il cliente è parte attiva della produzione e consegna del prodotto/servizio e questo
risultato e' ottenuto dando ad essi la possibilità di personalizzare la propria esperienza di consumo
co-produzione di un servizio: usando ad esempio il self-help
sul sito aziendale invece di chiamare il customer service
oppure attraverso il self scanning della spesa al
supermercato
co-produzione di un prodotto: assemblando autonomamente
i mobili acquistati ad esempio oppure personalizzando il
software di un dispositivo elettronico
co-produzione dell'esperienza: partecipando ad esempio ad
un compleanno che si tiene presso un fast-food dove il
valore dell'esperienza e' prodotto attraverso il coinvolgimento
emozionale dei partecipanti
15

16. Oct-12
MASS COLLABORATION
è un modello di collaborazione basato sull'azione collettiva di un ampio numero di
partecipanti che lavorano indipendentemente, ma collaborando ad un unico
progetto di tipo modulare.
questo tipo di progetti tipicamente si svolgono su internet attraverso l'utilizzo di
strumenti collaborativi online.
secondo 'Wikinomics' (Tapscott 2006) l'uso della mass collaboration nell'ambito
business può essere visto come una estensione del trend di outsourcing che ha
investito il mondo economico da diversi anni, la differenza tuttavia è che la mass
collaboration si basa sul contributo di individui e non di organizzazioni
progetto di
Footlocker
gli articoli archivio di scarpe da
dell'enciclopedia più ginnastica rare
grande al mondo e in edizioni limitate
sono stati lanciato poco piu di 1
interamente scritti da anno fa ha gia
utenti internet generato $2M OTS
16

17. Oct-12
MASS CUSTOMIZATION
la mass customization è una tecnica di produzione e management emergente basata sulla
flessibilità operativa e sulla rapidità di consegna
mentre l'obiettivo della mass production è di produrre un oggetto standard in modo
conveniente, grazie alla mass customization l'azienda produce una gamma sufficiente di
varianti che possono essere ricombinate dal consumatore in modo che egli possa trovare
quello che cerca ad un prezzo comunque ragionevole
Dell offre da molto tempo la possibilità di
configurare i propri computer prima
dell'acquisto
Nike ID, permette ai clienti di personalizzare
molti elementi delle proprie scarpe da
ginnastica prima di acquistarle
Bivolino, permette di creare la propria
camicia online secondo le misure del
proprio corpo e i propri gusti in termini di
polsini, colli, bottoni, colore, style, ecc
17

18. Oct-12
OPEN INNOVATION
Nella società odierna dove le interconnessioni sono possibili ad un scala mai vista
prima esiste la possibilità che i nostri progetti abbiano più di un mercato e che
possano essere combinati con altri progetti più facilmente
L’Open Innovation presuppone che le imprese prendano inconsiderazione idee e
percorsi di commercializzazione esterni tanto quanto quelli interni con un approccio
simile a quello che spesso hanno in termini di avanzamento tecnologico
L’Open Innovation presuppone che le idee generate internamente possano essere
portare sul mercato attraverso canali esterni fuori dall’impresa dove l’idea è nata per
generare valore addizionale.
Il programma Connect and Develop di P&G consente la
condivisione dell’innovazione nelle diverse fasi di progettazione
tra l’impresa e gli individui o organizzazioni esterne
Alcuni settori hanno operato in ‘open innovation mode’ per
molto tempo . L’industria cinematografica di Hollywood ad
esempio da sempre ha innovato attraverso una rete di
partnership e alleanze tra studi di produzione, registi, talent
agency, attori e sceneggiatori
18

19. Oct-12
USER GENERATED CONTENT
il contenuto user-generated è il materiale pubblicato attraverso tecnologie di rete
come internet solitamente creato da utenti non professionali
sito di grande successo che permette agli utenti di scegliere un argomento
sociale, cercare materiale sull'argomento pubblicato sui principali social
media combinarli all'interno della storia che si vuole raccontare
alcuni hanno definito Storify come un esperimento di crowd jornalism
YouTube il sevizio online di condivisione video che
tutti conosciamo da accesso a contenuti di tipo user
genereted, come tutti i principali social media
19

20. Oct-12
perché non parliamo di crowdsourcing?
nella matrice della co-creazione che abbiamo visto non compare il crowdsourcing perché esso non
riguarda la creazione di prodotti e servizi basati sulla collaborazione fra aziende e consumatori,
quanto piuttosto la soluzione di un problema specifico delle aziende
il crowdsourcing richiede un impegno individuale a chi vuole partecipare, questo impegno è lanciato
però su scala globale
il crowdsourcing è controllato fortemente dall'azienda che ne fa uso
il crowdsourcing sta avendo molto successo ultimamente perché non richiedendo alcun cambio
organizzativo all'interno dell'azienda è facile da implementare
Il crowdsourcing è diventato un modello di business per molti intermediari che riescono a creare
delle community popolose intorno a competenze distintive per poi rivendere l'intelligenza delle loro
community ai committenti
20

21. Oct-12
Lettera aperta ai pubblicitari
21

22. Oct-12
visioni opportunistiche di breve periodo
aprire la propria azienda a processi che coinvolgono anche i consumatori non
significa fare ricerca di mercato a basso costo e nemmeno attingere all’intelligenza
di queste persone gratuitamente
questi sono pratiche di spamming per nulla interessanti per gli imprenditori di
domani che vogliono impegnarsi seriamente ed utilizzare correttamente gli
strumenti che hanno a disposizione in questo momento storico
22

23. Oct-12
Importanza del compito imprenditoriale (leadership 2.0)
il lavoro degli imprenditori oggi è quello di trasformare
attivamente il futuro
i nuovi leader sono chiamati a creare nuove visioni
strategiche, a dare impulso ai nuovi business sostenibili e
sollecitare nuovi criteri di consumo consapevoli
i vecchi modelli di leadership basati su concetti ereditati
dall’industria militare e dalla rivoluzione industriale che
avevano come obiettivo l’aumento dell’efficienza attraverso
la sostituzione del lavoro umano con il lavoro delle macchine
e che vedevano i leader arrivare in posizioni decisionali dopo
i 50 anni attraverso una ascesa gerarchica ben precisa,
questi modelli non pagano più come un tempo e dovranno
essere aggiornati da chi vuole restare sul mercato con
successo
Voi siete chiamati e avete l’opportunità di essere leader già
da oggi, perché il modo di fare leadership oggigiorno è
completamente cambiato
23

24. Oct-12
24

25. Oct-12
25

26. Oct-12
26

27. Oct-12
27

28. Oct-12
28

29. Oct-12
Meta-trends odierni
Fragilità delle economie mondiali
Nuovi paradigmi di business per i quali le dimensioni da
sole non assicurano stabilità
Profonde disuguaglianze nella distribuzione della ricchezza
e nei comportamenti di consumo
Nuovi player: India, Cina, Brasile
Turbolenze politiche e sociali
Nuove sensibilità, Gen-Y
Incertezza riguardo alla disponibilità futura di energia,
acqua e cibo
Cambiamenti climatici (riscaldamento globale)
Estinzioni di massa sia sulla terra che negli oceani
Sostanziale inter-dipendenza e inter-connessione a livello
planetario
Crescita esponenziale delle popolazione terreste: 1
miliardo in 12 anni VS primo miliardo nel 1804
29

30. Oct-12
un modello di pensiero completamente radicale
I domini di attività nei quali siamo impegnati
sono nati e si sono sviluppati in risposta a
bisogni diversi da quelli che dobbiamo
affrontare oggi
lavorare su problemi non seguendo regole
prestabilite stimola un area differente del
cervello
30

31. Oct-12
progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000)
31

32. Oct-12
progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000)
il team di studenti che ha accettato
la sfida è andato in Bangladesh, in
un’area al vertice per incidenza di
mortalità infantile e li ha fatto visita
a molti ospedali
gli ospedali avevano trovato il modo
di farsi donare o finanziare le
incubatrici
le incubatrici erano però vuote
gli studenti si sono allora recati nei
villaggi e qui hanno capito che le
madri non portavano i prematuri in
ospedale perché erano impegnate
con gli altri figli e tutte le attività
domestiche o perché non sapevano
di poterlo fare
32

33. Oct-12
progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000)
quando sono tornati in università i
ragazzi avevano ben chiaro che il
problema era stato formulato in
modo errato
non bisognava progettare una
incubatrice che costasse $300 bensì
un porte-enfant che potesse
riscaldare i bebè, costasse
pochissimo e che potesse essere
usato direttamente dalle madri nelle
loro case, il che significava tra l’altro
funzionare senza energia elettrica
il team di studenti ha riformulato la
domanda alla base del loro lavoro:
da come prgettare una incubatrice
economica a come salvare i bambini
prematuri dalla morte
33

34. Oct-12
progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000)
in seguito alla riformulazione del
problema, gli studenti hanno
prototipato alcuni sacchetti termici
con alcuni prototipi gli studenti sono
tornati in Bangladesh hanno raccolto
i commenti delle madri e li hanno
incorporati nei prototipi successivi
34

35. Oct-12
progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000)
35

36. Oct-12
Nuovi paradigmi: farsi le giuste domande
Tutto comincia col farsi le giuste domande: questo è lavoro di chi vuole trasformare
attivamente il futuro
36

37. Oct-12
fare la cosa giusta
Progettare in molti casi significa
eseguire correttamente quello che
dobbiamo fare senza chiedersi
cosa dobbiamo fare
I nostri processi operativi sono
strutturati per agire correttamente
e non per mettere in questione se
ha senso quello che facciamo
37

38. Oct-12
agire a livello di sistema
Un approccio all’innovazione
tradizionale prende in considerazione
solamente l’artefatto
Un approccio corretto all’innovazione
dovrebbe invece agire a livello di
sistema: ci chiediamo cosa fare e come
fare
38

39. Oct-12
un’equazione senza fattori fissi
Un approccio corretto all’innovazione
prevede un lavoro da ambo le parti
dell’equazione attraverso diverse
iterazioni che diventano prolifiche
proprio per questo andirivieni: bisogna
innovare sia il dominio del problema che
la soluzione di esso
39

40. Oct-12
Innovare oggi = trasformazione sistemica
40

41. Oct-12
Trans-disciplinary co-creation – creazione di una nuova epistemologia
41

42. Oct-12
le organizzazioni co-creative
Nei sistemi collaborativi, il modo in cui sono strutturate tipicamente le aziende, al centro vengono
messe le competenze delle parti che collaborano per produrre e vendere un prodotto o servizio entro i
limiti dettati dai paradigmi esistenti
Un organizzazione che pratica la co-creazione mette al centro il problema da risolvere per capire come
meglio risolverlo
42

43. Oct-12
Piattaforme di engagement in spazi fuori dalle comfort-zone esistenti
Nei sistemi co-creativi di
collaborazione transdisciplinari, si ha
sperimenta la possibilità di uscire
dalla comfort-zone del proprio campo
di appartenenza per co-creare uno
spazio nuovo dove esiste un nuovo
set di possibilità
Questo è il modo di operare un
mondo complesso e interdipendente
come il nostro, un mondo che ci pone
sfide su larga scala
43

44. Oct-12
approccio multiplo come garanzia
Solamente il parallasse interdisciplinare ci
permette di capire a fondo le sfide che stiamo
affrontando, ogni disciplina/ogni attore vede
sono un angolo del problema che affrontiamo
e solo raccogliendo i diversi punti di vista
possiamo avere una idea delle diverse
dimensioni del nostro problema
44

45. Oct-12
outsiders
non bisogna dimenticare di coinvolgere anche gli outsider, spesso da loro arrivano punti di
vista molto interessanti
45

46. Oct-12
La co-creazione come approccio già in fase di startup
fissare gli obiettivi aziendali all’interno della missione aziendale rappresentata un
importantissimo campo d’azione che può subito mettere alla prova i nuovi
imprenditori che dovrebbero evitare il tipico ego manageriale, applicando il loro
talento alla definizione degli stakeholder dalla loro venture e alla costruzione di
piattaforme di engagement (online/offline)
46

47. Oct-12
co-creazione - definizione
collaborazione creativa tra i diversi stakeholder al fine di definire, chiarificare, creare e realizzare
visioni che forniscano valore in un senso più profondo
la co-creazione può essere portata avanti a diversi livelli
co-creation within organizations/teams: iniziative interne, parziali
co-creation across stake-holders: progetti condivisi sia internamente che esternamente
trans-disciplinary co-creation: ogni disciplina/ogni attore vede sono un angolo del problema che
affrontiamo e solo raccogliendo i diversi punti di vista disciplinari possiamo avere una idea delle
diverse dimensioni del nostro problema
trans-agency co-creation: istituzioni, venture capitalist, no-profit, istituti di ricerca, ecc. lavorano
insieme in modo stabile su importanti questioni sociali
Nodo centrale che differenzia la co-creazione da altre forme unilaterali di concettualizzazione,
prototipizzazione e produzione è la ricerca del bene comune, la produzione di valore per tutti
47

48. Oct-12
La co-creazione un concetto datato
Esempi di co-creazione di lunga data (Oxford English Dictionary)
Il potenziale attuale della co-creazione l’ha resa una pratica di management che riscontra
molto interesse
Catalyst #1: the ICT revolution
Catalyst #2: explosion of social web
Catalyst #3: cognitive surplus
48

49. Oct-12
Il bisogno di engagement diffuso
Consumatori, lavoratori, cittadini richiedo sempre di più di essere coinvolti di entrare in relazione
con i produttori di beni e servizi, con i le aziende dove lavorano e con le istituzioni
Secondo alcuni ricercatori (Clay Shirky) questa opportunità è data dal surplus cognitivo a
disposizione delle persone
Secondo altri ricercatori (Tim Leberecht) questo bisogno è legato ad una nuova dimensione del
consumo e della partecipazione sociale che è la ricerca di senso
Catalyst #3: cognitive surplus
49

50. Oct-12
Firm-centric VS Co-creative Enterprises
In un’impresa tradizionale i clienti restano passivi nel processo di creazione del valore, essi sono un
target da segmentare, osservare, vendere che non instaura interazioni significative con l’azienda
Nella terminologia di business si dice che l’azienda stabilisce dei touch-point per entrare in contatto con
i propri clienti, ma questi punti di contatto sono artificialmente creati e danno la «possibilità» ai clienti di
rispondere a delle domande
In un’impresa co-creativa, la creazione del valore è profondamente democratizzata e decentralizzata.
L’esperienza delle persone è il punto di partenza
non il prodotto/servizio venduto, e questo significa
che per avere esperienze gratificanti l’azienda deve
permettere agli individui di interagire liberamente e
non in touch-point rigidamente strutturati
Nelle aziende co-creative i ruoli della innovazione,
della strategia, del marketing, delle risorse umane,
della ricerca e sviluppo, dell’IT e della supply chain
cambiano perché prendono in considerazione
la partecipazione delle persone alla creazione del
valore
50

51. Oct-12
I benefici della co-creazione
Riduzione dei costi di marketing
il budget pubblicitario di Nike allocato ai media tradizionali è passato dal 60% (1997) al 30%
Riduzione dei costi di sviluppo di prodotto/servizio attraverso il coinvolgimento degli
stakeholder
Riduzione del rischio di investimento attraverso la sperimentazione anticipata sulle
piattaforme di engagement
51

52. Oct-12
le leve della co-creazione
Il principio chiave che sottosta alla
trasformazione delle imprese affinchè
esse riescano ad espandere la propria
generazione di valore attraverso la co-
creazione è:
coinvolgere le persone al fine
di co-creare esperienze di
valore insieme, migliorando al
contempo le economie di rete
Il principio chiave della co-creazione ha
quattro componenti principali
1- l’esperienza
2- le relazioni di rete
3- le interazioni
4- le piattaforme di engagement
52

53. Oct-12
Domande alle quali rispondere in fase di pianificazione
RELAZIONI DI RETE
- quali sono i differenti tipi di clienti e stakeholder nella nostra rete di business?
VALORE
- esistono opportunità legate al prodotto/servizio, all’organizzazione interna, all’innovazione che permettono di espandere la
generazione di valore?
- possiamo coinvolgere gli stakeholder esterni in modi diversi/nuovi al fine di espandere la generazione del valore
reciprocamente
INTERAZIONI
- quali sono i legami che l’azienda ha in essere con i propri clienti e con gli stakeholder esterni?
- può l’azienda essere coinvolta in modo più co-creativo in queste interazioni?
- dove e come queste interazioni possono essere rese più co-creative?
PIATTAFORME DI ENGAGEMENT
- quali asset e risorse esistenti possono essere sfruttate come piattaforme di engagement ?(es. dispositivi connessi, social
media, call center, punti vendita, siti web, community di interesse, …)
- come possiamo coinvolgere i nostri partner in ambito di innovazione al fine di costruire piattaforme di engagement insieme?
- come possiamo tenere vive le nostre piattaforme di engagement attraverso l’espansione della generazione di valore co-creato
ESPERIENZA
- quali sono le attuali esperienze vissute dalle persone attraverso la nostra catena del valore quando esse entrano in contatto
con le nostre piattaforme, i nostri prodotti/servizi e i nostri processi?
- possiamo costruire esperienze più cariche di senso con le persone coinvolte con la nostra catene del valore
- come possiamo generare punti di vista (insight) basati sull’esperienza con i nostri clienti e stakeholder attraverso le piattaforme
di engagement esistenti?
53