Виртуални екипи

1. 1
ВТУ „ Св. Св. Кирил и Методий“
Стопански Факултет
ДОКЛАД
НА ТЕМА:
Предизвикателството управление на
виртуални екипи.
Изготвил: Проверил: доц. д-р Пламена Ванева
Пенчева

2. 2
УВОД:
Глобален и дигитален, днешният свят прави бизнеса все по-децентрализиран.1
С
развитието на технологиите, глобализацията на света, необходимостта от създаване на
нови продукти, появата на коронавируса и карантинното положение в редица държави,
в това число и в България, подложи на изпитание бизнес организациите. Кризата обаче е
и възможност за много компании и респективно техните служители да открият
предимствата, които предоставя работата във виртуални екипи или работата от
разстояние. В света основните сектори, в които все повече се налага работа във
виртуални екипи са тези на високите технологии, IT сферата, търговия, застраховане и
много други.
В доклада „Предизвикателството, управление на виртуални екипи“ се изследват
ключовите организационни предпоставки и елементи, свързани с проектирането и
функционирането на високо ефективни виртуални екипи от структурна, управленска и
процесна гледна точка. Целта е да се намери обща теоретична и методологична основа,
която да обединява фундаменталните модели за ефективност на виртуалните екипи. Да
се разгледат основните характеристики на виртуалните екипи, да се покажат
индивидуалните рискове и "клопки", как те могат да бъдат избегнати и кои са
предизвикателствата при ръководенето на виртуалните екипи.
В този доклад предлагаме да преминем през някои от ключовите въпроси и
предизвикателства при управление на виртуални екипи. Накратко ще обърнем внимание
и на няколко инструмента за управление на хората и задачите в дистанционните екипи.
На глобалния пазар хората могат да работят практически навсякъде и по всяко време.
Виртуалните екипи пресичат границите на времето, пространството, културата и
понякога организациите. Всъщност всеки ден все повече компании разчитат на
виртуални екипи, за да постигнат значителни бизнес резултати. Някои източници сега
изчисляват, че повече от един милиард души ще работят виртуално през следващите
няколко години. Според Световния икономически форум виртуалната работа е един от
най-големите двигатели на трансформацията на работното място и всеки ден се пуска
нов софтуер за съвместна работа, видеоконференции и онлайн софтуер за управление на
проекти, които вие и аз можем да използваме. Забележително е, че по-голямата част от
ръководителите на виртуални екипи и членовете на екипа са получили малко или никаква
1
Иванов, П., Екипи без граници. Една история за силата на виртуалните екипи и как те промениха света.

3. 3
подготовка за работа в тази сложна и разнообразна среда, която създава огромна
възможност за подкрепа на компании, лидери и екипи, които се движат към тази
разнообразна реалност.
Използването на виртуални екипи продължава да расте и компаниите по света трябва да
разпознаят уникалните предизвикателства на виртуалните екипи и да инвестират в
непрекъснато обучение и поддръжка, за да реализират предимствата. Ако се управляват
добре, можете да очаквате виртуалните екипи да бъдат силно ангажирани, отговорни,
успешни в съвместната мозъчна атака, поставянето на цели, решаването на проблеми и
планирането. Тези раздели обясняват причините за растежа на виртуалния екип и
глобалното въздействие, което те имат върху работното място.
1. Същност и видове виртуални екипи
Развитието на информационните и телекомуникационните технологии през последните
години даде силен тласък на глобализацията на компаниите. Все повече компании
отчитат, че не биха могли да бъдат успешни без международно присъствие. Това поставя
пред тях редица предизвикателства и изисква сериозна промяна в много аспекти.
Терминът „виртуален екип“ започва да се появява в речника на бизнес организациите в
края на 90-те години на миналия век. С него се означава „група хора, които са разделени
физически, географски или времево. Хора, които могат да работят заедно и да си
взаимодействат“. Ако преди 20 години това взаимодействие от дистанция беше нещо
трудно постижимо, то днес то е напълно реално да бъде осъществено.2
Според дефиницията на Джесика Липнак и Джефри Стемпс, виртуален екип (или
дистанционен екип), е група от хора, които работят (комуникират, взаимодействат си и
формират взаимоотношения)извън пространствените, времевите и организационните
граници като връзките се осъществяват чрез мрежи от комуникационни технологии.
Членовете на виртуалния екип притежават взаимно допълващи се способности, имат
обща цел, имат взаимно зависими задачи, споделят общ подход на работа и пълна
отговорност за всяка една от предишните характеристики.3
2
Лекции по „Мениджърски умения и компетенции“, доц. д-р Пламена Ванева Пенчева
3
докторант Миглена Младенова УНСС, СОФИЯ, „Традиционни модели при софтуерна разработка и
тяхното приложение при управлението на виртуални екипи“

4. 4
Работата с виртуални екипи не означава да работиш сам.
Означава да работиш с хората от разстояние. Виртуален екип обикновено се отнася до
група лица, които работят заедно от различни географски местоположения и разчитат на
комуникационни технологии като имейл, факс и услуги за видео или гласова
конференция, за да си сътрудничат. Терминът може да се отнася и за групи или екипи,
които работят заедно асинхронно или на различни организационни нива. 4
По света вече има много анализатори и стратези, които твърдят, че това е
бъдещето на организационния живот – екипи, в които хората са заедно, без да са един до
друг физически. Общата им работа се гарантира от качествени комуникационни
практики, ясно разписани процеси на работа и общо разбиране за това, че са група.5
Това
естествено може да се да се осъществява от комфорта на дома, пътувайки с влак или
кола, на брега на морето или отдалечена къща в гората. Според световните бизнес
анализатори едни от най-креативните, полезни и доходоносни идеи се раждат именно от
служители, които работят извън офиса.
Типовете виртуални екипи могат да се обособят във функционални и проектни.
Функционални – когато членовете на екипа са част от една организационна структура,
но с цел оптимизация на процесите, опростяване на управленската структура или поради
други фактори, са географски раздалечени. Такива най-често са екипи в големи
организации, които поддържат офиси в различни точки, но работещите в тях са
подчинени на функционален мениджър, разположен в централата на организацията.
Функционалните виртуални екипи се срещат много често в областта на обслужването на
клиенти, като понякога се прилага принципът “следване на слънчевата светлина” – т.е.
членове на екипа се активират в различни точки на земното кълбо, в зависимост от
придвижването на границата на деня, за да могат да гарантират 24/7 достъпност на
услугата, която трябва да предоставя екипът им.6
Проектни – най-често се създават с цел постигане на конкретен резултат и се разпадат
след завършване на работата по проекта. Членовете им принадлежат трайно към други
екипи в организацията, но за определен момент от работния си живот са прикачени към
проектния екип и стават част от две структури. Към проектни екипи е често срещана
практика да се прикачат хора, които не са част от организацията и които също трябва да
бъдат интегрирани в работата по начин, който позволява максималното използване на
4
https://bg.wiki4maps.com/940865-virtual-team-VCHTBL
5
http://www.inmanagement.bg/2011/12/12/upravlenie-na-virtualni-ekipi-1-chast/
6
Лекции по „Мениджърски умения и компетенции“, доц. д-р Пламена Ванева Пенчева

5. 5
ресурсите им. По този начин се организира работата при разработване на продукти и
услуги, изграждане на вътрешни системи в организацията, въвеждане на промени или
постигане на друг резултат, който има ясни параметри за завършеност и срок за
реализация. Този начин на организация на работа може да е основният за компанията,
особено когато дейността й е структурирана на проектен принцип (ИТ, консултантски,
маркетинг и рекламни и др. компании).7
В зависимост от естеството на извършваните дейности и специфичните
предизвикателства Дуарте и Снайдер разграничават следните видове виртуални екипи:8
Мрежови - състоят се от хора, които си взаимодействат за постигането на обща
цел. Тези екипи работят съвместно, но в различно време, от дистанция и извън
организационните граници. Възможно е в някои ситуации членовете на екипа да не са
информирани за всички участници в мрежата.
Паралелни - изпълняват специфични задачи или функции, които традиционната
организация не иска или не е в техническо състояние да реализира. Разликата с
мрежовите екипи е в обособеното членство. Изграждат се за осъществяване на
краткосрочни проекти, свързани с оптимизиране на процеси или с решаване на
специфични бизнес проблеми.
Проектни - създават се с цел постигане на конкретен резултат и се разпадат след
приключване на дейностите по проекта. За разлика от паралелните проектните екипи
съществуват и функционират по-продължително. Общото между проектния и мрежовия
екип е, че участниците могат да влизат или да излизат от него, когато тяхната експертиза
е необходима. Ключовата разлика е, че членовете на проектните екипи принадлежат
трайно към други екипи в организацията, но за определен момент са интегрирани в
границите на проектния екип и стават част и от двете структури. Проектните екипи са
актуален бизнес-модел при разработването на нови продукти и услуги, изграждането на
вътрешни системи в организацията, въвеждането на промени или постигането на
резултати с дефинирани параметри и срок за реализация.
Работни - извършват регулярна и непрекъсната във времето дейност. Съществуват в
рамките на една функция на организацията, например финанси, маркетинг, тренинг и др.
Имат обособени граници и изразено членство, което ги разграничава от другите
структури на организацията. Много работни екипи функционират виртуално, разделени
във времето и пространството.
7
Лекции по „Мениджърски умения и компетенции“, доц. д-р Пламена Ванева Пенчева
8
К. Хаджиев, „ Управление на виртуалните екипи“

6. 6
Мениджърски - изпълняват регулярни и непрекъснати във времето управленски
функции. Съществуват извън националните, но в рамките на организационните екипи.
Те са типичен бизнес-модел за транснационалните и международните корпорации.
Членовете им са част от една организационна структура, но за да се оптимизират
процесите, са географски раздалечени.
Оперативни (action teams) - прилагат се в критични ситуации. Функционират
виртуално, разделени във времето и пространството.
2. Предимства и недостатъци при виртуалните екипи9
В сравнение с традиционните модели на управление виртуалните екипи имат редица
безспорни предимства. Основните им положителни страни могат да бъдат сведени до:
1. Безпрецедентно ниво на гъвкавост - привличането на човешки капитал в
организацията се осъществява без иницииране на промени в административната
структура, работното пространство и други усложнения, характерни за
традиционните екипи;
2. Съкращаване на времето и разходите чрез информационни и комуникационни
технологии;
3. Осигуряване на равни възможности на работното място чрез намаляване на
възрастовата и расовата дискриминация. Виртуалните екипи се оценяват главно по
резултатите, а физическият вид на членовете остава анонимен. Допълнително те
осигуряват равномерно участие при хетерогенни групи. Чрез технологиите се
елиминират невербалните знаци и статусни различия;
4. Високи нива на продуктивност, свързана със съкращаване на времето за излизане
на пазара (например чрез паралелна работа по дизайна на продукта от няколко екипа).
Виртуалните екипи прилагат принципа на „следване на слънчевата светлина“, т.е.
членовете се активират в различни точки на света в зависимост от придвижването на
границата на деня, за да гарантират 24/7 достъпност на услугата или процеса;
5. Трансфер на знания и осигуряване на достъп до таланти независимо от
организационните и националните граници – международните виртуални екипи са
източник на директен достъп до информация, практики и идеи;
9
К. Хаджиев, „ Управление на виртуалните екипи“

7. 7
6. Ниски разходи за обучение.
Бизнесът търси възможности да се възползва от тези предимства, но дистанционният
метод е нова управленска философия, която крие редица предизвикателства пред
мениджмънта на виртуални екипи. Основните недостатъци в най-общ план са:
1. Използване на сложни технологични приложения, чието усвояване увеличава
разходите и времето за обучение;
2. Липса на физически взаимодействия, което води до замърсяване на комуникацията
и неразбиране на посланията, обменяни чрез индиректни носители (скайп, мейл и
др.). Независимо от динамичното развитие на дистанционните средства за предаване
на информация мисловните модели са настроени към директно ниво на общуване,
поради което съвместната работа (лице в лице) е по-ефективна при създаването на
концепция за решаване на проблеми;
3. Спадане на доверието вследствие на прекъсвания в комуникацията и
намаленото влияние на ръководителя - това създава предпоставки за конфликти и
борба за власт;
4. Възможни усложнения при определянето на адекватна технология. Причината е,
че дейностите по изпълнението на конкретен проект могат да бъдат координирани
както асинхронно, така и синхронно. Във всяка от тези две категории съществуват
редица информационно технологични решения за работа в екип;
5. Предизвикателства при управление на конфликти. Липсата на социален контакт
създава среда, в която членовете на виртуалния екип биха могли да интерпретират
фактите неадекватно и да правят грешни предположения. Така се нарушават
междуличностните отношения и се създават предпоставки за възникване на
конфликти, които влияят отрицателно върху продуктивността на екипа;
6. Културното и функционалното разнообразие във виртуалния екип предизвиква
различия в мисловния процес на неговите членове, в резултат от което създаването
на доверие може да затрудни мениджмънта на екипа;
7. Потребността от специализирано обучение и техническа експертиза, които са
основни предпоставки за ефективното функциониране на виртуалния екип.
Независимо от посочените недостатъци виртуалните екипи се налагат като норма в
бизнесорганизациите. Ефектите от минимизирането на разходите, безпрецедентните
нива на гъвкавост и преодоляването на времевите и географските бариери са значително
по-големи от проблемите, свързани с включването на информационни технически

8. 8
решения и липсата на физическо взаимодействие. Следователно при проектирането на
виртуални екипи трябва да се максимизират предимствата при дизайна и управлението
на работата от дистанция и да се неутрализират недостатъците, свързани с приложенията
на технологиите, координационните механизми, решаването на конфликти, лидерството
и мотивацията.
3. Процес по изграждане и проектиране на виртуалните екипи
3.1 Необходимост от създаването на виртуални екипи:
Много компании от години работят на принципа на виртуалните екипи или
дистанционна работа, други в момента ги прилагат тестово. Представената графика
(Фиг.1) показва участието на служителите на водеща софтуерна компания във виртуални
екипи:
Фиг.1
От графиката се вижда,че виртуалните екипи се прилагат много широко в рамките на
компаниите – към момента на изследването 86% от анкетираните работят във виртуални
екипи и други 9% имат предишен опит; само 5% не са работили никога във виртуален
екип.
Работата на принципа на виртуалните екипи има своите характерни особености,
предимства и недостатъци и за успешното и приложение е необходима адаптация и
промяна на мисленето както на хората, работещи в такава среда, така и на мениджмънта
на компаниите. Още едно ниво на комплексност към теорията за работа във виртуални

9. 9
екипи представляват самите модели и методи на работа при разработка на даден проект
или цел на компаниите. С изнасянето на част от центровете за разработка зад граница
(аутсорсинг) с цел намаляване на разходите, въвеждането на новите гъвкави методи на
работа представлява още едно предизвикателство пред виртуалните екипи и виртуалния
мениджмънт.
3.2 Фази на проекта и ролята на мениджъра на виртуалния екип
Фаза 1: Подготовка
Един виртуален проект трябва да започне с адекватната подготовка на виртуалния
мениджър. Той трябва много внимателно да обмисли и вземе решение за следните неща:
 Да определи оптималния брой членове;
 Да подбере хора, които притежават основните необходими характеристики и
способности;
 Да определи от какво пространство в къщи (ако работи от къщи), в офиса, или и
на двете места, се нуждае всеки член на екипа;
 Да идентифицира и осигури необходимото оборудване и начини за връзка, които
се изискват за всеки тип работа;
Фаза 2: Първа среща (Kick-off)
Следващата стъпка след подготовката за стартирането на виртуалния екип е
организирането на първата среща. Ако е възможно, е желателно целият екип да се събере
лично – това е особено важно когато членовете на екипа не се познават или ако целта на
екипа изисква той да бъде нещо повече от работна група. Ако такава среща е невъзможна,
е желателно да се използва някоя от техниките, които се използват вече навсякъде в
онлайн пространството, за да може членовете на екипа да се запознаят и да се изгради
атмосфера на „esprit decorps”10
Целта на първоначалната среща е много по-сериозна,
отколкото само запознаването. По време на тази среща екипът разработва своята мисия
и визия, дефинират се ролите и отговорностите, членовете уточняват кой с кого трябва
да се свърже и с каква цел. Започва планирането на самия проект – идентифицират се
целите, установяват се крайните срокове, междинните срокове и какъв трябва да е
резултата за всеки един от тези срокове. Вземат се и решения относно процесите в екипа–
10
Еsprit de corps – (от фр. esprit – дух; de – на;corps – група, тяло) общ дух на приятелство, ентусиазъм и
отдаденост на каузата сред членовете на една група.

10. 10
как и кога ще се срещат, какви комуникационни средства ще се ползват, как ще се
решават конфликти, и т.н.
Фаза3: Начало на проекта
Това е следващата стъпка след определянето на екипа и след първата среща. На този етап
от проекта, екипът вече започва да преминава през различните фази на развитие и е
възможно да се наблюдават дейности характерни за фазата на „кипенето“. Необходимо
е да се идентифицират задачите и да се разпределят между хората, така че да започне
реалната работа по проекта. Поради тези причини, основните дейности в тази фаза на
проекта включват:
 Идентифициране на подходящите за задачите хора и избор на подходящи
технологии;
 Разпределение на работата както индивидуално, така и по подгрупи;
 Определяне на нормите, ценностите и стандартите в екипа;
 Установяване на доверие между членовете;
 Решаване на възникналите конфликти между членовете на екипа и осъзнаване на
разликата от различните стилове и процеси на работа.
Възможно е да се идентифицират и по-специални нужди от персонални срещи или
необходимост от съвместна работа. Като цяло, колкото е по-сложна една задача, толкова
по-голяма нужда има от технически средства, позволяващи повече канали на
комуникация.
Фаза 4: Основна дейност по проекта
Първата среща и началото на проекта в общи линии са формирали екипа и на този етап
започва фазата на кипенето. Екипът трябва да дефинира процеси за:
 Комуникация;
 Решаване на конфликти;
 Помощ при технически проблеми;
 Успешно приключване на работата;
Критични фактори за успеха
Литературата по отношение на виртуалните екипи определя следните критични фактори
за успеха на един виртуален екип:

11. 11
 Добра комуникация;
 Ясни отговорности по отношение на задачи и очакван резултат;
 Познаване и употреба на технологиите;
 Добри организационни умения и умения за управление на времето;
Фаза 5: Край на проекта
Резултатите са налице и проектът е успешно или неуспешно завършен. Най-важната
последна дейност, която трябва да се свърши, е да се отдели известно време за ревизия и
оценка на наученото. Някои автори наричат тези дейности post mortem11
, но може би
„оценка на проекта” или „изходно интервю” са два по-позитивни термина. Членовете на
екипа трябва индивидуално или заедно да отговорят на следните въпроси:
 С какво се справихме добре?
 Какво искаме да подобрим следващия път?
 Какво още научихме, което си струва да запомним?
 Как можем да запазим и да предадем на другите това, което научихме?
След оценката, краят на проекта трябва да се отпразнува от всички членове на екипа,
дори и проектът да не е бил успешен. Това създава усещане, че проектът е завършил и
че работата е приключила. Мениджърът на проекта има последна възможност да
благодари на всички членове на екипа за усилията им.
3.3 Рискове, свързани с виртуалните екипи
При виртуалните екипи количеството на асинхронната комуникация естествено се
увеличава. Асинхронното взаимодействие е в полза на интровертните натури, които
обикновено се нуждаят от повече време, за да подредят мислите си преди да изразят
мнение. Хората, които са по-екстровертни, може и да не харесат този начин на
асинхронно взаимодействие толкова, колкото интровертните и това може да доведе до
загуба на енергията на групата. По подобен начин, виртуалните екипи могат да се окажат
неудобни за хора, които са работили във високо ефективен екип и които са развили силно
колективно чувство. При виртуалните екипи има съвместна работа и взаимодействие, но
те не са толкова силно застъпени, колкото в един наистина високо ефективен екип.
Мениджърът на виртуалния екип трябва да бъде напълно безпристрастен и да обръща
11
(от лат.) след смъртта, посмъртно;аутопсия

12. 12
внимание на целия екип, не само на най-близките си хора. Когато нещата във виртуалния
екип „започнат да се объркват”, този процес може да продължи за много дълъг период
от време. Не разпознаването на конфликтите достатъчно рано и липсата на
безпристрастност при решаването им, може да доведе до загуба на доверие, а загубата на
доверие във виртуална среда може да остане незабелязана много дълго време. Всички
проблеми, които пречат на работата на един обикновен екип, са дори още по-критични
за един виртуален екип отбелязват Алан и Дебора Слободник12
.Такива проблеми са
например: фалшив консенсус, нерешен явен конфликт, скрит конфликт, избягване на
края на проекта, неефективни срещи на екипа, непостоянно участие, липса на
отговорност и забравяне за клиента. Недостатъчните ресурси, помощ или обучение на
членовете на виртуалния екип също могат да доведат до проблеми. И накрая, има един
допълнителен риск за успеха на виртуалния екип – пристрастеността към технологиите.
3.4 Основни проблеми при виртуалните екипи и начините за справяне с тях
Едно скорошно проучване проведено от Центъра за работа и технологии на водеща
софтуерна компания и организация към Университета Станфорд, което изследва
приликите и разликите между виртуални и традиционни екипи разкри, че 70% от
мениджърите в тази софтуерна компания работят с виртуални групи. 90% отчитат, че са
имали проблеми през поне част от времето с координацията на работата и загуба на
комуникация. Други проблеми са загуба на групова идентичност(85%), езикови
различия(80%), културни различия(70%) и времеви разлики(65%). На база от резултата
от проучването, авторът Марк Мортенсен дефинира следните основни проблеми във
виртуалните екипи: 1) Доверие; 2) Взаимоотношения; 3) Културни различия; 4)
Разпределение на работата; 5) Видимост; 6) Технологиите
1) Доверие- При групите, които съществува много силно развито доверие между
членовете, ефективността при поставяне на целите, намирането и изясняването на
информацията и търсенето на решения на проблемите, е много по-висока в
сравнение с групи, при които липсва доверие.
2) Взаимоотношения- Това, че членовете на един виртуален екип са дистанционни,
не означава, че те работят в изолация. Развитието на позитивни и ефективни
12
Alan and Deborah Slobodnik, Options for Change

13. 13
взаимоотношения между членовете на виртуалния екип е ключов фактор и първа
стъпка към постигането добра атмосфера и успех на бизнеса.
3) Културни различия- Културата има значително влияние върху комуникацията.
Когато един екип е мултинационален, културните различия са често срещани и
влияят на начина на съвместна работа на членовете. Тези различия могат да
доведат до конфликти, да повлияят на ефективността и в крайна сметка до
повлияят на резултатите и целите на екипа. Хората с различна националност или
различна етническа принадлежност се различават по своите вярвания, ценности,
етика и усещане за приоритети.
4) Разпределение на работата- Разпределението на работата е важна предпоставка
за постигането на ефективна работа за обща цел, съгласие за общ подход, взимана
отговорност.
5) Видимост- Основното притеснение на членовете на виртуалния екип е, че
усилията им няма да бъдат забелязани и оценени. Освен това те се притесняват,
че членовете, които се намират в същия офис, в който и мениджъра на екипа имат
предимство, когато се стигне до награди и повишения. За да се избегнат тези
страхова, ефективния мениджър трябва да увери отделните членове, че те ще
бъдат третирани справедливо и да установи ясни критерии, по които всеки член
на екипа ще бъде оценен.
6) Технологиите- Членовете на един виртуален екип са дистанцирани в различни
офиси, географски райони, часови зони и рядко имат възможност за персонални
срещи. Това означава, че трябва да имат достъп до средства и технологии
позволяващи им такава комуникация и съвместна работа. Също така е важно те
да знаят как да използват тези средства.
Работата във виртуални екипи предлага редици предимства, но за да бъде успешен е
необходимо един добър подготвен мениджър, който познава процесите, фазите и
особеностите на работата във виртуални екипи, и може лесно и адекватно да
идентифицира и реагира на проблемите.
4. Предизвикателства пред ръководителите на виртуални екипи
Управлението на виртуален екип е предизвикателство. Гъвкавост, оптимизиране на
разходите и възможност за работа по всяко време, от всяка точка на света, са безспорни

14. 14
предимства на виртуалните екипи, но липсата на реален контакт налага наличие на
специфични управленски умения и способност ръководителите да се справят с
предизвикателствата, пред които са изправени, за да ръководят ефективно членовете на
своя екип от разстояние. Основна задача пред ръководителите на виртуални екипи е да
създават и развиват взаимоотношения и взаимодействия между членовете на екипа,
които да водят до постигане на общоекипните и организационните цели.
Ползите от създаването на виртуални екипи са по-бързото прилагане на добри практики
в работния процес, свързващо звено в организацията, което споделя знания и умения и
повишаване на възможността от създаване и разпространение на добри практики.
Ефективното управление на виртуални екипи налага предприемането на определени
действия от мениджмънта на организацията, като по-важните от тях са:
 управлението и развитието на екипи трябва да се създаде, дефинира, внедри и
тества;
 ръководителите на екипи трябва да бъдат обучени на нови мениджмънт
стратегии, защото техниките да управление на виртуални екипи значително се
различават от тези при управлението лице в лице;
 членовете на екипите трябва да бъдат обучени на новите методи на работа;
 структурата на организацията трябва да се „пригоди“ към новите динамични
техники за управление на екипи;
 внедряване на нови информационни и комуникационни технологии, които да
бъдат използвани от екипите;
 необходимо е да бъдат изградени нови мениджмънт системи, както и системи за
контрол
Ръководителите на виртуални екипи са изправени пред множество предизвикателства.
Те трябва да притежават опит, значителен набор от технически познания, както и
съвкупност от поведенчески умения. Комуникационните умения на ръководителите и
способността те да насърчават тези умения и в екипа, който ръководят, е от ключово
значение. Ефективното управление на виртуален екип и постигането на желани и
очаквани резултати от него е възможно, ако ръководителите насърчават членовете на
екипа да общуват активно и да споделят информация по лични и работни въпроси,
въпреки отдалечеността си един от друг. Необходимо е комуникационните канали да
бъдат подобрявани и развивани и във всеки един момент членовете на екипа да
разполагат с актуална информация за проекта, по който работят. Информационните и

15. 15
комуникационните технологии са една от най-бързо развиващите се области, в която
ежедневно се наблюдават новости и подобрения. Използването на множество
комуникационни канали дава възможност за постигане на екипните цели. Налични са
значителен брой функционални платформи за достъп до документи, графични
изображения и медия файлове, които могат да бъдат използвани от екипа и оказват пряко
въздействие върху неговата работа. Съществуват множество приложения, които дават
възможност за провеждане на конферентни разговори. В съвременният свят
провеждането на „онлайн разговори― е напълно стандартен и използван начин за
комуникация, дори и сред екипите, които не работят дистанционно. Това се обуславя от
тяхната практичност и удобство – срещите и разговорите се провеждат в реално време,
предоставят възможност за участие във видео и аудио връзката от различно
местоположение, както и възможност за присъединяване и напускане на срещата по
всяко време. От ключово значение при управлението на виртуални екипи е
ръководителите да поставят ясно формулирани цели и начини, по които тези цели да
бъдат постигани качествено и навременно. Успешното управление на виртуален екип
изисква:
- непрекъснато сътрудничество с ръководените;
- създаване на набор от правила за работа в екипа;
- онлайн срещи, които се основават предимно на диалог между членовете на екипа и
ръководителя, а не на монолог от страна на ръководителя;
- насърчаване на членовете на екипа да споделят опит, добри практики и идеи, което е
предпоставка за сплотяване на екипа и изграждане на доверие;
- делегиране на задачи по начин, по който да се поддържа разумно ниво на натовареност
в работата.
Виртуалните екипи предоставят много възможности, въпреки че управлението им е
предизвикателство. Сътрудничеството от разстояние е по-трудно отколкото в реална
среда. Потенциалните проблеми включват затруднения в комуникацията и
координацията, намалено доверие и трудности при създаване на общи позиции. Въпреки
това виртуалните екипи могат значително да превъзхождат екипите, които работят в
реална среда, ако бъдат управлявани по подходящ начин.

16. 16
Според Пангев (2020)13
ръководителите на виртуален екип трябва да умеят:
Първо, да дефинират очакванията си към членовете на екипа, който ръководят. Изискват
се умения за определяне на „екипните норми“, начините, по които се възлагат и отчитат
поставените задачи, и конкретните очаквания от всеки член на екипа.
Второ, да поставят ясни и конкретни задачи, които са разбираеми за всеки член на екипа.
Задачите да бъдат поставени със зададен срок за изпълнение и очаквано качество.
Трето, да осигуряват навременна комуникация с членовете на екипа и възможност за
обсъждане на текущи задачи и споделяне на идеи.
Четвърто, да използват различни инструменти, които подпомагат работния процес,
напр. приложения за видео конференции и аудио разговори.
Успешното управление на виртуален екип изисква способност за работа със
съвременните технологии и умения от страна на ръководителите да насърчават
взаимоотношенията в групата. Според Демченко(2019)14
основните предизвикателства
пред виртуалните екипи са поддържане на производителността на екипа, за да постига
поставените цели; преодоляване на комуникационните проблеми и изграждане на
доверие между членовете на екипа. Поддържането на производителността на екипа е
възможно чрез определяне и утвърждаване на процеси, които показват на екипа какви
указания да следва, за да постига целите си. Основното в процеса е редовното отчитане
на свършената работа, което позволява на ръководителя да контролира изпълнението на
проекта. Информацията свързана с дейността на всеки служител, във всеки един момент,
е от съществено значение при работата от разстояние. Освен това е важно всеки член на
екипа да е запознат с това, което правят останалите членове на групата, като по този
начин значително се увеличава усещането за стремеж към постигане на обща цел. Лоша
комуникация и проблеми в общуването са често срещани явления при виртуалните
екипи. Необходимо е ръководителите на екипи да се справят с предизвикателствата на
комуникацията от дистанция и да „наложат“ култура на общуване (Demchenko, 2019).
Управлението на служители, които не се виждат лице в лице, или срещите им са
епизодични, е значително по-трудно. Проследяването на работата, на служителите от
дистанция, и контрола над нея изисква доста повече усилия, отколкото в реална среда.
13
Пангев, Д. (2020). Работа във виртуални екипи – възможност по време на криза.
14
Demchenko, M. (2019). Getting Virtual Teams Right: The Best Way to Manage a Virtual Team. [Online]
Available from: https://ncube.com/blog/way-to-manage-a-virtual-team [Accessed 20/01/2020].

17. 17
Въпреки това ефективността на виртуалните екипи е доказана и работата от разстояние
е все по-често предпочитана от хората и използван метод от организациите.
5. Добри практики за успешно управление на виртуален екип
Управлението на виртуален екип е съпътствано с предизвикателства, справянето с които
налага ръководителят на екипа да създаде организационна култура от разстояние.
На база обширно теоретично проучване, в настоящия доклад са изведени част от
доказано добрите практики за успешно управление на виртуален екип.
 Определяне на система за работа. Всеки човек подхожда по различен начин при
изпълнение на работните си задачи. Поради това е рационално да бъдат определени
стандарти, които съкращават значително времето за постигане на желания резултат.
Поставянето на стандарти и определянето на система за работа намалява обема
въпроси, които могат да възникнат сред членовете на екипа по отношение на
работния процес и се дава яснота за времетраенето на изпълнение, на работните
задачи. Системата за работа трябва да бъде изградена по начин, по който да позволява
максимална ефективност и лесно усвояване от страна на членовете на екипа.
 Използване на множество средства за комуникация. Това е начин членовете на екипа
да съобщават навреме информация и тя да достига до ръководителя и всички членове
на екипа. Различните средства за комуникация предоставят различни възможности,
напр. създаване на конферентни разговори, записи по време на разговор, видео връзка
между повече от двама участници, споделяне на текстове и изображения и т.н.
 Планиране и провеждане на редовни „онлайн срещи“. Ежедневното провеждане на
срещи по едно й също време създава рутина, която намалява стреса. Видео разговорът
е един от най-добрите начини за постигане на максимална ефективност, защото
пресъздава чувство за работа в реална среда и близост, които липсват при
виртуалните екипи.
 Поставяне на ясни и подробни инструкции за работа. Важно е да се предоставя
подборно описание на задачите, придружено с примери за това какъв трябва да бъде
крайният резултат.
 Припокриване на работното време. Въпреки различията в часовите зони, в които се
намират членовете на виртуалния екип, препоръчително е от три до четири часа на

18. 18
ден, част от екипа да работи по едно и също време. Когато членовете на екипа са
онлайн по едно и също време работните задачи се изпълняват по-добре и се намират
по-бързи решения при възникване на даден проблем.
 Създаване на професионална работна среда. Облеклото и работната среда без
разсейване са част от всяка корпоративна култура. Определянето на професионални
стандарти допринася за ефективността на хората и ги кара да мислят по правилен
начин.
 Осъществяване на видео връзка винаги, когато е възможно. При виртуалните екипи
видео разговорите са начин на избягване на недоразумения или погрешно разбиране
на дадена информация. Видео разговорите правят по-силна връзката между
членовете на екипа.
 Създаване на система за възнаграждение и признание на членовете на екипа въз
основа на техните умения и постигани резултати. Системата за възнаграждение е
предпоставка за поддържане и повишаване мотивацията на членовете на екипа и
начин за идентифициране на тези от тях, които могат да поемат повече отговорности.
 Редовен контакт с членовете на екипа и насърчаване на неформални разговори, в
които се споделят и обсъждат емоционални състояния на членовете на екипа и
техният социален живот.
 Разбиране на стила на комуникация и различията на всеки член на екипа.
Интровертите и екстровертите могат да бъдат повлияни от отдалечена работна среда
по различни начини.
 Изграждане на постоянен работен процес. Различните часови зони могат да се
използват за повишаване на ефективността, тъй като дава възможност за
непрекъснатост на работния процес.
 Изграждане на доверие и насърчаване на членовете на екипа да се чувстват част от
него. Това е възможно чрез отделяне на време за споделяне на лична информация и
намиране на общи теми и интереси.
 Приемане на различията на членовете на екипа – различни култури, ценности, обичаи
и начин на работа. Всеки член на екипа има собствен начин на работа и
взаимодействие с другите и това налага установяване на сходствата между членовете
на екипа, което дава възможност да се сведат до минимум потенциалните културни
сблъсъци и различия в общуването.

19. 19
 „Виртуално празнуване“ на постиженията и успехите. Признанието за постигнати
цели влияе върху мотивацията на служители, както в реална, така и във виртуална
среда.
Работните места отдавна не се ограничават до едно офис пространство. Необходимо е
ръководителите на виртуални екипи да развиват техническите и поведенческите си
умения, за да се справят с предизвикателствата, свързани с управлението на хора от
разстояние. Добрите практики, изведени в настоящия доклад, спомагат за преодоляване
на предизвикателствата при управление на виртуален екип, повишаване на неговата
ефективност и производителност.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Задачите, пред които се изправя една организация при управлението на виртуални екипи
са многобройни. Трябва стриктно да спазват основите на бизнеса и бързо да се
възприемат характеристиките на новата среда, за да може не само да се използват най-
модерните технологии, но и да се "мисли виртуално", да се работи в свят, в който
въображението и креативността са много важни. Трябва да се постигне баланс, защото
неуспехът да се постигне този баланс често означава провал в бизнеса. Ефективното
управление на виртуалните екипи е немислимо без придобиването на нови умения, но
въпреки това не трябва да се пренебрегват техниките, разработени в традиционните
модели на управление на екипи.
Управлението на виртуални екипи изисква различен подход. Това означава прилагане на
нови умения, комуникационни методологии и техники за постигане на най-доброто от
екипа и подобряване на организационното и индивидуалното представяне. Сравнението
на виртуални и "реални" екипи не се извършва в равнината на "бяло - черно". Тук
виждаме различни нюанси на сивото. Виртуалните екипи имат много от същите
характеристики като традиционните си колеги: те се нуждаят от финансиране,
персоналът им се състои от хора, те продават стоки и услуги на клиентите и т.н.
Виртуалните екипи носят огромен потенциал, но за да ги накарат да работят и да
осъзнаят стойността си, виртуалните мениджъри изискват по-високи умения, повече
професионализъм и просто повече упорита работа от мениджърите на традиционните
екипи.

20. 20
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:
1. Иванов, П., Екипи без граници. Една история за силата на виртуалните екипи и
как те промениха света
2. Илиев, Й. ( 2005). Управление на човешките ресурси. Умението да мотивираме:
Велико Търново; Абагар
3. Младенова, М, Традиционни модели при софтуерна разработка и тяхното
приложение при управлението на виртуални екипи, УНСС, София
4. Младенова, М, Управление на виртуални екипи, фази и роля на мениджъра при
осъществяването на проекта УНСС, София
5. Хаджиев, К.(2010). Самоуправляващи се работни екипи: Теория и методология.
Свищов: СА „Д.А.Ценов”.
6. Хаджиев, Кр, Управление на виртуални екипи. С., 2021.
7. Alan and Deborah Slobodnik, Options for Change, http://www.optionsforchange.com
8. Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps, Virtual Teams, Wiley and Sons, Inc. New York,
2000 (www.virtualteams.net)
9. Mark Mortensen, Dynamics in Face-to-Face and Geographically Distributed Teams,
2004, Center for Work