1. Câu 1
Quản lý có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy mà hình thành nên các mô
hình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp khác nhau. Lý
thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức trong
doanh nghiệp. Mỗi hệ thống tổ chức doanh nghiệp là một cách phân chia các
cấp quản lý mà ở đó các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với nhau theo
quan điểm phân quyền ra mệnh lệnh.
Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)
- Nguyên lý xây dựng cơ cấu
+ Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp,
+ Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc
+ Công việc được tiến hành theo tuyến
 Sơ đồ:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến.
 Đặc điểm

2. Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách
nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận
lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi.
+ Ưu điểm
 bộ máy gọn nhẹ,đơn giản.
 Mệnh lệnh được thi hành nhanh.
 Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng
 Mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp
+ Nhược điểm
 Người quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có hiểu biết toàn diện.
 Không tận dụng được các chuyên gia giúp việc.
Cơ cấu này được áp dụng phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và được áp dụng chủ yếu
ở các doanh nghiệp có quy mô sản xuất không phức tạp và tính chất của sản
xuất là đơn giản.
Ngày nay, kiểu tổ chức này vẫn được áp dụng ở những đơn vị có quy mô nhỏ, ở
những cấp quản lý thấp: Phân xưởng, tổ đội sản xuất. Khi quy mô và phạm vi
các vấn đề chuyên môn tăng lên, cơ cấu này không thích hợp và đòi hỏi một giải
pháp khác.
Cơ cấu chức năng
 Nguyên lý xây dựng cơ cấu: Cơ cấu này được Frederiew. Teylor lần đầu
tiên đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng . Việc quản lý
được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của
mình
 Sơ đồ

3. Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng.
 Đặc điểm: Trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến trên
lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các
vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội
sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các
đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn
hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng .
+ Ưu điểm
 Tận dụng được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo.
 Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung.
+ Nhược điểm
 Một cấp dưới có nhiều cấp trên.
 Vi phạm chế độ một thủ trưởng.
Cơ cấu trực tiếp chức năng
 Điều kiện áp dụng : Môi trường phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ
trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các
chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức
tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh
lệnh của người lãnh đạo doanh

4.  Sơ đồ
Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tiếp chức năng
Đặc điểm
 Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo
dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra
qyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất.
 ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ
có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp
từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi
đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.
+ Ưu điểm
 Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.
 Tận dụng được các chuyên gia
 Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng
nếu để riêng
+ Nhược điểm
 Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các
phòng không được tổ chức hợp lý.

5.  Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận
chức năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu
điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay.
Cơ cấu trực tuyến – tham mưu ( cơ cấu phân nhánh )
- Sơ đồ
Sơ đồ 4 : Cơ cấu trực tuyến – tham mưu
- Đặc điểm
Đây là cơ cấu có thêm bộ phận tham mưu giúp việc. Cơ quan tham mưu có thể
là một hoặc một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý. Cơ quan tham mưu có
nhiệm vụ đưa ra ý kiến góp ý dự thảo quyết định cho lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Ưu điểm
 Cơ cấu này thuận lợi và rất dễ thực hiện yêu cầu của một chế độ thủ
trưởng.
 Bước đầu đã biết khai thác tiềm năng của cơ quan tham mưu.
+ Nhược điểm
Để đưa ra một quyết định người lãnh đạo mất nhiều thời gian làm việc với tham
mưu, dễ tình trạng dẫn tới tốc độ ra quyết định chậm, nhiều lúc có thể mất đi cơ
hội trong kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức kiểm ma trận

6. Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
F : Các phòng chức năng
O : các sản phẩm, dự án, các công trình.
- Đặc điểm
Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, cac phòng chức năng cử
ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của
người đó.
+ Ưu điểm
 Cơ cấu này có tính năng động cao dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để
thực hiện các dự án khác nhau
 Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chuên môn cao,
giảm cồng kềnh cho bộ máy quản lý doanh nghiệp.
+ Nhược điểm
 Hay xảy ra mô thuẫn giữa người lãnh đạo dự án và người lãnh đạo chức
năng, do đó phải có tinh thần hợp tác cao.
 Cơ cấu này thường chỉ áp dụng đối với các mục tiêu ngắn hạn và trung
hạn
Câu 2

7. Cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các
chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Đây là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến
quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản
ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong phạm vi từng doanh nghiệp cụ thể, tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng
được những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối liên hệ
hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ
chức quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng nhanh, linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi
trường.
- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất
cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp
tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế : Cơ cấu quản lý phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao
nhất. Tiêu chuẩn xem xét mới quan hệ này là mối tương quan giữa chi phí dự
định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
Ngoài ra nó còn phải tuân thủ các nguyên tắc:
Nguyên tắc thống nhất
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động quản trị phải thống nhất .Đây chính là
điều kiện để hoạt động quản trị có hiệu quả và là yêu cầu bắt buộc cao nhất
trong việc xây dựng bộ máy quản trị. Mọi doanh nghiệp phải tuân thủ đảm bảo
tính thống nhất cụ thể trong mỗi hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi mọi hoạt
động quản trị phải thống nhất theo mục tiêu chung, đồng thời phải đảm bảo tính
thống nhất trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu và bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Tính thống nhất phải được luật pháp hoá và hoàn thiện bằng pháp luật, ngoài ra
doanh nghiệp còn phải đề ra các quy chế, nội quy của mình.Trong tổ chức bộ
máy quản trị phải tập chung thống nhất các lĩnh vực hoạt động vào một đầu mối

8. quản trị, ngoài ra cũng cần phải giải quyết tốt mối quan hệ trực tuyến - chức
năng. Biểu hiện rõ nét nhất của nguyên tắc này chính là cơ chế quản trị. Chẳng
hạn ở các doanh nghiệp nhà nước phải đảm bảo sự thống nhất trong mối quan
hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị doanh nghiệp và tổ chức công đoàn; giữa
đại diện chủ sở hữu và bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng như quan hệ giữa hội
đồng quản trị và tổng giám đốc.
Nguyên tắc kiểm soát được.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì mọi hoạt động quản
trị phải được kiểm soát. Để thực hiện được nguyên tắc này, người phụ trách lĩnh
vực công tác phải kiểm soát được mọi hoạt động của lĩnh vực của mình phụ
trách. Thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của nhân viên dưới quyền.
Người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến
nhiệm vụ mà họ được giao.
Nguyên tắc hiệu quả.
Hiệu quả là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ánh trình độ lợi dụng các yếu
tố trong quá trình sản xuất, đồng thời là một phạm trù kinh tế gắn với nền sản
xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá có phát triển hay không là nhờ đạt hiệu quả
cao hay thấp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng bộ máy quản trị sao
cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp với chi phí kinh doanh cho
hoạt động quản trị thấp nhất. Vấn đề cơ bản của bộ máy quản trị là phải biết kết
hợp hài hoà lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa lợi ích trung ương và lợi
ích địa phương, giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể và lợi ích Nhà nước.
Muốn vậy trong tổ chức bộ máy quản trị phải: Sử dụng tiêt kiệm nhân lực nhất
trong điều kiện có thể kết hợp với trang thiết bị quản trị thích hợp; Phải đảm bảo
tính chuyên môn hoá cao nhất có thể có đối với mỗi bộ phận, cá nhân; có thể
thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao nhất
kết hợp với điều chỉnh cá biệt ở mức đọ hợp lý; Chi phí kinh doanh cho một
hoạt động quản trị ở cấp doanh nghiệp và từng bộ phận là thấp nhất.
Bộ máy quản lý được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được
chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tế sản xuất. Có như
vậy thì những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh
thần trách nhiệm, kỷ luật nghiêm khắc, ý thức tự giác đầy đủ.
Câu 3:

9. Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực
hiện bởi một công việc và mối quan hệ của công việc đó với công việc khác
trong tổ chức. Một số phương pháp được sử dụng trong việc thiết kế và thiết kế
lại công việc trong tổ chức:
Phương pháp truyền thống: là phương pháp thiết kế công việc thông qua việc
xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố
chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác
nhau. Đây là phương pháp thiết kế tiện lợi, được áp dụng rộng rãi trong các tổ
chức
Chuyên môn hóa công việc: đây là phương pháp thiết kế công việc dựa trên cở
sở phân tích công việc thành các bước công việc, trong mỗi bước công việc bao
gòm các thao tác và động tác, mỗi cá nhân được giao thực hiện một hay một số
bước công việc hoặc một số thao tác nhất định mà quy trình thực hiện công việc
đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của phương pháp này là chia công
việc thành các phần việc nhỏ để giao cho mỗi cá nhân.
Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế trong đó các công việc được
thiết kế chuyên môn hóa và theo từng nhóm có tính chất tương tự nhau, người
lao động sau một thời gian làm ở công ty này có thể chuyển sang làm ở công ty
khác trong nhóm đó.
Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng them số
lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hoặc trách
nhiệm được tăng them thường giống hoặc tương tự hoặc gần gũi với nội dung
công việc trước đó, không đòi hỏi phải học them các nghiệp vụ, kỹ năng mới.
Làm phong phú hóa công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự
làm giàu them nội dung công việc bằng cách tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn
theo chiều sâu cho người lao động tạo điều kiện cho người lao động được chủ
động tự quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự
chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Các nhiệm vụ và quyền hạn được tăng
them là các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn them cho các công việc, đây là những
yếu tố trước đây thuộc công việc của cấp quản lý cao hơn
Các yếu tố ảnh hưởng các phương pháp thiết kế công việc:
- Nội dung công việc: bao gồm toàn bộ các hoạt động, các nghĩa vụ,
các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện;

10. các máy móc, các trang thiết bị dụng cụ cần phải sử dụng và các
quan hệ càn phải thực hiện.
- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm toàn bộ các trách nhiệm
có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động cần phải
thực hiện
- Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi
trường vật chất, kỹ thuật của công việc tác động đến việc thực hiện
công việc
Trong 3 yếu tố trên thì nội dung công việc là yếu tố quan trong nhất, lien quan
mật thiết tới kết quả của việc thiết kế công việc
Câu 4:
Phân tích công việc: là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống,
nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những
yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu
quả các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được tiến hành trong các trường hợp sau:
- Khi một tổ chức mới bắt đầu đi vào hoạt động và chương trình về phân tích
công việc được thực hiện lần đầu tiên
- Khi một công việc mới được tạo ra
- Khi một công việc có sự thay đổi một cách đáng kể do việc sử dụng phương
pháp, dây chuyền hay công nghệ mới
Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức: C¸c v¨n b¶n kÕt qu¶
cña ph©n tÝch c«ng viÖc lμ ®iÒu kiÖn cÇn ®Ó ®¶m b¶o
tÝnh chuyªn nghiÖp trong triÓn khai c¸c ho¹t ®éng
qu¶n lý. §¶m b¶o hiÖu qu¶ qu¶n lý, t¨ng c­êng
tÝnh tù
qu¶n, tiÕt kiÖm c¸c lo¹i chi phÝ trong tæ chøc s¶n
xuÊt. Ph©n tÝch c«ng viÖc sẽ:
- Gióp tæ chøc x¸c ®Þnh ®­îc
c¸c kú väng cña m×nh ®èi
víi nl® ®ång thêi cã thÓ lμm cho hä hiÓu c¸c kú väng
®ã;

11. - §Þnh h­íng
cho c¸c c«ng t¸c: tuyÓn mé, tuyÓn chän,
hoμn thiÖn bè trÝ lao ®éng;
- Lμ c¬ së cho bæ nhiÖm, thuyªn chuyÓn c«ng t¸c cho
CBCNV trong tæ chøc.
- Lμ c¬ së cho viÖc x©y dùng hÖ thèng ®¸nh gi¸ thùc
hiÖn c«ng viÖc vμ hÖ thèng chøc danh c«ng viÖc.
- Lμ c¬ së x¸c ®Þnh nhu cÇu ®μo t¹o vμ lËp kÕ ho¹ch
®μo t¹o.
- Lμ c¬ së tr¶ thï lao lao ®éng c«ng b»ng…
Ví dụ: phân tích công việc của giám đốc nhân sự sẽ giúp cho tổ chức và người
lao động có cái nhìn tổng quát nhất những tiêu chí mà một giám đốc nhân sự
cần có là gì(năng lực, phẩm chất, kinh nghiệm...), nhiệm vụ và trách nhiệm của
họ cụ thể ở vị trí này như thế nào. Từ đó, người lao động sẽ có định hướng cho
công việc của mình và tổ chức cũng dựa vào đó để làm căn cứ đánh giá kết quả
thực hiện công việc của người lao động.
Câu 5:
Sản phẩm cuối cung của phân tích công việc là 3 tài liệu: bản mô tả công việc;
bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn đánh giá kết
quả thực hiện công việc. Đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công
tác quản trị nhân sự trong các tổ chức.
Để phân tích công việc cần các loại thông tin sau:
- Th«ng tin vÒ c¸c nhiÖm vô, tr¸ch nhiÖm, nh÷ng
ho¹t ®éng thùc tÕ t¹i n¬i lμm viÖc, c¸c mèi quan
hÖ cÇn thùc hiÖn thuéc c«ng viÖc. Nh÷ng th«ng
tin nμy cÇn ph¶i thu thËp ®Çy ®ñ vμ chÝnh x¸c,
®ång thêi cÇn ph¶i x¸c ®Þnh râ møc ®é quan
träng, møc ®é th­êng
xuyªn còng nh­ti
ªu tèn
thêi gian cña tõng néi dung.
- Th«ng tin vÒ m¸y mãc, thiÕt bÞ, c«ng cô, nguyªn
nhiªn vËt liÖu cÇn sö dông vμ c¸c ph­
¬ng tiÖn
vËt chÊt kü thuËt ®Ó hç trî qu¸ tr×nh thùc hiÖn
c«ng viÖc.
- Th«ng tin vÒ c¸c ®iÒu kiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc
nh­:
®iÒu kiÖn vÖ sinh, an toμn lao ®éng; chÕ
®é lμm viÖc nghØ ng¬i; v¨n ho¸ doanh nghiÖp...
- Th«ng tin vÒ c¸c yªu cÇu cña c«ng viÖc ®èi víi
ng­êi
thùc hiÖn c«ng viÖc nh­:
chuyªn m«n nghÒ

12. nghiÖp, c¸c kh¶ n¨ng vμ kü n¨ng cÇn cã; nh÷ng kiÕn
thøc hiÓu biÕt vμ kinh nghiÖm lμm viÖc cÇn thiÕt...
C¸c th«ng tin s½n cã tõ c¸c v¨n b¶n hiÖn hμnh cã
thÓ tham kh¶o:
- V¨n b¶n quy ®Þnh chøc n¨ng, nhiÖm vô cña ®¬n
vÞ vμ c¸c bé phËn trùc thuéc
- B¶n ph©n c«ng nhiÖm vô cña c¸c phßng, ban, tæ
®éi
- C¸c v¨n b¶n quy ®Þnh tiªu chuÈn chøc danh viªn
chøc
- C¸c v¨n b¶n liªn quan ®Õn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn
c«ng viÖc cña c¸c phßng ban
- V¨n b¶n quy ®Þnh ®Þnh møc lao ®éng
- C¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc ®· cã hoÆc v¨n b¶n
t­
¬ng tù ë ®¬n vÞ
- Nh÷ng bé tiªu chuÈn vÒ ®iÒu kiÖn lao ®éng,
®Þnh møc trang thiÕt bÞ..
- C¸c v¨n b¶n thÓ hiÖn néi dung quy tr×nh c«ng
nghÖ, quy tr×nh thùc hiÖn thao t¸c, tμi liÖu
vÒ hîp lý ho¸ ph­
¬ng ph¸p thao t¸c
- Quy chÕ ho¹t ®éng cña ®¬n vÞ vμ c¸c
bé phËn trùc thuéc
C¸c ®èi t­îng
cã thÓ tiÕp cËn ®Ó thu thËp th«ng
tin bæ sông:
- Ng­êi
trùc tiÕp thùc hiÖn b­íc
c«ng viÖc
- Ng­êi
lao ®éng tiªn tiÕn
- Gi¸m s¸t viªn
- Nh÷ng vÞ trÝ tr­íc
vμ sau trong quy tr×nh c«ng
nghÖ
- Nh÷ng vÞ trÝ chÞu sù qu¶n lý cña ng­êi
thùc
hiÖn chøc danh c«ng viÖc ®ang ®­îc
ph©n tÝch
- Nh÷ng ®¬n vÞ cã chøc danh c«ng viÖc t­
¬ng
®­
¬ng
- Nh÷ng ng­êi,
®¬n vÞ phèi hîp víi ng­êi
thùc
hiÖn chøc danh c«ng viÖc hiÖn ®ang ph©n tÝch
- Kh¸ch hμng cÇn liªn hÖ trùc tiÕp víi ng­êi
thùc hiÖn chøc danh c«ng viÖc ®ang ph©n tÝch
Câu 6:

13.  Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc:
- Khái niệm: bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về
nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến
một công việc cụ thể trong tổ chức.
- Nội dung cơ bản:
+ Những thông tin chung về công việc: là những thông tin để nhận diện công
việc như: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm
thực hiện công việc, chức năng lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức
lương,…. Phần này cũng có thể mô tả tóm tắt một vài ý cơ bản về mục đích
hoặc chức năng của công việc và ghi lại ngày tháng năm phân tích để thuận tiện
cho việc theo dõi điều chỉnh.
+ Những chức năng và trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng
và trách nhiệm chính, sau đó cần giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện
trong nhiệm vụ và trách nhiệm chính đó.
+ Quyền hành của người thực hiện công việc: cần xác định rõ giới hạn hay
phạm vi quyền hành của người thực hiện công việc bao gồm: Quyết định về tài
chính, thời gian; Chỉ đạo giám sát nhân viên dưới quyền….
+ Những mối quan hệ trong công việc: cần ghi rõ các mối quan hệ chủ yếu của
người thực hiện công việc với bộ phận khác trong tổ chức cũng như người khác
trong và ngoài tổ chức.
+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó: nêu đầy đủ các điều kiện về
môi trường vật chất kỹ thuật (máy móc, công cụ, trang thiết bị được sử dụng),
thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động và các điều kiện khác có
liên quan đến việc thực hiện công việc.
 Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc:
- Tất cả các bản mô tả công việc dù khái quát hay chi tiết đều phải ngắn
gọn, đơn giản và dễ hiểu. Một bản mô tả công việc tốt cần đảm bảo được
các vấn đề sau:

14. + Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong thực
tế. Hoặc bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay mang tính trách
nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện theo quy trình).
+ Sử dụng cách diễn đạt “các nhiệm vụ và trách nhiệm cơ bản” ở đoạn đầu và
nên kết thúc với câu “thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác theo yêu cầu”.
Không nên cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ.
+ Thể hiện nhiệm vụ riêng biệt một cách rõ ràng và ngắn gọn, không nên quá
lạm dụng ngôn ngữ chuyên môn.
+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ thể.
+ Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh những gì mà người đảm nhiệm
công việc cần phải làm mà không cần phải giải thích quy trình cần được áp
dụng.
- Mỗi bản mô tả công việc nên có những yêu cầu trên vì:
+ Mỗi tổ chức khác nhau có thể sử dụng các kiểu mô tả công việc khác nhau.
Nhìn chung, có hai loại mô tả công việc khái quát và chi tiết. Mô tả công việc
khái quát được viết một cách chung chung và có thể sử dụng cho một số vị trí
công việc tương tự nhau. Bản mô tả công việc chi tiết định ra bổn phận và
nhiệm vụ đối với một vị trí công việc cụ thể trong một tổ chức.
+ Bản mô tả công việc nên đơn giản và ngắn gọn, không nên làm cho bản mô tả
công việc quá rườm rà. Sự dài dòng của bản mô tả công việc không làm tăng
tầm quan trọng của công việc.
Câu 7:
 Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc:
1. Sử dụng bảng hỏi
2. Quan sát – trao đổi
3. Phỏng vấn
4. Hội thảo chuyên gia
 Nói rõ về một phương pháp phân tích công việc theo yêu cầu của giáo
viên:

15. Ví dụ: phương pháp sử dụng bảng hỏi
Theo phương pháp này, cán bộ phân tích công việc thiết kế sẵn một bảng
câu hỏi để thu thập các thông tin về công việc cần phân tích rồi gửi cho những
người đã lựa chọn trước để trả lời. Những người được lựa chọn để tham gia trả
lời bảng câu hỏi phải là người thực hiện công việc mà đang tiến hành phân tích
hoặc những người có nhiệm vụ liên quan mật thiết đến công việc đó như các
nhà quản trị trực tiếp và các chuyên gia. Các câu hỏi trong bảng hỏi phải được
xây dựng dựa trên những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đồng thời, các câu hỏi trong bảng hỏi phải được thiết kế để xác định được các
vấn đề như tầm quan trọng, mức độ thường xuyên, thời gian tiêu tốn để thực
hiện….
Bảng câu hỏi được thiết kế sẵn là phương pháp thu thập thông tin phổ
biến ngày nay. Phương pháp này có ưu điểm là các thông tin thu được về cơ bản
đã được lượng hóa và không quá phân tán, thuận lợi cho việc xử lý trên máy
tính. Đây cũng là phương pháp thu thập nhanh, tốn ít công sức và chi phí. Tuy
nhiên, việc thiết kế bảng hỏi đòi hỏi phải có kinh nghiệm và mất nhiều thời
gian, nhiều khi người trả lời hiểu sai ý định của người thiết kế do không tiếp xúc
trực tiếp.
 Trong bài thực hành, em đã sử dụng phương pháp quan sát – trao đổi để
thu thập thông tin, vì:
Đối tượng nghiên cứu để phân tích công việc là công nhân đứng máy sản xuất
trực tiếp, sử dụng phương pháp quan sát – trao đổi có thể trực tiếp nhìn thấy các
thao tác, hành động cụ thể, rõ ràng, dễ dàng đánh giá tay nghề của họ.
Đây là phương pháp được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo
lường, quá trình thực hiện của người lao động rõ ràng nội dung và dễ quan sát
thấy, phù hợp khi áp dụng thu thập thông tin cho vị trí công nhân đứng máy sản
xuất trực tiếp.
Câu 8:
 Đánh giá ưu, nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc:
1. Sử dụng bảng hỏi

16. - Ưu điểm:
+ Đây là phương pháp rất phổ biến.
+ Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí.
+ Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hóa và không quá phân tán,
thuận lợi cho việc xử lí trên máy tính.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm
lí và ảnh hưởng tâm lí lan truyền của các đối tượng được hỏi.
+ Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công
sức.
+ Việc xử lí thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương
pháp khác.
2. Quan sát – trao đổi
- Ưu điểm:
+ Thông tin xác thực, tính chính xác tương đối cao.
+ Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế.
+ Không tốn nhiều thời gian cho xử lí thông tin.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn
đạt của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát.
+ Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được 1 NLĐ hoặc 1 nhóm
NLĐ làm việc nhóm)
+ Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin.
+ Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong
phú và thực tế về công việc.
3. Phỏng vấn
- Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được

17. - Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức, mức độ chính xác có thể
bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lí và khả năng diễn đạt của người được
hỏi.
4. Hội thảo chuyên gia
- Ưu điểm:
+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
+ Tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
+ Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
- Nhược điểm:
+Tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian
+ Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
 Để thu thập thông tin phân tích công việc của nhân viên kinh doanh, em
sẽ sử dụng phương pháp bảng hỏi. Vì:
- Đây là phương pháp phổ biến, thu thập được nhiều thông tin, nhanh, tốn
ít công sức và chi phí.
- Đặc điểm của nhân viên kinh doanh: công việc có thể lượng hóa được
(dựa trên doanh số bán hàng, tổng lợi nhuận mang lại cho tổ chức,…),
các thông tin thu được về cơ bản dễ lượng hóa và không quá phân tán.
Nếu thu thập trên nhiều nhân viên, có thể xử lý số liệu trên máy tính, tiết
kiệm thời gian và đảm bảo tính chính xác.
Câu 9:
 Kết quả của phân tích công việc được coi là công cụ quan trọng và hữu
ích của công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức:
- Đối với NLĐ:
+ Giúp NLĐ hiểu rõ công việc của mình
+ Nắm vững nhiệm vụ, quyền hạn của bản thân trong công việc
+ Thấy rõ vị trí của bản thân trong tổ chức, mối quan hệ với các bên

18. + Hiểu được kỳ vọng của tổ chức với bản thân
+ Có tiêu chuẩn, mục đích rõ ràng để hướng đến (định hướng nỗ lực thực hiện
công việc và định hướng học tập hoàn thiện, nâng cao trình độ).
+ Có cẩm nang hướng dẫn cho sự thực hiện công việc
+ Có tài liệu, bằng chứng để bảo vệ quyền lợi cho bản thân
- Đối với tổ chức: các văn bản kết quả của phân tích công việc là điều kiện
cần để đảm bảo tính chuyên nghiệp trong triển khai các hoạt động quản
lý. Đảm bảo hiệu quả quản lý, tăng cường tính tự quản, tiết kiệm các loại
chi phí trong tổ chức sản xuất. Phân tích công việc:
+ Giúp tổ chức xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ, đồng thời có
thể làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó
+ Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao
động
+ Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ công nhân viên
trong tổ chức
+ Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ
thống chức danh công việc
+ Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
+ Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng….
 Người ta nói rằng, nhờ có kết quả phân tích công việc mà người ta trả
lương công bằng hơn.
Nhận định trên đúng. Vì đối với tổ chức, các văn bản kết quả phân tích công
việc là cơ sở trả thù lao lao động công bằng dựa trên nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc.
Câu 10:
Phân tích công việc được thực hiện trong những trường hợp sau:
- Khi tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực
hiện lần đầu tiên
- Khi cần có thêm một số công việc mới

19. - Khi các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học ky thuật mới,
các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Trường hợp doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng, nên căn
cứ vào thời gian thay đổi, cải tiến công nghệ để xem xét có nên phân tích lại
công việc hay không:
- Nếu công nghệ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp thường xuyên tiến
hành phân tích lại công việc mỗi lần thay đổi công nghệ như vậy là không
cần thiết, lãng phí thời gian, công sức và chi phí.
- Nếu công nghệ ít thay đổi, doanh nghiệp không thường xuyên cập nhật và
áp dụng những công nghệ mới thì việc phân tích lại công việc là cần thiết,
phù hợp với điều kiện hoạt động, thực hiện công việc của mỗi cá nhân
cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG
VIỆC
1. Sử dụng bảng hỏi:
- Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở phát bảng
hỏi cho những người am hiểu về công việc để tập hợp các thông tin từ
câu trả lời của họ nhằm phân tích rõ công việc.
- Các đối tượng cần hỏi:
+ Những người đã và đang thực hiện công việc cần phân tích
+ Người cán bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện công việc cần
phân tích
+ Các chuyên gia, cán bộ quản lý kỹ thuật liên quan trực tiếp đến công việc cần
phân tích
- Cách thức thực hiện:
+ Thiết kế bảng hỏi: là công việc nên được thực hiện sau khi thu thập và phân
tích các thông tin có sẵn trên các văn bản hiện hành; thông tin thu thập từ bảng
hỏi chỉ nhằm thu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác
của các thông tin đã có; các câu hỏi được thiết kế cần bám sát nội dung của các
bản kết quả phân tích công việc và mục đích vừa nêu; diễn đạt trong bảng hỏi
phải đơn giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hóa khác

20. nhau. Tránh hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân,
tránh hiểu sai đối tượng cần hỏi (hỏi về công việc, chứ không hỏi về người thực
hiện nó).
+ Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi: trước, trong triển khai cần có
được sự ủng hộ của các cấp quản lý, nên cần phải có công văn hoặc sự triển
khai thống nhất từ trên xuống; mục đích của quá trình thu thập thông tin cần
được làm rõ, tránh sự hiểu nhầm dẫn đến sai lệch thông tin/kết quả trả lời; cần
đảm bảo giải quyết tốt vấn đề tâm lý để có được sự ủng hộ từ những người được
hỏi; như mọi cuộc điều tra thông qua bảng hỏi khác, bảng hỏi nên được thử
nghiệm trước khi áp dụng chính thức; bảng hỏi nên được gửi đến người cần hỏi
từ trước để họ có thời gian tiếp cận và nghiên cứu. Sau đó, cần có sự hướng dẫn,
bổ sung hoặc giải đáp thắc mắc về các câu hỏi trước khi tiến hành đốc thúc trả
lời và thu thập lại bảng hỏi.
- Ưu điểm:
+ Đây là phương pháp rất phổ biến.
+ Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí.
+ Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hóa và không quá phân tán,
thuận lợi cho việc xử lí trên máy tính.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm
lí và ảnh hưởng tâm lí lan truyền của các đối tượng được hỏi.
+ Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công
sức.
+ Việc xử lí thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương
pháp khác.
- Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc. Đối với các công
việc do lao động có trình độ văn hóa thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc
biệt đến khả năng đọc hiểu và diễn đạt nội dung trả lời của họ.
2. Quan sát – trao đổi
- Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành
quan sát và ghi chép đầy đủ các hoạt động của một hay một nhóm NLĐ

21. thực hiện công việc, khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm
rõ thêm các nội dung công việc.
- Đối tượng quan sát – trao đổi: những người đang trực tiếp thực hiện công
việc
- Cách thức thực hiện: cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép đầy
đủ nội dung công việc được NLĐ thực hiện, các hoạt động nào đươc thực
hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm
việc, các loại máy móc thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử dụng trong
quá trình làm việc.
- Ưu điểm:
+ Thông tin xác thực, tính chính xác tương đối cao.
+ Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế.
+ Không tốn nhiều thời gian cho xử lí thông tin.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn
đạt của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát.
+ Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được 1 NLĐ hoặc 1 nhóm
NLĐ làm việc nhóm)
+ Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin.
+ Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong
phú và thực tế về công việc.
- Điều kiện áp dụng:
+ Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình thực
hiện của NLĐ rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy.
+ Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho
quan sát, cũng như nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong
quá trình thực hiện công việc của NLĐ để quan sát như các hoạt động lao động
trí óc nên không thể áp dụng được phương pháp này.

22. 3. Phỏng vấn
- Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực
tiếp đối tượng am hiểu về công việc để hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin
cho phân tích công việc.
- Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; thông
thường được dùng để phỏng vấn cán bộ quản lí trực tiếp để không những
hỏi về công việc do NLĐ mà họ quản lí trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về
mối quan hệ trong công việc và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có
mối liên hệ trực tiếp với nhau. Phỏng vấn có thể được dùng lần lượt để
hỏi thông tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi những
người quản lí trực tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông
tin.
- Cách thức thực hiện:
+ Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện kết
quả phân tích công việc, mục đích thu thập thông tin để thiết kế, trách sử dụng
những câu hỏi thừa, ít giá trị, các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn, sử dụng
các câu hỏi đóng khi có thể
+ Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn,
cố gắng lôi kéo và có được sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối
tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâm lí không tốt, sự va chạm quyền lợi, ảnh
hưởng của cái tôi,…
+ Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi định
hướng đã chuẩn bị, luôn nhớ và định hướng cho người được phỏng vấn, đối
tượng được trao đổi, làm rõ là công việc chứ không phải người thực hiện nó
nhằm đảm bảo tính khách quan, chính xác cho thông tin thu được.
- Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được
- Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức, mức độ chính xác có thể
bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lí và khả năng diễn đạt của người được
hỏi.
- Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc, tuy nhiên do hiệu
suất thấp, chỉ nên áp dụng thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm thông
tin.

23. 4. Hội thảo chuyên gia
- Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc thông
qua việc tổ chức những buổi hội thảo để thảo luận về những vấn đề quy
định cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia am
hiểu về công việc đó.
- Đối tượng tham gia: có thể bao gồm những công nhân lành nghề, người
quản lí trực tiếp, cán bộ kĩ thuật liên quan đến công việc, các chuyên gia
về công việc, chuyên gia phân tích công việc.
- Cách thức thực hiện: xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là lấy
ý kiến thống nhất về một số những vấn đề chưa từng được thống nhất
hoặc còn mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện
cho vấn đề nghiên cứu). đối với phân tích công việc thì mục đích thường
là hoàn thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong phân tích, xác định
các vấn đề cụ thể, trọng tâm cần thảo luận, lấy ý kiến; xác định rõ trình tự
và phương pháp thảo luận; thống nhất về cách thức chốt kết quả, tiến
hành hội thảo, bám sát mục đích đã đề ra. Cũng giống như mọi cuộc hội
thảo khác, để hội thảo thành công, cần cung cấp trước các tài liệu về vấn
đề thảo luận, tài liệu định hướng cách thức thảo luận để các đối tượng
tham gia có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị ý kiến từ trước.
- Ưu điểm:
+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
+ Tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
+ Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
- Nhược điểm:
+Tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian
+ Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
- Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên
áp dụng cuối cùng sau khi có được thông tin từ nhiều phương pháp khác.
Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm
những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương

24. pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những
trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.
Câu 11. Nêu trình tự các bước PTCV. Phân tích 1 bước trong trình tự. Cho
VD.
 Trình tự thực hiện phân tích công việc:
-GĐ 1 : chuẩn bị
+ xđ công việc cần phân tích
+ xđ mục đích phân tích của ptcv
+ lập nhóm nghiên cứu
+ tập hợp các thông tin thứ cấp/ có sẵn từ các văn bản hiện hành về công việc
+ phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông
tin bổ sung
+ chuẩn bị biểu mẫu, coog cụ theo các phương pháp đã chọn
+ xđ đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin
+ phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng các
biểu mẫu, công cụ đã thiết kế, lựa chọn
+ thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể
-GĐ 2 : thu thập thông tin: tiến hành phân tích thông tin theo các phương pháp
đã xác định
- GĐ 3: xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin
-GĐ 4: phác thảo kết quả phân tích công việc
- GĐ 5: kiểm chứng lấy ý kiến
-GĐ 6: hoàn thiện kết quả phân tích công việc
 Phân tích 1 bước trong trình tự
Đối với giai đoạn xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin : những thông tin
thu thập được để PTCV cần được tập hợp và kiểm tra lại về mức độ đầy đủ và
chính xác cảu nó thông qua những người tham gia thu thập và cán bộ lãnh đạo

25. giám sát quá trình đó. Đối với những thông tin thấy có vấn đề, cần so sánh giữa
người cung cấp thông tin đó, có thể kiểm tra thông qua việc sử dụng phương
pháp khác.
 VD
Trong bài thực hành của em, sau khi thực hiện 5 GĐ trên thì em đã tiến hành
hoàn thiện kết quả phân tích CV và kết quả của bản phân tích công việc gồm 3
bản: mô tả cv, tiêu chuẩn thực hiện cv, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công
việc.
Câu 12. Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện
nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia?
 Sử dụng bảng hỏi:
Là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở phát bảng hỏi cho những
người am hiểu về cv để tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ nhằm phân
tích rõ cv
Cách thức thực hiện:
+ thiết kế bảng hỏi: thông tin thu thập từ bảng hỏi chỉ nhằm thu thập thêm thông
tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác của các thông tin đã có; nên thực
hiện sau khi thu thập và phân tích các thông tin có sẵn trên các văn bản hiện
hành
+ triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi
 Quan sát- trao đổi
Là pp trong đó người cán bộ ng/cứu tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ các
hoạt động của 1 hay 1 nhóm người lao dộng thực hiện cv, khi cần thiết có thể
trực tiếp trao đổi với họ để làm rõ thêm các nội dung cv.
Cách thức thực hiện: cán bộ ng/cứu trực tiếp khảo sat, ghi chép đầy đủ nội dung
cv NLĐ thực hiện, các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và
được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau,
các thông tin về đklv, các loại máy móc thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử
dụng trong quá trình làm việc
 Phỏng vấn

26. Là pp mà người cán bộ PTCV gặp trực tiếp đối tượng am hiều về công việc để
hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho phân tích cv
 Hội thảo chuyên gia
Là pp thu thập thông tin PTCV thông qua việc tổ chức những buổi hội thảo để
thảo luận về những vấn đề quy định cho mỗi cv cụ thể với sự tham gia của các
chuyên gia am hiểu về công việc đó
-ưu:
+ đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho PTCV
+ tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích cv
+ đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích
-nhược:
+ tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian
+ cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
-điều kiện áp dụng:
Áp dug trong phân tích mọi cv. Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khi có được
thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên
sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người ng/ cứu không thu thập
được qua các pp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi í kiến đó còn làm rõ cả
những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo
Câu 13. Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ
chức cần tuyển thêm lao động thì văn bản nào của PTCV là tài liệu của
hoạt động tuyển dụng? Tại sao?
 PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức vì:
+PTCV giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ đồng
thời có thể làm cho họ hiểu các kì vọng đó
+ định hướng cho các công tác: tuyển mộ , tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao
động;
+ là cơ sở bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong tổ chức

27. + là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống
chức danh công việc
+ là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
+là cơ sở trả thù lao công bằng….
 Ptcv là 1 công cụ hữu hiệu của qtnl trong tổ chức
Văn bản : bản mô tả cv, bản yêu cầu đối với người thực hiện cv lag vb được sử
dụng trong hoạt động tuyển dụng
Vì bản mô tả cv sẽ cung cấp về nhiệm vụ, trách nhiệm và đklv và các vấn đề
liên quan đến thực hiện cv; bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện nêu ra các
đk, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đk mà 1 người cần phải có để đảm
nhiệm và hoàn thành cv=> giúp thực hiện được mục tiêu của tuyển mộ, tuyển
chọn
- Tuyển mộ: đảm bảo đủ, đúng số ứng viên cần tuyển chọn
- Tuyển chọn: tuyển đủ, đúng được NLĐ có kiến thức, kĩ năng và kinh
nghiệm phù hợp vs yêu cầu và chức danh cv cần tuyển
Câu 14 nêu các pp thu thập thông tin để ptcv. Để thu thập thông tin cho
ptcv “ sx trực tiếp” thì nên dùng pp nào? Vì sao? Cho VD
-Các pp thu thập thông tin:
+ sử dụng bảng hỏi
+ quan sát- trao đổi
+ phỏng vấn
+ hội thảo chuyên gia
-để thu thập thông tin cho phân tích cv “ sản xuất trực tiếp” nên dùng phương
pháp QUAN SÁT-TRAO ĐỔI
Vì cv sx trực tiếp là công việc có thể đo lường, quá trình thực hiện của NLĐ rõ
ràng nội dung và dễ dàng quan sát thấy => quan sát trao đổi có thể chỉ ra các
nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện cv, các thông tin về ĐKLV, các loại máy
móc trang thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc.

28. Câu 15 tn là bản MTCV, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Mqh giữa
chúng? Cho VD
Bản mô tả cv là 1 tài lieu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ. Trách nhiệm và
ĐKLV và các vấn đề liên quan đến 1 cv cụ thể
Bản tiêu chuẩn thực hiện cv là 1 văn bản quy định các chỉ tiêu hay tiêu chí về số
lượng , chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy
định trong bản mô tả cv
 Mqh: bản mô tả cv sẽ là cơ sở để xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cv (
vì bản tiêu chuẩn thực hiện cv được xd dựa trện các nhiệm vụ được nêu
trong bản mô tả cv, các nhiệm vụ đó là cơ sở để xây dựng các tiêu chí hay
chỉ tiêu để xác định mức độ hoàn thành cv)
VD: đối với cv là nhân viên may , với nhiệm vụ là hoàn thành kế hoạch được
giao thì tiêu chuẩn kết quả là 90 sp/ca, tỉ lệ xấu cho phép không quá 1.5%....
C©u 16: Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc lμ g×? C¸c yÕu tè ¶nh
h­ëng
®Õn c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n lùc? Ph©n tÝch mét
yÕu tè theo yªu cÇu cña gi¸o viªn vμ cho vÝ dô cô
thÓ?
1. Kh¸i niÖm
Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc lμ qu¸ tr×nh nghiªn cøu, x¸c ®Þnh
nhu cÇu nguån nh©n lùc, ®­a
ra c¸c chÝnh s¸ch vμ thùc
hiÖn c¸c ch­
¬ng tr×nh, ho¹t ®éng b¶o ®¶m cho tæ chøc
cã ®ñ nh©n lùc víi c¸c phÈm chÊt, kü n¨ng phï hîp ®Ó
thùc hiÖn c«ng viÖc cã n¨ng suÊt, chÊt l­îng
vμ hiÖu
qu¶ cao.
Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc cã thÓ tiÕp cËn víi c¸c møc thêi
h¹n kh¸c nhau:
- Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc tÇm nh×n xa
- Ho¹ch ®Þnh biÕn thiªn theo chu k×
- Ho¹ch ®Þnh biÕn thiªn theo mïa
2. C¸c nh©n tè ¶nh h­ëng
®Õn ho¹ch ®Þnh nh©n lùc
2.1.Nh©n tè tõ m«i tr­êng
bªn ngoμi

29. - ChÝnh s¸ch cña ChÝnh phñ, ph¸p luËt cña Nhμ n­íc,
c¸c quy t¾c øng xö cña x· héi
+ ChÝnh s¸ch cña nhμ n­íc:
nh÷ng chÝnh s¸ch vÒ lao
®éng d«i d­,
chÝnh s¸ch tiÒn l­
¬ng, chÝnh s¸ch khuyÕn
khÝch sö dông mét lo¹i c«ng cô ®Æc thï nμo ®ã sÏ ®Þnh
h­íng
cho c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n sù trong mçi tæ
chøc.
VÝ dô: Nh÷ng chÝnh s¸ch hç trî vèn, gi¶i quyÕt
viÖc lμm ®· khiÕn cho c¸c tæ chøc ®Èy m¹nh sö dông
yÕu tè ®Çu vμo lao ®éng h¬n so víi c¸c yÕu tè cßn l¹i
=> c¸c chÝnh s¸ch cã liªn quan cÇn ho¹ch ®Þnh bÞ thay
®æi.
+ Nh÷ng quy ®Þnh cña ph¸p luËt vÒ tiÒn l­
¬ng tèi
thiÓu cã thÓ lμm cho chi phÝ nh©n c«ng trong gi¸
thμnh thay ®æi => ¶nh h­ëng
®Õn toμn bé kÕ ho¹ch s¶n
xuÊt, c¸c ho¹t ®éng vÒ nh©n sù nh»m t¨ng n¨ng suÊt
chÊt l­îng,
c¾t gi¶m biªn chÕ -> b×nh æn gi¸ thμnh.
Ngoμi ra cßn cã nh÷ng quy ®Þnh vÒ lao ®éng thêi vô,
®é tuæi lao ®éng cã thÓ t¸c ®éng g©y ra biÕn ®éng
nh©n sù ë c¸c thêi ®iÓm.
+ C¸c quy t¾c øng xö chung cña x· héi: nh÷ng quan
diÓm cña x· héi vÒ “s¶n phÈm s¹ch, vÒ lao ®éng trÎ em
cã t¸c ®éng rÊt nhiÒu ®Õn chñ tr­
¬ng, kÕ ho¹ch dïng
ng­êi
cña mçi tæ chøc.
- §iÒu kiÖn kinh tÕ - chÝnh trÞ - x· héi: Trong giai
®o¹n nÒn kinh tÕ ph¸t triÓn, nhu cÇu nh©n lùc cã thÓ
t¨ng lªn, trong giai ®o¹n nÒn kinh tÕ suy tho¸i, nhu
cÇu nh©n lùc cã thÓ gi¶m.
+ C¸c yÕu tè vÒ kinh tÕ: chu k× kinh tÕ, xu h­íng
l¹m
ph¸t, l·i suÊt ng©n hμng, tiÒn l­
¬ng b×nh qu©n, møc
®é thÊt nghiÖp,.... hay c¸c yÕu tè vÒ æn ®Þnh chÝnh
trÞ – x· héi ®Òu cã thÓ ¶nh h­ëng
tíi viÖc ho¹ch ®Þnh
chÝnh s¸ch nh©n sù trong mçi tæ chøc.

30. + Trong giai ®o¹n khã kh¨n cña nÒn kinh tÕ, c¸c tæ
chøc h­íng
tíi viÖc ho¹ch ®Þnh nh÷ng chÝnh s¸ch võa
nh»m æn ®Þnh mét lùc l­îng
lao ®éng chÊt l­îng
võa
ph¶i h­íng
tíi c¾t gi¶m chi phÝ nh©n c«ng, gi¶m giê
lμm, c¾t gi¶m nh©n sù,..
+ §èi mÆt víi c¸c vÊn ®Ò bÊt æn vÒ chÝnh trÞ, x· héi
c¸c chÝnh s¸ch nh©n sù l¹i cÇn ®¶m b¶o æn ®Þnh mét
lùc l­îng
lao ®éng cña thÞ tr­êng
lao ®éng néi t¹i.
- TiÕn bé khoa häc kü thuËt: Nh÷ng tiÕn bé cña khoa
häc kü thuËt sÏ h­íng
tíi c¬ khÝ hãa, tù ®éng hãa.
Nh÷ng ho¹t ®éng lao ®éng thñ c«ng sÏ ®­îc
thay thÕ
b»ng sù hç trî mét phÇn hoÆc toμn phÇn cña m¸y mãc,
thiÕt bÞ. Nhu cÇu vÒ sè l­îng
lao ®éng sÏ gi¶m, nhu
cÇu vÒ chÊt l­îng
lao ®éng sÏ t¨ng.
+ TiÕn bé khoa häc kÜ thuËt cã thÓ lμm d«i d­mét
l­îng
lao ®éng do m¸y mãc thiÕt bÞ thay thÕ còng cã
thÓ lμm d«i d­mét
l­îng
lao ®éng kh«ng ®¸p øng ®ñ
tay nghÒ, ®ång thêi còng cã thÓ g©y thiÕu hôt mét
l­îng
lao ®éng cã tr×nh ®é tay nghÒ cao t­
¬ng øng
+ Sù tiÕn bé cña khoa häc kÜ thuËt lμ mét nh©n tè
t¸c ®éng trùc tiÕp ®Õn viÖc dïng ng­êi
ë mçi tæ chøc.
C¸c chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù (tuyÓn dông, ®μo t¹o, ®μo
t¹o l¹i, tinh gi¶n,...) ®­îc
ho¹ch ®Þnh ph¶i dùa trªn
c¬ së ph©n tÝch dù ®o¸n møc ®é thay ®æi vμ ¶nh h­ëng
cña tiÕn bé khoa häc ®Õn ®¬n vÞ m×nh.
- §Æc ®iÓm, c¬ cÊu thÞ tr­êng
lao ®éng: Mét thÞ
tr­êng
lao ®éng ph¸t triÓn toμn diÖn sÏ gióp cho c¸c
tæ chøc n¾m chÝnh x¸c h¬n vÒ cung thÞ tr­êng
lao
®éng. Nh÷ng th«ng tin trªn thÞ tr­êng
®Õn víi tæ chøc
nhanh – chÝnh x¸c vμ ng­îc
l¹ c¸c th«ng tin vÒ nguån
nh©n sù mçi lo¹i ®Õn víi thÞ tr­êng
nhanh h¬n.
+ Møc ®é chªnh lÖch gi÷a cung vμ cÇu lao ®éng, møc ®é
chªnh lÖch gi÷a lao ®éng n«ng th«n – thμnh thÞ, lao
®éng n÷ - nam, lao ®éng chÊt l­îng
cao – gi¶n ®¬n,

31. giμ - trÎ, lao ®éng gi÷a c¸c ngμnh,... ®Òu cã thÓ g©y
khã kh¨n hoÆc thuËn lîi nhÊt ®Þnh ®Õn c«ng t¸c ho¹ch
®Þnh nh©n sù ë mçi tæ chøc.
+ Khi tæ chøc cã nhu cÇu vÒ mét lo¹i lao ®éng nhÊt
®Þnh, nh­ng
thÞ tr­êng
lao ®éng hiÖn ®ang khan hiÕm
hoÆc kh«ng ®¸p øng th× viÖc ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch
nh©n sù ®¸p øng cÇu cã thÓ t¨ng c­êng
kh©u tuyÓn mé,
hoÆc l¹i quay sang chÝnh s¸ch ®μo t¹o bæ sung, tïy
vμo møc ®é khan hiÕm trªn thÞ tr­êng.
- VÞ thÕ cña ngμnh: VÞ thÕ ngμnh sÏ quyÕt ®Þnh møc ®é
thu hót nh©n sù vÒ cho c¸c tæ chøc.
+ NÕu mét ngμnh nμo ®ã trë nªn cã vÞ thÕ h¬n
trong x· héi th× ch¾c ch¾n viÖc thu hót nh©n lùc sÏ
trë nªn dÔ dμng h¬n. Cung nh©n lùc trªn thÞ tr­êng
cña ngμnh ®ã sÏ dÇn t¨ng lªn.
=> thuËn lîi h¬n cho viÖc ho¹ch ®Þnh nh©n sù ®¶m b¶o
c¶ vÒ sè l­îng
vμ chÊt l­îng,
®¶m b¶o sù tån t¹i vμ
ph¸t triÓn cña mçi doanh nghiÖp.
2.2.Nh©n tè tõ m«i tr­êng
t¸c nghiÖp:
- §èi thñ c¹nh tranh: Víi m«i tr­êng
c¹nh tranh ngμy
cμng khèc liÖt, trong ®iÒu kiÖn c¸c nguån tμi nguyªn
kh¸c ngμy cμng trë nªn c¹n kiÖt th× viÖc n©ng cao søc
m¹nh c¹nh tranh nhê mét nguån tμi nguyªn ®­îc
coi lμ
v« h¹n – søc s¸ng t¹o cña nguån nh© lùc ®ang trë nªn
®¸ng gi¸.
+ C¸c chÝnh s¸ch ho¹ch ®Þnh nh©n løc ®­îc
®­a
ra ph¶i
thËt chÝnh x¸c, phï hîp, dùa trªn ph¸n ®o¸n cña ®èi
thñ c¹nh tranh. NÕu kh«ng chñ ®éng c¸c ®èi thñ c¹nh
tranh cã thÓ thu hót hÕt nh©n tμi cña ®¬n vÞ m×nh ->
tæ chwucs cã thÓ r¬i vμo t×nh tr¹ng bÕ t¾c khi kh«ng
cßn ®ñ nh©n lùc phôc vô cho c¸c chiÕn l­îc
s¶n xuÊt.
- Kh¸ch hμng: Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng
kh¸ch hμng
lu«n ®­îc
coi lμ th­îng
®Õ. Mäi ph¶n øng cña kh¸ch

32. hμng ®Òu cã thÓ ¶nh h­ëng
tøc th× tíi doanh sè, hiÖu
qu¶ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña tæ chøc
-> ph¶i lμm hμi lßng kh¸ch hμng trªn mäi ph­
¬ng diÖn:
yªu cÇu vÒ chÊt l­îng,
gi¸ thμnh, mÉu m· cña s¶n
phÈm, yªu cÇu ®èi víi nh©n viªn phôc vô, ®èi víi hÖ
thèng qu¶n lý s¶n xuÊt, yªu cÇu ®èi víi thùc hiÖn
tr¸ch nhiÖm x· héi -> s¶n phÈm ph¶i ®¶m b¶o “s¹ch” –
kh«ng sö dông trÎ em, ng­êi
giμ trong s¶n xuÊt.
=> Dù ®o¸n ®­îc
nh÷ng yªu cÇu hiÖn t¹i vμ t­
¬ng lai
cña c¸c nhãm kh¸ch hμng cã thÓ gióp tæ chøc ho¹ch
®Þnh nh©n lùc chÝnh x¸c, kÞp thêi h¬n.
- Nhμ cung cÊp: Nguyªn vËt liÖu hay søc lao ®éng ®Òu
lμ ®Çu vμo cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Mét sù khan hiÓm
yÕu tè nμy cã thÓ dÉn ®Õn t¨ng c­êng
mét hoÆc nhiÒu
yÕu tè kh¸c cßn l¹i.
+ Th¸i ®é øng xö cña nhμ cung cÊp cã thÓ g©y khã kh¨n
hoÆc thuËn lîi cho viÖc cung øng lo¹i ®Çu vμo s¶n
xuÊt nhÊt ®Þnh.
+ C¸c øng xö tõ phÝa c¸n bé nh©n viªn trong tæ chøc
cã thÓ t¸c ®éng tíi c¸ch c­xö
cña phÝa nhμ cung cÊp.
=> CÇn ho¹ch ®Þnh nh©n sù phï hîp cho c¸c chøc n¨ng
giao tiÕp víi nhμ cung cÊp ®ång thêi cÇn cã sù ph©n
tÝch dù ®o¸n chuçi øng xö tõ phÝa nhμ cung cÊp ->
Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc còng nh­c
¸c yÕu tè kh¸c ®Ó qu¸
tr×nh s¶n xuÊt trong tæ chøc lu«n ë thÕ chñ ®éng.
- §èi thñ tiÒm Èn: lu«n cã thÓ bÊt ngê xuÊt hiÖn. Hä
cã thÓ thu hót mÊt nh©n tμi cña tæ choc hoÆc g©y rèi
lo¹n néi bé nh©n sù cña tæ choc, ®Èy tæ chøc vμo thÕ
c¹nh tranh khèc liÖt -> ®Æt ra nh÷ng yªu cÇu cao h¬n
vÒ mét lùc l­îng
nh©n lùc ®¸p øng ®­îc
t×nh h×nh míi.
=> ®ãn tr­íc
c¸c nguy c¬, c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n
lùc ph¶i ®¶m b¶o ch¾c ch¾n cã mét ®éi ngò nh©n lùc ®ñ
m¹nh, trung thμnh vμ t©m huyÕt víi tæ chøc.

33. - S¶n phÈm thay thÕ: trùc tiÕp ¶nh h­ëng
xÊu ®Õn nhu
cÇu vÒ s¶n phÈm hiÖn t¹i cña tæ chøc.
+ Khèi l­îng
®¬n hμng gi¶m, khèi l­îng
c«ng viÖc gi¶m
=> tæ chøc buéc ph¶i suy nghÜ vμ lùa chän ph­
¬ng s¸ch
®Èy m¹nh nh©n lùc nh»m giμnh lÊy c¸c kho¶ng thÞ
tr­êng
hay ®Çu t­nh
©n lùc ®Ó c¶i tiÕn s¶n phÈm hay
cÇn thiÕt ph¶i c¾t gi¶m nh©n sù,… -> ¶nh h­ëng
®Õn
mäi chÝnh chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù
=> ho¹ch ®Þnh nh©n lùc ph¶i chñ ®éng dù ®o¸n ®­îc
nh÷ng biÕn ®éng cã thÓ cã vÒ s¶n phÈm thay thÕ -> x©y
dùng c¸c chiÕn l­îc,
chÝnh s¸ch nh©n sù ®¶m b¶o nh©n
lùc chñ ®éng cho mäi ph­
¬ng ¸n s¶n xuÊt kinh doanh
øng víi t×nh h×nh míi.
2.3. Nh©n tè tõ m«i tr­êng
néi bé
- Nh÷ng môc tiªu cÇn h­íng
tíi cña tæ chøc: Môc tiªu
lμ c¸i ®Ých, kÕt qu¶ cuèi cïng mμ mçi tæ chøc mong
muèn phÊn ®Êu ®¹t ®­îc.
Mçi tæ chøc ®Òu cã mét môc
tiªu riªng.
+ c¸c môc tiªu ng¾n h¹n, dμi h¹n trong s¶n xuÊt kinh
doanh, c¸c vÊn ®Ò vÒ ng©n s¸ch cña doanh ngiÖp sÏ ¶nh
h­ëng
tíi nhu cÇu t­
¬ng lai cña tæ chøc vÒ nh©n lùc.
§iÒu nμy cho thÊy sù t¨ng lªn cña môc tiªu theo dù
®o¸n sÏ lμm t¨ng nhu cÇu nh©n lùc, trong khi sù suy
gi¶m môc tiªu kinh doanh sÏ lμm gi¶m nhu cÇu nh©n
lùc.
- ChiÕn l­îc
s¶n xuÊt - kinh doanh: Víi môc tiªu ®·
®­îc
Ên ®Þnh, môc tiªu Êy cã thÓ chÝnh lμ lÜnh vùc
nh©n sù nh­ng
môc tiªu ®ã chØ ®¬n thuÇn liªn quan ®Õn
chØ tiªu vÒ doanh sè hay lîi nhuËn. Tuy nhiªn, mÆc dï
môc tiªu chÝnh ®­îc
®Æt ra cho lÜnh vùc nμo th× còng
cÇn x©y dùng, ho¹ch ®Þnh ®ång thêi mét chiÕn l­îc,
chÝnh s¸ch nh©n sù t­
¬ng øng.
- V¨n ho¸ tæ chøc: mét hÖ thèng c¸c ý nghÜa, gi¸ trÞ,
niÒm tin, thãi quen ®­îc
chia sÎ trong ph¹m vi mét tæ

34. chøc, ®­îc
mäi thμnh viªn cña tæ chøc ®ång thuËn vμ
cã ¶nh h­ëng
ë ph¹m vi réng ®Õn c¸ch thøc hμnh ®éng
cña c¸c thμnh viªn t¹o ra c¸c chuÈn mùc hμnh vi.
+ Mçi tæ chøc ®Òu cã thÓ h×nh thμnh mét v¨n hãa riªng
vμ ®ã chÝnh lμ b¶n s¾c cña tæ chøc -> mäi hμnh vi øng
xö ®Òu ph¶i tu©n theo mét chuÈn mùc chung.
+ Mçi mét chøc n¨ng qu¶n trÞ nh©n lùc: tuyÓn dông,
thuyªn chuyÓn, th¨ng chøc, kû luËt hay sa th¶i ®Òu
ph¶i ®èi mÆt víi sù ph¶n øng, ®¸nh gi¸ cña tËp thÓ
nh÷ng ng­êi
lao ®éng.
- Kinh nghiÖm vμ phong c¸ch l·nh ®¹o: ¶nh h­ëng
tãi
mäi chøc n¨ng vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc trong ®ã cã ho¹t
®éng ho¹ch ®Þnh nh©n lùc.
+ Phong c¸ch l·nh ®¹o c¶u nhμ qu¶n lý cã thÓ thóc ®Èy
sù chñ ®éng, khuyÕn khÝch sù tham gia cña c¸c bé
phËn, c¸ nh©n cã liªn quan trong c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh
hoÆc còng cã thÓ lμm cho tÊt c¶ hä trë thμnh ng­êi
thô ®éng theo.
+ Kinh nghiÖm mμ nhμ l·h ®¹o cã ®­îc
sÏ gióp ho¹ch
®Þnh cÇn ë tÇm xa hay gÇn, néi dung tæng quan hay
phiÕn diÖn.
- Kh¶ n¨ng sö dông c¸c c«ng cô dù b¸o cña nhμ qu¶n
trÞ: TÝnh chÝnh x¸c vμ hiÖu qu¶ cña mçi chiÕn l­îc
phô thuéc lín vμo sè vμ chÊt l­îng
cña c¸c c«ng cô dù
b¸o ®­îc
sö dông còng nh­kh
¶ n¨ng vËn dông c¸c c«ng
cô ®ã cña ng­êi
tham gia x©y dùng chiÕn l­îc.
+ Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc sÏ trë nªn nhanh chãng vμ chÝnh
x¸c h¬n nÕu c¸c nhμ qu¶n trÞ tham gia ho¹ch ®Þnh n¾m
®­îc
nh÷ng c«ng cô dù b¸o tèt vμ cã kh¶ n¨ng vËn dông
cã hiÖu qu¶ c¸c c«ng cô dù b¸o ®ã.
- VÞ thÕ, tiÒm n¨ng ph¸t triÓn cña tæ chøc.
+ Mçi tæ chøc cã vÞ thÕ tèt vμ tiÒm n¨ng ph¸t triÓn
æn ®Þnh, nh÷ng vÊn ®Ò cã liªn quan vÒ qu¶n trÞ nh©n

35. lùc còng trë nªn æn ®Þnh. C¸c chÝnh s¸ch, ch­
¬ng
tr×nh ho¹ch ®Þnh nh©n lùc Ýt ph¶i ®­
¬ng ®Çu víi nh÷ng
yÕu tè bÊt æn, Ýt ph¶i quan t©m ®Õn ho¹ch ®Þnh sù
thay ®æi
=> ho¹ch ®Þnh nhu cÇu nh©n lùc trë nªn ®¬n gi¶n h¬n.
+ VÞ thÕ tèt -> c¸c ho¹t ®éng thu hót vμ gi÷ g×n nh©n
tμi trë nªn Ýt khã kh¨n.
- HÖ thèng th«ng tin néi bé
+ Ch×a khãa cho sù thμnh c«ng cña ho¹t ®éng ho¹ch
®Þnh nh©n lùc chÝnh lμ th«ng tin. Trong ®ã nh÷ng
th«ng tin néi bé cã kh¶ n¨ng ch¾c ch¾n h¬n c¶.
+ Mét hÖ thèng th«ng tin néi bé hoμn h¶o, tæng
quan vμ cã chÊt l­îng
sÏ ®¶m b¶o ®Çu vμo ®Ó tiÕn tíi
sù thμnh c«ng cña ho¹ch ®Þnh nh©n lùc. Ng­îc
l¹i, nÕu
tæ chøc kh«ng x©y dùng cho m×nh hÖ th«ng th«ng tin
tèt th× c¸c c«ng viÖc tiÒn ®Ò cho ho¹ch ®Þnh nh©n lùc
sÏ trë nªn phøc t¹p vμ khã kh¨n h¬n.
- Tæ chøc C«ng ®oμn
+ Tæ chøc c«ng ®oμn lμ mét tæ chøc ®¹i diÖn b¶o vÖ
quyÒn lîi cho ng­êi
lao ®éng.
+ Søc m¹nh cña tæ chøc c«ng ®oμn sÏ t¸c ®éng ®Õn mäi
chñ tr­
¬ng chÝnh s¸ch cña doanh nghiÖp vÒ mäi vÊn ®Ò
cã liªn quan ®Õn quan hÖ lao ®éng.
+ Nh÷ng ¸p lùc cña c«ng ®oμn vÒ tiÒn l­
¬ng, thêi giê
lμm viÖc, nghØ ng¬i, c¸c chÕ ®é lμm thªm, lμm ®ªm,
h­u
trÝ,... ®Òu ¶nh h­ëng
®Õn néi dung ho¹ch ®Þnh
chÝnh s¸ch nh©n sù.
C©u 17: Trong c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc cã thÓ x¶y ra
nh÷ng kh¶ n¨ng nμo? Theo anh, chÞ khi x¶y ra t×nh
tr¹ng thiÕu nh©n lùc th× ho¹t ®éng tuyÓn dông cã ®­îc
tæ chøc quan t©m ®Çu tiªn kh«ng? V× sao? H·y nªu
nh÷ng gi¶i ph¸p ®Ó gi¶i quyÕt t×nh tr¹ng nμy?

36. §¸p ¸n:
- XÐt trªn ph¹m vi cña tõng c«ng viÖc riªng lÎ th×
khi c©n ®èi cung cÇu lao ®éng lu«n chØ cã ba kh¶ n¨ng
xÈy ra: cung võa ®¸p øng cÇu (c©n b»ng), cung v­ît
qu¸ cÇu (d­thõa)
vμ cung kh«ng ®¸p øng cÇu (thiÕu
hôt). Nh­ng
nÕu xÐt trªn ph¹m vi toμn tæ chøc, víi
nhiÒu chøc danh c«ng viÖc kh¸c nhau th× cã bèn kh¶
n¨ng cã thÓ xÈy ra: c©n b»ng - ®ñ, d­thõa,
thiÕu hôt
vμ võa thõa võa thiÕu. øng víi mçi t×nh tr¹ng/ kh¶
n¨ng kh¸c nhau ®Òu cÇn thiÕt ph¶i lùa chän nh÷ng ho¹t
®éng qu¶n trÞ nh©n lùc nh»m duy tr× vμ ®¸p øng nh©n
lùc cho ho¹t ®éng cña tæ chøc.
- Khi x¶y ra t×nh tr¹ng thiÕu nh©n lùc th× ho¹t ®éng
tuyÓn dông kh«ng ®­îc
tæ chøc quan t©m ®Çu tiªn. V×
cßn ph¶i xem xÐt xem tæ chøc thiÕu nh©n lùc ë møc ®é
nμo: thiÕu nhiÒu hay thiÕu Ýt, thiÕu trong thêi gian
dμi hay trong thêi gian ng¾n,...
+ VÝ dô: Trong mét hîp ®ång lao ®éng ng¾n h¹n th×
doanh nghiÖp kh«ng nªn tuyÓn thªm lao ®éng v× khi hÕt
hîp ®ång, kÕt thóc c«ng viÖc th× l¹i kh«ng cã viÖc
cho hä lμm n÷a.
Yªu cÇu ®Æt ra ®èi víi t×nh tr¹ng nμy lμ tæ chøc cÇn
duy tr× l­îng
cung nh©n lùc hiÖn cã ®ång thêi thu hót
bæ sung mét l­îng
nh©n lùc t­
¬ng øng víi yªu cÇu ®Æt
ra tõ mçi c«ng viÖc ®Ó lÊp trèng chç thiÕu hôt.
C¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc ®­îc
nh¾c ®Õn lóc nμy
bao gåm:
- Gi÷ ch©n ng­êi
lao ®éng:
+ TiÒn l­
¬ng, phóc lîi;
+ Quan hÖ lao ®éng, v¨n hãa tæ chøc;
+ T¹o ®éng lùc lao ®éng; ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng
viÖc.

37. - Bæ sung lao ®éng míi:
+ TuyÓn dông: bï ®¾p ®­îc
l­îng
lao ®éng thiÕu
Nh­îc
®iÓm: thêi gian tuyÓn dông l©u hoÆc cã thÓ
tuyÓn dông sai (tuyÓn dông nhÇm nh©n viªn cña ®èi thñ
c¹nh tranh muèn cμi vμo trong tæ chøc)
+ M­în
lao ®éng d­thõa
tõ c«ng ty kh¸c: Ngμy nay ®·
xuÊt hiÖn c¸c c«ng ty chuyªn cho thuª lao ®éng: c¸c
doanh nghiÖp vÖ sÜ hay c¸c c¬ quan dÞch vô lao
®éng... c¸c c¬ quan nμy chÞu mäi tr¸ch nhiÖm liªn
quan ®Õn nh©n sù cña m×nh. ¦u ®iÓm: bï ®¾p ®­îc
l­îng
lao ®éng cßn thiÕu, gi¶m bít ®­îc
c¸c chi phÝ cã liªn
quan ®Õn nh©n sù, c¸c nh©n c«ng nμy th­êng
cã chuyªn
m«n vμ tÝnh kØ luËt cao h¬n so víi lao ®éng t¹m thêi
tuy nhiªn cã thÓ kh«ng phï hîp víi tæ chøc (c¸ch thøc
lμm viÖc, c«ng nghÖ ¸p dông,...), kh«ng bÒn v÷ng,
kh«ng æn ®Þnh; mÊt c«ng nghÖ vμo tay ®èi thñ c¹nh
tranh; c¸c lao ®éng thuª th­êng
kh«ng ®­îc
h­ëng
nh÷ng lîi Ých mang tÝnh phóc lîi cña c«ng ty m×nh
phôc vô nªn cã t©m lý ch¸n n¶n. C¸c c«ng ty cho thuª
®«i khi kh«ng thùc hiÖn c¸c nghÜa cô ®¶m b¶o lîi Ých
cho nh©n viª cña m×nh (BHXH, BHYT,...)
+ Sö dông lao ®éng thêi vô: bï ®¾p ®­îc
l­îng
lao
®éng cßn thiÕu tuy nhiªn chÊt l­îng
lao ®éng kh«ng
cao v× hä lμm kh¸ nhiÒu nghÒ theo tõng thêi vô; lμm
viÖc thiÕu nhiÖt t×nh.
+ KÝ kÕt hîp ®ång lao ®éng phô: lμ kÝ kÕt hîp ®ång
víi c«ng ty kh¸c nh»m s¶n xuÊt s¶n phÈm cho m×nh.
Gi¶i ph¸p nμy sÏ cã lîi cho ®«i bªn nÕu ®­îc
thùc
hiÖn trong mét thêi gian dμi. Tuy nhiªn cã thÓ lμm
cho c«ng ty bÞ ®éng; lμm t¨ng thªm søc m¹nh c¹nh
tranh cho ®èi thñ
- T¨ng n¨ng suÊt vμ t¨ng khèi l­îng
c«ng viÖc
+ §μo t¹o vμ ph¸t triÓn: mét trong n÷ng biÖn ph¸p bÒn
v÷ng vμ gióp n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng tuy nhiªn

38. chØ cã hiÖu qu¶ trong thêi gian dμi, kh«ng gi¶i quyÕt
®­îc
trong thêi gian ng¾n.
+ T¨ng giê lμm, t¨ng ca: hiÖu qu¶ ngay lËp tøc,
th­êng
®­îc
¸p dông khi s¶n xuÊt hay dÞch vô vμo mïa
cao ®iÓm hay khi c«ng ty kÝ kÕt ®­îc
c¸c hîp ®ång
ng¾n h¹n tuy nhiªn sÏ t¹o thªm sù ¸p lùc, khã cã thÓ
¸p dông trong mét thêi gian dμi v× søc kháe cña ng­êi
lao ®éng nÕu thùc hiÖn trong mét thêi gian dμi th× sÏ
kh«ng hiÖu qu¶; c«ng nh©n sÏ mÖt mái vμ lμm viÖc
thiÕu nhiÖt t×nh khi quay vÒ víi chÕ ®é lμm viÖc b×nh
th­êng;
l¹m dông qu¸ møc cã thÓ dÉn ®Õn tranh chÊp,
xung ®ét gi÷a ng­êi
lao ®éng vμ ng­êi
sö dông lao
®éng.
+ Xem xÐt l¹i lao ®éng trong tæ chøc
C©u 18: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi t×nh tr¹ng
võa thõa võa thiÕu hôt nguån nh©n lùc x¶y ra anh, chÞ
sÏ quan t©m ®Õn ho¹t ®éng chøc n¨ng nμo? T¹i sao?
§¸p ¸n:
§©y lμ t×nh tr¹ng phæ biÕn nhÊt trong c¸c tæ chøc.
“Võa thõa - võa thiÕu” lμ t×nh tr¹ng mμ cã chøc danh
c«ng viÖc th× cung v­ît
qu¸ cÇu, cã chøc danh c«ng
viÖc kh¸c cung l¹i kh«ng ®¸p øng cÇu.
§èi ®Çu víi t×nh tr¹ng nμy tæ chøc cÇn quan t©m ®Õn
c¸c ho¹t ®éng nh­:
+ §μo t¹o l¹i: C¸c ho¹t ®éng ®μo t¹o sÏ gióp nh©n
viªn cã ®óng vμ ®ñ ®iÒu kiÖn, kü n¨ng víi c«ng viÖc;
viÖc ®μo t¹o l¹i diÔn ra víi nh©n lùc hiÖn ®ang thõa,
nh÷ng nh©n lùc ®­îc
®μo t¹o l¹i sÏ cã ®ñ kh¶ n¨ng ®Ó
®¸p øng nh÷ng vÞ trÝ c«ng viÖc hiÖn ®ang khuyÕt ng­êi
thùc hiÖn. Ho¹t ®éng nμy gióp ®iÒu hßa nh©n lùc trong
c«ng ty, tuy nhiªn cã thÓ x¶y ra kh¶ n¨ng tr¸i chuyªn
m«n cña ng­êi
®­îc
®μo t¹o.

39. + S¾p xÕp l¹i, thuyªn chuyÓn, ®Ò b¹t, th¨ng chøc: c¸c
ho¹t ®éng nμy sÏ gióp ®iÒu hßa nh©n lùc trong tæ
chøc, nh©n lùc ®ang thõa ë bé phËn nμy sÏ ®­îc
chuyÓn
sang bé phËn kh¸c mμ c¸c bé phËn nμy cã sù liªn quan
tíi nhau.
+ §μo t¹o ph¸t triÓn hay sö dông t×nh tr¹ng d­thõa
®Ó ®èi phã víi t×nh tr¹ng thiÕu hôt.
Sau khi thùc hiÖn tÊt c¶ c¸c ho¹t ®éng cã thÓ nÕu vÉn
cßn t×nh tr¹ng d­thõa
hoÆc thiÕu hôt th× tæ chøc
buéc ph¶i sö dông c¸c ho¹t ®éng t­
¬ng øng víi tõng
t×nh tr¹ng ë mçi chøc danh c«ng viÖc.
C©u 19: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi t×nh tr¹ng
thõa nh©n lùc x¶y ra anh, chÞ sÏ quan t©m ®Õn ho¹t
®éng chøc n¨ng nμo? T¹i sao?
“Cung v­ît
qu¸ cÇu” lμ t×nh tr¹ng mμ l­îng
nh©n lùc tæ
chøc hiÖn ®ang cã ®ang nhiÒu h¬n so víi l­îng
nh©n
lùc tæ chøc cÇn ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc ë mét, mét sè
hoÆc toμn bé c¸c chøc danh c«ng viÖc. Kh«ng cã c«ng
viÖc nμo thiÕu ng­êi
thùc hiÖn.
Yªu cÇu ®Æt ra ®èi víi t×nh tr¹ng nμy lμ xö lý nh­thÕ
nμo ®èi víi lùc l­îng
lao ®éng d­thõa
®Ó ®¶m b¶o
hîp t×nh, hîp lý, hîp ph¸p, ®ång thêi duy tr× th¸i ®é
tèt ®Ñp trong quan hÖ ®«i bªn sau khi chÊm døt quan
hÖ lao ®éng vμ ®¶m b¶o sù yªn t©m c«ng t¸c cho nh÷ng
ng­êi
ë l¹i.
C¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc ®­îc
nh¾c ®Õn nhiÒu
nhÊt lóc nμy lμ:
+ Tinh gi¶n biªn chÕ
+ Gi¶m giê lμm
+ VÒ h­u
sím
+ Cho thuª (hîp ®ång lao ®éng phô),

40. + NghØ kh«ng l­
¬ng (¸p dông cho c¸c doanh nghiÖp s¶n
xuÊt)
ViÖc nghØ kh«ng l­
¬ng võa gi¶i quyÕt ®­îc
t×nh tr¹ng
nh©n lùc hiÖn ®ang thõa trong tæ chøc võa ®¶m b¶o mèi
quan hÖ lao ®éng tèt gi÷a 2 bªn v× kh«ng phair cho ai
nghØ viÖc. Sau khi t×nh h×nh tæ chøc æn ®Þnh sÏ th«ng
b¸o cho hä quay trë l¹i lμm viÖc b×nh th­êng.
+ Cho thuª lao ®éng (¸p dông cho c¸c doanh nghiÖp s¶n
xuÊt)
Ho¹t ®éng nμy võa gióp cho cung cÇu nh©n lùc cña tæ
chøc ®­îc
hμi hßa võa vÉn cã thÓ t¹o c«ng ¨n viÖc lμm
cho ng­êi
lao ®éng.
+ S¾p xÕp l¹i c«ng viÖc sao cho phï hîp tr¸nh t×nh
tr¹ng cã bé phËn ph¶i lμm qu¸ nhiÒu viÖc mμ nh©n lùc
kh«ng ®ñ trong khi bé phËn kh¸c thõa nh©n lùc mμ
kh«ng cã viÖc ®Ó lμm.
Cã nhiÒu ho¹t ®éng ®Ó tæ chøc cã thÓ lùa chän, tuy
nhiªn ®èi ®Çu víi tr¹ng th¸i d­thõa
nh©n lùc ®ßi hái
tæ chøc hÕt søc thËn träng vμ kh«n khÐo trong lùa
chän còng nh­triÓn
khai thùc hiÖn.
C©u 20: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi tæ chøc ®·
®¹t ®­îc
t×nh tr¹ng c©n b»ng nh©n lùc th× anh, chÞ sÏ
quan t©m ®Õn ho¹t ®éng chøc n¨ng nμo? T¹i sao?
§¸p ¸n:
“C©n ®èi cung cÇu nh©n lùc” lμ tr¹ng th¸i mμ cung nh©n
lùc ®ang võa ®ñ ®Ó ®¸p øng cÇu nh©n lùc ë mäi chøc
danh c«ng viÖc. §©y lμ tr¹ng th¸i rÊt hiÕm khi ®¹t
®­îc,
®Æc biÖt trong dμi h¹n.
Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, tæ chøc còng kh«ng thÓ
kh«ng quan t©m ®Õn c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc.
V× tr¹ng th¸i c©n b»ng lμ rÊt khã ®¹t ®­îc
vμ dÔ bÞ
t¸c ®éng.

41. §Ó ®¶m b¶o tr¹ng th¸i c©n b»ng ®ã th× cÇn thiÕt ph¶i
quan t©m ®Õn c¸c ho¹t ®éng:
+ Duy tr× nh©n lùc: v× khi c©n b»ng cung cÇu nh©n
lùc, tøc lμ nh©n lùc cña tæ chøc ®· ®­îc
®iÒu phèi
mét c¸ch æn ®Þnh th× viÖc cÇn nhÊt lμ c¸c ho¹t ®éng
nh»m gióp cho ng­êi
lao ®éng g¾n bã h¬n víi tæ chøc,
gi÷ ch©n hä ë l¹i víi tæ chøc, tr¸nh viÖc ®èi thñ
c¹nh tranh thu hót hÕt nh©n lùc bªn tæ chøc m×nh. NÕu
nh©n lùc cØa tæ chøc bÞ ®èi thñ c¹nh tranh thu hót
hay hä kh«ng cßn muèn g¾n bã víi tæ chøc th× lóc ®ã
tæ chøc sÏ r¬i vμo t×nh tr¹ng thiÕu nh©n lùc ®Æc biÖt
lμ nh©n lùc giái, ®iÒu nμy sÏ ¶nh h­ëng
rÊt lín ®Õn
ho¹t ®éng cña tæ chøc.
+ C¸c ho¹t ®éng vÒ thï lao lao ®éng, phóc lîi x· héi:
chÝnh s¸ch thï lao, phóc lîi x· héi tèt, hîp lý,
kh«ng chØ b¶n th©n ng­êi
lao ®éng mμ cßn ®¶m b¶o vÒ
mÆt lîi Ých cho gia ®×nh hä th× ng­êi
lao ®éng sÏ yªn
t©m lμm viÖc, cèng hiÕn vμ g¾n bã víi tæ chøc h¬n.
+ Quan hÖ lao ®éng: Trong mét tæ chøc cã quan hÖ lao
®éng tèt, hμi hßa, lμnh m¹nh sÏ khiÕn cho ng­êi
lao
®éng kh«ng ph¶i lo l¾ng hay c¨ng th¼ng vÒ tinh thÇn,
hä sÏ yªn t©m lμm viÖc, hoμn thμnh tèt c«ng viÖc ®­îc
giao. PhÇn lín ng­êi
lao ®éng ®Òu mong muèn lμm viÖc
trong mét tæ chøc mμ ë ®ã kh«ng cã m©u thuÉn, nhÊt lμ
nh÷ng m©u thuÉn gi÷a ng­êi
lao ®éng vμ ng­êi
sö dông
lao ®éng.
+ Tæ chøc lao ®éng: C«ng t¸c vÒ tæ chøc lao ®éng tèt
sÏ ®¶m b¶o cho ng­êi
lao ®éng thùc hiÖn c«ng viÖc
®­îc
giao mét c¸ch thuËn lîi h¬n, hiÖu suÊt c«ng viÖc
cña hä ®­îc
®¶m b¶o h¬n. Tæ chøc hîp lý cã thÓ tr¸nh
®­îc
nh÷ng rñi ro trong lao ®éng, ®¶m b¶o an toμn cho
ng­êi
lao ®éng. Ng­êi
lao ®éng sÏ hÕt m×nh v× tæ chøc
v× hä t¹o ®iÒu kiÖn tèt nhÊt cho m×nh trong qu¸ tr×nh
lμm viÖc.
+ Duy tr× n¨ng suÊt vμ hiÖu qu¶ lμm viÖc.

42. Câu 21. Trình tự hoạch định nhân lực. Phân tích 1 bước trong tiến trình theo
yêu cầu của giáo viên.
B1: Phân tích môi trường( bên trong và bên ngoài) và đánh giá những ảnh
hưởng tới nhân lực của tổ chức.
B2: Sử dụng những thông tin sau phân tích ở trên, sử dụng những phương pháp,
công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từng
giai đoạn ngắn, trung và dài hạn.
B3: Từ những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của nó tới nhân lực
của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá, phân tích hiện trạng quản trị nhân
lực( phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung nhân lực có thể.
B4: Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch
định các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
B5: Theo dõi quá trình triển khai các chính sách, sau đó kiểm tra đánh giá tình
hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách, đã hoạch định
khi có vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực
trong các giai đoạn tiếp theo.
*) Phân tích 1 bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo viên:…
Câu 22. Các pphap xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực. Phân
tích cụ thể 1 pphap theo yêu cầu của giáo viên.
1, Phương pháp phân tích xu hướng.
- Đặc điểm: Dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong những năm
qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.
- Ưu điểm: Dễ thực hiện.
- Nhược điểm: mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào
yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung.
- Áp dụng: Thường ở những nơi có tình hình sản xuất công tác ổn định.
2, phương pháp phân tích tương quan.
 Đặc điểm: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa 1 đại
lượng về quy mô công việc và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng.

43. Ví dụ: Xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng sản
phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) ngày và định mức lao động(
Msl): L = Q/(N*Msl).
 Ưu điểm: Dễ tính.
 Nhược điểm: Ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ
thuật, điều kiện thực hiện công việc,…
 Áp dụng:….
3, Phương pháp chuyên gia:
 Đặc điểm: Mời các chuyên gia đén thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên
trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và
khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiểu quả công việc.
 Ưu điểm: Đơn giản dễ làm.?.... ít tốn thời gian?
 Nhược điểm: Có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo
không dân chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại
bất đồng quan điểm.
 Áp dụng: Sử dụng rộng rãi.
4, Phương pháp sử dụng máy tính.
- Đặc điểm: Đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như; khối lượng
sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện,…theo các phương án
tối đa, tối thiểu và phương án khả thi.Người ta sẽ nạp các số liệu đầu vào
vào chương trình phần mềm đã được cài sẵn trên máy tính, từ đó có thể
dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết cho tương lai.
- Ưu điểm:…
- Nhược điểm: Chất lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào
mức độ phần mềm đó được thiết kế như thế nào.
- Áp dụng: Quy mô lớn?
5, Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.

44.  Đặc điểm: Là hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các
chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo luận. cách tiến hành:
+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm
dự báo nhu cầu nhân lực.
+ Xác định rõ vấn đè liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận
lợi, mục tiêu, chiến lược kinh doanh.
+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia.
+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng
hợp kết quả.
+ Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh được gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy
ý kiến đi đến thống nhất kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến
kết quả dự báo.
+ Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên
gia.
 Ưu điểm: các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp nhau nên tránh
được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm.
 Nhược điểm: Trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu
được kết quả mong muốn.
Câu 23. Vai trò của hoạch định nhân lực với tổ chức? Phân tích 1 vai trò
theo yêu cầu của giáo viên, cho vd minh họa.
 Giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo săp xếp đúng người đúng việc vào
đúng thời điểm cần thiết.
 Giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động,
linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
 Gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Kết quả của hđnl là tài
liệu cho nha quản trị hay công nhân viên hiểu rõ về chính sách nhân
lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như
mục tiêu tổng thể của tổ chức.

45.  Giúp tổ chức định kì nhìn nhận nguồn nhân lực của mình, đánh gia
tiềm năng, cơ hội, hạn chế,…
 Giúp tổ chức luôn trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động
quản trị nhân lực lại với nhau: Liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả
lương,…làm cho hoạt động qtnl đạt đến mục đích cuối cùng tạo hứng
thú làm việc cho nglđ, gắn bó với mục đích chung là tăng NSLĐ.
 Cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nguồn
nhân lực. Gắn với 1 nội dung hoạch định là 1 chính sách trong tương
lai, tương úng với việc sẽ tăng thêm hay giảm đi 1 khoản chi phí đồng
thời với việc tăng thêm hay giảm đi 1 phần lợi nhuận. HĐNL phải so
sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mối chính sách cần có. Dựa trên hiệu
quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai.
 Góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của
tổ chức.
 Lập kế hoạch nhân lực thành công là bước đệm cho sự thành công của
các kế hoạch dự án khác, giúp liên kết các khâu, các nội dung của kế
hoạch dự án: Kế hoạch tài chính, vật tư,…
 Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình
ra quyết định nói chung của nhà quản trị.
Câu 24. Quy trình các bước tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
Nhóm nhân viên nhân sự có nhiệm vụ tiếp đón, quan sát phong thái cử chỉ,
xem xét hồ sơ ứng viên từ đó loại những hồ sơ không phù hợp. Căn cứ chính để
loại bỏ ứng viên:
 Chuyên môn và trình độ được đào tao của ứng viên.
 Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
 Lý lịch của ứng viên.
 Đơn xin việc của ứng viên.
 Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.

46. Nếu chuyên môn, kinh nghiệm + văn bằng chứng chỉ khác với yêu cầu nêu
trong bản thông báo tuyển mộ-> xem xét nên loại bỏ hay không. Về phong
thái,giao tiếp,…k phù hợp cần xem xét vào vòng tiếp hay k. Việc xem xét lý
lịch, đơn xin việc: tc thường quy định đơn xin phải viết tay và theo mấu quy
định còn lý lịch có thể điền theo mẫu quy định. Có 4 loại thông tin điển hình
trong lý lịch:
- Thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ,…
- Các thông tin về quá trình hoạc tập, đào tạo, văn bằng, chứng chỉ,…
- Tiểu sử quá trình làm việc, việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ
việc hay chưa có việc.
- Các thông tin về kinh nghiệm đã có,quan điểm cá nhân,thói quen sở
thích,các vđ thuộc về công dân và xã hội khác.
Việc xem xét lý lịch giúp tổ chức có những định hình ban đầu về ứng viên xem
có phù hợp với yêu cầu chức danh cv k. Xem xét đơn xin việc của ứng viên để
hiểu được khả năng tư duy và mức độ chân thành của ứng viên.
Cần xem xét cẩn thận việc lọai bỏ ứng viên ở vòng này vì có những ng tuy kinh
nghiệm ít hay k có chững chỉ nhưng họ vẫn là ng tài năng, có tố chất tốt cần cho
tổ chức. Có nhiều ng có hồ sơ đẹp, lý lịch đẹp có thể do họ biết cách che dấu cái
xấu hay thậm chí sửa lý lịch, nhờ ng viết hộ, mua chứng chỉ. Do vậy có thể có
nhiều ng có hồ sơ chua đầy đủ hoăc chua đẹp vẫn nên tạo cơ hội cho họ vào
bước sau. Để bước này tiến hành thành công tổ chức cần:
o Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ
o Nhân viên tiếp nhận hồ sơ có thái độ niền nở để tạo ấn tượng ban đầu tốt
đẹp cho tổ chức.
o Khi quyết định có loại bỏ hay không phải do cả nhóm nhân viên tuyển
chọn thống nhất.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Mục tiêu: Xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao
động, xác định tố chất và khả năng của các ứng viên xem có phù hợp với công
việc không.

47. Tổ chức cần đặt ra và cân nhắc các tiêu chuẩn rõ ràng, căn cứ vào đó nhân
viên tuyển chọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên
nào đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra rồi quyết định giữ lại hay loại bỏ ứng viên.
Do việc đánh giá ứng viên vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan của
nhân viên tuyển chọn nên tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải thận trọng,
không nên đưa ra các tiêu chuẩn mà những nhân viên khác nhau có thể có
những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân viên tuyển chọn cần có sự
thống nhất trước khi đánh giá.
Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm.
 Mục đích: Giúp nhà tuyển chon nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề
nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng đặc biệt khác.
 Tổ chức có thể kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc
kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp 2 hay 3 hình thức này.
+ Hình thức thi viết(tự luận): Áp dụng khi số ứng viên ít, đòi hỏi kiểm tra về
tư duy, mức độ nắm bắt lý thuyết, nghiệp vụ, lập và tổ chức thực hiện kế hoạch.
Tổ chức có thể nắm được kĩ năng viết, trình bầy, tính logic trong nội dung trình
bày của ứng viên.(tgian nên 90<= t <=180). Câu hỏi dựa trên y/c tiêu chuẩn vs
chức danh cv, bản mô tả cv, bản y/c vs ng thực hiện cv.
+ Hình thức kiểm tra tay nghề: Gần như bắt buộc vs hầu hết cv. Với công
nhân thì tổ chức để công nhân thực hành trực tiếp trên máy. Với ứng viên vào vị
trí nhân viên thì thực hành trên máy tính sử dụng các phần mềm như word,
excel,…. Đôi khi tc k ktra tay nghề vì quan điểm cho rằng có thể đào tạo trong
tgian ngắn.
+ Hình thức trắc nghiệm: Giúp nhà tuyển dụng nắm được chỉ số thông
minh, tâm lý, dặc trưng đặc biệt trong cv của ứng viên. Để coa bài thi đáp ứng
yc, tc cần:
Câu hỏi đưa ra bám sát chức danh,mô tả cv và yc vs ng thuwch hiện.
Có thể mời chuyên gia xd đề thi.
Xd dựa trên cv chính nhân viên sau này làm hoặc sd bài trắc nghiệm
mẫu.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

48. Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và ứng viên xin việc.
Người tuyển chon sẽ đưa ra câu hỏi, ứng viên tră lời hoặc có thể ngược lại. Mục
tiêu:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về
người xin việc.
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
- Cung cấp thông tin cho ng xin việc.(mục tiêu, cơ cấu tc, cơ hội
thăng tiến,tgian lv,…-> tăng lòng tin cho nglđ nộp hso vào tc).
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao
tiếp của ng tuyển chọn.
Bước 5: Khám sức khỏe.
Mục tiêu: Đánh giá thể lực của ứng viên lựa chọn ng đáp ứng yc về sk làm việc
lâu dài cho tc. Bộ phận qtnl cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế
làm cơ sở đánh giá. Có nhiều TH tc yc khám sk ở cso y tế khác.
Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo.
Để lựa chọn đúng ng phù hợp vs cv cần tuyển, ứng viên cần được ng lãnh đạo
trực tiếp pv, bởi ng lãnh đạo trực tiếp là ng chịu trách nhiệm quản lý cv đó và là
ng sử dụng lao động trực tiếp.
Bước 7: Kiểm tra thông tin.
Mục đích: Loại bỏ thông tin giả mạo từ 1 số ứng viên.
Việc kiểm tra nên ad vs các ứng viên đã qua các vòng tuyển chon và thực hiện
trước khi ra qd tuyển dụng để tkiem tgian và kinh phí.
Có nhiều cách kt: Trao đổi vs tc mà uwngsvieen đã lm vc trc đó, đồng nghiệp
cũ, cơ sở đào tạo từng đào tạo,…
Bước 8: Tham quan giới thiệu công việc.
Mục tiêu: Giúp các ứng viên tiềm năng tìm hiểu cv tương lai. Qua qt tham
quan,gthieu cv, nếu ứng viên thực sự muons lm vc ở tc, nhà tuyển dụng có thể
xem xét ra qd cuối cùng. Nhà tuyển dụng có thể ns về cv lm j, mức độ phức tạp
cv,tgian,dk,… để ứng viên nắm dc cv và qd có muon lv cho tc hay k.

49. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Cơ sở: Dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình thức sàng lọc dần,
theo các kq đánh giá từ các vòng pv, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng
viên.
Sau khi quyết định tuyển dụng, hai bên cần tiến hành kí hợp đồng lđ theo quy
định hiện hành của luật.
*) Nếu tuyển công nhân may không cần thiết phải qua 9 bước. Để tuyển chon
chất lượng, hiệu quả cần qua các bước:
 B1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
 B2: Phỏng vấn sơ bộ.
 B3: Kiểm tra tay nghề.
 B4: Khám sức khỏe.
 B5: Ra qđ.
 B6: Tuyển dụng.
Câu 25. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn? Có phải quy trình tuyển chọn
nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giông nhau? Why?
Y/C:
 Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
Việc tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào chỗ trống cv
của tc. Cần xđ rõ kế hoạch sx kinh doanh và công tác ở từng khâu cv,từng bộ
phận để xem tc cần tuyển vào vị trí,cv nào. -> tc phải dựa trên các pphap lập kế
hoạch số lượng và chất lg lđ để xđ số và chất lg kỳ kế hoạch so vs hiện có để xđ
số lđ cần tuyển.
 Tuyển chon căn cứ vào chức trách nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức
kỹ năng và những y/c về trình độ đvs các chức danh cv cần tuyển chọn.
Nội dung thi trắc nghiệm pv ,…phải đc cpi dựa trên các quy định về chức
trách nvu, những đòi hỏi về kiến thức kỹ năng đối với các chức danh cv cần
tuyển chọn và phải bao quát các nội dung này. Bằng cách đó có thể xđ dc ứng
viên triển vọng nhất có thể tuyển dụng trong số các ứng viên dc lụa chon vào