Presentació per a la Sessió formativa sobre conceptes clau dels sistemes de qualitat a les administracions públiques. Novembre 2011. Sylvia Alonso Codina

1. Sessió formativa sobre conceptes clau dels sistemes de qualitat a les administracions públiques Hospital Arnau de Vilanova Lleida, 10 de novembre 2011 Sylvia Alonso [email_address]

2. Sistemes i models de qualitat Què és això de la qualitat? Pensem-ho junts....

3. Títol de la presentació per projecció amb canó Conjunt de propietats i característiques (atributs) que té un producte o servei d’una organització i que li confereixen l’aptitud de satisfer les demandes, les necessitats i les expectatives dels seus clients potencials. En relació a les diferents formes d'adquirir el compromís amb la qualitat, l'assegurament de la qualitat s'entén, segons la definició realitzada per la Organització Internacional d'Estandardització (ISO), com a: " conjunt d’accions planificades i sistemàtiques que són necessàries per a proporcionar la confiança adecuada de que un producte o servei satisfarà els requisits donats sobre la qualitat" (ISO 8402 ). Definicions de qualitat

4. Títol de la presentació per projecció amb canó La qualitat total és una filosofia organitzativa integral que busca i promou la millora contínua en totes les àrees i funcions de l’organització, que involucra tot el personal de l’organització i fixa el seu objectiu final en la satisfacció del client . Definició de qualitat total

5. Evolució del concepte de qualitat Artesanal Rev. Industrial Post guerra Qualitat total II Guerra Mundial Inspecció 50-60’s Asseguram. de la qualitat Fer les coses bé i satisfer el client. producció = qualitat Eficàcia +termini = qualitat Japó: fer-ho bé a la primera Europa: satisfer la demanda generada per la guerra Es comprova Comprovació productes al final del procès per eliminar els defectuosos Es prevé i s’assegura. Prevenir errades Es gestiona. Satisfacció del client intern i extern. Control de qualitat Es controla Detectar defectes en els subprocés per evitar-los.

6. Títol de la presentació per projecció amb canó Conjunt d’activitats coordinades per dirigir i controlar un organització pel que fa a la qualitat i per orientar-la cap a la millora i consolidar-ne el progrés. A l’hora d’implantar un sistema de gestió de la qualitat, les organitzacions poden utilitzar alguns dels models de gestió de la qualitat . Què són els sistemes de gestió de la qualitat?

7. Títol de la presentació per projecció amb canó Sistema de gestió reconegut pel consens dels operadors en matèria de qualitat, per raó de l’experiència de bones pràctiques empresarials provades i, en alguns casos, per acords internacionals . Els models de qualitat són referències per abordar els projectes d’introducció de la qualitat a les organitzacions . Què és un model de qualitat?

8. Enfocaments de la qualitat: models, tècniques... Orientats a la satisfacció del client Avaluació d’expectatives Avaluació de la satisfacció Sistemes de queixes i suggeriments Servqual Client misteriós Cartes de serveis Orientats a millorar la productivitat Cercles de qualitat o grups de millora 5 S Kaizen Gestió Lean 6 sigma Orientats a millorar l’excel.lència en la gestió Cartes de serveis ISO 9001:2008 EFQM CAF EVAM

9. Direcció Responsable Persones Acompanyament Condicions organitzatives Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat

10. Títol de la presentació per projecció amb canó Compromís i implicació de la direcció per iniciar un projecte de qualitat que millori la gestió i l’organització (no només obtenir el certificat) Designació d’una persona per a desenvolupar tasques de responsable o coordinador de qualitat Compromís i implicació per part de les persones de l’organització Acompanyament adequat del procés Condicions organitzatives per a la viabilitat del projecte: recursos, formació i dedicació. Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat

11. -L’organització ha d’estar madura -Hi ha d’haver un convenciment profund a la direcció , i un coneixement del sistema o model. -La cultura organitzativa i el clima ha de ser favorable -Hi ha d’haver una planificació estratègica que abasti tota l’organització. -Cal que hi hagi un mínim de processos definits Cal fer un procés de sensibilització cap al canvi Elements clau:les condicions organitzatives

12. P PLANIFICAR ACTUAR P C A (Plan) (Do) (Check) (Act) D IMPLANTAR ANALITZAR I COMPROVAR LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING

13. Títol de la presentació per projecció amb canó 1- Planificar : planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta. Identificació o definició de l’àrea a millorar Observació i análisis, si es possible in situ del tema Definició i selecció d’accions de millora Establiment objectius Establiment indicadors control 2-Fer/Implantar : portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1. Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst Aplicació controlada del pla d’implantació Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment Fases del cicle de Deming (PDCA)

20. Títol de la presentació per projecció amb canó 1- Planificar : planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta. Identificació o definició de l’àrea a millorar Observació i análisis, si es possible in situ del tema Definició i selecció d’accions de millora Establiment objectius Establiment indicadors control 2-Fer/Implantar : portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1. Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst Aplicació controlada del pla d’implantació Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment Fases del cicle de Deming (PDCA)

21. Títol de la presentació per projecció amb canó 3-Comprovar : verificar els resultats, comparant-los amb els objectius marcats. Verificació dels resultants de les accions controlant els indicadors o paràmetres previstos Confrontació amb els objectius 4-Actuar : decidir el que s’ha de mantenir i el que s’ha de corregir. Estandardització i consolidació Comunicació als interessats Preparació del següent estadi del pla, amb nous objectius, accions, responsables i terminis. Fases del cicle de Deming (PDCA)

22. LA NORMA ISO 9001:2008 Existeixen altres ISO relacionats amb sistemes de gestió de qualitat a l’Administració. (exemple: UNE-EN ISO/IEC 17020 (inspecció) o 17025 (laboratoris assaig))

23. Títol de la presentació per projecció amb canó ISO 9001: 2008 Conceptes bàsics i punts clau La família de normes ISO 9000 aparegué per primera vegada l'any 1987, agafant com a base una norma estàndard britànica (BS), i s'estengué principalment a partir de la versió de 1994. L'any 2000, amb la versió ISO 9001:2000, es va aconseguir per primera vegada un model complet de gestió de la qualitat o de qualitat total. Aquesta darrera versió s'ha modificat l'any 2008, i la ISO 9001:2008 resultant és la que s'utilitza encara durant l'any 2010.

24. La família de normes ISO 9000 es composa de diverses normes de gestió i millora contínua de la qualitat establertes per Organització Internacional per a Estandardització (ISO), que es poden aplicar a qualsevol tipus d'organització o activitat sistemàtica, i orientada a la producció de béns o serveis. Està formada d' estàndards i guies relacionades amb sistemes de gestió, i d'eines específiques com els mètodes d’auditoria. Les normes ISO normes no tenen caràcter legal , sinó que són compromisos adoptats voluntàriament . La seva implantació ofereix una gran quantitat d'avantatges a les empreses. La principal norma de la família és actualment la ISO 9001:2008 Les normes ISO

25. ISO 9000: Sistema de gestió de la qualitat. Fonaments i vocabulari. ISO 9001: Sistema de gestió de la qualitat. Requisits. ISO 9004: Sistema de gestió de la qualitat. Directrius per a la millora continuada. ISO 10011: Guia per auditar sistemes de gestió de la qualitat La família de les normes ISO 9000

26. Títol de la presentació per projecció amb canó La norma ISO 9001 es fa servir com a única norma per a la certificació de les empreses. Conté els mateixos 20 punts de la norma ISO 9000:94, però hi introdueix de nous i incideix més en l'estructura de processos, en la satisfacció del client, la formació del personal i la millora continuada. Aquesta norma recull els requisits a seguir per una empresa per tal de certificar el seu Sistema de Gestió de la Qualitat. Els vuit punts de la norma ISO 9001:2000 són: 1. Abast 2. Normes de referència 3. Termes i definicions 4. Sistema de Gestió de la Qualitat 5. Responsabilitat de la Direcció 6. Gestió dels Recursos 7. Desenvolupament del producte 8. Mesures, Anàlisi i Millores ISO 9001:2000

27. Les normes ISO: normalització i certificació Les normes ISO 9000: 2008 serveixen de guia per a seguir un model d ‘ excel.lència que permet a una entitat la pròpia autoavaluació així com la millora contínua de l'entitat i dels seus productes i serveis, així com la dels seus proveïdors i clients. El paper principal de les ISO 9000 és la: Normalització Certificació

28. Les normes ISO: normalització i certificació La normalització és el compromís entre fabricants, consumidors, usuaris i administracions que acorden les característiques tècniques necessàries que ha de tenir el procés o servei. La certificació serveix per a poder donar la conformitat de la normalització. Cal que consti d'especificacions tècniques medibles de persones, empreses, productes, procesos o serveis

29. Millora la satisfacció del client Millora contínuament els processos relacionats amb la qualitat. Reducció del rebuig en la producció o prestació del servei Augment de la productivitat Les normes ISO: beneficis per les organitzacions

30. ORGANITZACIÓ SENSE ISO 9001:2000 client Elaboració de producte o servei Requisits client ? Producte

31. Títol de la presentació per projecció amb canó ORGANITZACIÓ AMB ISO 9001:2000 client Elaboració de producte o servei Requisits client Satisfacció Sistema de gestió de la qualitat Medició, anàlisi i millora Gestió de recursos Responsabilitat de la direcció Producte

32. Principis clau de la gestió de qualitat en la ISO Focalització en el client Lideratge Involucrar les persones de l’organització Enfocament basat en processos Enfocament sistemàtic de la gestió Enfocament a la millora contínua Presa de decisions basada en els fets Relacions amb els proveïdors beneficioses per ambdues parts.

33. Títol de la presentació per projecció amb canó ISO 9001: 2008 punts clau 1.Documentar i gestionar la documentació de tota acció 2.Responsabilitat de la direcció Lideratge Atenció al client/usuari Planificació Reexaminar periòdicament el sistema 3.Gestió de recursos Humans Econòmics Materials. Infraestructura Ambient laboral 4.Elaboració del producte/servei Planificació Interacció amb el client Disseny Producció Establir sistema de mesurament i seguiment 5.Medició, anàlisi i millora Comprovar la satisfacció del client Gestió de queixes, reclamacions i suggeriments Anàlisi de les dades Establir els punts de millora

34. Focalitzar l’acció en el client Investigar i entendre les seves expectatives i necessitats Assegurar-se que els objectius de l’organització estan lligats a les seves expectatives i necessitats Mesurar la satisfacció del client i actuar d’acord amb els resultats. Assegurar un acostament equilibrat entre la satisfacció del client i els altres actors (empleats, proveïdors, financers, comunitats locals, societat) Relacionar-se amb freqüència amb el client CLIENT

35. Títol de la presentació per projecció amb canó La implantació d’un sistema de qualitat d’acord amb la norma de referència requereix l’elaboració de la documentació del sistema, el contingut del qual és: • El Manual de Qualitat • El procediments generals del sistema Les instruccions de treball o de processos específics Els formularis que, un cop emplenats, es converteixen en els Registres que són l’evidència de l’aplicació del sistema . ISO 9001:2000

36. http :// www.gencat.cat /salut/ depsalut / pdf / esgmpgq.pdf

37. cat.net/ics/trueta/laboratori/pdf/ManualQualitat.pdf

38. HTTP:// www.gencat.cat /salut/ depsalut / pdf / esgmpgq.pdf

39. Instruccions de treball, fitxes i formularis Veiem l’estructura d’una instrucció de treball i treballem amb els documents de procés ISO

40. Implantar un enfocament basat en els processos Metodologia: -Identificar els processos -Realitzar un mapa de processos -Analitzar i descriure els processos -Documentar els processos -Millorar els processos

41. Implantar un enfocament basat en els processos Metodologia: - Identificar els processos : estratègics, clau, de suport, de control -Realitzar un mapa de processos - Analitzar i descriure els processos Seleccionar un procés. Entrevistar la/les persones propietàries i implicades directament. Descriure el procés de manera molt detallada, activitat a activitat, tal i com es fa ara, a partir de la informació obtinguda. Diagramar el procés i veure les duplicacions, redundàncies, colls d’ampolla, tràmits innecessaris, etc. - Documentar els processos - Millorar els processos Reformular el procés. Diagramar-lo de nou. Contrastar el procés reformulat amb les persones implicades en ell.

42. Mapa amb els processos identificats

43. Mapa de processos Processos estratègics Processos clau Processos de suport Client/Ciutadania: Expectatives ------ Proveïdors Avaluació i millora Client/Ciutadania: Percepció de qualitat de servei

44. Mapa amb els processos identificats Hospital U. Getafe

45. Mapa amb els processos identificats

46. Laboratori Arnau de Vilanova

47. Decripció, diagramació i anàlisi de processos

49. Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova

50. Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova El Decret de 1995 va establir el control de resultats. El laboratori s’unifica: -ISO 9002/1994 -ISO 9001/2000 -ISO 9001/2008 -EFQM Autoavaluació 2008 Fins ara la ISO s’ha revalidat sempre: Auditoria interna (auditor extern) Auditoria externa

51. Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova Elements clau: -Implicació de la direcció mèdica -Establiment d’un responsable de qualitat -Existència d’un comitè de qualitat -Creació i funcionament de grups de millora - Personal implicat Informat i participant des del principi Format Sensació d’utilitat del que s’està realitzant = implicació, compromís, motivació.

52. MODEL EFQM: Model d’excel·lència, autoavaluació i millora continuada

53. Títol de la presentació per projecció amb canó El 1988 , 14 empreses líders a Europa cre en a Bèlgica la EFQM (European Foundation for Quality of Management) seguint els models Malcolm Baldrige dels Estats Units i dels Premis Deming del Japó, però adequats a las necessitats del context europeu. Model EFQM: ORÍGENS

54. Títol de la presentació per projecció amb canó 1991: Proposen un model d’excelència: consensuat entre les empreses i entitats de tota mena que voluntariàment s'hi adscriuen que compromet a seguir una gestió i control de la qualitat determinada que implica que les empreses contribueixen aportant els seus nous coneixements per tal que també els puguin aplicar als altres Model EFQM: orígens

55. El Model d’Excel.lència EFQM va ser introduït com a: marc de treball per a l’autoavaluació de les organitzacions base per a jutjar els concursants pel Premi Europeu de la Qualitat L'any 1992 van entregar per primer cop el Premi Europeu de la Qualitat basat en aquest model. Model EFQM: orígens

56. El model EFQM El Model d’Excel.lència l'EFQM, encara que no sigui obligatori ni normatiu, és el més utilitzat a Europa . Serveix per a l'autoavaluació i control de la pròpia qualitat a les entitats i dels seus productes i serveis però també, el fet de seguir-lo i de comprometre-s'hi públicament, de bona imatge per a les que treballen amb ella i en especial dels clients potencials. A més, és la base d'on s'extreuen els criteris avaluadors per la majoria de premis de qualitat nacionals i regionals dintre d'Europa.

57. Títol de la presentació per projecció amb canó Objectius de l’EFQM

58. Títol de la presentació per projecció amb canó Orientació als resultats Orientació al client Lideratge i constància en els objectius Gestió per processos i fets Desenvolupament i implicació de les persones Aprenentatge , innovació i millora contínua Desenvolupament d’ aliances Responsabilitat Social Principis de l’excel.lència:

59. Criteris per a l’Autoavaluació El model centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució: els agents facilitadors i els resultats. A cada element se li assigna un % que representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat

60. Títol de la presentació per projecció amb canó 1.Lideratge 10% 6.Resultats orientats als clients/ciutadans 20% 7.Resultats en les persones 9% 9.Resultats Clau del Rendiment 15% 3.Gestió RRHH 9% 8.Resultats en la Societat 6% 4.Aliances i Recursos 9% 2.Estratègia i planificació 8% 5.Gestió dels Processos i del Canvi 14% Agents facilitadors Resultats Innovació i Aprenentatge Esquema dels agents del Model

61. Tots aquest criteris constitueixen el que el model anomena els Agents facilitadors: Cada organització té un propòsit o raó de ser (criteri 2: política i estratègia) i gestiona diverses activitats i processos (criteri 5: processos) amb la finalitat d'aportar productes o serveis als seus clients o usuaris i aconseguir els resultats esperats. Per a gestionar els seus processos, aporta el treball, la participació i la creativitat de les persones de l’organització (criteri 3: persones) i també els recursos materials disponibles (criteri 4: recursos). Els responsables o líders han de dirigir l'organització en la direcció adequada (criteri 1: lideratge). Agents facilitadors

62. Totes les organitzacions volen obtenir uns resultats finals : No obstant això, assolir els resultats està condicionat a llarg termini, per la fidelitat dels clients del nostre producte o servei. Per tant, els resultats han de considerar no solament els resultats finals (criteri 9: resultats clau) sinó també, els resultats en els nostres clients i grups d'interès (criteri 6: resultats en els clients). L'actuació de les persones incideix molt en els resultats i per tant, també han de considerar-se els resultats en aquest àmbit (criteri 7: resultats en les persones). Finalment, l'impacte de l'organització en l'entorn social també condiciona els resultat a llarg termini (criteri 8: resultat en la societat). En resum el model europeu de qualitat centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució. A cada element se li assigna un % que representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat: Resultats

63. Títol de la presentació per projecció amb canó Planificació de l’ autoavaluació Seleccionar els responsables de realitzar l’autoavaluació. Delimitar l’àmbit de l’autoavaluació. Elaborar el calendari de l’autoavaluació. Decidir metodologia . 2. Formació i comprensió del model EFQM 3. Treball de camp : cerca evidències 4. Anàlisi i valoració de les dades i evidències 5. Valoració consensuada de l grau d’acompliment de cada subcriteri Si les diferències < 30%: mitjana Si les diferències >30%: es repeteix avaluació 6. Informe de punts forts i febles 7. Accions de millora FASES DEL PROCÉS D’AUTOAVALUACIÓ L’organització ha d’establir subcriteris per cada criteri

64. Un exemple proper

67. SEGRE. Dijous, 23 de desembre del 2010

68. Títol de la presentació per projecció amb canó EL MODEL CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK- Marc Comú d’Avaluació)

69. Títol de la presentació per projecció amb canó El CAF és el resultat de la cooperació dels Ministeris responsables de l’Administració Pública dels estats membres de la Unió Europea. Està dissenyat especialment per al sector públic , per tal que d’una manera senzilla pugui portar a terme una autoavalució. Inclou aspectes com: -lideratge polític -ciutadants El seu objectiu és fomentar i implantar als ens públics l’anàlisi interna dels seus processos i els seus resultats per identificar els punts forts i dèbils i determinar les mesures correctores o plans de millora. El model per a l’administració pública europea CAF

70. Títol de la presentació per projecció amb canó Identificar les fortaleses i debilitats de l’organisme Servir d’ eina introductòria a la gestió de la qualitat total i la millora contínua Crear cultura de qualitat , i introduir els models que es fan servir en la gestió de la qualitat total. Servir de “ pont” entre els diferents models i metodologies de gestió de la qualitat Facilitar la introducció del Benchmarking entre els ens públics Objectius del MODEL CAF

71. Títol de la presentació per projecció amb canó MODEL 1.Lideratge 6.Resultats orientats als clients/ciutadans 7.Resultats en les persones 9.Resultats Clau del Rendiment 3.Gestió RRHH 8.Resultats en la Societat 4.Aliances i Recursos 2.Estratègia i planificació 5.Gestió dels Processos i del Canvi Agents facilitadors Resultats Innovació i Aprenentatge

72. Lògica del model CAF El model mostra que: Els resultats obtinguts per: Col·laboradors Ciutadans Societat Depenen molt del rol jugat per: Líders L’estratègia i la planificació Persones Aliats i recursos Processos La interacció entre aquests elements permet aconseguir resultats clau excel·lents en l’organització

73. Títol de la presentació per projecció amb canó Model d’Avaluació, Avaluació i Millora EVAM

74. Títol de la presentació per projecció amb canó Dissenyat pel Ministerio de Administraciones Públicas . Intenta una metodologia senzilla per al diagnòstic de les organitzacions públiques. La seva definició es troba en la Resolució de 6 de febrer de 2006 , de la Secretaria General per a l’AP, mitjançant la qual s’aproven directrius per al desenvolupament dels programes del Marco General para la Mejora de la Calidad establecido por el RD 951/2005, de 29 de juliol. L’EVAM: Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora

75. Permet a les organitzacions sense gaire experiència en gestió de la qualitat, conèixer el seu nivell de rendiment i facilitar-los la pràctica per a realitzar l’autoevaluació conforme al model EFQM Realitzar una autoavaluació assistida de les organitzacions que no han iniciat la seva autoavaluació. Posar a la seva disposició un instrument inicial d’avaluació per a afavorir els primers passos en la millora i el camí cap a l’excel·lència. Subministrar a aquestes organitzacions les metodologies i accions a seguir que permetin l’avenç en la millora de la gestió. Objectius de l’EVAM

76. FONT: Guia EVAM 2009 Eixos del Model EVAM

77. Els sistemes de qualitat a les Administracions Públiques: projectes, dificultats.

78. Serveis que tinguin una repercussió directa en els ciutadans Serveis rellevants per a l’activitat que realitza l’ens Serveis que incideixin directament en l’acció del Govern Serveis bàsics interns que afavoreixin la producció d’altres serveis Serveis suficientment estructurats o consolidats Serveis on es disposi de capacitat per introduir canvis de cultura d’organització Quins criteris cal utilitzar per identificar serveis en què es podria iniciar un projecte de qualitat?

79. Títol de la presentació per projecció amb canó Tot i que durant el procés de certificació s’introdueixen millores considerables en la gestió de les unitats, la cultura de la millora continuada no està prou integrada en la gestió ordinària dels ens públics, la qual cosa pot comportar: Elaboració de documentació poc útil per a l’organització Dificultat per al manteniment del sistema, un cop passada la certificació Dificultat dels directius de les unitats a l’hora de fixar la política de qualitat, els objectius i els indicadors més rellevants, com també del seu manteniment Dificultat per documentar els processos que no es controlen des de la unitat (compres, control de proveïdors, formació, gestió de recursos) Principals dificultats detectades per a l’implantació de projectes de sistemes o models de qualitat a l’AP

80. ALTRES MODELS, SISTEMES I TÈCNIQUES DE QUALITAT

81. El Kaizen KAIZEN = KAI (CANVI) + ZEN (MILLORA ) Significa millora progressiva i constant que involucra a tots, tant directius com empleats. Missatge de l’estratègia KAIZEN: No ha de passar cap dia sense que s’hagi fet alguna classe de millora en algun lloc de l’organització El Kaizen és una activitat diària el propòsit de la qual va més enllà d'una simple millora de la productivitat. És també un procés que, quan es fa correctament, fa més humà el lloc de treball, elimina la superposició de treball difícil (físic o mental) i ensenya a la gent com fer experiments al seu treball fent servir el mètode científic i com a aprendre a detectar i eliminar residus en els processos de negocis.

82. EL 6 SIGMA Metodologia de millora de processos amb l’objectiu de reduir la variabilitat i eliminar els defectes que afecten a allò que és crític pel client 6 sigma significa 3,4 defectes per milió d’oportunitats, en funció de les característiques crítiques de qualitat. 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia És una mesura estadística del nivell d’acompliment de les especificacions. Un objectiu orientat a aconseguir la quasi perfecció. Un sistema de direcció. Esforços del 6 sigma: Millorar la satisfacció del client. Reduir el temps del cicle. Reduir els defectes.

83. LES 5 S’s Pràctica de qualitat ideada al Japó per al manteniment de l’entorn de treball per part de tothom. Seiri Classificar i llençar allò que no faràs servir Seiton Organització. Ordre. Situar allò necessari Seiso Neteja Seiketsu Higiene i visualització. Mantenir. Shitsuke Disciplina i compromís per seguir millorant 5S

84. LES 5 S’s

85. EL “BENCHMARKING” Procés continuat de recerca, aprenentatge i aplicació de pràctiques òptimes, que consisteix en descobrir i conèixer què fan i com ho fan altres organitzacions , identificades com les millors , per tal de poder millorar les pròpies actuacions © Lluis Balsells

86. La planificació estratègica i operativa Els objectius estratègics són intencions generals. Els objectius operatius han de ser senzills en la seva formulació, mesurables ambiciosos però realistes, temporalitzats i assolibles (SMARTA) % reducció real en el procés X. ZZZ Unitat ..... Revisar el procés de tràmit de sol.licitud Taules de seguiment de temps Disminuir el temps de tràmit de sol.licitud en 5’ abans de novembre de 2010 Disminuir els temps de tramitació Mesures Qui s’encarrega d’obtenir l’objectiu operatiu Quines activitats cal fer per aconseguir l’OO Què hem de fer per donar suport als OE Intenció de la direcció. Resultats globals a aconseguir Indicadors seguiment Persona Responsable Actuacions Objectiu Operatiu Objectiu estratègic

87. Analitzar els problemes amb diagrama El diagrama d’Ishikawa , anomenat d’espina de peix per la seva forma, ajuda a determinar els principals problemes i a descompondre’ls per poder-los analitzar Tramitacions lentes manca PC’s Manteniment fred Màquines no han passat revisió

88. Analitzar les propostes amb DAFO o punts forts/punts de millora Oportunitats Fortaleses Amenaces Dificultats Punts febles Punts forts

90. grups de persones que, amb caràcter voluntari i després d'una fase de formació metodòlogica , treballen durant un temps determinat per a estudiar i proposar la millora d'algun procés o tema que redundi en benefici dels usuaris. Generen millores reals i aplicables. Són un element de cohesió de persones dins d’un equip, i si el grup està composat per persones de diferents equips, incrementa la cohesió transversal a l’organització. Els grups de millora

91. -Són grups autònoms d’entre 2 i 8 persones. No hi ha jerarquies, només compten amb un coordinador. -Les opinions i propostes de tots els seus membres tenen el mateix pes dins del grup. -Els temes de treball poden ser elegits pel propi grup, o poden ser elegits entre els que puguem proposar conjuntament d'acord amb criteris de prioritat institucional. -Els integrants es reuneixen i treballen en horari laboral, durant un temps setmanal determinat. I hi ha un terme de finalització del seu treball de tres mesos aproximadament. - En acabar, es presenta el treball davant d'un comitè, els responsables dels serveis dels participants, i els responsables dels serveis o usuaris afectats per la millora. -Posteriorment, el citat comitè serà l'encarregat d'instrumentar la posada en marxa de la millora, expedint un certificat acreditatiu de la seua participació en ella, a cada un dels integrants del grup Els grups de millora

92. Què podem fer demà mateix, o en breu? Aplicar alguna “S” del 5 S’s sempre està al nostre abast. Podem fer una anàlisi sobre els nostres punts forts i sobre aquells que podríem millorar a curt termini. Verificar si som propietaris/responsables d’algun procès i començar a descriure’l per millorar-lo. Dissenyar la taula d’objectius i resultats de la nostra unitat i/o lloc de treball. Pensar alguna millora i proposar-la al/la superior en forma de fitxa o de petit projecte.

93. Moltes gràcies per la vostra atenció