Dispensa 4 Enterprise 2.0

TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA
LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA
PROF. STEFANO EPIFANI
stefano.epifani@uniroma1.it

DISPENSA N. 4

L’ENTERPRISE 2.0

LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DALLE TESI DI LAUREA DI ANDREA BOCCUZZI - ENTERPRISE
2.0: ANALISI DEL FENOMENO E PROSPETTIVE DI ADOZIONE NELLE IMPRESE ITALIANE - DANIELE
BIAGIOTTI - LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0: VERSO UN NUOVO KNOWLEDGE
MANAGEMENT? - E RICCARDO MALESANI - SOFTWARE AS A SERVICE: COME E PERCHÉ IL BUSINESS ON
DEMAND STA CAMBIANDO L’INDUSTRIA IT - LAUREATI NEL 2009 CON LA CATTEDRA DI
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERATTIVA. L’ADATTAMENTO È A CURA DI
MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI.

BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com
1


INDICE

INTRODUZIONE .............................................................................................................................................. 4

1. INTRODUZIONE AL FENOMENO ENTERPRISE 2.0 .................................................................. 6

1.1. DEFINIZIONE DI ENTERPRISE 2.0 .......................................................................................................... 6

1.2. GLI STRUMENTI DELL’ENTERPRISE 2.0............................................................................................. 17

1.2.1... I Blog…………………………………………………………………………..........................................18

1.2.2. Crowdsourcing, Wiki e piattaforme collaborative……………………………………...20

1.2.3. Tag, feed RSS e social bookmarking………………………………………………………….23

1.2.4. I Social Network……………………………………………………………………………………..27

1.3. IL CAMBIAMENTO NELLE AZIENDE VERSO L’ENTERPRISE 2.0 ......................................................... 30

1.3.1. Enterprise 1.0 vs Enterprise 2.0………………………………………………………………..30

1.3.2. Introduzione e gestione del cambiamento………………………………………………...32

1.3.3. Evoluzione del sistema informativo aziendale………………………………………......36

1.3.4. I SaaS - Software-as-a-Service) ………………………………………..................................36

2. ENTERPRISE 2.0: IMPATTI E RISPOSTE DELLE AZIENDE A LIVELLO
INTERNAZIONALE ...................................................................................................................................... 45

2.1. COMPRENSIONE DEL FENOMENO ........................................................................................................ 45

2.2. OSTACOLI ALLO SVILUPPO DELL’ENTERPRISE 2.0 ............................................................................ 50

2.3. LA SCELTA DI TECNOLOGIE E SOCIAL MEDIA DELLE AZIENDE 2.0 ................................................... 54

2.4. IL RAPPORTO DELL’OSSERVATORIO ENTERPRISE 2.0 ...................................................................... 57

2.4.1. Social Network & Community (SNC) ............................................................................. 62

2


2.4.2. Unified Communication & Collaboration (UC&C) ..................................................... 64

2.4.3. Enterprise Content Management (ECM) ...................................................................... 67

2.4.4. Adaptive Enterprise Architecture (AEA) ...................................................................... 69

2.4.5. Le conclusione del Rapporto 2009 dell’Osservatorio Enterprise 2.0 .................. 71

3


INTRODUZIONE

Nel corso degli ultimi anni il mondo delle imprese è stato gradualmente investito da
un processo di trasformazione legato all’introduzione di strumenti e logiche proprie del
Web 2.0 all’interno delle organizzazioni. Tale fenomeno, che sembra suggerire brillanti
risvolti - ma che, nel contempo, ha trovato non pochi ostacoli nella sua piena concezione
e implementazione - ha preso il nome di Enterprise 2.0.

Se da una parte, infatti, appare estremamente lunga e complessa la strada verso un
completo rinnovamento delle aziende, basate su paradigmi più vicini alle logiche dei
sistemi sociali in rete, dall’altra, la facilit{ di utilizzo e di implementazione che
caratterizzano queste tecnologie stanno rapidamente determinando l’ingresso di nuove
modalità di collaborazione e partecipazione in azienda, modalità che tuttavia si
scontrano con le logiche classiche e consolidate di competitività ed efficienza, da sempre
adottate all’interno dei sistemi organizzativi d’impresa.

Nel tentativo di superare questo trade-off, social media e piattaforme software
collaborative negli ultimi anni stanno varcando i primi confini aziendali, proponendo
soluzioni innovative in ambito di gestione della comunicazione, della conoscenza e delle
relazioni, asset sempre più strategici nel mondo del business. Blog, Wiki e Social
Network rappresentano soltanto alcune delle applicazioni di tipo Web 2.0 che stimolano
e facilitano la collaborazione, la condivisione e la creazione collettiva di saperi e
conoscenze all’interno delle organizzazioni; l’introduzione di tali strumenti nei contesti
aziendali consente di sfruttare con efficacia il proprio capitale intellettuale, generando
così vantaggi competitivi concreti e di lungo termine.

L’implementazione di questi strumenti, insieme al supporto di nuove architetture
informative, offrono alle aziende una nuova infrastruttura di comunicazione e
interazione, più flessibile, adattabile e reattiva, sulla quale sviluppare organizzazioni
maggiormente orientate all’innovazione. Tuttavia è necessario riuscire ad abbattere
quelle barriere presenti in azienda che limitano il potere d’azione di questi strumenti.
Per far questo non servono tecnologie, bensì persone. Al centro dell’implementazione di

4


approcci di Enterprise 2.0 ci sono gli individui, protagonisti in questo processo di
trasformazione, attraverso la partecipazione, che contribuiscono quindi alla creazione di
nuove modalità di interazione e di spazi condivisi, ma che sono chiamati a reinterpretare
e ridefinire il proprio ruolo all’interno del sistema aziendale.

5


1. INTRODUZIONE AL FENOMENO ENTERPRISE 2.0

1.1. DEFINIZIONE DI ENTERPRISE 2.0

Il concetto Enterprise 2.0 è stato introdotto da Andrew P. McAfee che, in un paper
del marzo 2006 intitolato The Dawn of Emergent Collaboration1, ha identificato tale
fenomeno come «l’uso di piattaforme di social software in modo emergente all’interno
delle società o tra le società e i loro partner e clienti»2.

Le piattaforme sociali di cui parla McAfee non sono altro che alcuni degli strumenti e
delle tecnologie del Web 2.0, che negli ultimi anni sono stati capaci di riconfigurare con
rapidità la società e il modo di comunicare delle persone. In linea generale, ciascuna
azienda di medie o grandi dimensioni utilizza da tempo una serie di strumenti di
comunicazione più o meno avanzati, riconducibili a due macrocategorie principali: da
una parte, i canali (come telefono, e-mail e istant messaging), in cui l’informazione può
essere creata e distribuita da tutti, ma consultata e utilizzata da pochi (i destinatari);
dall’altro, le piattaforme, ambienti di collaborazione e condivisione in cui il contenuto è
generato da pochi e reso consultabile da tutti. Le aziende hanno sempre investito sia sui
canali che sulle piattaforme, con focalizzazione soprattutto sui primi; negli ultimi anni,
alla luce del rapido e progressivo sviluppo di social media e di applicazioni del Web 2.0,
le organizzazioni hanno cominciato a dedicare attenzione a software enterprise,
strumenti potenzialmente in grado di supportare le aziende nelle attività di gestione del
Knowledge Management. Tuttavia, se da una parte i social software e i social media del
Web 2.0 hanno rapidamente ridefinito logiche e dinamiche di comunicazione e
interazione del Web in versione 1.0, dall’altra non significa che possa riproporsi con
altrettanta rapidità lo stesso percorso evolutivo in azienda.

1 A. P. McAfee, Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MIT Sloan Management Review,
Vol. 74, n. 3, Cambridge, Aprile 2006.
2 Ivi.

6


In linea generale, dunque, la definizione di McAfee è focalizzata essenzialmente sul
concetto di piattaforme di social software, il che denota un approccio fortemente
“tecnocentrico” del fenomeno. McAfee continua accentuando con molta più enfasi la
prospettiva sociale rispetto alla dimensione tecnologica, definendo i social software «un
insieme di tecnologie che consentono alle persone di incontrarsi, scambiare informazioni e
collaborare utilizzando computer e sfruttando ambienti informatici (“piattaforme”) che
rendono queste interazioni possibili in modo persistente nel tempo»3. Tale affermazione
introduce le finalità di queste piattaforme e permette di rilevare principi, logiche e
dinamiche di comunicazione, condivisione, collaborazione e connessione come alcuni
dei fondamenti dell’Enterprise 2.0.

Più distante dalle logiche aziendali, nella sua definizione dell’Enterprise 2.0 McAfee
introduce anche il concetto di modalità emergente, riferendosi alle modalità attraverso
le quali è opportuno introdurre e adottare piattaforme di social software all’interno
delle aziende. In particolare, l’esperto di tecnologie per l’organizzazione spiega come
«l’aggettivo emergente significa che la struttura e i flussi delle piattaforme usate non sono
imposti a priori, ma è il software stesso a possedere funzioni capaci di far emergere nel
tempo, e come risultato delle interazioni che avvengono tra le persone, gli schemi di
utilizzo. Un software che può essere impiegato in modo discrezionale, non è dotato di
workflow in fase progettuale, è capace di ospitare molteplici tipologie di dati, e prescinde
dalle gerarchie aziendali»4. Dunque, come l’autore stesso propone, «optional to use, free
of necessary structure, highly egalitarian, support many forms of data»5. Tuttavia, una
logica emergente alla base dell’utilizzo di piattaforme di social software o di strumenti e
tecnologie di comunicazione e interazione in ambito aziendale è totalmente distante
dalle architetture informative presenti fino ad oggi in azienda e altrettanto lontano dai
processi organizzativi ormai consolidati nella struttura aziendale.

3 A. P. McAfee su Zerounoweb, su http://www.zerounoweb.it.
4 Ivi.
5 Ivi.

7


In linea generale, dunque, a partire dalla definizione di McAfee è possibile
individuare i tre elementi principali attorno ai quali si sviluppano i possibili modelli di
implementazione dell’Enterprise 2.0 nei contesti organizzativi tradizionali:

- Social software: l’insieme degli strumenti che permettono alle persone che fanno
parte di un’azienda di entrare in contatto e collaborare, attivando vere e proprie
comunità interne al contesto organizzativo tramite le tecnologie informatiche;

- Le piattaforme: ovvero ambienti digitali in cui i contributi di ciascun utente e
l’interazione tra le persone all’interno dell’azienda sono visibili a tutti i
partecipanti, in modo persistente nel tempo;

- L’emergenza: vale a dire la capacità di rendere visibili la struttura
dell’applicazione e i pattern di utilizzo in base alle interazioni tra le persone.

Infine, è interessante l’attenzione che l’autore dedica al contesto di applicazione di
social software e piattaforme, ovvero all’interno delle società o tra le società, i partner e i
clienti. Tale affermazione introduce un ulteriore principio che sta alla base
dell’Enterprise 2.0 e che risulta essere sempre più importante: il concetto di apertura.

In linea generale, dunque, la definizione di McAfee permette di comprendere le
finalità e il contesto di sviluppo del fenomeno di Enteprise 2.0, nonché le modalità di
utilizzo degli strumenti che caratterizzano tale approccio all’interno di
un’organizzazione. In particolare, McAfee identifica l’Enterprise 2.0 come fenomeno
legato unicamente al concetto di piattaforma, ambiente digitale in cui contributi e
interazioni sono resi disponibili in modo persistente nel tempo. In base a tale
prospettiva generale, McAfee identifica anche gli strumenti e le tecnologie da
implementare in un’impresa e propone a riguardo un modello di Enterprise 2.0
attraverso l’acronimo SLATES, che definisce gli elementi centrali che caratterizzano una
piattaforma di social software in azienda:

- Un motore di ricerca interno (Search);

- La possibilità di aggiungere link interni o esterni (Links);

8


- La possibilità di creare e di modificare documenti e contenuti (Authorship);

- La possibilità di catalogarli a piacimento (Tags);

- La possibilità di aggiungere funzioni (Extensions) che permettano di identificare
e di suggerire in modo intelligente i pattern di impiego;

- La possibilità di segnalare agli utenti, mediante e-mail o feed Rss, tutte le
modifiche di proprio interesse (Signals).

Figura 1 - Il modello SLATES di McAfee

Tuttavia, nonostante la definizione di McAfee presenti con puntualità e correttezza
gli elementi essenziali del fenomeno, si tratta di una concezione per certi versi troppo
restrittiva dell’Enterprise 2.0 - legata esclusivamente a fattori e aspetti tecnologici - che
non prende in considerazione modalità, politiche e strategie organizzative che le aziende
sono chiamate a seguire e adottare per riconfigurare le proprie logiche organizzative
verso l’Enterprise 2.0. Tale fenomeno non si può ancorare esclusivamente ad aspetti di
tipo tecnologico, con riferimento all’adozione in azienda degli strumenti tipici del Web
2.0 - anche se le tecnologie stesse assumono un ruolo fondamentale nell’Enterprise 2.0
come fattori abilitanti - ma deve piuttosto essere visto come il risultato di una

9


progressiva evoluzione organizzativa, sociale e culturale delle aziende, nella quale le
logiche e le dinamiche che caratterizzano il social networking diventano un nuovo
modello da seguire e adottare.

In questa direzione, ad integrare la definizione di McAfee è un altro attento studioso
di tale fenomeno, Dion Hinchcliffe, che pone l’accento soprattutto sul cambiamento
radicale che sottende l’acquisizione e l’utilizzo dei social software e social media
all’interno delle aziende. Più nel dettaglio, dal punto di vista degli strumenti, lo studioso
si propone di integrare il modello SLATES, attraverso la presentazione di modello più
complesso definito dall’acronimo FLATNESSES6, che aggiunge agli aspetti tecnico-
funzionali già identificati da McAfee - che caratterizzano una piattaforma di social
software in azienda - la dimensione organizzativa e quella culturale che devono
sottendere a qualsiasi processo di adozione di tali piattaforme all’interno di
un’organizzazione:

- L’assenza di barriere per l’autorship, ovvero la creazione di documenti e
contenuti (Freeform);
- L’orientamento alla rete collaborativa e di condivisione tra utenti di tale modello
organizzativo e culturale in azienda (Network oriented);
- Enfatizzazione delle relazioni, della collaborazione e della condivisione tra gli
utenti (Social);
- Dinamiche spontanee e bottom up, senza una struttura imposta dall’alto
(Emergence).

Dion Hinchliffe, dunque, considera l’Enterprise 2.0 non soltanto una piattaforma o
un nuovo approccio di tipo tecnologico, quanto un rinnovato modello organizzativo che
chiama le aziende a riconfigurare struttura, valori e cultura aziendale, al di là della
piattaforma tecnologica implementata.

6 Cfr., D. Hinchcliffe, The State of Enterprise 2.0, ZDNet.com, 22 ottobre 2007, consultabile su
http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=143.

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Figura 2 - Il modello FLATNESSES di Hinchcliffe

In questa direzione, infatti, come precisa l’Osservatorio Enterprise 2.0 della School
of Management del Politecnico di Milano, l’Enterprise 2.0 non rappresenta una semplice
piattaforma tecnologica - e dunque «una innovazione Technology Push, spinta dalle
tecnologie»7, ma in una prospettiva più complessiva si configura come un vero e proprio
approccio manageriale che richiede il coinvolgimento e la partecipazione attiva degli
individui e delle persone presenti in azienda, sia dal punto di vista organizzativo che
culturale.

In questa direzione, inoltre, va sottolineato che il fenomeno Enterprise 2.0 non
rappresenta un approccio «Demand Pull, tirato dalla domanda, da un’esplicita
consapevolezza da parte delle organizzazione di opportunità e vantaggi»8, inteso quindi
come processo evolutivo e cambiamento guidato dall’alto, ovvero dal top management
aziendale. Piuttosto, l’introduzione di un rinnovato modello organizzativo in azienda è
da considerarsi di tipo «Social Driven: ciò che davvero traina il fenomeno è una
“mutazione” nelle caratteristiche degli utenti - ovviamente all’interno di un’azienda -
nella loro modalità di interagire tra loro e con le tecnologie, nei loro stessi bisogni» 9, come
ha evidenziato l’Osservatorio.

7 Rapporto Osservatorio Enterprise 2.0, Enterprise 2.0: la rivoluzione che viene dal Web, MIP, 2008,
consultabile su http://www.enterprise20.it.
8 Ivi.
9 Ivi.

11


In questa prospettiva, più nel dettaglio è possibile identificare sei tipologie di
“bisogni emergenti” avvertiti dalle organizzazioni e dagli individui che la costituiscono,
che stimolano e incentivano l’adozione di un rinnovato modello aziendale di tipo 2.0:

- Social Networking: le persone che fanno parte di un contesto organizzativo
hanno sempre più bisogno di sviluppare e mantenere quella rete di relazioni che
rappresenta un asset sempre più importante per la crescita professionale,
attraverso lo scambio e la condivisione di saperi, esperienze e conoscenze;

- Conoscenza in Rete: per non rischiare che le proprie conoscenze e competenze
siano presto “superate”, gli individui di un’azienda sono sempre più attratti dalla
possibilità di costruirsi una propria rete di accesso a conoscenze e informazioni,
accedendo a fonti diverse sia a livello esplicito (Document Management, Business
Intelligence, feed RSS) che tacito (con strumenti in grado di estrarre in maniera
più informale il sapere tacito come forum, sondaggi, folksonomie e Wiki);

- Collaborazione Emergente: le persone di un’azienda avvertono l’esigenza di
creare ambienti di collaborazione in modo veloce e flessibile, anche al di fuori
dagli schemi organizzativi formali;

- Riconfigurabilità Adattativa: le persone hanno bisogno di riconfigurare
velocemente i propri processi e le proprie attivit{, con l’obiettivo di adattarsi con
efficacia alle evoluzioni strategiche e organizzative, così come ai continui
mutamenti che caratterizzano l’attuale societ{ e il mercato di competenza.
Applicazioni come i Mashup, ad esempio, riescono a supportare le imprese, e in
alcuni casi gli stessi utenti, nella ridefinizione e nel riadattamento dei processi,
con una dinamicità e flessibilità difficilmente ottenibili con le tecnologie
tradizionali;

- Global Mobility: le persone di un’organizzazione intendono fruire informazioni,
collaborare e condividere saperi e conoscenze anche in condizioni di mobilità, dal
momento che vivono una parte sempre più importante del proprio tempo lontano
dalla propria postazione di lavoro e spesso in condizione, appunto, di mobilità. Le
nuove tecnologie danno loro la possibilità di connettersi ovunque e in ogni

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momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari
di lavoro più flessibili;

- Appartenenza Aperta: le persone all’interno di un’azienda avvertono l’esigenza
di una concreta apertura dei confini dell’organizzazione, per consentire un più
efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner e
clienti. Tale bisogno, inoltre, è strettamente correlato al fatto che gli individui di
un’azienda si sentono, e nei fatti sono, sempre più “appartenenti” a reti dinamiche
allargate piuttosto che a una singola organizzazione. Attraverso le tecnologie
Enterprise 2.0 è possibile dare loro accesso sicuro e selettivo ad informazioni,
strumenti e relazioni che travalicano la propria impresa.

Secondo questa visione, proposta dall’Osservatorio, il punto di partenza dal quale
riconfigurare la propria azienda nella prospettiva 2.0 non è costituito unicamente dagli
strumenti o dalle tecnologie di comunicazione e interazione, bensì dai “bisogni
emergenti” che stimolano lo sviluppo e l’adozione di un approccio di Enterprise 2.0. In
questa direzione, dunque, l’Osservatorio considera il fenomeno come un vero e proprio
paradigma o modello organizzativo.

Con riferimento allo sviluppo delle imprese nella direzione dell’Enterprise 2.0,
l’Osservatorio del Politecnico di Milano - nel contesto di un’indagine progettata e
realizzata ad hoc tra le imprese del mercato italiano, nel 2008 - ha tracciato tre differenti
approcci che possono distinguere il percorso di adozione di tale rinnovato modello
organizzativo all’interno delle aziende, in considerazione delle esigenze e dei “bisogni
emergenti” specifici di ciascuna realt{ organizzativa, ovvero:

- Social Enterprise. Si tratta di un approccio il cui obiettivo primario è la
creazione di nuovi schemi di collaborazione, condivisione della conoscenza e
gestione delle relazioni tra le persone all’interno del contesto organizzativo. Tale
modalit{ di adozione di logiche e dinamiche tipiche dell’Enterprise 2.0, dunque,
parte da un processo di revisione e riconfigurazione della cultura aziendale, delle
regole e routine consolidate nella struttura organizzativa. Secondo questo

13


approccio, le tecnologie rappresentano un fattore abilitante di tale revisione e
riconfigurazione interna alle aziende;

- Open Enterprise, approccio che punta ad un forte allargamento e ad una
concreta apertura dei confini organizzativi, dello spazio di collaborazione e
condivisione tra le persone che fanno parte di un’azienda, ampliandone le
possibilità di accesso anche ad attori esterni. In particolare, in base a questo ap-
proccio i sistemi informativi in azienda sono aperti ai contributi che arrivano da
persone e fonti diverse e offrono servizi e informazioni in modo selettivo a tutti
gli stakeholder aziendali, sviluppando in questo modo nuove modalità di intera-
zione con clienti, fornitori, partner e consulenti, che possono supportare l’azienda
a individuare e adottare innovazioni del processo, del prodotto e del servizio;

- Adaptive Enterprise, approccio che si focalizza sulla flessibilità e la
riconfigurabilità nella gestione dei processi aziendali. In un’organizzazione che
utilizza tale approccio si crea un ambiente capace di modificare tempestivamente
e a basso costo i processi aziendali, rispondendo dunque alle mutevoli esigenze
dell’azienda e delle persone che vi fanno parte.

Indipendentemente dall’approccio utilizzato, l’Enterprise 2.0 inteso in una
prospettiva più complessiva come vero e proprio modello manageriale - che parte da
una riconfigurazione organizzativa, sociale e culturale del contesto aziendale, attraverso
le tecnologie intese come fattori abilitanti - è in grado di offrire alle organizzazioni un
complesso di opportunità e vantaggi:

- Supportare la creazione e la gestione di relazioni in ambito aziendale,
permettendo alle persone di rintracciare e contattare colleghi ed esperti dentro e
fuori l’organizzazione, attivando vere e proprie reti per la collaborazione e la
condivisione di saperi e conoscenze;

- Accedere a fonti di informazioni diverse sia a livello esplicito - attraverso sistemi
di Document Management, Business Intelligence, videosharing, feed RSS - che
tacito - mediante strumenti e applicazioni tipici del nuovo Web che favoriscono la

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collaborazione e l’interazione fra esperti come forum, sondaggi, Blog, folksonomie,
Wiki;

- fornire possibilità di interazione sempre più complesse e rapide tra le persone di
un’organizzazione, sia di natura sincrona - chat, instant messaging,
videoconferenza - che asincrona - condivisione agende, condivisione e co-editing
di documenti di lavoro;

- offrire agli utenti aziendali la possibilità di connettersi ovunque e in ogni
momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari
di lavoro più flessibili e dinamici.

Provando a sistematizzare questi punti, è possibile affermare che, in riferimento alle
opportunit{ offerte dai tool dell’Enterprise 2.0, è possibile individuare tre settori di
applicazione centrali di questo rinnovato approccio:

- Aspetti legati alla comunicazione e alla conoscenza. Da questo punto di vista,
le applicazioni di Enterprise 2.0, come più volte sottolineato, sono in grado di
sviluppare in aziende dinamiche di collaborazione tra le persone che vi fanno
parte, così come di partecipazione attiva e di condivisione di saperi e conoscenze.
Tecnologie di tipo 2.0 - come ad esempio Wiki, Social Network e folksonomia -
consentono la creazione e l’espressione della cosiddetta “intelligenza collettiva”
all’interno delle organizzazioni;

- Aspetti legati all’ambito tecnologico (IT). Per quanto riguarda questo aspetto
l’Enterprise 2.0 ha portato cambiamenti decisivi in azienda, con l’introduzione
nel mondo business di Web Operating Systems (o più semplicemente Web OS),
ovvero sistemi operativi on line caricati direttamente sul proprio browser e non
installati localmente, su un supporto di memoria del computer. Tali sistemi
rendono notevolmente più semplice e immediato l’utilizzo di tecnologie, così
come più flessibili le applicazioni di IT in azienda. In questa prospettiva, altra
novit{ centrale dell’Enterprise 2.0 è il consolidamento in azienda di SaaS -

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Software-as-a-Service10, programmi e applicazioni che possono essere utilizzate
direttamente on line e dai costi più ridotti;

- Aspetti legati al business. Per quanto riguarda le opportunità di business, dal
punto di vista delle aziende che utilizzano approcci di Enterprise 2.0, il fatto
stesso di essere pensati per mettere in contatto, far collaborare e condividere le
persone all’interno dell’azienda proietta gli strumenti 2.0 nell’ambito della
network economy, economia in cui le reti di relazioni si configurano come i veri
fattori di successo per le aziende. Dal punto di vista della distribuzione, invece,
software 2.0 basati su modelli di delivery a più basso costo (come i SaaS, ad
esempio) consentono ai distributori di programmi e applicazioni di sfruttare i
vantaggi della “coda lunga”, andando a servire a bassi costi quelle nicchie di
mercato che, prese nel loro insieme, superano numericamente la redditività dei
mercati di massa.

In una prospettiva generale, dunque, l’Enterprise 2.0 si propone di supportare
concretamente le imprese nel processo di implementazione di approcci di Knowledge
Management, attraverso l’utilizzo di strumenti in grado di localizzare, esplicitare e
formalizzare in maniera veloce ed efficace saperi, esperienze e conoscenze necessarie
per la crescita professionale delle persone all’interno dell’organizzazione. Le piattaforme
di social media e le applicazioni 2.0 (Blog, Wiki e social bookmarking in testa) possono
essere introdotti in azienda per favorire la creazione di comunità professionali e lo
sviluppo di forme concrete di collaborazione tra le persone, dal momento che sono
gestite direttamente dagli utenti anziché dall’alto. Inoltre, tali applicazioni consentono ai
dipendenti di filtrare e ordinare informazioni e saperi - grazie ad esempio all’utilizzo dei
feed RSS e dei tag - razionalizzando attività di ricerca e fruizione.

Gli strumenti dell’Enterprise 2.0, dunque, presentano caratteristiche peculiari che li
differenziano da tutti gli altri software tradizionalmente utilizzati in azienda.

10 Per maggiori informazioni sui SaaS, con attenzione alle caratteristiche tecniche e all’impatto sui
modelli di business tradizionali si rimanda al paragrafo 1.3.4. della presente Dipensa.

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Innanzitutto, possono essere gestiti direttamente dalle persone che fanno parte
dell’azienda, anziché esclusivamente dal top management, con immediatezza e
semplicità, aspetti decisivi in un contesto produttivo. Nell’Enterprise 2.0 al centro
dell’intero sistema ci sono le persone; sono i dipendenti e i collaboratori aziendali a
personalizzare e rendere più efficiente tecnologie e piattaforme, mettendo a
disposizione dell’azienda e di tutte le persone che vi fanno parte quanto prodotto. Dal
punto di vista economico, inoltre, la disponibilità di molte piattaforme direttamente on
line consente alle aziende di abbattere sensibilmente i costi e i tempi necessari
all’installazione di tali tecnologie, riducendo notevolmente anche gli investimenti in
componenti hardware aggiuntive.

A spingere le aziende verso l’adozione di sistemi Enterprise 2.0 vi sono, dunque,
fattori come il guadagno di efficienza, la spinta competitiva e l’innovazione continua. In
ogni caso, a fronte di alcune realtà che presentano un livello di attenzione e di adozione
di tali applicazioni e tecnologie degno di nota, va segnalata una percentuale decisamente
consistente di imprese totalmente estranee al fenomeno. Le cause di una scarsa
diffusione degli strumenti dell’Enterprise 2.0, come sar{ rilevato nel corso del
documento, sembrano essere legate a incertezze e dubbi sui temi della sicurezza, del
segreto aziendale, dell’integrit{ dei dati e alla mancanza di certezza sui ritorni degli
investimenti. In questa direzione, le aziende non sembrano ancora pronte e disponibili
ad un cambiamento organizzativo nella direzione dell’Enterprise 2.0, soprattutto dal
punto di vista culturale.

1.2. GLI STRUMENTI DELL’ENTERPRISE 2.0

Con particolare riferimento agli strumenti, le piattaforme di social software di cui
parla McAfee si configurano come i fattori centrali e abilitanti attraverso i quali sfruttare
le nuove opportunit{ e potenzialit{ dell’Enterprise 2.0. Tuttavia, al fine di un utilizzo
efficace in ambito aziendale, tali piattaforme devono essere introdotte in un ambiente
caratterizzato da strutture ad hoc dal punto di vista organizzativo, di management e
culturale. I social media e gli strumenti di Enterprise 2.0 rivestono un importanza

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strategica in azienda: a differenza degli strumenti di comunicazione aziendale di tipo
tradizionale - che rivestono funzioni principalmente di supporto a processi di lavoro e di
gestione della conoscenza - tali applicazioni in versione 2.0 contribuiscono
concretamente a ridisegnare in maniera decisiva la struttura organizzativa, le attività di
gestione dei flussi informativi, così come le relazioni e i processi di business. Di seguito
si analizzano brevemente strumenti e applicazioni che caratterizzano il Web 2.0 e che
rappresentano i fattori abilitanti del nuovo modello organizzativo, con attenzione al
ruolo e alle modalit{ di utilizzo in un contesto aziendale indirizzato verso l’Enterprise
2.011.

1.2.1. I Blog

I Blog sono diventati nel giro di pochissimi anni uno degli strumenti più diffusi della
Rete. Lo strepitoso successo di questo nuova applicazione del Web 2.0 è principalmente
legato alle logiche e alle dinamiche di comunicazione che hanno semplificato e
“democraticizzato” notevolmente il processo di produzione dei contenuti da parte degli
utenti e al tempo stesso reso più flessibile la fruizione delle informazioni.

Nell’ottica dell’Enterprise 2.0, il Blog è in grado di offrire rinnovate opportunità per
le aziende. Innanzitutto, dal momento che si tratta di un’applicazione per sua natura
“economica” e di semplice utilizzo, può essere adottato a diversi livelli all’interno di
un’impresa: in questa direzione, il Blog può configurarsi sia come canale innovativo per
creare un legame concreto, diretto e trasparente tra le persone che fanno parte
dell’azienda e gli stakeholder esterni, come i clienti e i partner - con il cosiddetto
Corporate Blog - sia come strumento di collaborazione e di condivisione di informazioni
progettuali, esperienze e conoscenze tra dipartimenti aziendali, gruppi di lavoro e

11 Nella fattispecie, l’attenzione sar{ dedicata soprattutto al valore strategico che tali strumenti
rivestono nell’ottica di un processo di cambiamento della struttura organizzativa e culturale di un’azienda,
mentre si rimanda alla Dispensa 4 dal titolo Web 2.0 Marketing per un’analisi relativa alle potenzialit{ in
termini di comunicazione esterna, corporate e di marketing. La Dispensa è disponibile sulla Web cattedra
del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

18


singoli collaboratori e dipendenti. In particolare, se le applicazioni di blogging sono
utilizzate soprattutto per la comunicazione esterna, di recente stanno registrando un
successo notevole anche all’interno dell’azienda, tra le persone che vi fanno parte. In
entrambi i casi, il Blog rappresenta uno dei supporti di comunicazione e interazione
potenzialmente abilitanti di quel processo di riconfigurazione organizzativa e culturale
delle aziende nella direzione dell’Enterprise 2.0.

Per quanto riguarda il primo livello di adozione, l’attenzione principale delle aziende
è rivolta alle potenzialità che il Blog può offrire in ambito di marketing e di relazione con
il cliente12. Già da qualche anno si assiste, infatti, ad un utilizzo sempre maggiore di Blog
aziendali finalizzati a creare un canale privilegiato di comunicazione e contatto con il
pubblico di consumatori attuali e potenziali. Come affermano Robert Scoble e Shel Israel
nel libro Naked Conversation, «il blogging fornisce per la prima volta strumenti adeguati
per consentire agli uomini d'affari e ai dirigenti di far arrivare i loro messaggi
direttamente al pubblico (e di ascoltare quello che esso ha da dire) cosa che non può
succedere con i media o con altri meccanismi di comunicazione»13.

Con particolare attenzione ai Blog attivati all’interno del contesto aziendale, le
applicazioni di blogging assumono un valore centrale per supportare l’organizzazione a
gestire in maniera più efficace e sistematizzata informazioni, saperi e conoscenze che
circolano, sia a livello tacito che esplicito, all’interno dell’azienda. Infatti, nelle imprese
che si basano sull’innovazione e sulla gestione della conoscenza la figura del dipendente
assomiglia sempre di più a quella del Knowledge Worker14, il cui lavoro è strettamente
legato all’elaborazione di flussi di informazione e alle conoscenze che acquisisce, sia
all’interno dell’azienda, sia attraverso la partecipazione a comunità professionali esterne
ai confini aziendali. Tuttavia il lavoro che produce spesso rimane nascosto nei processi

12 Per approfondimenti a riguardo, si rimanda alla Dispensa 4, Web 2.0 Marketing.
13 R. Scoble, S. Israel, Naked Conversation, John Wiley & Sans, New Jersey, 2006. Trad., Business Blog, Il
Sole 24 Ore, 2007, p. 64.
14 Termine coniato da Peter Druker per indicare l’emergere di una nuova classe di lavoratori sempre
più numerosa che utilizza le proprie conoscenze tecniche e specialistiche come competenza individuale, in
contrasto con il periodo fordista in cui i lavoratori utilizzavano in netta prevalenza le proprie capacità
fisiche.

19


aziendali e non viene strutturato in capitale intellettuale a disposizione di tutti i membri
dell’azienda. In questa direzione, uno strumento come il Blog è in grado di supportare
concretamente i Knowledge Worker nel processo di esplicitazione del sapere, così come
nell’attivit{ di diffusione e condivisione della propria conoscenza in azienda.

Inoltre, in questa prospettiva il Blog può essere utilizzato anche per potenziare la
comunicazione e la collaborazione dei gruppi di lavoro che seguono un progetto o lo
sviluppo di un prodotto. Tenere aggiornati colleghi, partner o clienti sull’evoluzione e i
progressi di un lavoro sul quale l’azienda sta puntando può aiutare a coordinare con più
efficacia le attività, sistematizzare i processi di lavoro, le routine e i risultati ottenuti.

I Blog, dunque, si configurano come strumenti di comunicazione e interazione in
grado di consentire alle aziende di avvicinarsi al modello organizzativo dell’Enterprise
2.0, sia dal punto di vista dell’apertura dei confini aziendali verso l’esterno - dal
momento che possono essere adottati come canali privilegiati ed efficaci di contatto e
relationship diretta e strutturata con partner, fornitori e soprattutto clienti e
consumatori - sia nell’ottica dell’organizzazione interna, considerando che
rappresentano supporti e applicazioni che stimolano e facilitano i processi di
comunicazione, relazione, collaborazione e condivisione di conoscenza tra le persone
che fanno parte dell’azienda.

1.2.2. Crowdsourcing, Wiki e piattaforme collaborative

Uno degli strumenti tipici del Web 2.0 che più richiamano concetti come
collaborazione e condivisione - o quel processo di creazione di gruppo definito da Jeff
Howe e Mark Robinson con il termine di crowdsourcing - è rappresentato dalla Wiki. Il
successo tra il popolo della rete di tale strumento, dal momento che ha evidenziato fin
da subito un livello di efficacia rilevante in termini di produzione collaborativa, ha
generato un’elevata attenzione sulle eventuali potenzialità in ambito business.

Molti studiosi si sono occupati di definire gli impatti e i possibili scenari derivanti
dall’ingresso di strumenti di collaborazione di gruppo come le Wiki nel mondo delle

20


aziende. Contributi significativi sono quelli, ad esempio, di Tapscott e Williams che in
Wikinomics 2.015 tracciano il profilo di una nuova economia, nella quale gli attori
principali saranno prosumer che si muoveranno in mercati di idee attraverso
piattaforme partecipative; quelli di Libert e Spector che in We Are Smarter than Me,
focalizzano l’attenzione dentro le aziende e identificano le nuove dinamiche del business
2.0 al cospetto di strumenti e piattaforme partecipativi e collaborativi. Si tratta di studi
che rilevano come attraverso strumenti come le Wiki la società sia andata nella
direzione della partecipazione attiva e di gruppo e che le aziende, di conseguenza, sono
chiamate a comprendere e sfruttare questo cambiamento.

Appare evidente, dunque, che l’utilizzo in azienda di piattaforme Wiki o di software
collaborativi rappresenta un fattore centrale per l’avvicinamento al modello di
Enterprise 2.0. Anche in questo caso, considerando la flessibilità di questi strumenti, gli
scopi che un’azienda può perseguire attraverso la loro implementazione risultano
molteplici, dal punto di vista della conoscenza, della comunicazione e della relazione. In
particolare, le Wiki e le piattaforme collaborative utilizzate in ambito aziendale possono
consentire alle organizzazioni di:

- Incrementare e valorizzare il capitale intellettuale, permettendo di esplicitare,
esprimere e condividere quel sapere tacito o comunque non strutturato presente
ad ogni livello dell’impresa (asset della conoscenza);

- Ottimizzare il coordinamento e i meccanismi di collaborazione dei gruppi di
lavoro, offrendo loro la possibilità di pubblicare e revisionare in maniera
collettiva ogni aspetto legato alle dinamiche e ai processi lavorativi: documenti,
calendari, compiti e mansioni (asset della comunicazione);

- Allargare i confini aziendali anche all’esterno dell’organizzazione, offrendo la
possibilità a chiunque di collaborare in maniera diretta ed efficacie e
permettendo dunque all’azienda di superare i cosiddetti paradigmi dello spazio e

15 D. Tapscott, G. A. Williams G.A., Wikinomics. La collaborazione di massa che sta cambiando il mondo,
Etas Rizzoli, 2007.

21


dell’appartenenza16 (asset della relazione).

Le piattaforme Wiki, in quanto sistemi per la gestione dei contenuti prodotti da più
persone, se utilizzati in ambito aziendale possono consentire a dipendenti e
collaboratori di integrare, controllare, modificare o eliminare informazioni, esperienze e
conoscenze specifiche, in un’ottica di condivisione e collaborazione continua. In questa
direzione, è possibile immaginare una Wiki come una bacheca aziendale di tipo
partecipativa, vale a dire aggiornata in tempo reale da tutti i membri interni (e in alcuni
casi esterni) all’azienda.

All’interno di un’azienda le Wiki, insieme alle piattaforme di software collaborative,
possono configurarsi come “collettori” di saperi e conoscenza. Allo stesso modo di
quanto accade per gli utenti della rete con applicazioni simili a Wikipedia, infatti, le
aziende che utilizzano Wiki sono potenzialmente in grado facilitare i processi di
formalizzare e di condivisione delle conoscenze tra i dipendenti e i collaboratori
dell’azienda, di conseguenza permettendo una gestione più rapida ed efficacie della
raccolta, dell’elaborazione e della ricerca delle informazioni. Sono sempre più frequenti,
infatti, esempi di Wiki aziendali costituite da glossari, manuali, case study e case history,
elementi solitamente preziosi ma di difficile reperibilità, che esplicitano e
sistematizzano informazioni, saperi e conoscenze tra le persone dell’azienda.

Inoltre, con particolare attenzione ai processi lavorativi, l’utilizzo di Wiki e di
piattaforme collaborative consentono di creare uno spazio virtuale condiviso, che
permette alle aziende di coordinare le attività lavorative o sviluppare progetti di gruppo
attraverso semplici e intuitive applicazioni. La gestione dei gruppi di lavoro solitamente
presuppone costi elevati per l’intensa attività di comunicazione e coordinamento; tale
attività viene spesso gestita in maniera poco funzionale, utilizzando strumenti che
incrementano ulteriormente gli sforzi richiesti al corretto funzionamento di un gruppo e
che presentano notevoli limiti in termini di collaborazione e condivisione. Al contrario,

16 Per approfondimenti sui paradimi dello spazio e dell’appartenenza in azienda si rimanda alla
Dispensa 2 del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa, su
http://www.tci09.wordpress.com.

22


le piattaforme collaborative permettono di ridurre al minimo gli sforzi per la gestione e
il coordinamento dei gruppi di lavoro e al tempo stesso consente di massimizzare le
possibilità di interazione e collaborazione attiva e concreta dei partecipanti.

Questo all’interno delle organizzazioni. Per quanto riguarda invece il contesto
esterno - e dunque il processo definito di crowdsoursing - le imprese possono impiegare
la flessibilità e la versatilità di piattaforme partecipative come le Wiki per attingere e
sfruttare l’intelligenza collettiva che risiede all’esterno dell’organizzazione, come quella
di partner e comunità professionali. È sempre più frequente, infatti, il caso in cui
l’azienda si affida a comunità ad hoc la gestione di processi aziendali - ad esempio di
ricerca e sviluppo, o la creazione di prodotti e servizi - per ottenere risultati di successo
in termini di qualità, velocità e costi. Un esempio interessante e che ha riscosso un
notevole successo nel mondo del business è la piattaforma collaborativa InnoCentive. Si
tratta di una vera e propria community all’interno della quale esperti e professionisti di
vari settori (ad esempio chimico, farmaceutico, informatico) discutono, collaborano e
mettono in comune esperienze, saperi e conoscenze per affrontare criticità e questioni
riguardanti la Ricerca & Sviluppo proposte da aziende di livello internazionale. In questa
direzione, dunque, tali organizzazioni si affidano ai talenti esterni ai propri confini
aziendali, ad una community di ricercatori che accrescono conoscenze e saperi
dell’azienda.

In altri termini, Wiki e piattaforme collaborative possono supportare concretamente
le aziende ad avvicinarsi ad un approccio di Enterprise 2.0, attraverso una revisione del
proprio modello organizzativo - sempre più orientato alla partecipazione e alla
condivisione - e un’apertura dei propri confini aziendali, verso dinamiche di
collaborazione tra l’azienda, le persone che vi fanno parte e le community esterne.

1.2.3. Tag, feed RSS e social bookmarking

La gestione dei flussi informativi rappresenta un’attività complessa, che richiede
quotidianamente ingenti sforzi da parte degli individui che lavorano in azienda. Si stima

23


che oltre il 20% del tempo dedicato alle attività lavorative vada attribuito ad operazioni
di lettura o ricerca di informazioni. Siti Web e posta elettronica hanno sicuramente
velocizzato i processi di approvvigionamento informativo necessari all’impresa e ai suoi
dipendenti; tuttavia, un massiccio e rapido incremento dei materiali informativi, in una
societ{ non a caso definita dell’informazione, ha condotto ad una intensificazione del
flusso di informazioni, nel contesto sociale e in azienda, tale da non essere più facilmente
ed efficacemente gestito attraverso strumenti e applicazioni tradizionali o legati alla
vecchia versione del Web.

In questa direzione, con particolare riferimento al mondo business, il processo di
gestione, organizzazione e valorizzazione dei contenuti informativi assume un ruolo
sempre più centrale nelle aziende. Le imprese sono chiamate quindi a valutare e
individuare i canali attraverso i quali le persone della propria organizzazione siano in
grado di ridurre sensibilmente l’attivit{ di ricerca di informazioni utili e rendere più
efficace e produttiva tale attività. Anche in questo caso, le applicazioni del Web 2.0 si
configurano come tecnologie abilitanti nella direzione dell’Enterprise 2.0.

In particolare, i feed RSS e i cosiddetti aggregatori17, ad esempio, consentono di
superare alcune problematiche legate all’attivit{ di ricerca e reperimento delle
informazioni, rendendo viceversa più rapida e produttiva l’acquisizione e l’utilizzo di
contenuti rilevanti in azienda. L’utilizzo di questi strumenti in ambito Enterprise
rappresenta un momento cruciale, perché può realmente impattare sui tempi e
sull’efficienza delle prestazioni lavorative, permettendo un più agile e rapido
coordinamento e aggiornamento delle attività lavorative, dei processi da seguire e dei
risultati ottenuti.

Inoltre, affianco alla complessità delle attività di reperimento e aggiornamento di
informazioni utili e strategiche, in azienda si presentano spesso problemi riguardanti
l’organizzazione e la ricerca delle informazioni reperite e memorizzate nei sistemi
informativi aziendali. Tali problemi sono solitamente legati all’utilizzo di criteri di
classificazione dei contenuti informativi di tipo standard, ovvero attraverso tradizionali

17 Per una definizione approfondita dal punto di vista tecnico dei feed RSS si rimanda alla Dispensa 3
del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

24


meccanismi tassonomici18: i sistemi informativi aziendali determinano all’origine la
collocazione di documenti e informazioni al proprio interno, organizzano tali contenuti
attraverso un sistema gerarchico di directory e subdirectory. Tale sistema di gestione e
organizzazione delle informazioni comporta tuttavia la necessità da parte degli utenti
alla ricerca di informazioni di conoscere preventivamente la struttura del sistema, così
da percorrerlo agevolmente fino ad arrivare alla risorsa cercata. In questa direzione, le
aziende sono chiamate a implementare un sistema informativo ben organizzato ed
esplicativo per consentire ai propri dipendenti e collaboratori una ricerca di
informazioni il più possibile lineare e rapida; impostazione, tuttavia, complessa da
seguire al cospetto di un rapido e costante accrescimento delle informazioni da
organizzare e memorizzare nell’attuale mercato, caratterizzato sempre più da
mutamento ed evoluzione continua e imprevedibile. In questo contesto per le aziende e
le persone che vi fanno parte è sempre più complesso, non solo individuare e
selezionare, ma anche organizzare, catalogare e posizionare le informazioni strategiche
all’interno di un sistema informativo inteso in senso tradizionale, ovvero statico e poco
flessibile.

In questa prospettiva, a supporto delle imprese che intendono avvicinarsi al modello
di Enterprise 2.0 va segnalato un rinnovato modello di classificazione e organizzazione
delle informazioni all’interno di un sistema informativo aziendale, ovvero la
folksonomia19. In base a tale concetto, ormai conosciuto e molto utilizzato in rete per
organizzare le risorse, permette alle aziende di affidare l’organizzazione dei contenuti e
delle informazioni più strategiche e rilevanti direttamente alle persone della propria
organizzazione, che attraverso dinamiche di collaborazione e condivisione associano ai
materiali informativi etichette, dette tag, che li identificano e classificano con facilità e
immediatezza. Si tratta di un meccanismo, dunque, che potrebbe definirsi bottom up, dal
momento che consente agli stessi individui all’interno dell’azienda di classificare i
contenuti in base all’etichetta ritenuta più opportuna.

18 Con il termine tassonomia (dalle parole greche taxis = ordine e nomos = regola) ci si riferisce alla
classificazione gerarchica di concetti.
19 Per approfondimenti sul fenomeno, anche in questo caso si rimanda alla Dispensa 3 Web 2.0 e Social
Nerwork del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

25


Tale modello di organizzazione e classificazione dei contenuti, decisamente più
orizzontale e soprattutto flessibile rispetto a quello dei sistemi informativi tradizionali -
basati, invece, su directory e subdirectory - risulta così più facilmente adattabile alle
esigenze di ogni singolo individuo o gruppo di lavoro e allo stesso tempo potenzia e
facilita i meccanismi di ricerca permettendo di classificare le informazioni in base al
contenuto, invece che alla relazione.

La gestione delle informazioni attraverso il sistema del tagging20 e le opportunità
legate alla classificazione attraverso la folksonomia vengono frequentemente sfruttate
dagli individui attraverso piattaforme dette di social bookmarking21. Si tratta di
strumenti che permettono infatti di conservare, catalogare e condividere risorse e
contenuti in rete in base ai propri criteri di classificazione, grazie al sistema di
etichettatura o tagging collaborativa, dal momento che ciascun utente ha la possibilità di
effettuare ricerche sfruttando i criteri di classificazione elaborati dagli altri individui.
Anche il social boomarking, fenomeno di grande successo on line, può rappresentare un
notevole supporto per le aziende, con l’obiettivo di semplificare, migliorare e
ottimizzare la gestione e l’organizzazione delle informazioni strategiche per
l’organizzazione.

In questa direzione, dunque, anche folksonomia, tagging e social bookmarking
rappresentano supporti e strumenti che consentono alle aziende di riconfigurare la
struttura organizzativa e i modelli culturali più tradizionali nella direzione del modello
di Enterprise 2.0, basato su fattori come la collaborazione tra le persone che vi fanno
parte, la condivisione di saperi, informazioni e conoscenze tra individui all’interno e
all’esterno dei propri confini aziendali.

20 L’attivit{ di tagging consiste nell’attribuzione di una o più parole chiave, dette tag, che individuano
l’argomento di cui si sta trattando, a documenti o, più in generale, file su Internet.
21 Il social bookmarking è un servizio Web based, dove vengono resi disponibili elenchi di segnalibri
(bookmark) creati dagli utenti. Questi elenchi sono liberamente consultabili e condivisibili con gli altri
utenti appartenenti alla stessa comunità.

26


1.2.4. I Social Network

Infine, una delle potenzialità che strumenti e tecnologie del Web 2.0 mettono a
disposizione delle aziende che intendono riconfigurare la propria struttura
organizzativa verso l’Enterprise 2.0 riguarda la possibilità di gestire e valorizzare in
maniera innovativa e funzionale le reti di rapporti e relazioni interne ed esterne
all’azienda, che costituiscono una parte importante del patrimonio di cui dispone
ciascuna impresa, ovvero il capitale relazionale22. In questa direzione, l’attenzione del
management aziendale va focalizzata nei confronti della applicazioni di social
networking che stanno registrando un successo sempre più notevole e consistente tra il
popolo della rete, tanto da attirare già da tempo gli uomini di marketing e
comunicazione. Anche in questo caso, come già analizzato per i Blog, le caratteristiche di
base e la flessibilità dei Social Network consente alle aziende di attivarli e implementarli
a diversi livelli aziendali, dunque sia all’interno della propria organizzazione, sia
all’esterno per il contatto e la relazione con gli stakeholder, tra cui soprattutto i clienti
attuali e potenziali.

Per quanto riguarda il primo aspetto, all’interno dell’azienda, tra i possibili obiettivi
attraverso l’utilizzo di Socia Network vanno segnalati:

- Migliorare il sistema di relazione tra dipendenti e collaboratori. Più nel dettaglio,
da questo punto di vista l’implementazione di applicazioni di social networking
consente di facilitare attività di coordinamento e collaborazione, supportare la
creazione di gruppi di lavoro, potenziare la rete di rapporti che lega i lavoratori
all’azienda;

- Migliorare il sistema di relazione tra unità o dipartimenti aziendali: i Social
Network sono potenzialmente in grado di semplificare e incrementare le
opportunità di connessione, comunicazione, condivisione e collaborazione tra
gruppi di lavoro o dipartimenti aziendali, così come intere divisioni;

- Migliorare il sistema di relazione tra lavoratori e comunità professionali di

22 Cfr., Dispensa 1 del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa, disponibile su
http://www.tci09.wordpress.com.

27


appartenenza: in questo senso, l’attivazione di Social Network in azienda
permette di incentivare i Knowledge Worker aziendali a sviluppare rapporti
anche all’esterno dell’organizzazione con persone, organismi o associazioni che
possono contribuire concretamente alla propria crescita professionale.

Viceversa, per quanto riguarda l’utilizzo di Social Network come canali di contatto e
relazione con partner, fornitori e clienti, le aziende possono perseguire i seguenti
obiettivi centrali:

- Migliorare il sistema di relazione tra azienda e partner di filiera. I Social Network
consentono alle aziende di gestire con maggiore efficacia i rapporti con fornitori,
distributori e agenti di commercio del settore di mercato di competenza;

- Migliorare il sistema di relazione tra azienda e pubblico, permettendo al contesto
di business di costruire un legame più solido con i propri clienti, incentivare la
conoscenza e la collaborazione tra i target più interessanti e strategici per
l’impresa, al fine di costruire senso di appartenenza e di comunità;

- Migliorare il sistema di relazione tra domanda e offerta di lavoro. Gli strumenti di
social networking, in questa direzione, possono supportare le aziende nel
potenziamento degli strumenti di e-Recruitment, finalizzati alla raccolta di
informazione e alla selezione di possibili candidati a posizioni lavorative.

I Social Network, dunque, rappresentano una soluzione interessante per le aziende
che intendono valorizzare il proprio capitale relazionale e sviluppare sistemi di gestione
adeguati, per avvicinarsi al modello di Enterprise 2.0. Molte aziende, tuttavia, non hanno
ancora compreso appieno le potenzialità del social networking, soprattutto per quanto
riguarda l’utilizzo all’interno delle organizzazioni, poiché ancorate alla convinzione che
tali strumenti e applicazioni rappresentino solo semplici strumenti di interazione e di
svago, dunque poco legati alla gestione del capitale relazionale. In questa prospettiva,

28


come evidenzia Gian Angelo Geminiani nel suo Blog Smart Feeling23 gli imprenditori
temono l’attivazione di Social Network in azienda da tre punti di vista:

- Impatto sulla produttività degli impiegati: i Social Network sono progettati
per stimolare l’utilizzo della piattaforma più volte al giorno. Gruppi di
discussione, chat, attivit{ e alert richiamano continuamente l’attenzione degli
utenti, riducendo l’impegno verso attivit{ lavorative;

- Impatto sulle risorse IT: l’accesso ai Social Network occupa banda. La presenza
di materiali multimediali condivisi mediante tali strumenti impatta pesantemente
sulla capacità di banda delle connessioni in azienda;

- Pericolo della diffusione di informazioni riservate: la mancanza di un
controllo diretto sulle informazioni trasmesse e condivise dagli utenti mediante
Social Network in azienda, genera la paura di una accidentale fuga di notizie
riservate.

L’utilizzo di Social Network all’interno delle aziende risulta dunque ancora piuttosto
limitato, in considerazione di tali percezioni. Viceversa, l’adozione di tali applicazioni e
strumenti consentirebbe di definire una struttura organizzativa concretamente
orientata alla collaborazione e alla condivisione tra le persone che fanno parte
dell’azienda, così come basata su una rete di relazioni sempre più orizzontale e bottom
up. Fattori centrali per l’evoluzione dell’azienda intesa in senso tradizionale verso il
modello di Enterprise 2.0.

23 Cfr., http://smartfeeling.blogspot.com.

29


1.3. IL CAMBIAMENTO NELLE AZIENDE VERSO L’ENTERPRISE 2.0

1.3.1. Enterprise 1.0 vs Enterprise 2.0

Le aziende che adottano un approccio di Enterprise 2.0 risultano essere
profondamente mutate rispetto alla struttura, ai modelli e agli obiettivi organizzativi di
tipo tradizionale. In particolare, tale mutamento è legato al percorso evolutivo dalla
rigida organizzazione gerarchica e verticale, basata su processi decisionali di tipo top
down, all’organizzazione orizzontale, caratterizzata da strutture basate su processi
chiave interfunzionali, con fasi di progettazione e performance organizzativa fondata su
team di lavoro autodiretti, in un’ottica culturale orientata alla collaborazione, alla
condivisione e alla gestione per processi. In questa direzione, nelle aziende attività e
procedure standardizzate, legate ai rigidi procedimenti burocratici, lasciano il passo ad
un modello organizzativo decisamente più snello e flessibile, così come più dinamico e in
grado di consentire all’azienda di rispondere ai cambiamenti del mercato con maggiore
efficacia e immediatezza.

Dal punto di vista tecnologico, da un’innovazione portata avanti a seguito delle
rivoluzioni tecnologiche (la tecnologia come fine) si passa ad un’innovazione guidata
dall’utente, con la dimensione sociale e relazionale come vera protagonista del
cambiamento (la tecnologia come mezzo); la stessa gestione strutturata dei sistemi
informativi cede il passo a una struttura emergente, dal basso. Inoltre, la necessità di
essere sempre aggiornati e soprattutto reattivi ai repentini cambiamenti del mercato ha
ridotto notevolmente il time to market24 delle aziende, chiamandole allo stesso tempo a
cercare sempre nuove soluzioni per mantenere, o incrementare, il proprio vantaggio
competitivo e rendendo pericolosa la cristallizzazione sui vecchi schemi consolidati. Tale
necessità si configura come centrale sia dal punto di vista delle dinamiche collettive

24 È il tempo necessario all’azienda per trasformare una nuova opportunit{ di mercato in prodotto.
Comprende l’individuazione della nuova opportunità, la verifica delle esigenze del mercato, la
progettazione e sviluppo del nuovo prodotto e la sua introduzione nel mercato. Abbreviando il time to
market, molte aziende hanno battuto la concorrenza in termini di velocità di risposta, presentandosi per
primi sul mercato con prodotti innovativi.

30


dell’azienda come obiettivi, strategie, rapporti con l’esterno, sia nell’ottica dei
dipendenti e collaboratori aziendali, che sono costantemente chiamati ad ampliare il
proprio bagaglio conoscitivo e a trovare, nella collaborazione con i propri colleghi,
l’occasione per un confronto costruttivo orientato al superamento delle difficolt{
lavorative quotidiane.

In definitiva è possibile parlare di un’Enterprise 2.0 profondamente diversa dalla
versione 1.0 e in continua evoluzione sulla spinta dei cambiamenti, non solo di natura
tecnologica, che hanno portato al dominio dell’immateriale sul materiale, dell’apertura
sulla chiusura, della collaborazione sulla competizione e hanno posto al centro di tutto
ciò l’individuo. Le differenze appena descritte sono riassunte nella seguente tabella25.

ENTERPRISE 1.0 ENTERPRISE 2.0

Organizzazione Gerarchica Organizzazione Orizzontale

Frizioni Semplicità nei flussi organizzativi

Burocrazia Agilità operativa

Rigidità Flessibilità

Innovazione guidata dalla tecnologia Innovazione guidata dall’utente

Team centralizzati Team distribuiti

Barriere Spazi Aperti

Gestione del sapere Conoscenza aperta

Sistemi informativi strutturati Sistemi informativi emergenti

Tassonomie Floksonomie

Standard proprietari Open Standard

Scheduling delle attività On Demand

Time To Market Lungo Time To Market Breve

25 Tabella tratta da S. Epifani, Enterprise 2.0. Nuova collaborazione, comunicazione unificata e business.
Rischi e opportunità per le imprese e la Pubblica Amministrazione, disponibile su
http://www.slideshare.net/stefanoepifani/enterprise-2-0-una-introduzione.

31


1.3.2. Introduzione e gestione del cambiamento

Orientarsi verso un approccio 2.0 della struttura organizzativa e della cultura
aziendale è un processo che richiede uno sforzo di cambiamento da parte dell’intera
organizzazione. La concezione più sistemica dell’Enterprise 2.0 - come evidenziato da
Dion Hincliffe e dall’Osservatorio 2.0 del Politecnico di Milano - mette in evidenza come
sia possibile identificare problemi comuni a tutte le imprese che vogliano fare
dell’innovazione il proprio vantaggio competitivo, esigenze “nuove” che emergono dalla
trasformazione dell’ambiente in cui le aziende operano e alle quali occorre trovare
risposte.

Tuttavia, benché a questo rinnovato approccio di impresa sottendano obiettivi,
bisogni e necessità ben individuabili, non è possibile identificare scelte e soluzioni
univoche e valide per tutte le aziende. Non esiste una “ricetta” dell’Enterprise 2.0 adatta
a tutte le imprese, che permetta di definire a priori tecnologie e modalità di utilizzo, né
un procedimento predeterminato per l’implementazione di piattaforme di social
software in azienda. Viceversa, ciascuna azienda è chiamata ad orientarsi verso questo
approccio in considerazione del proprio contesto di riferimento, individuando le proprie
esigenze e le proprie aspettative. Si tratta di un’impostazione che inevitabilmente rende
ancora più complesso e rischioso il processo di trasformazione culturale, organizzativa e
tecnologica e che di conseguenza richiede un profondo sforzo di comprensione da parte
delle aziende delle logiche e delle dinamiche sottese.

Nonostante, quindi, risulti inefficace e per giunta dannosa la definizione di metodi
d’adozione che identifichino univocamente l’approccio all’Enterprise 2.0, è pur sempre
possibile individuare alcuni aspetti ricorrenti che emergono dall’incontro tra le
organizzazioni e un simile approccio organizzativo, così come alcuni principi che
identifichino “buone pratiche” che aiutino le aziende a non posizionarsi in maniera
contrastante con il modello che si vuole adottare, oppure su metodi che aiutino a
prendere in considerazione tutti gli elementi che entrano in gioco in un simile processo.

In particolare, si possono individuare alcuni temi specifici legati all’introduzione e
all’implementazione di questo approccio, come ad esempio la creazione di una comunità

32


partecipativa, la definizione dei ruoli nei processi d’adozione o la trasformazione della
leadership. Più nel dettaglio, Tapscott nella definizione della sua Impresa 2.0 identifica
una serie di principi che riguardano la progettazione della Wikinomic, ovvero26:

- Fornire un’infrastruttura collaborativa all’interno dell’azienda, estesa anche
all’ambiente esterno, tra i diversi livelli aziendali (top management, dipendenti e
collaboratori);

- Prendere tutto il tempo che serve per adottare le strutture giuste e la governance
adatta ad attivare il processo di adozione del modello di Enterprise 2.0;

- Assicurarsi che tutti i partecipanti siano in grado di adeguarsi al cambiamento e
al contempo di supportarlo concretamente, individuando inoltre la leadership
che possa promuovere il cambiamento all’interno dell’azienda;

- Seguire le norme della community e creare le condizioni ambientali e culturali
ottmimali affinché si sviluppi un clima basato sulla fiducia;

- Lasciare che il processo di riconfigurazione organizzativa e culturale evolva
spontaneamente in azienda.

Si tratta di linee guida in grado di supportare il processo di introduzione degli
strumenti sociali all’interno dell’azienda, che mettono in evidenza la necessità di un
approccio che da una parte salvaguardi le logiche di sviluppo tipiche dei sistemi
organizzativi della rete, dall’altra tenga conto delle problematiche legate ad
un’implementazione nei contesti di business. Linee guida che evidentemente non
permettono di superare tutte le complessità organizzative e culturali che le imprese
sono chiamate ad affrontare, ma che tuttavia possono aiutare le aziende a individuare
quali siano, se non le “chiavi del successo”, almeno i fattori, gli elementi e gli ambienti
aziendali sui quali intervenire per attuare questo tipo di iniziative.

Se da una parte è fondamentale per le aziende che intendono avvicinarsi alla

26 Cfr., D. Tapscott, A. D. Williams, op.cit.

33


configurazione di Enterprise 2.0 allineare i processi aziendali alle logiche e alle
dinamiche di utilizzo di piattaforme di social software - in ogni caso tenendo in
considerazione i propri obiettivi di business - dall’altra risulta cruciale configurare
queste piattaforme affinché abbiano un valore per chi le utilizza. Se per l’impresa è
importante che dall’implementazione dell’Enterprise 2.0 si sviluppi un business value -
vale a dire valore per l’azienda, sia dal punto di vista organizzativo che produttivo - è
necessario che a monte si lavori per incrementare il personal value, ovvero valore per gli
utilizzatori di piattaforme e tecnologie di tipo 2.0.

Uno studio condotto da McKinsey - Six ways to make Web 2.0 work27 - ha identificato,
in maniera analoga a quella di Tapscott, alcuni elementi legati all’introduzione di
piattaforme sociali in azienda che ne possono determinare il successo, o al contrario
l’insuccesso, con particolare interesse al ruolo del management e al contestuale livello di
partecipazione. Secondo questo studio sarebbero sei i fattori critici che consentirebbero
alle aziende di produrre risultati dall’utilizzo delle tecnologie del Web 2.0 in azienda:

- Innanzitutto, il livello di supporto del top management nella definizione dei
progetti che partono dal basso (The transformation to a bottom-up culture needs
help from the top): come sostiene lo studio, infatti, la diffusione di una cultura
d’azienda che promuova la partecipazione e l’attivismo deve essere fortemente
sostenuta dall’alto per riuscire a promuoversi alla base dell’organizzazione;

- L’utilizzo delle piattaforme deve essere definito e supportato dagli utenti stessi
(The best uses come from users, but they require help to scale). In effetti queste
tecnologie, a differenza di quelli tradizionalmente utilizzati dalle imprese, offrono
l’opportunità agli utenti di definirne finalità e modalità di utilizzo, generando così
benefici che non erano stati necessariamente pianificati a priori e che il
management ha il compito di individuare per promuoverli e diffonderli;

- Il rapporto tra l’utilizzo di queste piattaforme e il carico di lavoro quotidiano.
Come sottolinea lo studio (What’s in the workflow is what gets used) progettare
strumenti di supporto al proprio lavoro che tuttavia non vengono utilizzati

27 Cfr., www.mckinseyquarterly.com.

34


all’interno dei processi di lavoro quotidiani, possono produrre un periodo iniziale
di elevata attività, ma rischiano tuttavia di finire inutilizzati dopo breve tempo.
Per questo motivo è importante che si cerchi di inserire gli strumenti
implementati direttamente all’interno dei processi e delle routine di lavoro già
esistenti (ad esempio, in Google gli ingegneri per effettuare il report dei progressi
del proprio lavoro utilizzano Blog e Wiki);

- Le ricompense (Appeal to the participants egos and needs, not just their wallets)
che non devono essere rivolte a soddisfare esigenze estrinseche, come ad
esempio remunerazioni, ma devono mettere al centro dinamiche più afferenti alla
dimensione sociale dei partecipanti, come ad esempio reputazione e
riconoscimento;

- La qualità dei partecipanti (The right solution comes from the right participants).
In un sistema infatti che mette le persone al centro, è evidente che l’efficacia del
risultato dipenda in larga parte dalle capacità dei partecipanti. Identificare le
giuste persone all’interno dell’azienda per affrontare il cambiamento
rappresenta, dunque, uno dei momenti critici per il successo di queste iniziative;

- Infine, il necessario equilibrio tra libertà e controllo (Balance the top-down and
self-management of risk). Come infatti viene sottolineato, una ragione comune del
fallimento dei processi di partecipazione può essere determinato dall’eccessivo
timore che sia il management che gli utilizzatori avvertono dalla trasparenza di
piattaforme di social software. La libertà stimola infatti la paura delle linee di
comando di perdere il controllo, mentre al contrario la paura di ripercussioni sui
contenuti limita le effettive potenzialità espresse da questi strumenti. Tuttavia
un’efficace soluzione potrebbe essere quella di dotare la comunità di partecipanti
di meccanismi di controllo e definizione delle policy da rispettare (come per
esempio avviene on line per Wikipedia), dove sono gli utenti stessi a individuare
e a risolvere utilizzi scorretti dello strumento.

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Queste sei prospettive messe in evidenza dallo studio di Mckinsey contribuiscono a
sottolineare come l’introduzione di strumenti 2.0 in azienda necessiti di un processo che
coinvolga attivamente tutte le parti all’interno dell’organizzazione, dal vertice alla base.
In particolare, un sistema che permetta agli individui di proporsi come agenti promotori
di sviluppo, nella direzione della collaborazione e della condivisione, e che al contempo
stimoli il management a ricoprire un ruolo di guida e supporto all’innovazione della
propria organizzazione verso l’Enterprise 2.0.

1.3.3. Evoluzione del sistema informativo aziendale

La diffusione degli strumenti dell’Enterprise 2.0 all’interno delle aziende influisce in
maniera decisiva anche sul sistema informativo aziendale, rendendo necessari interventi
di modifica e aggiornamento a riguardo. In realtà l’adozione in azienda di tali strumenti
rappresenta soltanto l’ultimo atto di un processo di riconfigurazione organizzativa che
ormai da anni sta portando ad un profondo cambiamento nelle tecnologie informatiche
in ambito business. I sistemi informativi aziendali, infatti, da strumenti pensati per il
supporto di processi profondamente strutturati, si trovano sempre più a dover gestire
processi che incorporano un flusso crescente di attività destrutturate, in cui cioè non
sono predefinibili le azioni o gli input necessari. Questi processi, rintracciabili in tutte le
attività aziendali (come ad esempio quelle decisionali, collaborative o creative) sono
sempre più decisivi ai fini competitivi e la loro gestione è uno degli obiettivi principali
del settore delle ICT. La difficoltà di automatizzare o strutturare tali processi ha
contribuito a spostare l’attenzione delle aziende sull’individuo e sulle sue capacità di
utilizzare in maniera ottimale le risorse tecniche che l’azienda gli mette a disposizione,
creando così un ambiente professionale in grado di soddisfare e stimolare abitudini di
utilizzo di diversi mezzi e canali di comunicazione all’interno dell’organizzazione, anche
in mobilità.

In questa direzione la diffusione delle Intranet aziendali, ad esempio, divenute veri e
propri ambienti di lavoro virtuali, ha permesso alle aziende di integrare una serie di
strumenti e applicazioni che, grazie ad una sempre maggiore funzionalità e sicurezza,

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sono usciti dall’ambito consumer per entrare nel mondo business. La sfida successiva per
le aziende, una volta messi a disposizione degli utenti una serie di strumenti ad hoc,
consiste nella progressiva integrazione di questi strumenti all’interno del sistema
informativo aziendale complessivo, in modo da integrare processi strutturati e non. In
questa prospettiva, dunque, i sistemi informativi aziendali necessitano di
riconfigurazioni dal punto di vista della flessibilità e della capacità di rispondere in
tempi rapidi alle esigenze degli utenti. Riconfigurazione che è stata già avviata in molte
realtà di business, che per andare incontro a questi cambiamenti hanno adottato in linea
generale due diverse strategie:

- Da una parte, sperimentare internamente servizi e tecnologie innovativi, anche se
dalla portata limitata, con il duplice obiettivo di contenere i costi relativi a
infrastrutture e tecnologie informatiche e di creare delle best practice interne. In
questo caso, le aziende non puntano sulla spinta iniziale all’adozione di tali
servizi innovativi né sulla diffusione capillare, ma sulla creazione di un processo
di gestione che punta a coinvolgere continuamente nuovi utenti
dell’organizzazione sulla base della reale efficacia di questi strumenti;

- Dall’altra, puntare su un processo di promozione e integrazione di strumenti e
tecnologie in grado di coinvolgere tutta l’organizzazione, concentrando gli
investimenti sulla creazione delle condizioni ambientali e soprattutto
infrastrutturali per facilitare l’evoluzione del sistema informativo aziendale
integrando nel modo più coerente possibile strumenti e iniziative.

In entrambi i casi, l’obiettivo di tali strategie è quello di far evolvere i sistemi
informativi aziendali per la gestione degli strumenti dell’Enterprise 2.0. Con questo
approccio, se in passato le organizzazioni cercavano di far convergere ciascuna
applicazione utilizzata in azienda verso le tecnologie Web - consentendone l’accesso solo
tramite il browser (al fine di contenere i costi di installazione e aggiornamento delle
postazioni utente) - oggi le imprese cercano di offrire accesso al sistema informativo
tramite un più ampio spettro di canali e supporti. Si passa così, ad esempio, da un
accesso semplice ai documenti tramite il browser Web, alla fruibilità di contenuti e

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informazioni direttamente sugli smartphone e in mobilità. Di conseguenza, sebbene il
sistema informativo Enterprise 2.0 rimanga prevalentemente orientato al Web e in
particolare ai protocolli di comunicazione “classici” (come TCP/IP e HTTP) l’accesso al
sistema da parte degli utenti aziendali avviene oggi attraverso diversi supporti e
applicazioni:

- Il browser Web, potenziato dall’utilizzo delle tecnologie RWA (Rich Web
Application, nate per ricreare nel browser un’esperienza più ricca e paragonabile
a quella ottenibile con le applicazioni installate sul desktop o per eseguire le
applicazioni Web al di fuori del browser) ed eventualmente con componenti
aggiuntivi che ne accrescono le funzionalità;

- Le applicazioni Web non veicolate dal browser ma direttamente dal desktop,
ovvero RIA (Rich Internet Application);

- Le applicazioni “office” e la posta elettronica che oggi racchiudono al loro interno
anche il browser e quindi possono dialogare direttamente con i server aziendali
(ad esempio, permettendo di salvare un file da un’applicazione office
direttamente nel Document Management System del sistema informativo
dell’azienda);

- Le applicazioni installate sulla postazione utente, soprattutto in ambienti
professionali in cui è importante la comunicazione in tempo reale;

- Il telefono fisso (in VoIP) o il telefono mobile (smartphone) che diventano
strumenti di accesso rapido al sistema Enterprise 2.0 in situazioni di mobilità
all’interno o all’esterno dell’azienda.

Il cambiamento in atto all’interno delle aziende impatta profondamente sulle
modalità e sulle logiche di utilizzo del sistema informativo aziendale. I sistemi
informativi, infatti, sono stati storicamente incentrati sull’interazione uomo-macchina,
ovvero sul dialogo tra persone e applicazioni software, interne o esterne all’azienda.
Oggi, grazie alla digitalizzazione della telefonia, alla gestione di dati strutturati e
destrutturati e alla diffusione di social software e di applicazioni in ambito Web 2.0, i

38


sistemi informativi stanno acquisendo sempre più un rinnovato ruolo di supporto e
potenziamento della comunicazione e delle relazioni tra le persone all’interno delle
organizzazioni. Attraverso le applicazioni di un sistema informativo che potremmo
definire 2.0 si moltiplicano i canali e le possibilità di contatto tra manager, dipendenti e
collaboratori aziendali, creando così un’ampia rete di relazioni interpersonali e
professionali che possono contare su un elevato numero di strumenti per la loro
gestione e prosecuzione nel tempo.

In una economia sempre più basata sulla conoscenza e sulla relationship, le
applicazioni a supporto dell’Enterprise 2.0 assumono un ruolo sempre più rilevante, a
confronto con i tradizionali sistemi di supporto alla gestione operativa dell’azienda che,
viceversa, incorporando le migliori pratiche di gestione ed esecuzione di processi
consolidati ed essendo ormai ampiamente diffuse, hanno generalmente perso la loro
capacit{ di differenziare l’azienda rispetto ai concorrenti. L’attenzione si sposta quindi
su nuove aree, in passato considerate marginali e che oggi invece assumono un ruolo
centrale. In particolare, cresce l’enfasi sui servizi applicativi orientati alla gestione della
conoscenza, alla comunicazione e collaborazione tra le persone, alla creazione di
relazioni e condivisione delle esperienze e delle conoscenze. Si tratta di aspetti
attraverso i quali le aziende possono costruire e consolidare un ruolo competitivo e per i
quali il sistema informativo può giocare un ruolo strategico contribuendo in modo
significativo alla creazione di valore per le persone e per l’azienda. Tuttavia, affinché
queste applicazioni sviluppino appieno il loro potenziale è fondamentale che le persone
le utilizzino ampiamente e spontaneamente.

1.3.4. I SaaS - Software-as-a-Service

Come gi{ evidenziato nel corso del documento, nell’ambito dell’approccio di
Enterprise 2.0, soprattutto dal punto di vista dell’IT, un ruolo centrale è quello dei SaaS -
software-as-a-service. Si tratta di un rinnovato modello di fornitura, di sviluppo e di
vendita di software, sia del mercato business che di quello consumer, in cui i servizi sono
ospitati all’interno dell’infrastruttura del fornitore (hosting) e sono accessibili ai clienti

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direttamente attraverso Internet. Le caratteristiche centrali del software-as-a-service,
dunque, sono l’accessibilit{ dei servizi - direttamente on line - e la modalità con cui i
servizi stessi vengono distribuiti e resi accessibili, vale a dire tramite hosting del
fornitore.

In altri termini, con particolare attenzione al contesto di business, attraverso il SaaS
le imprese non devono più affrontare spese per l’acquisto di software (compresi i costi
indiretti per l’infrastruttura hardware di supporto, il mantenimento, la sicurezza e
l’aggiornamento dei programmi), ma possono limitarsi ad “affittarli”, assicurandosi il
diritto di utilizzarli per un periodo di tempo definito (ad esempio, nell’ambito di un
progetto specifico), attraverso l’accesso direttamente in rete. Il concetto di software-as-
a-service, quindi, rappresenta attualmente uno dei metodi di fornitura e di utilizzo di
software più interessanti in ambito business, dal momento che consente alle aziende di
accedere in maniera più semplice, immediata e soprattutto economica ad applicazioni
Enterprise. In questa direzione, tra i vantaggi derivanti dall’utilizzo di SaaS in azienda,
occorre segnalare:

- Costi limitati per software (perché “affittata” e non acquistata) e infrastruttura
hardware (perché i programmi e i relativi servizi sono ospitati dal fornitore e
accessibili e fruibili direttamente tramite Internet);
- Complessità ridotta dal punto di vista della gestione amministrativa di software
necessari per l’azienda;
- Possibilità di utilizzo e produttività immediati;
- Investimento minimo iniziale per l’accesso a tali software.

Il modello del software come servizio si inserisce sulla scena moderna dell’IT e si
configura come l’ultimo stadio di un’evoluzione tecnologica e di mercato avviata
nell’ultimo decennio, ma che solamente negli ultimi anni ha raggiunto un livello di
sviluppo e di maturità necessaria per imporsi a livello globale. Tale evoluzione ha
condotto al passaggio dalla concezione di software on premise - ovvero distribuito
esclusivamente su licenza o hosted, sviluppato, impacchettato e venduto tramite i canali
di vendita tradizionali - a quello di software on demand, che si allontana dal concetto

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usuale di prodotto per essere completamente fruibile attraverso il Web e utilizzabile da
un bacino d’utenza molto più ampio. Più nel dettaglio, i modelli di software on demand, e
dunque il SaaS, presentano le seguenti caratteristiche fondamentali:

- Distribuzione da un venditore a molti clienti attraverso il Web;
- Applicazione non posseduta dal cliente, ma ospitata su hosting del fornitore;
- Infrastruttura hardware e software condivisa;
- Poche possibilit{ di personalizzazione dell’applicazione da parte dei clienti
(anche se attualmente gli sviluppi del settore hanno reso i programmi SaaS
sempre più “customizzabili”, ovvero personalizzabili in base alle esigenze dei
consumatori);
- Costo per il cliente che comprende sia la licenza d’uso che il mantenimento fisico
dell’applicazione.

Come già accennato, in linea generale è possibile individuare due tipologie di SaaS a
seconda del settore al quale sono indirizzati:

- Servizi di settore (business): si tratta di soluzioni destinate alle aziende ) e alle
organizzazioni (inizialmente soltanto a quelle di piccole e medie dimensioni, per
poi arrivare anche all’interno delle grandi imprese) e sono finalizzate a
semplificare e velocizzare differenti processi aziendali, come la gestione delle
risorse umane o del rapporto con i clienti. Si tratta di software i cui servizi sono
fruibili solitamente attraverso formule di abbonamento;

- Servizi ai consumatori finali (consumer): si tratta di software indirizzati al
grande pubblico, attraverso differenti modelli di offerta (ad esempio, supportati
da iniziative pubblicitarie che permettono ai privati di usufruirne gratuitamente,
oppure a pagamento tramite canone di abbonamento). Esempi sono i servizi
offerti da Google, tra cui Google Apps e Google Documents, ma anche i numerosi
servizi di on line banking.

41


Dal punto di vista più tecnico-informatico, i SaaS si contraddistinguono per alcune
caratteristiche e funzionalità peculiari, che li diversificano decisamente dai modelli di
fornitura, distribuzione e accesso ai software più tradizionali. In particolare:

- Accesso Remoto ai servizi. Gli applicativi e i dati sono solitamente dislocati in
hosting presso il fornitore del servizio SaaS. Le aziende clienti si collegano in rete
tramite un comune browser, sfruttando la propria linea di connettività ad
Internet. Ciò che infatti contraddistingue i software fruibili in SaaS è il fatto di
essere completamente basati su tecnologia Web, e quindi non richiedono alcuna
installazione in locale sul PC dell’utente che ne fa uso. Per particolari esigenze
aziendali rimane comunque possibile l’opzione dell’installazione on-site,
direttamente sul computer dell’azienda cliente; tale opzione è ovviamente
correlata alla complessit{ dell’architettura richiesta dall’azienda e dalle necessità
di integrazione con altre applicazioni giù utilizzate in azienda e installate
localmente;

- Architettura One-to-Many. I SaaS si caratterizzano per un’architettura unica e
ottimizzata per servire più clienti, sia del mercato business che consumer.
Tuttavia, pur sfruttando un’infrastruttura tecnologia unica, le soluzioni SaaS sono
comunque sempre istanziate più volte, in modo che ogni cliente possa utilizzare il
proprio ambiente e la propria struttura di dati separati fisicamente da quelli degli
altri clienti. L’ottimizzazione delle architetture sta ovviamente alla base del
modello economico SaaS, dove i costi per utente decisamente bassi sono il frutto
della condivisione delle configurazione di sicurezza, dei servizi di backup, delle
linee di connessione, e tutto ciò che rende questi sistemi delle piattaforme sicure
e performanti per ogni target di clientela;

- Pagare per quello e per quanto si usa. Attraverso i modelli tradizionali di
fornitura e accesso ai software, aziende e consumatori finali devono acquistare
un intero pacchetto di software, compreso funzionalità e servizi considerati non
necessari alle proprie esigenze. Viceversa, il modello SaaS permette ai clienti
business e consumer di accedere ad una propria configurazione personalizzata
del software - soltanto con i servizi che interessano - e di calcolare un costo

42


specifico per le proprie esigenze funzionali, quantità di dati, tempi di utilizzo e
utenti coinvolti. Una caratteristica che contraddistingue il modello SaaS, dunque,
è la completa libertà dei clienti di costruire il proprio profilo funzionale e di
utilizzo applicativo, accedendo ad un vero e proprio menù fatto di opzioni,
ognuna quotata e descritta in maniera precisa;

Dal punto di vista dei modelli di business, inoltre, il software-as-a-service si pone
come un cambiamento radicale che investe tre tipologie di soggetti principali: i fornitori
di applicazioni (provider), le aziende clienti e i loro dipartimenti IT (clients o buyers) e i
consumatori finali che ne usufruiscono (privati o dipendenti di tali organizzazioni - final
users). In linea generale, con riferimento a tutte le figure coinvolte nel processo di
fornitura, distribuzione e accesso ai software, i SaaS riconfigurano l’intera catena del
valore e lo stesso modello di business.

In prima analisi, cambia la gestione della proprietà del software. Nel modello
tradizionale di distribuzione e fruizione dei software, programmi e servizi vengono
rilasciati come prodotto al cliente, sotto licenza, ovvero con il diritto legale ad utilizzarlo
(anche se il copyright rimane nelle mani del provider). Viceversa, con il SaaS il cliente
acquista solo i servizi richiesti e può utilizzare il software sottostando agli accordi di un
contratto di abbonamento e non più di licenza globale. In questo modo sul fornitore
ricadono tutta una serie di responsabilità che prima venivano trasferite al cliente (e in
caso di aziende al suo reparto IT) al momento dell’acquisto della licenza del software. In
particolare si tratta di responsabilità relative al software (le applicazioni vere e proprie
che costituiscono il sistema informativo dell’azienda), all’infrastruttura hardware (i
componenti fisici e i dispositivi portatili e di rete necessari per il funzionamento del
software) e i servizi professionali (come l’assistenza tecnica e consulenziale che
garantisce la manutenzione del sistema e il suo aggiornamento).

In particolare, tali responsabilità portano ad un maggiore impegno in termini di
spesa per i provider, dal momento che aumentano i costi di delivery del proprio prodotto.
Tuttavia, se da una parte aumentano i costi di distribuzione, i fornitori di SaaS possono
sopportare una spesa inferiore rispetto ai provider tradizionali, perché non devono

43


sviluppare diverse versioni del proprio prodotto a seconda della piattaforma a cui è
destinato. Inoltre, i provider di software-as-a-service possono ridurre sensibilmente i
costi destinati al supporto al cliente, utilizzando ad esempio metodologie fai da te e
strumenti Web 2.0, considerando la distribuzione on line dei propri software.

Per quanto riguarda il cliente, con particolare attenzione a quello business, la
riduzione di responsabilit{ e di costi diretti e indiretti per l’infrastruttura software e
soprattutto hardware, può consentire alle aziende di concentrare il proprio impegno di
spesa sul software, eventualmente guardando alle offerte di più fornitori e magari
utilizzando diversi abbonamenti per diverse applicazioni allo stesso tempo, oppure a
servizi paralleli di supporto. In questa prospettiva, con il SaaS si passa da un modello per
cui il costo per la licenza del software ricopre la parte minore del budget complessivo
delle aziende e delle organizzazioni clienti, ad uno diverso in cui tale costo ricopre la
maggior parte dell’investimento e può essere allocato in maniera differente.

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2. ENTERPRISE 2.0: IMPATTI E RISPOSTE DELLE AZIENDE A LIVELLO
INTERNAZIONALE

2.1. COMPRENSIONE DEL FENOMENO

Dal 2006, anno della sua teorizzazione da parte di McAfee, il fenomeno Enterprise
2.0 ha registrato fin da subito un livello di attrattività rilevante tra le aziende del
panorama internazionale. Come risulta, infatti, dal Rapporto del 2007 della Awareness28,
oltre la metà (il 54%) delle aziende del mercato mondiale intervistate ha sostenuto di
utilizzare strumenti e tecnologie tipici del Web 2.0. Tuttavia, si tratta di un dato che va
analizzato con attenzione, dal momento che è strettamente correlato ad una definizione
soltanto limitata e parziale del fenomeno, ovvero di semplice implementazione di
tecnologie 2.0 nel contesto organizzativo. In questa direzione, è evidente che una
concezione così generica di Enterprise 2.0 generi risultati che inevitabilmente tendono a
sovra-determinare l’impatto dei social media in azienda.

Come già evidenziato, l’Enteprise 2.0 è un fenomeno complesso, che coinvolge
l’intero sistema organizzativo aziendale e le persone che vi fanno parte: un approccio
che solo in prima istanza potrebbe essere ridotto all’utilizzo di tecnologie del Web 2.0.
Tuttavia, da quanto risulta dai primi studi sul tema, si tratta della preliminare
interpretazione che le aziende hanno fornito dell’Enterprise 2.0. Come rileva infatti la
ricerca del 2008 dell’AIIM29, che si propone di identificare il livello di consapevolezza e
comprensione del fenomeno, le imprese intervistate hanno inteso l’Enterprise 2.0 come
implementazione e adozione di strumenti e tecnologie del Web 2.0 all’interno della
propria struttura organizzativa. Concezione corretta e legittima, ma che tuttavia limita il
fenomeno ad una prospettiva tecnologica e unicamente correlata alle logiche e alle
dinamiche della rete e del Web.

28 Awareness, Trends in Adopting Web 2.0 for the Enterprise in 2007, disponibile su
http://www.awarenessnetworks.com/resources/resources-whitepapers.asp.
29 Rapporto AIIM, Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated, 2008, disponibile su
http://www.aiim.org/Research/MarketIQ/Enterprise-2.0-Agile-Emergent-Integrated.aspx.

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Figura 3 - Quale delle seguenti definizioni si avvicina di più ad una definizione di Enterprise 2.0? 30

Come si può notare dal grafico, la definizione originaria del concetto di Enterprise
2.0 proposta da McAfee, ovvero «l’uso emergente delle piattaforme di social software,
nelle aziende o tra le aziende e i loro partner o clienti» ha ottenuto un riconoscimento
piuttosto scarso, attorno al 12%. Come, infatti, sottolinea la stessa ricerca alcuni
elementi, ad esempio il concetto di modalit{ emergente o l’impostazione sistemica
attraverso piattaforme di lavoro, richiedono una visione del fenomeno più completa - e
di conseguenza più complessa - che le aziende solo in parte sembrano essere riuscite a
sviluppare.

In linea generale, dunque, se da una parte il livello di conoscenza dell’approccio di
Enterprise 2.0 si sia mostrato sin da subito molto elevato - come evidenziato da una
rilevante percentuale di aziende che è venuta a conoscenza del fenomeno,
apprendendone gli aspetti tecnico-pratici principali - dall’altra è apparso altrettanto
chiaramente come la comprensione reale, almeno inizialmente, sia stata limitata a fattori
più tecnici, legando il fenomeno esclusivamente all’implementazione di tecnologie di
Web 2.0 in azienda. In questa direzione, la limitata e parziale comprensione del
fenomeno sembra costituire un problema di rilievo per una corretta introduzione dei
social media in azienda: come rilevato da numerose ricerche a riguardo, uno dei

30 Tratto dal Rapporto AIIM 2008, op. cit.

46


maggiori ostacoli allo sviluppo dell’Enterprise 2.0 sembra essere proprio la mancanza di
chiarezza sulle sue configurazioni. Analizzando infatti i dati relativi all’anno 2007 e
2008, risulta con chiarezza la forte perplessità da parte delle aziende nei confronti
dell’Enterprise 2.0. Secondo la ricerca 2008 dell’AIIM una percentuale rilevante di
intervistati ha dichiarato di non sapere come i social media possano essere utilizzati in
azienda. In particolare, alla domanda «Quanto è compresa l’Enterprise 2.0 nella sua
organizzazione?» solo il 13% ha affermato di esserne a conoscenza, mentre ben il 41% si
è dichiarato apertamente deficitario su tale tematica.

Figura 3 - Quale è il livello di comprensione dell’Enterprise 2.0 all’interno della sua organizzazione? 31

Una situazione che, tuttavia, migliora nettamente osservando i più recenti dati della
ricerca AIIM 200932, che mette in evidenza come il campione di imprese che hanno
dichiarato di non conoscere il fenomeno passa da un 41% ad un esiguo, seppur sempre
significativo, 17%. Si assiste ad una crescita del livello di consapevolezza del fenomeno
in ambito aziendale, anche se resta tutt’altro che marginale la percentuale di aziende con
una conoscenza ancora limitata dell’Enterprise 2.0.

31 Ibidem.
32 Rapporto AIIM 2009, Collaboration and Enterprise 2.0.

47


Figura 3 - Quale è il livello di comprensione dell’ Enterprise 2.0 all’interno della sua
organizzazione?33

Tali dati sembrano tuttavia contrastare con le prospettive e le ambizioni rilevate tra
le aziende intervistate. Nonostante oltre il 74% delle imprese del campione rilevasse nel
2008 di avere una cognizione piuttosto vaga del fenomeno, al tempo stesso alla
domanda «Quanto è rilevante l'Enterprise 2.0 per gli obiettivi del suo business» il 44% ha
descritto il processo di riconfigurazione del proprio modello organizzativo nella
direzione 2.0 come “Imperativo” o comunque “Significativo”, attribuendo dunque
un’importanza rilevante a tale processo. Il trend è confermato anche dai dati del 2009: si
assiste, infatti, a una crescita piuttosto proporzionale a quella della comprensione del
fenomeno tra le imprese del campione, con poco meno del 60% delle aziende che ha
attribuito al processo di riconfigurazione della propria organizzazione verso il 2.0
un’elevata importanza strategica nell’ambito della propria azienda.

Figura 4 - Come definite l’importanza dell’Enterprise 2.0 per il vostro business? 34

34 Ivi.

48


In questa direzione, dunque, nonostante la scarsa conoscenza ed esperienza
riguardo le tecnologie dell’Enterprise 2.0, le aziende intervistate hanno mostrato di aver
già compreso potenzialità e opportunità offerte dalle nuove tecnologie di collaborazione
e condivisione in azienda. Tuttavia, soltanto poche aziende hanno investito tempo e
risorse necessari per adottare modelli organizzativi di Enterprise 2.0, al di là del
semplice utilizzo di strumenti e applicazioni tipiche del Web 2.0. Le aspettative finora
generate dal fenomeno, infatti, riguardano in primo piano aspetti di natura “tattica” -
attraverso l’utilizzo cosiddetto “ad hoc”35 delle tecnologie - e aspetti legati
all’integrazione strategica all’interno del business. Un atteggiamento confermato dai dati
del 2008 relativi alla natura dell’implementazione dell’Enteprise 2.0 che solo nel 24%
dei casi risulta guidata da un approccio strategico, mentre nel 46% è più semplicemente
spinto da un utilizzo ad hoc in alcune aree aziendali di particolare interesse.

Figura 5 - L’implementazione dell’Enterprise 2.0 è principalmente attuata attraverso un’adozione
strategica o una adozione ad hoc?36

Un approccio al fenomeno che viene, dunque, definito “blind tactical adoption” che
risulta importante in una fase iniziale per promuovere in azienda l’adozione delle
tecnologie attraverso obiettivi specifici e concreti, ma che se perpetuato rischia di non
sfruttare il vero potenziale dell’Enterprise 2.0. Un rischio elevato considerando che lo
scenario nel 2009 non muta drasticamente: gli approcci ad hoc, o nel peggiore dei casi

35 Termine spesso menzionato all’interno della ricerca AIIM 2009, in contrapposizione ad una visione
più strategica dell’utilizzo dei social media.

49


l’utilizzo di tecnologie 2.0 senza alcuna determinazione progettuale, sembrano ancora
rappresentare la maggioranza delle imprese. Si inizia a intravedere, comunque, un
considerevole numero di aziende che si stanno organizzando per definire una strategia,
anche se molto focalizzata in determinate aree aziendali, anziché a tutta
l’organizzazione.

Figura 6 - Qual’è stato il principale approccio nell’introduzione dell’Enterprise2.0?37

2.2. OSTACOLI ALLO SVILUPPO DELL’ENTERPRISE 2.0

Per quanto riguarda i principali ostacoli all’adozione del rinnovato approccio
organizzativo, è facile notare come vi siano ancora numerose barriere allo sviluppo
integrato delle tecnologie dell’Enterprise 2.0 nelle realtà aziendali. Oltre alla scarsa
consapevolezza degli aspetti strategici del fenomeno, la ricerca Awareness del 2007 ha
messo in rilievo come ben due terzi delle imprese (83%) sostenga di avere a
disposizione risorse interne limitate per l’implementazione e lo sfruttamento delle
tecnologie. Un’altra motivazione largamente ricorrente (58%) fa riferimento ad un
budget limitati per lo sviluppo di queste tecnologie in azienda, mentre il 23% degli
intervistati sostiene che i decision maker e la direzione delle Risorse Umane possiedano

37 Tratto dal Rapporto AIIM 2008, op. cit

50


una familiarità ancora troppo limitata nei confronti di tecnologie di tipo 2.0.

Tuttavia, la barriera allo sviluppo dell’Enterprise 2.0 più decisiva, second quanto
evidenziato dalla ricerca Awareness, risulta essere l’elevata preoccupazione del top
management in ambito di sicurezza, moderazione e soprattutto controllo dei
collaboratori e dipendenti che utilizzano strumenti e applicazioni di collaborazione e
condivsione in azienda. «Almost two-thirds of survey participants said they are limited by
concerns about security, moderation and control (64 percent), especially those in
organizations with more than 5,000 employees and those in the marketing/advertising,
creative design and public relations departments»38. In particolare, la questione
“sicurezza” è al centro del dibattito sull’Enteprise 2.0 all’interno delle organizzazioni,
legata sia ad aspetti di insicurezza tecnologica - come il timore dei manager aziendali di
non essere in grado di controllare il flusso di comunicazione e informazione gestito dal
basso direttamente da dipendenti e collaboratori - sia ad un’insicurezza organizzativa
correlata alla percezione di problematiche e criticità nel processo di adozione e gestione
di questi strumenti all’interno di una struttura organizzativa consolidata.

La ricerca AIIM del 2008, affianco a tali criticit{ e barriere all’adozione degli
strumenti tipici dell’Enterprise 2.0, ha identificato altre due problematiche decisive in
azienda. Innanzitutto, la questione della cultura aziendale, che per il 49% del campione
di imprese considera come il principale ostacolo allo sviluppo interno di tale fenomeno.
In secondo luogo, la mancanza quasi assoluta di casi aziendali o best practice che
consentano alle organizzazioni di studiare e individuare linee guida da seguire per
riconfigurare la propria struttura organizzativa verso il modello di impresa 2.0; in
particolare, l’assenza di case study è stata sottolineata dal 42% del campione AIIM del
200839, percentuale tuttavia che si è assottigliata fino al 30% nel corso del 200940, grazie
alla prima pubblicazione di forme concrete di esperienze aziendali nel settore.

In questa prospettiva, dunque, dalle problematiche maggiormente evidenziate
(sicurezza, cultura, business case) è possibile individuare un quadro più definito e chiaro

38 Citazione tratta dal Rapporto Awareness 2007.
39 Cfr., Ricerca AIIM 2008, op.cit.
40 Cfr., Ricerca AIIM 2008, op.cit..

51


sull’attuale approccio delle aziende all’Enterprise 2.0. Le ricerche prese in
considerazione hanno palesato come in realtà siano ancora poche quelle organizzazioni
in grado di definirsi pronte e predisposte dal punto di vista culturale e organizzativo per
affrontare un cambiamento nella direzione 2.0. Una percentuale decisamente rilevante
di aziende intervistate, sia dalla ricerca Awareness che da quella AIIM, infatti,
nonostante un buon livello di interesse e attenzione nei confronti del nuovo approccio
organizzativo, non sembra essere ancora allineata alle logiche e ai principi strategici
dell’Enterprise 2.0, né tantomeno alle dinamiche di comunicazione caratteristiche delle
nuove tecnologie.

Non a caso, come rilevato dallo studio realizzato da Mckinsey nel 200841, numerosi
sono i casi in cui aziende non adeguatamente preparate al nuovo approccio - dal punto
di vista culturale e organizzativo - dopo un primo breve periodo di sperimentazione
hanno dovuto abbandonare progetti e iniziative intrapresi: solamente un limitato 21%
delle aziende intervistate, infatti, si è ritenuta soddisfatta nel complesso dell’utilizzo di
tali strumenti all’interno della propria organizzazione, mentre un 22% si è dichiarato
chiaramente insoddisfatta. In particolare, alla base di tali fallimenti lo studio ha
individuato una serie di problematiche ricorrenti all’interno dei contesti aziendali che
hanno inteso avviare iniziative di adozione del modello Enterprise 2.0, ovvero:

- La scarsa percezione del potenziale ritorno finanziario dall’utilizzo degli
strumenti e delle tecnologie Web 2.0 in azienda;

- La cultura aziendale consolidata nella propria organizzazione che non incoraggia
l’utilizzo e lo sfruttamento delle potenzialità dei nuovi strumenti di
comunicazione e interazione in azienda, né a livello del top management né tra i
dipendenti e i collaboratori;

- La struttura organizzativa spesso ancora gerarchica e verticale, che non facilita le
aziende nel percorso di adozione e utilizzo di applicazioni in versione 2.0, basate
su logiche e dinamiche di collaborazione, condivisione e gestione dal basso e
orizzontale;

41 McKinsey & Company, Building the Web 2.0 Enterprise, McKinsey Global Survey Results, 2008.

52


- L’assenza di figure professionali - soprattutto a livello di leadership - con skill e
competenze ad hoc per l’implementazione e l’utilizzo di tali strumenti e
applicazioni, all’interno del contesto aziendale;

- La percezione sovradimensionata dei rischi legati ad aspetti legali e di gestione
delle risorse umane in seguito all’utilizzo di tali strumenti in azienda, rispetto ai
potenziali benefit previsti, in ottica organizzativa, culturale e produttiva.

Inoltre, come già evidenziato, molte iniziative di utilizzo dei social media in azienda
falliscono a causa della frequente convinzione che sia sufficiente implementare un
software Web 2.0 all’interno della propria organizzazione per garantire
automaticamente il successo del progetto avviato. È quanto accade spesso, ad esempio,
per lo sviluppo di una community di partecipanti: le organizzazioni si limitano ad
implementare in azienda strumenti di social networking tipici del Web in versione 2.0,
senza adottare progetti, piani e interventi mirati a incentivare e supportare l’utilizzo di
tali strumenti, nella convinzione che lo sviluppo di una vera e propria community tra
manager, dipendenti e collaboratori sia automatico e spontaneo.

«Una community attiva e propositiva non nasce quasi mai spontaneamente - spiega
Anthony Bradley, managing vice president di Gartner - e contrariamente a quanto si
pensa, dare un obiettivo e dei vincoli ben precisi non limita il numero dei partecipanti,
bensì permette alla comunità di essere subito produttiva». Una recente ricerca di Gartner,
infatti, stima il livello di fallimento di progetti che seguono questo approccio del tipo
«installa e la comunità si formerà» attorno al 70% dei casi, mentre nel restante 30%
spesso le comunità prendono vita intorno a temi non previsti, che non apportano valore
di business e che al limite possono essere anche controproducenti per l’azienda.

In linea generale, dunque, l’implementazione dei social media in azienda deve essere
progettata e gestita nella stessa maniera con cui vengono realizzate altre iniziative
aziendali, ovvero ponendo molta attenzione alla definizione degli ambiti di applicazione
e degli obiettivi che si intende perseguire. In questa direzione Gartner, analizzando le
dinamiche d’introduzione del fenomeno, identifica sette caratteristiche chiave che

53


dovrebbe possedere qualsiasi progetto di Enterprise 2.0:

- Magnetico: deve subito attrarre le persone dell’azienda, rispondendo alla
domanda “che interesse ha per me?”;

- Allineato: l’obiettivo deve essere allineato con le strategie aziendali, rispondendo
subito alla domanda “che interesse ha per l’azienda?”;

- Basso rischio: meglio evitare, almeno all’inizio, comunità ritenute ad alto
potenziale di business ma ad alto rischio. La comunità deve prima di tutto
insediarsi tra le persone dell’azienda, tra manager e dipendenti;

- Ambito ben delimitato: almeno all’inizio del progetto è necessario limitare
ambito e dimensione della communuty; successivamente, saranno gli utenti stessi
ad espanderla all’interno di team di lavoro o dell’intera organizzazione;

- Facile scalabilità: l’obiettivo del sistema deve essere scelto in modo da
facilitarne l’eventuale ampliamento della comunità e delle funzioni;

- Facilmente misurabile: fin dall’inizio, il progetto deve essere misurabile dal
punto di vista qualitativo e quantitativo, consentendo al top management di
valutare l’effettiva utilità dell’iniziativa;

- Community-driven: il valore per le persone e per il business deve venire dalla
comunità stessa, ovvero dalle iniziative di collaborazione e condivisione di saperi
e conoscenze tra gli utenti che vi partecipano.

2.3. LA SCELTA DI TECNOLOGIE E SOCIAL MEDIA DELLE AZIENDE 2.0

Sebbene le aziende non sembrano ancora pronte ad approcci di Enterprise 2.0, di
recente è stato registrato un progressivo avvicinamento delle organizzazioni a
molteplici strumenti offerti dal Web 2.0 e ai social media. Come già evidenziato,
l’implementazione e l’utilizzo di tali strumenti e tecnologie all’interno di un contesto
aziendale sono attività che necessitano di competenze specifiche complesse, di
un’attenta progettazione di piani e interventi finalizzati a gestirne e incentivarne

54


l’insediamento all’interno del normale workflow lavorativo. In considerazione di queste
necessità, occorre analizzare il livello di utilizzo di strumenti 2.0 in azienda, a quale
stadio di maturità possano considerarsi queste tecnologie e con quale efficacia
rispondano alle esigenze aziendali e agli obiettivi di business.

In linea generale, dall’analisi di numerose ricerche a riguardo, è possibile rilevare
alcune tendenze comuni tra le aziende che hanno implementato all’interno del proprio
contesto organizzativo social media e applicazioni 2.0. Innanzitutto, per quanto riguarda
le tecnologie più utilizzate, la ricerca Awareness del 2007 ha evidenziato non solo come
la maggioranza delle aziende intervistate (il 62%) utilizzasse strumenti e applicazioni
rivolti sia all’interno che all’esterno dell’impresa42, ma anche che una percentuale
rilevante di organizzazioni gestisse una molteplicità di tecnologie. Nel dettaglio, nel
2007 i Blog rappresentavano gli strumenti più utilizzati dal campione Awareness, seguiti
da piattaforma Wiki; più limitata, invece, risultava l’adozione di almeno una piattaforma
di social networking.

In un’ottica di confronto, è interessante notare come questo scenario abbia
registrato profonde trasformazioni nell’anno successivo. Studi e ricerche ad hoc - tra cui
quella della Gilbane Group del 200843 - che hanno analizzato quali sono gli strumenti più
utilizzati all’interno delle aziende, hanno messo in evidenza, infatti, la rapida
affermazione del fenomeno dei Social Network in azienda, il cui livello di diffusione ha
superato in meno di un anno quello dei Blog e dei Wiki.

Figura 7 - Attuale utilizzo ed efficacia dei social media in azienda44

42 Cfr., Rapporto Awareness 2007, op. cit.
43 Gilbane Group, Collaboration and Social Media-2008, Research Report, 2008.
44 Tratto dal Research Report 2008 della Gilbane Group.

55


Il rapido consolidamento del fenomeno dei Social Network in azienda può essere
correlato ovviamente al successo che tali applicazioni hanno raggiunto on line negli
ultimi anni. Il notevole incremento del livello di apprezzamento verso piattaforme di
social networking da parte del popolo della rete, infatti, ha condotto il mondo del
business a focalizzare l’attenzione sulle potenzialità e sulle opportunità che tali
piattaforme sono in grado di schiudere alle organizzazioni. Come sottolinea infatti lo
studio di Gilbane Group, la diffusione in azienda degli strumenti di comunicazione e
collaborazione è strettamente collegata allo stadio evolutivo delle tecnologie, in una
prospettiva più generale: «adoption depends, in part, on the length of time that
applications and services have been in the market»45.

A tal proposito la ricerca realizza un confronto tra gli strumenti classici di
comunicazione e informazione utilizzati in azienda (come ad esempio i siti Web, le e-
mail e le Intranet aziendali), le prime forme di strumenti sociali (come forum,
newsgroup e video conference) e le più evolute applicazioni del Web 2.0 (Blog, Wiki e
Social Network in prima linea). In particolare, fino al 2008 all’interno di aziende che
utilizzano applicazioni 2.0 gli strumenti tradizionali dimostrano il livello più ampio di
diffusione, unitamente ai social media di generazione 1.0, tuttavia cresce notevolmente il
livello di utilizzo dei Social Network. Nel dettaglio:

- il 75% delle aziende utilizza la videoconferenza;

- il 23% utilizza forum e newsgroup;

- il 14% partecipa a Social Network;

- il 10% ha sviluppato un Blog o una Wiki;

- il 5% utilizza strumenti di social bookmarking

45 Ibidem.

56


Figura 8 - Panoramica sull’utilizzo ed efficacia dei social media in azienda46

2.4. IL RAPPORTO DELL’OSSERVATORIO ENTERPRISE 2.0

L’Osservatorio Intranet e Nuovi Sistemi Informativi della School of Management del
Politecnico di Milano è nato nel 2002 come osservatorio permanente sulle Intranet in
Italia, per poi allargare progressivamente il proprio focus al tema dell’evoluzione e
dell’integrazione dei nuovi Sistemi Informativi e al loro impatto sui processi, le relazioni
e i modelli organizzativi. Nel 2007, in piena coerenza con questa prospettiva e alla luce
dell’evoluzione in atto delle tecnologie del Web, è nato l’Osservatorio Enterprise 2.0, che
nel suo primo anno di vita ha analizzato lo stato e i trend del livello di applicazione e
utilizzo delle nuove tecnologie Web 2.0 e dei nuovi paradigmi infrastrutturali nelle
imprese e pubbliche amministrazioni in Italia, evidenziando gli effetti sui processi, le
relazioni e i modelli di impresa47.

Nel 2009 l’Osservatorio si è riproposto con l’obiettivo di verificare la concretezza di
un fenomeno di cui si è molto parlato anche in Italia, ma del quale non sono ancora
chiari i reali risvolti organizzativi e tecnologici sulle imprese. Già dal titolo L’Enterprise
2.0 al tempo della crisi: la concretezza di chi osa appare subito evidente che, a pochi anni

46 Ibidem.
47 Cfr., http://www.osservatori.net/enterprise.

57


di distanza dalle prime rilevazioni, lo scenario 2009, soprattutto quello economico, sia
profondamente cambiato. Riprendendo le parole di Mariano Corso e Stefano Mainetti
dell’Osservatorio: «Nello scenario di crisi attuale il fenomeno dell’Enterprise 2.0 appare
come di fronte a un bivio: se affrontato in modo superficiale o “demagogico” verrà
archiviato come una moda passeggera o al più accantonato come un “lusso” posticipabile a
tempi migliori; se, viceversa, verrà compreso in modo profondo e poi affrontato con
concretezza e pragmatismo, potrà portare da subito vantaggi tangibili e, al tempo stesso,
costruire le premesse per un processo di rinnovamento organizzativo che permetterà alle
imprese più efficaci di differenziarsi ed essere protagoniste nel prossimo ciclo di
crescita»48.

La ricerca ha coinvolto, oltre ai responsabili dei progetti e ai CIO (Chief Information
Officers) anche i Responsabili delle Direzioni Risorse Umane e Marketing e Commerciale
nonché gli utenti finali, per un totale di oltre 300 Executive di medie e grandi
organizzazioni e un panel di più di 160 utenti finali. I risultati hanno messo in luce come,
pur a fronte della congiuntura economica negativa, il fenomeno Enterprise 2.0 abbia
registrato un livello di successo notevole, acquisendo concretezza attraverso alcune
specifiche iniziative aziendali. In particolare, tale approccio coinvolge i sistemi
informativi aziendali e di conseguenza i loro confini e la loro stessa architettura, come
già evidenziato. Dal punto di vista organizzativo, in chiave futura, gli strumenti
dell’Enterprise 2.0 sembrano in grado di poter creare un tessuto connettivo che possa
aggirare e rendere superflui i meccanismi gerarchici e di controllo eccessivamente
stratificati e complessi. Tutto ciò risponde (o meglio risponder{) all’esigenza delle
aziende di avere processi decisionali sempre più snelli e adattativi, che richiedono
un’interazione veloce e diretta tra le persone più competenti e vicine al problema,
indipendentemente da gerarchie rigide predefinite.

La possibilità data agli utenti aziendali di comporre e arricchire i propri ambienti di
lavoro e di ricorrere alla collaborazione, infine, porterà ad una crescente autonomia e
responsabilizzazione degli individui che, a fronte di questa situazione, pretenderanno
sempre maggiore libertà e indipendenza. Si tratta di spinte innovative che non partono

48 Ibidem.

58


dalla tecnologia, ma dal contesto competitivo e dagli utenti stessi, ma che al contempo
trovano nelle nuove tecnologie un formidabile fattore propulsivo e di accelerazione.

Nel dettaglio, la ricerca rileva come anche l’Enterprise 2.0, al pari di qualunque altro
elemento riconducibile al mercato economico, si trova a fare i conti con la crisi
internazionale che ha condizionato buona parte del 2008 e sembra prolungarsi anche in
tutto il 2009. Non a caso l’indagine è stata condotta a partire dal ruolo e dal budget delle
iniziative di Enterprise 2.0 e in particolare dall’impatto che la congiuntura economica
attuale ha registrato sugli investimenti delle aziende per tecnologie e innovazioni 2.0. a
riguardo, l’indagine conferma che gli investimenti in ICT non costituiscono in questo
un’eccezione: dei CIO del campione solo un numero molto limitato (11%) prevede un
aumento degli investimenti in ICT nei prossimi tre anni a fronte di un 19% che prevede
di andare incontro ad una contrazione del budget destinato a tali tecnologie.

Figura 9 - Le prospettive evolutive degli investimenti ICT nelle aziende 49

A fare eccezione, in questo quadro generale di riduzione del budget di investimento
nelle ICT, sono quattro ambiti applicativi per i quali, in significativa controtendenza, il
trend di investimenti in innovazione e tecnologie 2.0 in azienda è crescente:

49 Tratto dal Rapporto 2009 dell’Osservatorio Enterprise 2.0.

59


- Social Network e Community (SN&C): investimenti a supporto della gestione e
creazione di relazioni tra le persone attraverso l’utilizzo di strumenti che
favoriscono il confronto, lo scambio di idee e il coinvolgimento in reti di
conoscenza allargate anche al di fuori dei confini aziendali (Blog, forum, Social
Network);

- Unified Communication e Collaboration (UC&C): il supporto alla gestione di
ogni tipo di comunicazione e collaborazione, interna ed esterna all’impresa, in
modo unitario e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti
attraverso infrastrutture e strumenti appositi;

- Enterprise Content Management (ECM): il supporto alla gestione dei contenuti
e dei documenti all’interno e all’esterno dell’organizzazione attraverso strumenti
che ne migliorano l’accuratezza, l’accessibilit{ e l’integrit{ (Web Content
Management, Document Management, Record Management);

- Adaptive Enterprise Architecture (AEA): supporto alla flessibilità e
riconfigurabilità dei processi, coerentemente con i cambiamenti della strategia
organizzativa, attraverso strumenti e tecnologie evoluti per la gestione flessibile
dei processi (BPM - Business Process Management50) la costruzione e gestione di
servizi per le architetture applicative (SOA - Service Oriented Architecture51 e

50 Il Business Process Management è una metodologia che permette alle aziende di allineare
l’organizzazione con le esigenze dei clienti e degli utenti interni, attraverso tecnologie flessibili e
innovative. In altri termini, il BPM consiste nell’insieme di metodi e di attività necessarie per ottimizzare,
integrare e rendere più flessibili i processi aziendali. Il vantaggio principale conseguibile tramite l’utilizzo
di un approccio di BPM è la maggiore flessibilità del sistema informativo aziendale, che viene adeguato
alle esigenze dell’organizzazione e alle evoluzioni del mercato.
51 SOA - Service Oriented Architecture è un’architettura software consente di integrare e far
interoperare tutte le applicazioni e le tecnologie utilizzate all’interno di un’azienda. In questo senso, tale
architettura trasforma le applicazioni di business in un insieme di servizi, fruiti in modo integrato e
indipendentemente dalla tecnologia di implementazione. L’adozione di un’architettura SOA risulta
vantaggiosa per aziende caratterizzate da strutture complesse in termini di applicazioni e tecnologie
utilizzate: queste aziende, attraverso una SOA, possono integrare le differenti soluzioni tecnologiche
implementate al proprio interno, per creare effettivamente valore all’azienda.

60


Mashup) e la fruizione di servizi applicativi erogati da terzi (SaaS - Software-as-a-
Service).

Nella fattispecie, si tratta di settori che non hanno fatto parte tradizionalmente del
flusso principale degli investimenti informatici e, attualmente, presentano tassi medi di
investimento non elevati rispetto al totale della spesa ICT. È però interessante notare
come i tassi di crescita attesi del budget per i prossimi 3 anni in questi quattro ambiti
siano decisamente superiori a quelli del budget ICT complessivo, con le aree
maggiormente coinvolte composte da Unified Comunication e Collaboration e da
Enterprise Content Management (i CIO che prevedono incrementi rilevanti degli
investimenti in questi settori sono il 50%). I CIO che invece affermano che in futuro si
punterà più su iniziative di Social Network e Community e su Adaptive Enterprise
Architecture sono rispettivamente il 25% e il 35%. Di seguito si analizzano i quattro
ambiti individuati dall’Osservatorio del Politecnico di Milano per analizzarne
caratteristiche di base, strumenti e tecnologie 2.0 implementabili, trend di investimento
nella direzione dell’Enterprise 2.0, secondo quanto studiato e rilevato dal Rapporto
2009 dello stesso Osservatorio.

Figura 10 - Il trend degli investimenti in ICT in quattro ambiti applicativi 52

52 Ibidem.

61


2.4.1. Social Network & Community (SNC)

Con Social Network & Community si intendono, nell’indagine 2009 dell’Osservatorio
Enterprise 2.0, tutte quelle iniziative che hanno come obiettivo centrale la
valorizzazione delle relazioni all’interno e all’esterno dell’impresa. Sia attraverso
strumenti più consolidati (ad esempio i forum) sia tramite quelli più innovativi e 2.0
(come le piattaforme di social networking) è possibile favorire la creazione e gestione di
relazioni, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, mantenendo sempre
aggiornati i rispettivi profili di interessi, competenze e ruoli.

Per realizzare iniziative nel campo del SN&C le aziende possono fare riferimento ad
una vasta gamma di soluzioni tecnologiche e software. Simili applicazioni, nate
distintamente, sono sempre più spesso racchiuse all’interno di suite o pacchetti
finalizzati alla realizzazione di community interne o esterne alle organizzazioni, oppure
vanno ad estendere le funzionalità di base delle soluzioni di Enterprise Content
Management e di Unified Comunication e Collaboration. Le funzionalità offerte da tali
strumenti e tecnologie vanno dalla pubblicazione di messaggi e contenuti multimediali
che facilitano la discussione e i commenti (come forum, bacheche, Blog, podcast) a
servizi per l’editing collaborativo di pagine Web (come le Wiki), dalla creazione di profili
personali e reti di persone (come i Social Network) alla classificazione collaborativa
delle informazioni (folksonomie o social bookmarking), dall’aggregazione di contenuti
provenienti da fonti diverse (come feed RSS) fino alla creazione di veri e propri mondi
virtuali.

In linea generale, tuttavia, l’offerta di strumenti e tecnologie di Enterprise 2.0
nell’ambito della SN&C è caratterizzata da un livello di maturità piuttosto basso: sono
presenti un numero elevato di player, spesso start up o aziende specializzate in prodotti
focalizzati solo su alcuni aspetti. Tra le soluzioni emergenti e di maggior successo vanno
segnalate Atlassian, Jive, Telligent e Socialtext e alcune soluzioni open source come ad
esempio Wordpress. L’entrata in campo con forza da parte di aziende come IBM e
Microsoft, tuttavia, negli ultimi ha aperto la strada ad altri grandi protagonisti nel

62


settore e potrebbe costituire la premessa per una fase di riorganizzazione e
consolidamento del settore, dal punto di vista dell’offerta di tecnologie di Enterprise 2.0,
in ambito di Social Network & Community.

Inoltre, in questa direzione il rapido e consistente successo di applicazioni del Web
2.0 potrebbe schiudere rinnovate opportunità per le aziende, dal momento che di
recente ha condotto il mondo business a focalizzare l’attenzione sulle potenzialità e sulle
eventuali modalità di utilizzo di strumenti e piattaforme di social networking del Web
anche in ambito professionale. A riguardo, infatti, come sottolineato dal Rapporto 2009
dall’Osservatorio, a fronte di uno scarso 10% di CIO “pionieri” che hanno sempre
ritenuto rilevante l’adozione di queste tecnologie in azienda, quasi la metà (41%) nel
2009 si è invece “convertita” e attualmente vi attribuisce un ruolo sempre più
importante in ambito organizzativo. Tuttavia, si registra una percentuale rilevante di
aziende che si dimostrano profondamente scettiche riguardo alle iniziative di Social
Network e Community all’interno del proprio contesto organizzativo.

Più nel dettaglio, se si prendono in considerazione i singoli settori aziendali che
investono in tecnologie e piattaforme di social networking - in base ai dati rilevati
dall’Osservatorio - è possibile evidenziare come la Direzione Risorse Umane e
Comunicazione (27%) e la Direzione Marketing e Commerciale (25%) sono i maggiori
promotori di iniziative di SN&C, affiancati in molti casi anche dal top management
(22%), anche se il coinvolgimento dei manager risulta essere spesso discontinuo e
concentrato soltanto nelle fasi di lancio di progetti di attivazione di tali strumenti 2.0.

In linea generale, inoltre, le aziende che adottano strumenti e tecnologie di social
networking non ne limitano l’utilizzo e l’implementazione ai confini della propria
organizzazione, ma coinvolgono direttamente anche attori esterni e stakeholder, in una
logica di appartenenza aperta: per le aziende censite nel 2009 dall’Osservatorio, ad
esempio, il 28% delle iniziative di SN&C attivate coinvolgono i clienti attuali e potenziali
e nel 13% viene garantito un accesso sicuro e selettivo agli strumenti e alle piattaforme
implementate anche ai fornitori e ai partner, con l’obiettivo di definire una vera e
propria rete relazionale sia al’interno che all’esterno dell’azienda.

63


A questo punto, è interessante rilevare esigenze emergenti, potenzialità e barriere
all’innovazione percepite dalle aziende con riferimento agli investimenti in questo
ambito. Innanzitutto, in base a quanto rilevato dall’Osservatorio nel 2009, tra le esigenze
più decisive che spingono le aziende verso l’introduzione di strumenti e logiche di Social
Network & Community all’interno della propria organizzazione occorre segnalare:

- Accrescere, stimolare e migliorare il senso di appartenenza e il clima aziendale
nella direzione della condivisione di esperienze e conoscenze (per il 37% delle
iniziative di SN&C);

- Stimolare forme concrete di collaborazione tra le persone che fanno parte
dell’azienda (37%), per sviluppare una infrastruttura sociale e organizzativa che
renda più flessibili le relazioni all’interno dell’impresa;

Per quanto riguarda le barriere e gli ostacoli allo sviluppo di approcci di Enterprise
2.0 legati all’ambito Social Network & Community, alla luce del grado di maturità
relativamente basso di queste iniziative, va segnalata innanzitutto la scarsa conoscenza
e percezione delle potenzialità di tali tecnologie, ma soprattutto la conseguente difficoltà
di identificare e valutare i benefici economici diretti. Sebbene i tempi e i costi di progetto
possano essere relativamente contenuti, la difficoltà di previsione e quantificazione dei
benefici degli investimenti in Enterprise 2.0 rappresenta un ostacolo rilevante, come
evidenziato dall’Osservatorio, sebbene una percentuale rilevante di imprese abbiano
ormai consapevolezza dell’importanza di tali iniziative per il cambiamento organizzativo
della propria impresa nell’attuale societ{. Conseguenza di tali ostacoli all’interno delle
aziende è che gli investimenti in ambito di social networking e community, nonostante
una spinta considerevole proveniente soprattutto dal Web e dal mercato dei
consumatori, sono in realtà molto limitati e realizzati prevalentemente in un’ottica di
sperimentazione iniziale.

2.4.2. Unified Communication & Collaboration (UC&C)

64


All’interno del Rapporto 2009 dell’Osservatorio, con il termine Unified
Communication & Collaboration vengono intese le iniziative di introduzione di
infrastrutture e strumenti integrati a supporto della gestione dei processi di
comunicazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente dai
mezzi adottati. Come già evidenziato in precedenza, in un contesto competitivo sempre
più aperto e imprevedibile, le organizzazioni sono chiamate a rispondere alle esigenze
delle persone di creare e far parte di ambienti virtuali per collaborare in modo veloce e
flessibile, anche al di fuori degli schemi organizzativi formali. Le tecnologie di Unified
Communication & Collaboration, dunque, forniscono alle aziende la possibilità di
sviluppare interazioni sempre più rapide ed efficaci tra dipendenti e collaboratori, sia di
natura sincrona che asincrona. Inoltre, poiché le persone spendono una parte sempre
più importante del proprio tempo in condizioni di mobilità, tali tecnologie consentono
potenzialmente di connettersi ovunque, rendendo così spazi e orari di lavoro più
flessibili. Più nel dettaglio, tecnologie di UC&C sono caratterizzate da funzionalità
orientate alla gestione delle comunicazioni e delle relazioni attraverso diversi canali tra
loro integrati, rendono possibile la realizzazione di video conferenze on line e lo scambio
di documenti in tempo reale.

Anche le applicazioni di Unified Communication & Collaboration, nate come distinte,
vengono oggi riunificate in suite o pacchetti applicativi che, grazie all’integrazione,
danno all’utente la possibilit{ di gestire in modo molto più agevole e integrato (o
unificato) i diversi canali e strumenti di comunicazione. A dominare il mercato, in questo
settore ci sono attori come Cisco, IBM e Microsoft che, grazie ad un’offerta ampia e
completa, hanno guadagnato una posizione di vantaggio competitivo notevole rispetto ai
concorrenti specializzati nella comunicazione integrata. Dal punto di vista aziendale,
inoltre, la convergenza su reti IP di tutti i canali di comunicazione consente importanti
vantaggi in termini di semplificazione della gestione di tali strumenti, dei tempi di avvio
e messa a punto di nuovi servizi.

Per quanto riguarda investimenti e trend di mercato, lo studio 2009
dell’Osservatorio ha evidenziato come le aziende attribuiscano un ruolo decisivo per
essere competitivi ad iniziative di UC&C (il 91% del campione di CIO si è dichiarato

65


convinto del valore strategico di tali iniziative). Le motivazioni che spingono alla forte
adozione di strumenti e tecnologie integrate e collaborative nel mondo business
risiedono innanzitutto nell’esigenza di fornire un implementare in azienda un valido
supporto tecnologico alla collaborazione tra le persone (per il 60% delle aziende del
campione) e nella necessità di favorire la tempestività dei processi e delle decisioni (il
43%). Dal punto di vista della produttività, inoltre, i benefici percepiti dalle aziende con
riferimento all’adozione di iniziative di UC&C riguardano soprattutto lo sfruttamento di
forme flessibili di lavoro indipendenti dalla “fisicit{” del posto stesso, la riduzione di
spese di viaggi e trasferte, sostituite da servizi di comunicazione o videoconferenze, e in
maniera più indiretta lo sviluppo di nuove logiche di relazione e collaborazione
trasversali.

Per quanto riguarda, invece, le barriere all’adozione della UC&C, dallo studio
dell’Osservatorio Enterprise 2.0 emerge come primo freno il livello di investimento
richiesto da tali iniziative e i costi necessari per l’implementazione di strumenti e
tecnologie per la comunicazione e la collaborazione in azienda (37%); un investimento
in questo ambito, infatti, richiede un ripensamento complessivo della infrastruttura di
comunicazione presente in azienda che spesso, in fase di avvio delle iniziative, viene
sottovalutato e che va ben oltre il semplice passaggio, ad esempio, dalla telefonia
analogica al VoIP. Altre barriere consistenti, inoltre, sono rappresentate dalla scarsa
conoscenza delle potenzialità di applicazioni di UC&C (per il 28% delle aziende
campione) e la difficoltà del top management di valutare i benefici economici di tali
iniziative (34%).

In definitiva, dunque, tecnologie e applicazioni di Unified Communication &
Collaboration sono attualmente in forte crescita nelle aziende, grazie anche ad un’offerta
ormai matura e all’elevata spinta che arriva dal mercato consumer e dalle sempre
maggiori esigenze di mobilità di dipendenti e collaboratori aziendali. Questi strumenti
consentono di giustificare in modo relativamente agevole l’investimento e presentano
tempi di recupero piuttosto bassi, andando ad agire sul contenimento dei costi di
comunicazione all’interno delle imprese.

66


2.4.3. Enterprise Content Management (ECM)

Con Enterprise Content Management si intendono le iniziative a supporto della
gestione del patrimonio informativo, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione,
attraverso strumenti che migliorano l’accuratezza, l’accessibilit{ e l’integrit{ nella
gestione di documenti e, più in generale, di contenuti. L’attenzione crescente delle
aziende nei confronti di questi strumenti deriva dalla necessità sempre più intensa delle
persone di accedere a informazioni sempre più complesse ed eterogenee, sia in termini
di formati che di fonti. Le organizzazioni si trovano così a dover favorire l’accesso rapido
e flessibile - ma allo stesso tempo sicuro - dei contenuti al proprio interno; contenuti,
come già evidenziato, sempre più destrutturati e in volume decisamente crescente. A
supporto delle iniziative di Enterprise Content Management vi sono applicazioni
informatiche finalizzate ad una gestione efficace del ciclo di vita dei documenti e degli
altri contenuti destrutturati (e-mail, immagini, audio, video, pagine Web) ad uso interno
ed esterno dell’organizzazione, che ne supportano l’archiviazione, la condivisione,
l’accessibilit{ e l’integrit{. Nella fattispecie, dal momento che si tratta dell’ambito più
maturo tra le categorie di soluzioni Enterprise 2.0 evidenziate dall’Osservatorio, le
applicazioni che vi fanno parte costituiscono la base sulla quale oggi poggiano molte
Intranet aziendali.

Le funzionalità di tali applicazioni in ambito business vanno dalla gestione dei
documenti (DMS - Document Management System) all’archiviazione elettronica dei
contenuti (Records Management System), dal Web publishing (Web Content
Management) al supporto ai processi documentali (Document Workflow-Human
Workflow). Anche in questo settore, dal lato dell’offerta, dominano i colossi IT come
IBM, Microsoft, Oracle e HP.

In considerazione di un livello di maturità già consistente che queste iniziative
hanno ormai raggiunto all’interno delle aziende, una percentuale notevole dei CIO del
campione dell’Osservatorio ritiene che strumenti e tecnologie di ECM continueranno a
svolgere un ruolo molto importante anche in futuro: la capacità di rispondere a bisogni
concreti e immediati della persone e, al tempo stesso, di contribuire a costruire logiche

67


organizzative innovative, rende l’Enterprise Content Management uno degli ambiti su
cui, anche in questo periodo di crisi, le imprese stanno continuando ad investire. Ciò è
confermato dalla bassa percentuale di CIO scettici (12%) a fronte della grande
maggioranza (88%) convinta del valore strategico di tali iniziative. Per quanto riguarda i
settori aziendali più attenti a strumenti e applicazioni di Enterprise Content
Management, l’importanza dell’ECM è avvertita in maniera trasversale in tutta l’impresa,
anche nella Direzione Operativa e nella Supply Chain (catena di fornitura), ambiti
aziendali in cui è solitamente molto sentita la necessità di una gestione più sistematica
dell’informazione.

A questo punto, è interessante analizzare esigenze emergenti e ostacoli individuati
per l’adozione di tali iniziative in azienda. Con riferimento ai bisogni rilevati
dall’Osservatorio, anche in questo caso le esigenze emergenti che portano le aziende
all’adozione di tecnologie ECM sono di tipo essenzialmente operativo, come la riduzione
dei costi per la gestione di informazioni e documenti in azienda, soprattutto di tipo
destrutturato (per il 51% del campione), seguita dalla necessità di supportare i processi
e le attività di gestione della conoscenza (50%), fino ad arrivare all’esigenza di rendere
più efficaci i processi decisionali (35%).

Con riferimento agli ostacoli allo sviluppo di tecnologie di ECM in azienda,
nonostante la progressiva riduzione negli ultimi anni del costo delle piattaforme
applicative del settore e la diffusione di alcune piattaforme open source, la barriera
principale alla diffusione dell’Enterprise Content Management è rappresentata dal
livello di investimento e dai costi necessari per adottare tali soluzioni (49%), seguito dal
timore del top management di alterare la propria struttura organizzativa e i
comportamenti interni ormai acquisiti e consolidati (31%), insieme alla percezione della
possibile resistenza all’utilizzo di tali strumenti da parte delle persone che fanno parte
dell’azienda (28%).

Tuttavia, si tratta di ostacoli e barriere di scarsa consistenza, dal momento che le
applicazioni e le tecnologie di Enterprise Content Management rappresentano supporti
già utilizzati e consolidati in azienda, poiché “storicamente” implementati per la gestione
della conoscenza dei dipendenti e dei collaboratori aziendali, a partire

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dall’organizzazione di dati, informazioni e documenti. In questa direzione, dunque, tali
strumenti hanno già una tradizione all’interno delle aziende e sono ormai considerati
come una parte centrale del sistema informativo aziendale; aspetti che rendono le
barriere percepite dalle aziende come decisamente risolvibili.

2.4.4. Adaptive Enterprise Architecture (AEA)

In risposta al continuo mutare delle politiche e delle strategie aziendali le
organizzazioni e le persone che vi fanno parte avvertono l’esigenza sempre più forte di
riconfigurare velocemente processi e ambienti di lavoro. Con Adaptive Enterprise
Architecture, in questa prospettiva, si intendono tutte quelle iniziative volte a
rispondere a queste esigenze emergenti all’interno delle organizzazioni, rendendo il
sistema informativo aziendale più flessibile. Le iniziative di AEA, analizzate
dall’Osservatorio Endeterprise 2.0, consistono nell’adozione di rinnovati strumenti e
applicazioni per la gestione dei processi (BPM), la costruzione e la gestione di servizi per
le architetture applicative (SOA) e la fruizione di servizi applicativi erogati da terzi
(SaaS). Queste nuove tecnologie, infatti, consentono alle imprese, e in alcuni casi agli
stessi utenti, di ridefinire e adattare i processi lavorativi nella direzione di una maggiore
dinamicità, flessibilità e personalizzazione, difficilmente ottenibili con le tecnologie
tradizionali.

Tali soluzioni tecnologiche, a differenza di quelle tradizionalmente utilizzate in
azienda, sono di natura prevalentemente infrastrutturale e, per essere implementate
all’interno delle organizzazioni necessitano di supporti come:

- Gli Intranet Portal e le Mashup Suite, che consentono di semplificare
l’aggregazione e la ricomposizione di informazioni agendo a livello visuale sulle
interfacce di presentazione all’utente;

- Componenti indipendenti di porzioni del sistema informativo tradizionale in
grado di interagire con le altre componenti (interne ed esterne al sistema

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informativo aziendale stesso) in una logica di servizio (SOA), ciò al fine di favorire
flessibilità, manutenzione e riutilizzo del software applicativo;

- Servizi applicativi erogati da terze parti (SaaS) che garantiscono flessibilità in
termini di riconfigurabilit{ dell’infrastruttura al variare del numero di utenti, del
carico di elaborazione e volume di informazioni da gestire.

In questa direzione, appare evidente come, per sua natura, il mercato dell’Adaptive
Enterprise Architecture sia piuttosto frammentato, data l’eterogeneit{ di soluzioni che
rientrano in questo ambito.

Per quanto riguarda i trend degli investimenti, in base a quanto rilevato
dall’Osservatorio Enterprise 2.0, negli ultimi anni le aziende hanno cominciato a
comprendere con maggiore decisione potenzialità e opportunità offerte da tecnologie
AEA al mondo business (nonostante una percentuale di scettici del 35% del campione
dell’Osservatorio). Tra i settori aziendali più attratti da tali tecnologie, anche in questo
caso accanto alla forte spinta all’adozione della Direzione ICT, un ruolo importante è
giocato dal top management, il cui coinvolgimento è un momento chiave per la buona
riuscita di un progetto in questo ambito.

Con riferimento alle esigenze emergenti, come rilevato dallo studio 2009
dell’Osservatorio le motivazioni principali che spingono le aziende verso iniziative di
Adaptive Enterprise Architecture consistono innanzitutto nella possibilità di integrare il
proprio sistema informativo con altri componenti esterni per ottimizzare la gestione di
processi e transazioni che vedono il coinvolgimento di fornitori e partner (38%), clienti
(30%) e canali di vendita (38%). In secondo luogo, una delle motivazioni più decisive è
rappresentata dall’esigenza di flessibilità al cambiamento, di maggiore efficienza
produttiva e di più rilevante efficacia e tempestività dei processi decisionali.

Per quanto riguarda, viceversa, le principali barriere allo sviluppo di tali iniziative,
spicca, come al solito, il livello di investimenti necessari (39%), la scarsa conoscenza
delle potenzialità di tecnologie di Adaptive Enterprise Architecture (27%), la difficoltà a
valutare i benefici economici (25%) e il timore di andare incontro a squilibri della
propria struttura organizzativa in seguito all’introduzione di rinnovati strumenti e

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tecnologie in azienda (28%). La percezione di tali ostacoli da parte delle aziende spinge
numerosi manager a muoversi in maniera graduale verso l’adozione di soluzioni di AEA:
i primi passi che vengono fatti dalle aziende spesso riguardano la virtualizzazione delle
infrastrutture, mentre gli interventi più radicali, che richiedono cambiamenti
organizzativi più consistenti, sono spesso rallentati perché richiedono maggiori
investimenti, che al contempo spingono le aziende verso l’adozione di modelli di offerta
alternativi come i Software as a Service.

2.4.5. Le conclusione del Rapporto 2009 dell’Osservatorio Enterprise 2.0

In linea generale, dal Rapporto 2009 sull’Enterprise 2.0 condotto dal Politecnico di
Milano emerge un quadro d’insieme profondamente differente rispetto a quello
delineato nelle precedenti edizioni. Innanzitutto, le aziende sembrano avere un’idea più
chiara, rispetto al passato, di cosa si intenda effettivamente per Enterprise 2.0;
dall’entusiasmo privo di una vera e propria consapevolezza, tipico del passato, si è
arrivati ad un approccio più strutturato e attento a quelle che sono le vere esigenze
emergenti all’interno delle organizzazioni. In questa prospettiva, le iniziative di utilizzo
in azienda di strumenti e tecnologie di tipo 2.0 sono state inserite nel quadro più
generale delle attivit{ strategiche “classiche”.

Tuttavia, è possibile rilevare ancora un certo gap tra le intenzioni e le percezioni
delle organizzazioni relative al tema Enterprise 2.0, solitamente molto positive, e il reale
grado di adozione e implementazione di questi strumenti in ambito business. Tale gap
fra quanto dichiarato e quanto effettivamente realizzato dalle aziende campione in
riferimento all’approccio di Enterprise 2.0 può trovare una giustificazione soltanto
marginale nella congiuntura economica sfavorevole che ha caratterizzato la parte finale
del 2008 e che, ancora oggi, continua a far sentire i suoi effetti negativi.

Secondo l’Osservatorio, infatti, la crisi economico-finanziaria in atto non sembra
affatto destinata a fermare il fenomeno dell’Enterprise 2.0. Questo perché le imprese
sono chiamate in ogni caso ad investire in strumenti e applicazioni in grado di
rispondere concretamente ai mutamenti e alle evoluzioni imposte dal mercato e dalla

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societ{, sempre più incentrate sull’innovazione tecnologica. Innanzitutto, dal punto di
vista strettamente tecnologico, le aziende devono riconfigurare i propri sistemi
informativi, focalizzando l’attenzione sulla gestione di processi destrutturati, anziché
strutturati come in passato. Anche per quanto riguarda i cambiamenti a livello
organizzativo, il ruolo delle nuove tecnologie fa emergere in azienda rinnovati modelli
organizzativi più snelli, aperti ed adattivi che vanno incontro alle nuove esigenze
competitive e sono destinati a cambiare il volto stesso delle aziende.

Tali evoluzioni e cambiamenti ovviamente necessitano di essere costantemente
monitorati e soprattutto correttamente gestiti in azienda, per evitare rischi e criticità.
Secondo quanto affermato dai ricercatori dell’Osservatorio, infatti, gli strumenti
Enterprise 2.0 riconfigurano il sistema informativo e le infrastrutture di comunicazione
in una struttura connettiva “morbida” e adattabile in grado di superare i meccanismi
gerarchici e di governance formali, stratificati e complessi. «Quando, a fronte
dell’esigenza di processi decisionali più snelli e adattativi, le persone tenderanno a tutti i
livelli ad utilizzare i nuovi strumenti per favorire un’interazione veloce e diretta tra gli
esperti, le strutture organizzative formali eccessivamente rigide e gerarchiche
mostreranno la loro inefficacia e verranno sempre più a “scollarsi” dall’organizzazione
reale»53.

Continuando sulla linea di analisi “predittiva” rilevata dal Rapporto 2009
dell’Osservatorio, un ruolo sempre maggiore sarà assegnato al singolo individuo che, alle
prese con compiti sempre più difficilmente predeterminabili e strutturabili, risulterà
essere il vero fattore determinante per la gestione creativa delle informazioni
strutturate e non (queste ultime sempre più numerose). Al tempo stesso le aziende
dovranno essere in grado di costituire ambienti di lavoro flessibili, sempre meno
standardizzati e definiti centralmente per evitare il rischio di una loro totale
inadeguatezza rispetto alle esigenze individuali.

All’interno di questo contesto le rinnovate tecnologie di Enterprise 2.0 offriranno
alle aziende e alle persone che vi fanno parte supporti decisivi e strategici per sviluppare

53 Rapporto 2009 Osservatorio Enterprise 2.0, op. cit.

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un ambiente professionale basato su una crescente disponibilità di informazioni, su
applicazioni e canali di comunicazione sempre più orientati verso collaborazione e
condivisione. In piena linea con il passaggio dall’organizzazione top down a quella
sempre più “piatta” e bottom up, l’obiettivo centrale delle organizzazioni sarà quello di
incentivare le condizioni sociali, culturali e tecnologiche abilitanti perché ogni individuo
possa perseguire, con la necessaria autonomia e flessibilità, gli obiettivi che l’impresa
stessa gli propone. In questa direzione, l’evoluzione più consistente all’interno delle
organizzazioni riguarderà il rapporto tra individuo e organizzazione, con le persone che,
da una parte, saranno disponibili ad assumersi maggiori responsabilit{, ma, dall’altra,
pretenderanno sempre maggiore discrezionalità e libertà nel modo di operare,
interagire e nella scelta stessa dei luoghi di lavoro e dei colleghi con cui collaborare.

Come già evidenziato nel corso del presente documento, tali processi evolutivi non
rappresentano un effetto diretto e immediato dell’introduzione delle nuove tecnologie in
azienda; viceversa vanno inseriti all’interno di una progressiva maturazione della
società della conoscenza che trova nelle nuove tecnologie un formidabile fattore
propulsivo e di sperimentazione che rende possibili, e in certi casi persino necessari,
rinnovati modelli di impresa, sempre più basati su dinamiche di collaborazione,
condivisione e partecipazione attiva.

In questo rinnovato contesto, come evidenzia il Rapporto 2009, resta da verificare
se le imprese sapranno cogliere appieno il valore e l’importanza dei cambiamenti in atto
e, soprattutto, se sapranno controllarli e governarli. Da questo punto di vista lo studio
dell’Osservatorio mette in rilievo come, attualmente, di fronte a queste trasformazioni
gran parte delle imprese mostrano ancora una visione eccessivamente locale e periferica
di un fenomeno di cui non riescono a comprendere pienamente opportunità e
potenzialità. In ogni caso, in un simile scenario una strategia difensiva e di “chiusura” nei
confronti dell’Enterprise 2.0 appare decisamente non praticabile, in un mercato in cui il
vantaggio competitivo si gioca sempre più sul terreno dell’innovazione e delle tecnologie
di collaborazione e relazione.

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