Dal waterfall allo scrum

Dal Waterfall allo Scrum
Raffaello Torraco http://www.agile-nlp-com

Raffaello Torraco
Agile-NLP
http://www.twitter.com/rtorraco
ScrumMaster and Coach supports the teams
and the organization to develop Internet
services at Buongiorno (NTT Docomo group).
CSM, CSPO, SA and Licensed NLP Coach,
outside the office loves to alternate teaching
in the classroom of Agile Management and
Effective Communication with Business
Coaching sessions.
Specialties: Busisness Coaching, Effective
Communication, Agile, Scrum, SAFe,
Leadership, Lean, Negotiation, Kaizen, Self-
Improvement, Technical KnowHow
http://www.linkedin.com/in/raffaellotorraco
https://plus.google.com/+RaffaelloTorraco

➢ Definire gli obiettivi (gestione dello scopo)
➢ Dare una visione realistica del progetto
durante tutto il ciclo di vita (gestione
integrata)
➢ Creare una tempistica ed un piano dei
costi (gestione del tempo e dei costi)
➢ Identificare e prevenire i rischi (gestione
del rischio)
➢ Controllare e valutare gli scostamenti
(gestione della qualità)
Scopo del Project Management

tempo
Definizione
● Fattibilità
● Definizione
obiettivi
● Project Charts
Pianificazione
● W.B.S
● Gant
● ….
t inizio t fine
esecuzione
● Rilevazione
○ Tempi Effettivi
○ Costi Effettivi
● Verifica
○ Analisi degli scostamenti
○ Analisi delle cause
● Ripianificazione
○ Attuazione dei correttivi
○ Nuove stime a finire
controllo
● Consegna
● Esame critico
dei risultati
● Apprendimento
chiusura
L’approccio tradizionale

Il Gantt

Waterfall model CC BY 3.0
Peter Kemp / Paul Smith - Adapted from Paul Smith's work at
wikipedia
Il modello Waterfall

Struttura del Database
Programmazione del Backend
(Ex. Python, Perl, Java)
Programmazione Middleware
(Ex. PHP, ASP, JSP)
Design/UX
UML
Editing/Javascript
Sviluppo di un sito Internet

Approccio Push e Pull
1 2 3 4

Catena di Montaggio
1 2 3 4
● Flusso da monte a valle
● Il centro decisionale è a monte
● Sovraproduzione
● Trasporti e manutenzione inutili
● Stoccaggio eccessivo
● Manodopera eccessivamente
specializzata
● Difficoltà a cambiare le linee di
produzione per prodotti
differenti

1 2 3 4
● Just in Time
○ Flusso da monte a valle
○ Si produce solo quello che
serve
○ Facilità a produrre prodotti
differenti
● Autoattivazione
○ Centro decisionale
distribuito
○ Manodopera adibita a più
mansioni
Toyota Production System

Muda: Spreco di Beni

Muri: Spreco di Risorse

Mura: Livellamento

Inspect
Adapt
Kaizen

Il Kanban
1 2 3 4
Codice Articolo A47652
Descrizione 1.2.3.4
Numero di pezzi da Fabbricare 50
Numero del pezzo A20
Origine Isola1
Destinazione Isola3
Punto di riordino 20
Tipo di imballaggio 15

● Visualizzare il flusso di lavoro
● Limitare il Work-in-Progress
● Misurare e gestire il flusso
● Facililità di integrazione sull’
attuale struttura organizzativa
● Funzionante da subito
Benefici del Kanban

Iniziamo dalla lista delle nostre attività
Realizzare Kanban.1
Image by Giulio Roggero “Agile in 45minuti”

Dividiamo la board per status
Realizzare Kanban.2

Dettagliamo ulteriormente la board aggiungendo
tutti gli step del processo
Realizzare Kanban.3

Aggiungiamo le code per ogni status
Realizzare Kanban.4

Realizzare Kanban.5
Aggiungiamo il numero di WIP per ogni status

Realizzare Kanban.6
Aseegniamo infini ogni task ai membri del team

Kanban passo passo..

I colli di bottiglia..

Le attese..

Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti
Il prodotto funzionante più che la documentazione esaustiva
La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti
Rispondere al cambiamento più che seguire un piano
Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra,
consideriamo più importanti le voci a sinistra.
Agile Manifesto

Se ci concentriamo
su un ristretto
numero di attività
abbiamo più
possibilità che
queste vengano
svolte al tempo
stabilito.
Focus

Raggiungere l’obiettivo

Scrum è un termine inglese che
alla lettera indica «un mucchio
ristretto e disordinato di persone».
Nel rugby tale termine è noto come
mischia chiusa oppure mischia
ordinata.
Scrum

Il processo Scrum

● Ha la responsabilità di
massimizzare il ritorno di
investimento.
● Trasmette la Vision e i
requirements.
● Collabora sul prodotto.
● Gestisce il Backlog e pianifica i
rilasci di prodotto. Fonte Web
Il Product Owner

● È un facilitatore, aiutando il team a
collaborare insieme.
● Aiuta il team nella corretta
applicazione dello Scrum.
● Facilita l’auto-organizzazione e
rimuove gli impedimenti.
● Stimola il team a superare i propri
limiti.
Lo Scrum Master

● Cross funzionale e auto
organizzato.
● Collabora con il PO per definire
gli obiettivi di Sprint.
● Si impegna a completare gli
elementi del Backlog scelti per lo
Sprint.
● È responsabile della qualità.
Il Team di Sviluppo

Gli artefatti

● Lista ordinata di User Stories in base
al valore di business, dipendenze
tecniche, due date..
● Product Owner è il responsabile
ultimo della sua gestione e delle
priorità da dare alle storie nel
backlog per il Team di sviluppo.
● Il product backlog può contenere
delle stime approssimative sia del
valore di business che dello sforzo
necessario a svilupparle.
Product Backlog

● Lo sprint Backlog è l’insieme
delle User Story che il
development team si è
preso in carico di svolgere
durante lo Sprint.
● Esso a sua volta è suddiviso
in task che verranno svolti e
che comporranno un
avanzamente di prodotto.
● Lo sprint backlog è di
proprietà del Team di
sviluppo, e tutte le stime
incluse sono effettuate dal
team stesso.
Sprint Backlog

● Un burn down chart è una
rappresentazione grafica
del lavoro da fare su un
progetto nel tempo.
● Il lavoro rimanente è
indicato sull'asse verticale
e il tempo sull'asse
orizzontale.
● È per dare un quadro del
progetto e fare previsioni.
BurnDown Chart

● Backlog Refining
● Sprint Planning
● Daily Scrum
● Sprint Review
● Retrospective
Le cerimonie Scrum

Il Team (o parte del team) si vede
regolarmente per:
● Rimuovere le user story che non appaiono
rilevanti
● Aggiungere nuove storie in base alle
ultime esigenze
● Ridefinire le priorità
● Specificare ulteriormente le user story che
sono ad alta priorità ma ancora troppo
vaghe
Durata: 1 ora per uno sprint di 2 settimane
Backlog Refining

All’inizio di ogni sprint tutto il team si vede per:
● Il product owner presenta e descrive le
user story a priorità più alta.
● Il team di sviluppo prende in consegna le
attività fino al raggiungimento della sua
capacità.
● Il product owner resta a disposizione per
rispondere alle domande.
● Il team di sviluppo inizia a valutare le
storie e a dividerle in attività.
Durata: Max 4ore per uno sprint di 2
settimane
Sprint Planning

Riunione giornaliera del team di sviluppo
nello stesso posto e alla stessa ora:
● Si risponde a tre domande:
○ Quali task hai completato ieri
○ Quali blocchi hai trovato
○ Quali task farai per domani
● Favorire il dialogo tra i membri del
team e non verso lo SM
● No Problem Solving
Durata: 15 Minuti
Daily Scrum

Alla fine di ogni sprint il team si vede per:
● Verifica che tutte le US prese in carico
siano state completate.
● Si organizzano delle piccole Demo per le
nuove Feature
Durata: 2 ore per uno sprint di due settimane
Sprint Review

Tutto il team è atteso per:
● Esaminare come l’ultimo Sprint è
andato per quanto riguarda le
persone, le relazioni, i processi e
gli strumenti;
● Identificare e ordinare i maggiori
elementi che son andati bene e il
potenziale di miglioramento;
● Creare un piano per attuare i
miglioramenti al modo di lavorare
dello Scrum Team
La retrospettiva
Durata: 1 ora per uno sprint di 2 settimane

Fonte Web

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