Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Endringsmodenhet 09 06 09 DND

1,259 views

Published on

Endringsmotstand i IT-prosjekter
Mange prosjekter møter betydelig motstand i møte med linjeorganisasjonen. En del motstand er berettiget. Noe kunne antakelig vært unngått.
Hvordan kan prosjektet håndtere endringsmotstand og lære av skeptikerne?

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Endringsmodenhet 09 06 09 DND

  1. 1. 27.05.10 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt
  2. 2. Plan for ettermiddagen <ul><li>15.30 Velkommen v. Renny Bakke Amundsen DND </li></ul><ul><li>15.35 Vi setter scenen; deltakernes egne erfaringer </li></ul><ul><li>15.50 Konkrete erfaringer med endringsmotstand i ulike prosjekter, og hvordan dette ble håndtert.   Stein  D. Wesenberg, TRI Consulting </li></ul><ul><li>16.15 Pause </li></ul><ul><li>16.30 Hvordan takle endringsmotstand?   Gjennomgang og dialog om løsninger og fallgruver v. Erlend Vestre og Mona Skaret,Steria </li></ul><ul><li>17.30 Videre oppfølging fra Dataforeningen? Diskusjon og avklaring om veien videre Renny Bakke Amundsen, DND </li></ul>27.05.10 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt
  3. 3. Diskusjonen startet på LinkedIn 27.05.10 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt
  4. 4. Hva har dere tatt opp i diskusjonen: <ul><li>Uventet/ventet motstand </li></ul><ul><li>Eierskap og forankring </li></ul><ul><li>Roller: kunde/ leverandør/ bestiller </li></ul><ul><li>Krav til gjennomføring </li></ul><ul><li>Involvering av linja </li></ul><ul><li>Linjeressurser </li></ul><ul><li>Prosjektledelse </li></ul><ul><li>Prosjektplanlegging </li></ul><ul><li>Scope </li></ul><ul><li>Interessenter og -analyse </li></ul><ul><li>Stegvise metoder </li></ul><ul><li>Kunnskap og motivasjon </li></ul>
  5. 5. Diskusjonen kan ses i forhold til to dimensjoner: Eierskap og forankring Roller Krav til gjennomføring Involvering av linja Linjeressurser Prosjektledelse Prosjektplanlegging Scope Interessenter og -analyse Kunnskap og motivasjon Prosjektledelse Forebygge Håndtere Organisasjon Prosjekt
  6. 15. Konklusjon <ul><li>Vi er mennesker – som ofte er styrt av følelsene våre </li></ul>
  7. 16. Reaksjoner på endring <ul><li>Eks: </li></ul><ul><ul><li>Du bor i en leilighet i Oslo, og parkerer bilen din i gaten utenfor leiligheten </li></ul></ul><ul><ul><li>Du skal ut og reise og har pakket kofferten og er på vi ut. Du går ned trappen med den sorte kofferten i hånden </li></ul></ul><ul><ul><li>Du går i retning av der du parkerte bilen din. Når du er kommet frem oppdager du at bilen ikke står parkert der du parkerte den i går </li></ul></ul><ul><ul><li>Bilen din er borte. Hvordan reagerer du? </li></ul></ul><ul><ul><li>(Første du gjør er å se deg rundt, ”det er ikke sant” ”hvor er den?”)? </li></ul></ul><ul><ul><li>(Inne i hodet ditt tenker du ”den kan da ikke være stjålet”,)? hvordan handler du? </li></ul></ul><ul><ul><li>Går rundt å ser etter bilen </li></ul></ul>En vanlig reaksjon er å benekte at bilen er borte …
  8. 17. Hvorfor benekter du det som skjer? <ul><li>Endringen kom brått på </li></ul><ul><li>Du har ikke vert med å velge endringen </li></ul><ul><li>Det er ikke kjørt noe prosess i forkant ift. påvirkning </li></ul><ul><li>Du ser ikke behovet for endringen </li></ul><ul><li>Resultat: </li></ul><ul><li>Benektelse – ”du stritter i mot” </li></ul><ul><li>Du viser annen tydelig endringsmotstand </li></ul>Overføringsverdi til innføring av IT systemer?
  9. 18. Håndtere endringsmotstand Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992 Paralysert Benektelse Sinne Forhandle Deprimert Testing Aksept Aktiv Passiv
  10. 19. Hva er komplekse IT systemer? <ul><li>Komplekse IT systemer: </li></ul><ul><ul><li>IT systemets beskaffenhet </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eks.: ERP-systemer, Billettsystemer </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Forhold som øker kompleksiteten ved en innføring av IT- systemer: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Historikk </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geografisk spredning </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organisasjonens størrelse </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Høyt konfliktnivå </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organisasjonens IT kompetanse </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sterke ulike faggrupper </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>For mange endringer samtidig </li></ul></ul></ul>
  11. 20. Noen eksempler: <ul><li>Motvilje mot noe vi har prøvd før </li></ul><ul><li>Helse Nord, tre nordligste fylker Få spredd budskapet til hele organisasjonen </li></ul><ul><li>Når 8 divisjoner får det bedre med SAP, mens den 9. divisjonen får det verre Hvordan selger du inn endringen? </li></ul><ul><li>Mellomlederne som mister makt, men som du er avhengig av i en periode </li></ul><ul><li>Manglende evne / vilje mot å være med – for høy terskel </li></ul><ul><li>Kan ikke være med – jeg skal redde liv </li></ul><ul><li>Svekket endringsevne - Alt for mange prosjekter kjøres parallelt </li></ul>
  12. 21. Hvordan håndtere endringsmotstand i IT og omstillingsprosjekter? April 23, 2009 Standish Group report : 44% of projects were challenged 24% of projects failed
  13. 22. Endringsmotstand for viderekommende… …på 60 minutter <ul><li>Hvordan vende motkrefter til drivkrefter? </li></ul><ul><li>Hvordan oppstår motstand? </li></ul><ul><li>Uunngåelig motstand eller nyttige problemer? </li></ul><ul><li>Hvordan takle ulike typer endringsmotstand? </li></ul><ul><li>Hvordan skille mellom sutring og sunn skepsis? </li></ul>
  14. 23. Endring? Organisasjonskultur Verdier og holdninger Oppgaveløsing Intern samhandling Hverdags- læring Samhandling med kunder Belønningssystem Makt- forhold Organisering Formelle planer, Kurs/opplæring S tøtteverktøy Utforming av lokaler
  15. 24. Vi slurver ofte med forankringen, og vi slipper endringsprosessen for tidlig… Enddring Planlegge og utvikle Sørge for varig endring Tid Resultater Initiere Ta i bruk
  16. 25. Lytt til erfarne fjell/fagfolk: Hva skal til for å lykkes med endringsprosjekter? <ul><li>Felles målbilde </li></ul><ul><li>Avhengigheter/ gevinstrealisering </li></ul><ul><li>Lederforankring </li></ul><ul><li>Realisme/ressurser </li></ul><ul><li>Godt prosjektteam </li></ul><ul><li>Prosjektledelse </li></ul><ul><li>Stort sprang i flere små skritt </li></ul><ul><li>Kommunikasjon </li></ul><ul><li>Involvering </li></ul><ul><li>Opplæring </li></ul><ul><li>Resultatfokus / sikre momentum </li></ul><ul><li>Utholdenhet </li></ul><ul><li>Endre/bygge nye strukturer </li></ul><ul><li>Forankre i kulturen </li></ul>
  17. 26. Grunnlag - Hva bygger vi på? Praktisk erfaring Metoder og verktøy Relevant faglitteratur Hvordan takle endringsmotstand i IT- og omstillingsprosjekter?
  18. 27. Lytt til interessentene tidlig | 27/05/10 Steria Academy – Konsulentskolen - Rolledagen p
  19. 28. Interessenter kommer i ulike farger og fasonger… Mener og utrykker mye Mener og utrykker lite Prøver å gjøre noe med det Gjør ikke noe med det uansett Pratemaker Sørg for at det koster litt krefter å få gjort endringer. Hold dem unna møter med mye vei og lite tid Landmine Omkampens mester Trekker i tråder før og etter møter og beslutninger <ul><li>Elefant i veien </li></ul><ul><li>- Med eller mot </li></ul><ul><li>Standing i organisasjonen? </li></ul><ul><li>- Kompetent vs. sutrer </li></ul>Crash test dummy Prøv å hold disse utenfor på arbeidsmøter hvor noe skal produseres Ellers ok.
  20. 29. Sagt om endring: ” Folk er konservative og lite endringsvillige” ” Endring skaper usikkerhet og angst” ” Avdelingene beskytter sine egne interesser” ” De ansatte forstår ikke at vi må endre oss for å overleve”
  21. 30. For å lykkes med endring må drivkrefter og motkrefter håndteres Bedriften i dag Drivkrefter Motkrefter Ingen opplevelse av krise ” Vi kan jo bare fortsette som før” Realistiske planer Ledelsen støtter prosjektet med ord og handling God opplæring Hente ut raske gevinster Nøkkelaktører er ikke involvert Usikkerhet / tap av makt Dårlig kommunikasjon Bedriften i morgen Endringsprosess / Innføring av nytt system
  22. 31. Ulike endringsutfordringer, ulike tiltak God informasjon og nok opplæring Raske gevinster og involvering Klar visjon og tydelig ledelse Lederstøtte og utholdenhet Jobbe ”som før” med nye verktøy Endre måten man Jobber og samhandler Klar gevinst for den enkelte Klar gevinst for virksomheten
  23. 32. Motstand kommer i ulike farger og fasonger… <ul><li>Åpen motstand </li></ul><ul><li>Prøvd før </li></ul><ul><li>Mangler info. </li></ul><ul><li>Brannslukking </li></ul><ul><li>Nok en fiks idé </li></ul><ul><li>Skjult motstand </li></ul><ul><li>Abdisering </li></ul><ul><li>Maktlekkasje </li></ul><ul><li>Dobbel- kommunikasjon </li></ul><ul><li>Lip-service </li></ul>
  24. 33. <ul><li>” Dette har vi prøvd før. Det virket ikke i 2003 heller”. </li></ul>Prøvd før - argumentet <ul><li>Kan møtes ved å skille mellom: </li></ul><ul><li>Selve ideen / tiltaket </li></ul><ul><li>Forutsetninger for å lykkes Organisasjonen Teknologien </li></ul><ul><li>Hvordan tiltaket gjennomføres Gjennomføringsmodell Hvor mye ressurser er satt av Hvem sitter i førersetet </li></ul>
  25. 34. p ” Vi har ikke nok informasjon til å ta stilling til dette nå. Vi trenger en grundigere analyse” Bedre informasjonsgrunnlag er vel og bra, men analyse kan også gi paralyse by andercismo http://www.flickr.com/photos/andercismo/2349098787/
  26. 35. ” Vi kan ikke delta i arbeidet med ny selvbetjenings-løsning akkurat nå. Vi ligger langt bak målene i serviceerklæringen og er nødt til å komme ajour med saksbehandlingen”. Brannslukking Vi forteller hva som skal skje, men glemmer å forklare hvorfor
  27. 36. <ul><li>Nøkkelaktører mener tiltaket er dårlig (begrunnet) Mange prosjekter ER dårlig begrunnet. Vi beskriver krav til løsningen, ikke hvilke problemer vi skal løse! . </li></ul><ul><li>Hvordan skille mellom sutring og sunn skepsis? </li></ul>p ” Nok en fiks idé som ikke vil funke i praksis”
  28. 37. Skjult motstand <ul><li>Abdisering: Toppledelsen er passiv. Kan være bevisst, men er oftest ubevisst. </li></ul><ul><li>Maktlekkasje: Ledere overprøver ansvarsforhold som er delegert. Kan være bevisst, men oftest ubevisst. </li></ul><ul><li>Dobbelt-kommunikasjon: Endring omtales som viktig, men nedprioriteres i praksis. Kan være både bevisst og ubevisst. </li></ul><ul><li>Lipservice : Toneangivende ledere jatter med, men følger ikke opp. Oftest bevisst, men handler ikke nødvendigvis om illojale mellomledere. </li></ul>
  29. 38. Oppsummering 27.05.10 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt
  30. 39. <ul><li>Det hjelper lite å kjøpe et nytt IT-system hvis de ansatte ikke kan, vil eller vet hvordan de skal bruke det </li></ul>For å lykkes med IT-prosjekter, må også den menneskelig endringen håndteres systematisk Implementering og riktig bruk Kvaliteten på IT- systemet + Eierskap, kunnskap og motivasjon hos de involverte =
  31. 40. Endringsmotstand handler om å håndtere andre menneskers følelser <ul><li>Dine egne erfaringer og følelser er relevante </li></ul>Triste by Arwen Abendstern www.flickr.com
  32. 41. Motstand er sosiale krefter som virker mot prosjektet ditt for øyeblikket <ul><li>Alt som trengs er retningsforandring! </li></ul>A sudden change of direction by Robert Lz www.flickr.com
  33. 42. Det er uansett DU som er synderen! <ul><li>Heldigvis trenger du motstand for å lage tiltak som virker . </li></ul>Finger pointed at you… by by Jamie McKerral www.flickr.com
  34. 43. 27.05.10 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt Takk for oppmerksomheten

×